Petroninc (A)

PETRONINC (A)1
Había transcurrido ya la mitad del año y Miguel Ardino, presidente y propietario de
Petroninc comenzaba a revisar la posición de la compañía y a hacer planes para el año
venidero. El Sr. Ardino era propietario de varias empresas que operaban en distintas líneas
de negocios, principalmente agroindustriales. Petroninc era una de las operaciones más
pequeñas de todo su portafolio de empresas. Era una fábrica de accesorios para
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aplicaciones industriales y de robótica: una operación sustancialmente distinta de casi todos

los otros negocios que tenía. La fábrica había iniciado operaciones hacía año y medio,
cuando Miguel, un tanto por casualidad, consiguió un contrato con un gran fabricante para
producir una cantidad considerable de piezas. El gran fabricante necesitaba estas piezas para
incorporarlas dentro de ciertos ensamblajes comerciales para su línea de “wearables” y en
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algunas ocasiones para usarse en ensambles de “drones”. Estos eran productos de venta
masiva, estandarizados, que se comercializaban mayormente online y ocasionalmente a
través de algunas tiendas.
Luis López, Julio-06-2021 - Agosto-30-2021. Contacto: casos@incae.edu

Cuando surgió esta oportunidad, Miguel, quien confesaba conocer muy poco de
operaciones, tuvo la suerte de encontrar una operación con maquinaria automatizada que estaba
en venta. El dueño de esta operación deseaba retirarse del negocio. Miguel compró el negocio
y, debido a la naturaleza del producto, pudo ponerse a fabricar las piezas del contrato casi
inmediatamente. Esta operación tenía una línea especializada de equipos, la cual era capaz de
producir la citada pieza en grandes volúmenes, con un elevado nivel de calidad y estrecho apego
a las especificaciones del cliente. Los equipos estaban situados uno al lado del otro, conectados
por cintas transportadoras. El gran fabricante en ese momento estuvo dispuesto a comprar la
cantidad de piezas por año que Petroninc fuese capaz de producir, pero no menos de 60,000 por
año durante un período de dos años2.

La Industria

Existían varias empresas locales que suministraban piezas componentes a diversos

fabricantes de equipo original. Algunos de ellos eran fabricantes prácticamente cautivos y
dedicaban la totalidad de su capacidad instalada para la fabricación de piezas que
eventualmente se utilizarían en los productos finales que comercializaban las firmas
grandes. Estas grandes empresas generalmente recurrían a fábricas similares a Petroninc
para satisfacer sus requerimientos, ya fuese de grandes cantidades de piezas similares o de
pequeñas cantidades de partes que generalmente utilizaban para probar prototipos o para
incorporarlas en equipos a la medida de las especificaciones del cliente final. Además de
estos grandes fabricantes algunas firmas más pequeñas también recurrían a la
subcontratación cuando requerían pequeños lotes de piezas especializadas para sus productos.

Recientemente habían incursionado en el país algunos fabricantes extranjeros, principalmente

de ciertos países asiáticos no tradicionales, que competían agresivamente con precios muy
bajos para

1
Este caso fue escrito por Luis Eduardo López, profesor del INCAE. El caso fue escrito para servir como base de
discusión en clase y no para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. DISTRIBUCIÓN
RESTRINGIDA. PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN O DIFUSIÓN.

2
En caso de incumplir con las entregas, es decir, en caso de que Petroninc no tuviese las piezas en inventario cuando
el gran fabricante las llegaba a retirar o en caso de entregar anualmente menos de 60,000 piezas, existiría una
penalización por un monto de 40% del monto total estipulado en el contrato bianual. Petroninc había logrado que el
fabricante le comunicase sus necesidades con 22 días de anticipación.
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grandes corridas de productos estándar.3 La calidad de esos productos foráneos era similar,
o, a lo sumo, ligeramente inferior a la calidad que actualmente entregaba Petroninc.4 Por ello,
muchos grandes fabricantes de equipo original habían comenzado a utilizar los servicios de los
fabricantes extranjeros.

Operaciones en Petroninc

La elaboración de las piezas tenía varias fases. El proceso comenzaba simultáneamente

en dos lugares. Por un lado, barras de metal en bruto provenientes de la bodega de materias
primas eran cortadas en trozos circulares. Por otro lado, se pasaba polietileno (que también
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era almacenado en la bodega) por una máquina que lo moldeaba para conformar aros
plásticos. Las ruedas y los aros plásticos pasaban por sendas operaciones de pulido. Las
piezas, metálicas por un lado y plásticas por el otro, se llevaban por fajas transportadoras hasta
la sección de ensamble. En esta sección había una máquina especializada y robotizada que las
unía. Posteriormente las piezas se probaban, se empacaban y, finalmente, eran enviadas a una
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bodega de producto terminado. En esta bodega se mantenía un inventario cuyo número de

piezas totales parecía fluctuar ampliamente durante el año. El gran fabricante retiraba
piezas de esta bodega según sus necesidades, las cuales estaban determinadas por el volumen
de ventas que experimentaban los ensamblajes finales en las tiendas de departamentos5.
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La Tabla 1 describe las máquinas de la operación6. La prueba y el empaque eran

hechos por empleados especializados. Una persona tardaba 4 minutos probando una
pieza y 3 minutos empacándola. Todas las piezas pasaban por el proceso de prueba y
empaque. En la fábrica se trabajaba en tres turnos de 8 horas cada uno, 300 días por año7.

Puesto que nunca se había variado el diseño de la pieza, no era realmente necesario
hacer ajustes de maquinaria. En general las máquinas y los robots se tenían que
reajustar luego de sobrellevar mantenimiento preventivo (una vez al mes, a lo sumo).
Esto lo hacía un técnico. Este técnico era la única persona que sabía hacer los ajustes de
máquinas y robots y prepararlos para que produjeran de acuerdo con las especificaciones
técnicas requeridas.

Tabla 1. Maquinaria y tiempos de procesamiento para las piezas del contrato del gran
fabricante.

Máquina Cod. Operación Tiempo de procesamiento Tiempo de preparación

(min/pieza) (min)
Cort1 C18 Cortado ruedas metálicas 1 120
Extr1 E1 Formado piezas plásticas 7 265
Pul1 P1 Pulidora metal 2 100
Pul2 P2 Pulidora plástico 3 150
Uni1 U1 Unión plástico y metal 5 550

Durante los últimos 2 años la empresa había trabajado exclusivamente para el gran fabricante,
el cual había designado a Petroninc como suplidor exclusivo de las piezas.
Miguel había logrado

3
Por ejemplo, en un contrato similar al que actualmente tenía Petroninc, había fabricantes foráneos capaces de ofrecer precios
aproximadamente 15% inferiores al que actualmente recibía Petroninc, aún considerando costos de transporte e internamiento.
4La calidad en los productos como los del contrato de Petroninc generalmente se especificaba según un AQL (“accepted quality

level”) que se determinaba haciendo varias pruebas a muestras representativas de los productos entregados.
5Existía una marcada estacionalidad. El año pasado casi la mitad de la producción anual había sido retirada en los últimos 2

meses del primer año de vigencia del contrato.

6 Cuando Miguel la compró, la fábrica tenía unos tres años de uso. El valor en libros actualmente era de alrededor de $1.8MM.

La depreciación era a 10 años en línea recta. Reponer toda la maquinaria de la planta con máquinas similares a las existentes
costaba alrededor de $2MM, de los cuales el 50% correspondía a la E1. Las otras máquinas tenían precios similares entre sí.
7 Arreglos laborales impedían trabajar más de 300 días por año, excepto para labores de mantenimiento preventivo.
8 En la bodega había una cortadora vieja que aun funcionaba y era capaz de ejecutar la misma operación que C1. Esa cortadora

manual requería de un tiempo de preparación de 7 minutos, pero, por estar construida con una tecnología muy antigua, tenía
tiempos de procesamiento demasiado lentos. Por lo general demoraba 30% más que la C1 para hacer el mismo trabajo. Al
ser consultado, el técnico de mantenimiento había dicho que la máquina no se usaba desde hacía mucho tiempo, por su lentitud.
El dueño anterior había intentado venderla sin éxito.
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obtener en la operación un margen bruto de aproximadamente 50% y un margen neto

luego de impuestos de 10% sobre ventas9. El contrato estipulaba pagos por US$2.5
millones (dos y medio millones de dólares) por año por los dos años de su vigencia.
Actualmente al contrato le restaban 6 meses. El gran fabricante no lo renovaría, ya que, según le
habían comunicado recientemente a Miguel, el producto final sería descontinuado y no había planes
para introducir nuevos modelos. Miguel sabía, sin embargo, que la demanda por el producto
final estaba lejos de disminuir. Por el contrario, la demanda por este producto final del
gran cliente experimentaba crecimiento (que conservadoramente se estimaba entre un 2% y un
3% anual) y gozaba de una demanda de reposición estable, con patrones similares a la tasa de
producción que había sostenido Petroninc durante el último año y medio. Miguel creía que en
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realidad el gran fabricante había tomado la decisión de trasladar la producción a la

competencia extranjera para obtener mejores precios.

El futuro de Petroninc
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Miguel deseaba continuar con la operación. Pensaba que esta incursión en operaciones
fabriles servía para diversificar sus negocios y podría en un futuro complementar
sus actividades agroindustriales, principalmente porque establecía una conexión con
productos digitalizados como los “wearables”, los drones y otros. Pensaba que las
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habilidades que aquí desarrollara le permitirían aprovechar el auge de productos similares.

Miguel había incurrido en deuda para comprar la fábrica, usando como colateral
algunos activos de sus otros negocios10. De hecho, parte del atractivo del negocio había sido
el hecho de que según decía, “... este proyecto se paga solito11.” Hasta el momento, sin embargo,
no había sido capaz de obtener contratos similares al actual con el que había comenzado la
empresa. Aparentemente los contratos de esta clase estaban siendo ganados con facilidad por
los competidores extranjeros, los que ofrecían menores precios porque, se argüía, sus costos de
Mano de Obra eran sustancialmente menores que los del país. Miguel estaba preocupado
porque sus cálculos se basaban en el supuesto de que la fábrica pudiese operar en condiciones
similares durante un horizonte de tiempo de al menos siete años. Sin más contratos, tendría que
disponer de fondos de sus otras empresas para honrar pagos.

Miguel había encontrado, sin embargo, un gran mercado para fabricantes de

equipo más especializado, que generalmente requerían de un menor número de piezas
por pedido. Estos fabricantes elaboraban equipos hechos a la medida para una gran
diversidad de clientes y aplicaciones, principalmente empresas de diseño, laboratorios de
investigación y empresas que entregaban productos personalizados a clientes finales
sofisticados. Estos equipos se fabricaban con rigurosos y exigentes parámetros de
desempeño. Muchos componentes de esos equipos eran comprados a empresas
suplidoras independientes, como Petroninc, y luego se incorporaban en los ensamblajes
finales. Las piezas que solicitaban los fabricantes de equipo especializado generalmente
debían ser hechos contra pedido y atendiendo especificaciones muy rígidas cotizadas sobre una
base de costo más margen. En este mercado era fundamental tener buena reputación en lo
tocante a confiabilidad en la entrega. Esa reputación se forjaba luego de años de trabajo
constante, muchas veces basada en estrechas relaciones personales entre los equipos
técnicos y los vendedores de las empresas compradoras y suplidoras. Cuando una
empresa incumplía con sus entregas era usual que su

9
En el primer año de trabajo el costo de la mercadería vendida incluía, en términos porcentuales, un componente de Mano de
Obra del 15% y un componente de materiales del 35%, siendo el resto carga fabril. Los gastos no operativos incluían gastos
financieros (aproximadamente 22% en total, destinados a pagar intereses de la deuda bancaria y otras deudas menores) y
gastos administrativos (62%), además de un componente de gastos de ventas. Se pagaba 20% de impuesto sobre las utilidades.
10 El banco no había aceptado como única garantía los flujos proyectados de Petroninc.
11 Miguel había pagado poco más de $2.8 MM por Petroninc (aparentemente esta cifra incluía inversiones iniciales en capital

de trabajo). De ello, había hecho un aporte de fondos propios del 40% y había obtenido financiamiento bancario, en cuotas
niveladas a cinco años al 12% anual, por el resto. Según Miguel y sus números, que él consideraba conservadores, con un
horizonte de planeamiento de 7 años, tomando en cuenta depreciaciones y un valor de rescate al final de los siete años de
$1MM, obtenía un retorno de alrededor del 15% que era, en sus propias palabras, “¡... adecuado!”
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reputación, y por ende su habilidad para capturar nuevos pedidos, se deteriorara seriamente.
Aunque todavía le restaba aproximadamente una cuarta parte del contrato original
(actualmente estaba empezando el último semestre del contrato bianual), Miguel había
aceptado ya algunos pedidos menores. Estos pedidos tenían requisitos de procesamiento por
pieza muy variados.

La Tabla 2 muestra los pedidos que Petroninc había cotizado hasta el momento con los
tiempos de operación requeridos por estación. Estos pedidos tendrían que ser procesados y
entregados antes de fin de mes. En este tipo de pedidos las piezas también requerían inspección
y empaque, operaciones en las que se tardaba aproximadamente lo mismo, por pieza, que para
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las piezas del pedido grande. Además, era necesario ajustar la máquina para cada uno de los
pedidos, ya que las especificaciones técnicas siempre variaban de uno a otro, aunque fuese
ligeramente. La cantidad de material, y ocasionalmente el tipo de material, variaba con las
especificaciones del cliente12.

Tabla 2. Tiempos de operación necesarios en cada máquina para cada una de las piezas en el
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pedido (minutos).

Minutos en cada Máquina

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Pedido Cantidad de Precio de venta US$ por

piezas C1 E1 P1 P2 U1 pedido
X1 20 60 50 815
X2 12 40 20 40 20 20 486
X3 8 40 40 325
X4 4 10 10 200
X5 10 40 20 40 20 20 400
X6 12 60 50 486
X7 6 60 50 245
X8 25 10 10 1000
X9 40 40 20 40 20 20 1600
X10 12 40 40 1950

Miguel estimaba que podía conseguir fácilmente 100 pedidos pequeños por mes, con un
perfil proporcionalmente similar al de la Tabla 2. Él creía que podría cotizar con base en los
costos del pedido grande, los cuales se habían mantenido constantes y, según Miguel:
“representaban un buen parámetro para asignar costos a los nuevos pedidos más pequeños”. Miguel se
había propuesto mantener los mismos niveles de utilidades que había logrado con el pedido
del gran fabricante, aunque, decía: “…creo que podría conseguir todavía más pedidos pequeños si
quisiera, con las cotizaciones que he hecho he visto que ese mercado está mal atendido y yo puedo
entrar en él sin problemas. La eficiencia de mi planta me permite ofrecer precios mucho más favorables
que otros competidores.” De hecho, Miguel había observado una anuencia inesperada de parte
de estos contratistas a otorgar los pedidos a Petroninc13. Y añadía finalmente: “...si lo
comparo con mis otros negocios, Petroninc es una maravilla, prácticamente no he visitado la operación en
el último año, y sigue produciendo como un relojito” y añadía: “...me interesa mucho seguir en esta
rama en auge. A futuro puedo hacer tags de RFID, o incluso dispositivos de IoT y vaya a saber usted que
más. Si lo pude hacer una vez, lo puedo hacer dos veces.”

12
A Miguel le había resultado difícil estimar la cantidad de mano de obra y material requerido por los pedidos pequeños. Un
pasante del área administrativa había estimado que en los pedidos pequeños se podía calcular la cantidad de material en dólares
por pieza en función de los tiempos de procesamiento en C1 o E1 del pedido en particular según la formula Material Xi (en
$) = Q * (ln(1+TC1) + ln (1+ TE1)) donde Xi es la pieza del pedido pequeño i, Q es la cantidad de material (en $) de la pieza
típica del pedido actual, TC1 es el tiempo total de procesamiento en minutos en C1 para ese pedido y TE1 es el tiempo total de
procesamiento en minutos en E1 para ese pedido. (ln se refiere obviamente a tomar el logaritmo natural de los argumentos
indicados). Así, por ejemplo, el costo en dólares de material para cada pieza del pedido X1 era aproximadamente de $30/pieza.
13
En una cotización Miguel subió el precio sustancialmente, pero el comprador rechazó la oferta. Miguel insistió y renegoció
hasta obtener un precio superior al que hasta el momento había cotizado Petroninc. Aparentemente, sin embargo, el precio
obtenido en ese pedido era 25% inferior al precio que habría otorgado el suplidor usual del comprador. El comprador había
indicado que sin tal descuento no valía la pena arriesgarse con un nuevo proveedor que no tenía ni experiencia ni reputación.
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