Informe #1 - Lean Construction

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE CONSTRUCCIÓN
NOCIONES BÁSICAS DE LEAN CONSTRUCTION
AUTOR: DANIEL MATEO BURGOS BUSTAMANTE
CURSO: GESTIÓN EMPRESARIAL EN LA

CONSTRUCCIÓN I (CO822-H)
DOCENTE: PHD. JAVIER EDUARDO ARRIETA FREYRE
Lima- Perú
AGOSTO 2019
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE CONSTRUCCIÓN RECOMENDACIONES
INDICE
INDICE........................................................................................................................... 2
INDICE DE GRÁFICOS.................................................................................................3
INDICE DE TABLAS.....................................................................................................3
INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 4
CAPÍTULO 1: ESTADO DEL ARTE..............................................................................5
1.1 ANTECENDENTES.............................................................................................5
1.2 SITUACIÓN A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL......................................6
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO.................................................................................8
2.1 FILOSOFÍA LEAN MANAGEMENT.....................................................................8
2.2 LEAN CONSTRUCTION...................................................................................10
2.3 PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION........................................................13
2.4 LAST PLANNER SYSTEM:...............................................................................17
2.5 GESTIÓN VISUAL............................................................................................20
CONCLUSIONES........................................................................................................22
RECOMENDACIONES................................................................................................23
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................... 24
NOCIONES BÁSCIAS DE LEAN CONSTRUCTION

Daniel Mateo Burgos Bustamante 2
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Comparación de Cartas Balance en América Latina....................................7
Gráfico 2: El Sistema de Producción Toyota.................................................................8
Gráfico 3: Productividad en Estados Unidos de 1964 a 2012.....................................10
Gráfico 4: KPI de rendimiento de tiempo en Porcentaje de Proyectos que se
presentaron a tiempo o antes en la fase de construcción............................................11
Gráfico 5: Flujo de Valor con Implementación Lean...................................................11
Gráfico 6: Principios de Lean Management................................................................14
Gráfico 7: Filosofía KAIZEN, con ciclos PDCA...........................................................16
Gráfico 8: Esquema Se Debe - Se Puede - Se Hará..................................................18
Gráfico 9: Resumen de la Tesis Doctoral de Glenn Ballard........................................19
Gráfico 10: Ejemplo de Planificación Semanal y Herramienta de Control...................20
Gráfico 11 Ejemplos de Herramientas de Gestión Visual............................................21
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Características Promedio de las Plantas Automotrices en 1989......................5
Tabla 2: Lean Construction y Gerencia de Proyectos..................................................17

INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas el sector construcción ha ido evolucionando drásticamente

en cuestiones de tecnología, cálculos estructurales, nuevos métodos de construcción,
entre otros. Sin embargo, es evidente que hasta el día de hoy el sector construcción
sea el único entre las industrias vigentes que tenga la mayor variabilidad en cuestiones
de costos y plazos.
Es importante reconocer, sin embargo, que, a diferencia de las construcciones, las

empresas manufactureras generalmente cuentan con productos homogéneos y
uniformes, los cuales tienen establecido una cadena productiva continua. Las obras de
construcción, por el contrario, son proyectos únicos que llevan a diferentes procesos y
diferentes formas de gestionarlos, y es por esto que un sistema de producción
gerencial urge en la necesidad de poder controlar las variables presentadas
El presente trabajo no contempla desarrollar todos los temas que Lean Construction
ofrece, que pueden ser desde múltiples herramientas aplicativas a conceptos
abstractos de cómo obtener un liderazgo Lean e impulsar el desarrollo de más líderes.
Sin embargo, se desarrollarán los principales aspectos teóricos que conllevaron a
autores como Lauri Koskela o Glenn Ballard a desarrollar lineamientos de lo que
actualmente forman la base de la gestión sin pérdidas dentro de la construcción.
En los capítulos desarrollados se encuentran conceptos relacionados mayormente al

Estado del Arte del sistema Lean, con un breve enfoque a la realidad peruana con
respecto a estas nuevas tendencias.

CAPÍTULO 1: ESTADO DEL ARTE
1.1 ANTECENDENTES
Por muchos años, los participantes en la industria de la construcción han luchado

por el éxito de los proyectos; puesto que los costos de éstos resultan ser mucho más
que lo establecido en un presupuesto inicial, al igual que el plazo de tiempo requerido.
La tecnología y las innovaciones, además, ha generado que el proceso tanto como el
producto final obtengan mayores complicaciones en vez de reducir la variabilidad.
Es debido a esto que, investigadores en el ámbito de la construcción han buscado

soluciones en la industria manufacturera, la cual se ha caracterizado por ser
significativamente productiva y eficiente en sus ganancias en los últimos 50 años. Es
en este contexto que investigadores como Jeffrey K. Liker (The Toyota Way, 2004) y
James P. Womack (The Machine that Change the World, 1991), notaron que la
industria en Japón aumentaba significativamente en comparación a la americana,
incluso luego de perder la segunda guerra mundial y contar con una economía
destinada a tener un crecimiento lento luego de recuperar todo lo perdido.
Específicamente, la causa raíz de la creciente productividad en Japón predominaba en

la industria automotriz, donde el reciente éxito que había tenido Toyota con el uso del
“Toyota Production System” (Sistema de Producción Toyota) como herramienta
principal había generado una revolución en cómo las empresas manufactureras
resultaban ser mucho más eficientes en sus productos. La Tabla 1 muestra una
comparación entre los índices de producción de empresas Toyota en Japón y sus
corresponsales en Estados Unidos contra las clásicas empresas automotrices en
América como Chrysler o Ford.
Tabla 1: Características Promedio de las Plantas Automotrices en 1989
Fuente: Rubén Apaza – Origen de la Manufactura Esbelta

Toyota fue la única empresa que superó el proceso de crisis energética y laboral que
azotó a Japón, a pesar de el desequilibrio de demanda y oferta, gracias al despliegue
de una cultura organizacional basado en la mejora continua. Jeffrey K. Liker (2004)
describe este sistema de gestión de la siguiente manera:
El “Modo Toyota” no es el modo japonés ni será el modo americano de

gerenciar negocios. Es, junto con el Sistema de Producción Toyota, lo que
genera el ADN de Toyota. Puede ser resumido mediante dos pilares: la mejora
continua y el respeto por las personas. De hecho, el verdadero valor se general
al crear una atmósfera de aprendizaje continuo y un ambiente que acepte y
cree en el cambio; este ambiente solo se puede garantizar en donde exista el
respeto por las personas. (p. 6)
Este modelo fue analizado y entendido globalmente como un modo de trabajo “sin
pérdidas”, es de aquí que surge la denominación “Lean”, la cual lexicográficamente
significa “sin grasas”.
Esta búsqueda por nueva información ha generado una nueva visión en cómo debería
de ser la producción en la construcción. Sin embargo, adaptar la metodología
manufacturera en proyectos de construcción es un proceso complicado, debido a la
alta variabilidad que se presenta en el área mencionada. Es aquí donde nace la misión
de crear “Lean Construction”, una adaptación de la filosofía japonesa, por primera vez
mencionada por Lauri Koskela (The Foundations of Lean Construction, 1992) en su
tesis doctoral.
1.2 SITUACIÓN A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL
Actualmente, Latinoamérica recién está incluyendo esta nueva filosofía en los

proyectos de construcción. Si analizamos los últimos años podemos observar el
esfuerzo del ingeniero chileno Luis Fernando Alarcón, uno de los más grandes
referentes en la implementación de este sistema, brindando consultorías y
compartiendo la metodología por más de 40 proyectos de construcción hasta la
actualidad.
Colombia fue uno de los países pioneros en identificar las pérdidas en obras de
construcción, mediante el uso de cartas balance, obteniendo un aproximado de 49%
en actividades productivas, es decir, que añaden valor al proceso.
En el Perú la primera iniciativa de este proceso la encontramos en las investigaciones

desarrolladas por Virgilio Ghio Castillo (Productividad en Obras de Construcción,

2001), quien identificó un 25% de actividades productivas en promedio de 50 obras de

construcción; porcentaje que posteriormente pudo incrementarse gracias a la
aplicación de herramientas Lean hasta cerca de un 34%.
Múltiples investigadores peruanos que actualmente forman parte la élite de miembros

pertenecientes al Instituto Lean Construction, tales como Santiago Ruiz o Pablo
Orihuela continúan haciendo esfuerzos siguiendo el ejemplo de Virgilio Ghio. A pesar
de que actualmente ya existan diferentes modos más eficientes de medir la
productividad (apoyados por las nuevas tecnologías), recientes investigaciones
muestran un avance a medida que se van dando a conocer e implementar nuevos
modelos de gestión como Lean. Pablo Orihuela, en un reciente boletín informativo nos
comenta que, hasta el año 2011, en el Perú “alrededor de una tercera parte de la
producción en las obras de construcción está compuesta por desperdicios” (p.1). La
siguiente gráfica muestra las principales investigaciones de cartas balance en
Sudamérica.
Gráfico 1: Comparación de Cartas Balance en América Latina
Fuente: Lean Construction en Perú (Pablo Orihuela)
A pesar de que existan referentes y un actual progreso de implementación de esta

filosofía y sus herramientas, aún implementar mejoras de filosofías sin perdidas en el
Perú es visto como un método de construcción no convencional. Sin embargo,
recientemente se han impulsado la legislación de nuevos contratos, a raíz de lal
construcción de la infraestructura para los Juegos Panamericanos, para adoptar
metodologías como BIM e integración de las especialidades en todos las áreas

participantes, mediante sistemas organizacionales basados en Lean y fundamentos

del PMI.
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO
2.1 FILOSOFÍA LEAN MANAGEMENT
Como se mencionó anteriormente, Lean nace del estudio del Sistema de

Producción Toyota, creado originalmente por Taiichi Ohno y Shingeko Shingo,
ingenieros de producción de Toyota en 1960 y sustentado en herramientas que
garantizan una mejora continua, así como el respeto por las personas. Casi todas las
empresas contemporáneas al desarrollo de Toyota tomaron como referencia este
innovador sistema, el cual ha sido implementado por décadas como filosofía y
metodología dentro de diversos flujos productivos. Además, fueron libros como Lean
Thinking (Womack, Jones, 1996) los que compartieron y definieron “Lean” en todo el
mundo.
La siguiente imagen refleja el modelo Lean, el cual define interactivamente la filosofía

en general:
Gráfico 2: El Sistema de Producción Toyota
Fuente: J. Liker (2004). The Toyota Way. McGraw-Hill. Pg.33

Este diagrama de una casa ha sido uno de los símbolos más reconocidos en la
implementación de cualquier sistema de gestión dentro de una empresa
manufacturera. La casa permite explicarse, además, gracias a que funciona como un
sistema estructural: solo será estable en general si son estables el techo, los pilares y
los cimientos. Una pequeña falla en alguno de los sistemas estructurales y los
objetivos a cumplir nos logrados con eficiencia.
- El techo: especifica los objetivos a los que se quiere lograr a través de los
cimientos y los pilares; generalmente se tienen objetivos como mejorar la triple
restricción: costo, tiempo y calidad. Adicionalmente, y dependiendo del alcance
de cualquier empresa, se añaden otras áreas como la de seguridad.
- Pilar 1: La característica “Just in Time” o justo a tiempo por su traducción en

español, el cual significa no permitir pasar defectos en la cadena de
producción, a través de herramientas que reducen las pérdidas en los
inventarios y el crear un solo flujo de proceso uniforme y continuo.
- Pilar 2: La automatización hace referencia a independizar a las personas de la

maquinaria, pero con un toque humano que permita que una tecnología pueda
ser reemplazada en el proceso por mano de obra sin alterar resultados de
producción.
- Los cimientos son los que permiten que los pilares se desarrollen, por lo tanto,
están formados por un conjunto de herramientas como el “heijunka” el cual
permite que el flujo sea continuo y que se tenga un mínimo de inventario.
Asimismo, es parte del cimiento el conocimiento completo de la filosofía por
parte de todos los niveles involucrados en el proceso de producción.
Una vez desarrollado todos los sistemas estructurales, esto va a permitir que se
desarrolle dentro un ambiente laboral que permita la mejora continua a través del
respeto de las personas, ya que son estas las que impulsan el cambio y las que deben
vivir la filosofía más que solo aplicarla. Taiichi Ohno (2004) hace mucha referencia a
las personas, ya que él considera que “el poder detrás del Sistema de Producción
Toyota es el compromiso que tiene la compañía a invertir continuamente en el
desarrollo de sus personas y promover la cultura de aprendizaje y mejora continua”
(pg.10).

Muchas empresas estadounidenses intentaron aplicar herramientas Lean, teniendo

mejoras sustanciales, pero no suficientes para los creadores de este sistema, ya que
solo se centraban en la aplicación amateur de técnicas más que en crear una cultura
organizacional basado en eliminar pérdidas en general y realizar ciclos de mejora
continua, lo que generaba que el cambio no sea sustancial o sostenido en la empresa.
2.2 LEAN CONSTRUCTION
A pesar de que se han hecho múltiples esfuerzos para adaptar la filosofía Lean
dentro del ámbito de la construcción, el hecho que cada obra sea un producto único
involucra que cada proceso de producción sea distinto; por lo que las curvas de
aprendizaje son cortas, lentas y únicas. El siguiente gráfico muestra la relación entre el
avance productivo de las empresas manufactureras frente a las constructoras en
Estados Unidos durante los últimos 50 años, luego de conocerse el sistema de Lean
Management:
Gráfico 3: Productividad en Estados Unidos de 1964 a 2012
Fuente: F. Pons (2019). Metodología Last Planner System. Pg.21
La situación es preocupante no solo porque la construcción no se impulsa de igual

manera que las demás industrias, sino que incluso con todas las tecnologías nuevas y
disponibles ha habido etapas donde la producción ha decaído.

Incluso uno de los más recientes estudios de comparación entre ambas industrias, en
el año, del Lean Construction Institute, muestra que en el ámbito constructivo un 57%
es ocupado por desperdicios o procesos que no agregan valor al producto final, en
comparación con un 26% de la industria manufacturera. De igual manera podemos
analizar los distintos indicadores de producción o KPI’s referentes al ámbito
constructivo en cuestiones de tiempo y costo a lo largo del tiempo, lo cual es
representado en la siguiente ilustración:
Gráfico 4: KPI de rendimiento de tiempo en Porcentaje de Proyectos que se presentaron a tiempo o antes
en la fase de construcción.
Es justificado, por lo tanto, encontrar la manera adecuada de adaptar la filosofía Lean

al sector construcción, tarea que se viene desarrollando hasta la actualidad. Los
conceptos inculcados en Lean Construction pueden ser aplicados en cualquier
esfuerzo, ya sea en trabajo, casa o en el día a día. La industria de la construcción
reconoce que se necesita mucho desarrollo para acelerar los procesos que lo lleve a
ser tan eficientes como otros sectores de los negocios.
La idea principal de Lean Construction, al igual que su referente es identificar las

pérdidas que surgen naturalmente dentro del proceso de construcción.

Gráfico 5: Flujo de Valor con Implementación Lean
En Fuente: F. Pons (2019). Metodología Last Planner System. Pg.26
nuestro sector de interés, uno de las más grandes limitantes es el hecho de no lograr
la automatización, ya que, a diferencia de la industria manufacturera, la independencia
entre el hombre y la máquina es complicada, ya que se sigue sosteniendo a base de
recursos humanos. Asimismo, los flujos en construcción no suelen ser del todo
continuos, esto debido a que existen muchas actividades contributorias que no se
pueden eliminar, mas sí reducir.
Para identificarlas, existen muchos tipos de pérdida que afectan a la eficiencia:
- El llenar el almacén o el área de trabajo con una sobreproducción que no va

a ser utilizada hasta dentro de muchos procesos después, como puede ser
acero que aún no va a ser habilitado o una losa que aún no puede ser vaciada
pero que se encuentra apuntalada y encofrada.
- Las esperas generadas por la llegada de materiales, maquinarias; como puede

ser, por ejemplo, la llegada del concreto premezclado.
- Un movimiento innecesario de personal en el área de trabajo, esto involucra

movimientos que se realizan dentro de un mismo proceso, como lo pueden ser
materiales o recursos alejados a la zona donde se aplican (generalmente el
concreto esta almacenado en una zona alejada de trabajo y el recorrido de
distancia no solo es largo, sino que agota a los trabajadores).

- Los retrabajos en construcción suelen ser las más comunes, ya sea porque la
mano de obra no está lo suficientemente capacitada o porque el nivel de
tecnología en la obra no genera eficiencias y solo genera trabajo adicional.
- Un mal manejo de inventario puede generar de que se tengan materiales que

aún no se van a utilizar, lo que puede generar pérdida de espacio, así como
riesgos de dañar, por ejemplo, acabados almacenados en un área no
correspondiente.
- Los transportes en construcción suelen generar demoras si no se tiene una

programación que abarque este tipo de pérdida, como lo puede ser el
transporte de losas prefabricadas, un uso ineficiente de maquinarias en
movimiento como la de las torres grúa, etc.
- Muchas veces se nota un sobreproceso en los trabajos, el tratar de brindar los

trabajos de mayor calidad no siempre justifica que en dicho proceso se tomará
más recursos y tiempo de los necesarios para su ejecución.
Estas siete categorías son las importantes en cuestión de proceso de producción, sin
embargo, siguiendo los lineamientos tomados por Taiichi Ohno, las personas
involucran un valor decisivo en el proceso, por lo que no solo se debe de buscar
pérdidas que mejoren el desarrollo de indicadores como los KPI, sino buscar razones
por las cual se pueda mejorar el comportamiento en el manejo de personas, es decir
buscar pérdidas en la toma de datos de los KBI. Se puede adaptar dos pérdidas más
debido a esto:
- En construcción es muy común encontrar cuadrillas que están teniendo más

eficiencia que otras, lo que da un indicar de talento no utilizado. Es mejor
designar al personal a un proceso en el cual abarque la mayor de sus
capacidades, que desperdiciar su eficiencia en otro proceso.
- El no mapear las restricciones antes de realizar una tarea siempre trae muchas
consecuencias. Un problema encontrado en medio de un proceso genera una
demora y una interrupción en el flujo de trabajo. El “hacer por hacer” no es
una técnica que mejora la eficiencia de un flujo, sino que trae posibles
consecuencias.

Es de importancia recalcar que el identificar las pérdidas no genera una solución si no

se ha elegido las principales herramientas para su mejora, es por esto que el Lean
Construction Institute (2017) subraya que Lean Construction “brinda teorías, principios
y técnicas que, uniéndolas eficientemente, provee los fundamentos para una nueva
forma de gestión de proyectos, con mejoras significativas incluso en aquellos que son
únicos y complejos” (pg.29).
2.3 PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION
El sistema de producción Toyota inicialmente mostró 5 principios en los que se basaba

la producción Lean:
1. Identificar el valor.
2. Identificar la cadena de valor
3. Crear un flujo uniforme y continuo.
4. Realizar sesiones pull de trabajo
5. Buscar la perfección.
Estos principios han sido mantenidos en toda implementación del Lean a lo largo del
tiempo. Sin embargo, como hemos demostrado anteriormente, en el ámbito de la
construcción se debe de adaptar la filosofía de tal manera que responda a la gran
variabilidad que representas los proyectos de construcción.
Gráfico 6: Principios de Lean Management
Fuente: I. Muñoz (2015). Botiq-Lean
Es por esto que L. Koskela (1992) presentó en su tesis doctoral, además de los
fundamentos de Lean Construction, los principios adaptados al sector construcción,

basadas en las pérdidas narradas por los investigadores que publicaron acerca del
Sistema de Producción Toyota:
1. Reducir las actividades que no aportan valor al cliente
Las actividades innecesarias son todas aquellas que no atribuyen valor al producto
(la construcción), por eso deben ser eliminadas. Como hemos observado
anteriormente, existen actividades que no agregan valor pero que no pueden ser
eliminadas, por lo que debemos concentrarnos en tratar de reducirlas. Es muy común
en este principio realizar Diagramas de Flujo de Valor, ya que permiten visualizar los 3
tipos de actividades.
2. Aumentar el valor del producto / servicio a partir de las consideraciones

de los clientes externos / internos
El concepto de valor debe ser considerado desde el punto de vista del cliente tanto
interno y externo. De esta forma, se toma en cuenta las necesidades de ambos, lo que
nos garantiza el identificar las posibles restricciones que se tendrán en cada fin de
etapa de un ciclo adaptativo. Esto garantiza que el flujo sea eficiente, ya que cada
actividad esta acorde a los requerimientos de quien la sigue,
3. Reducir la variabilidad
Es conocido que un producto uniforme es fácil de desarrollar tanto por las

empresas constructoras como por el cliente mismo, sin embargo, en construcción se
tienen procesos únicos en cada proyecto, y con cada uno de ellos contamos con
herramientas que no generan valor. Por ejemplo: materiales defectuosos,
procedimientos no estandarizados y necesidades específicas de los clientes
involucrados en el proceso.
4. Reducir el tiempo de ciclo
Este principio se relaciona como la optimización de los tiempos involucrados en un

ciclo de producción. Generalmente es en este punto que se observan los flujos entre
fases y etapas de la construcción, y se involucran al mismo tiempo diversos tipos de
restricciones que pueden incumplir el libre desarrollo de un proceso continuo. Sven
Bertelsen (The Unruly Project, 2017) analizó hasta los más detallados flujos presentes
en las actividades de construcción, indicando que existían por lo menos 7 restricciones
importantes: Personas, Espacio, Información, Material, Equipos, Actividades Previas y
Condiciones Externas, que gobiernan un flujo.

5. Minimizar los pasos para simplificar el proceso
Implica la reducción de componentes de un producto (mediante un cambio de

diseño para facilitar el proceso) o reducir los pasos de flujo de materiales (como usos
de nuevas tecnologías que permitan realizar trenes de trabajo mucho más efectivos).
6. Aumentar la flexibilidad de las salidas
Para que se generen ciclos adaptativos y entornos ágiles, debe de haber

entregables que sean constantes, es decir, se debe impulsar el uso de salidas
modulares, lo que permitirá que el flujo propuesto pueda ser uniforme y continuo. En
este principio podemos utilizar herramientas complementarias como la teoría de Lotes
o la teoría de Restricciones.
7. Aumentar la transparencia del proceso
Concepto que se relaciona a la mejora del control visual de la producción, la

calidad y la organización del lugar del trabajo. Por ejemplo: Aumentar la transparencia
significa retirar los obstáculos del camino, dejando informaciones visibles, utilizando
las herramientas y controles visuales en la obra y el programa de las 5 S.
8. Centrarse en el proceso global
Conocer el proceso en su totalidad para hacer posible el reconocimiento de los

resultados globales de la empresa y probar soluciones mucho más eficaces. Por
ejemplo: supervisar el desempeño de las cédulas de producción en las diferentes
fases de la construcción.
9. Introducir mejoras continuas en el proceso
Estar abierto a recibir o a buscar informaciones relevantes para agregar el valor al

proceso. Por ejemplo: realizar capacitación en obra, introducir nuevos equipamientos y
motivar a los trabajadores para sugerir mejoras al proceso. Se desarrolla a nivel
interno de la organización y debe ser conducido por un grupo especial responsable. Se
basa en la filosofía japonesa de mejora continua Kaisen, con la adaptación de uso de
ciclos de mejora continua impulsado por Deming.

Gráfico 7: Filosofía KAIZEN, con ciclos PDCA
10. Introducir mejoramiento continuo en los procesos
Observar los procesos y analizar lo que se puede mejorar, tanto en relación con
los flujos cuanto a las conversiones. Por ejemplo: una forma de equilibrar la mejora del
flujo y las conversiones es la utilización de mecanismos que disminuya el tiempo de la
ejecución de una tarea. Nuevas tecnologías de conversión podrían ocasionar
variabilidades más pequeñas, y así flujos más beneficiosos. Es prioritario buscar el
mejoramiento de los flujos de los procesos antes que invertir en nuevas tecnologías de
conversión.
11. Benchmarking
Comparar las actividades realizadas entre las empresas, con el fin de identificar las
mejores prácticas desarrolladas por el mercado. Al igual que con las buenas prácticas
asociadas al PMI, Lean Construction contiene principios adaptativos, los cuales deben
ser referenciados con la política de la empresa.

Tabla 2: Lean Construction y Gerencia de Proyectos
Fuente: D. Merino (2015). Tesis: Aplicación de la Filosofía Lean. Pg.49
2.4 LAST PLANNER SYSTEM:
Lean se basa en un conjunto de herramientas, los cuales también han podido ser
adaptadas al sector construcción por Glenn Ballard y Greg Howell en sus tesis
doctorales en el año 2000. Es ahí donde se crea el Modelo del Sistema del Ultimo
Planificador (LPS por sus siglas en inglés), el cual está definido por Juan Felipe Pons
(2019) como un sistema de planificación y control de la producción para proyectos de
contracción (pg.29).
Al igual que los pilares de Lean Production, Last Planner System garantiza el
cumplimiento de los principios de Lean Construction mediante herramientas que son
similares a las utilizadas por los sectores manufactureros. Esta base adaptativa
también fue desarrollada teóricamente por L. Koskela (1999) dando a conocer 5
principios que una herramienta como Last Planner System debe de cumplir:
1. El trabajo no se debe comenzar hasta que todos los elementos necesarios

para la realización de un trabajo estén disponibles.

2. La realización de tareas se debe medir y controlar, para disminuir el riesgo

de propagación de variabilidad en los flujos de tareas.
3. Las causas de no realización deben de ser analizados para poder realizar
ciclos de mejora continua a través de ciclos PDCA propuestos por Deming.
4. Mantener un buffer de tareas conocidas para cada equipo; en caso la tarea
asignada no pueda ser llevada a cabo el equipo puede cambiar a realizar
otra tarea, lo que evitaría pérdidas de productividad.
5. En la planificación predictiva a medio plazo, los requisitos previos de las
siguientes asignaciones son preparados de manera proactiva. Esto requiere
la utilización de un sistema Pull que contribuye a asegurar que todos los
requisitos previos están disponibles para las asignaciones.
A base de estos prinpcios, Last Planner System nace como una herramienta basada
en compromisos del último planificador, que es aquel responsable o encargado a pie
de obra de las empresas subcontratistas. A manera de resumen, LPS se basa en
reuniones semanales, en las cuales se discute la programación a futuro (o Look
Ahead) que se debe realizar de acuerdo a la programación de obra, para ser
discutidos con las personas que van a realizar el trabajo, a fin de que estos puedan
determinar qué porcentaje de actividades se pueden realizar. Una vez culminado el
trabajo, un proceso de control lleva a cabo una recopilación de datos de lo que
efectivamente se ha realizado, lo que posteriormente conlleva a un análisis de causas
de no cumplimiento.
Gráfico 8: Esquema Se Debe - Se Puede - Se Hará
A base de estudios realizados previos a su publicación, Felipe Pons (Metodología de

Last Planner System, 2009) indica que “Los proyectos y obras de construcción

generalmente operan entre el 55% y el 60% de fiabilidad en la finalización de las

tareas planificadas”. (p.20)
La tesis de Glenn Ballard (2000) en la cual se creó Last Planner System se puede
resumir en el siguiente gráfico:
Gráfico 9: Resumen de la Tesis Doctoral de Glenn Ballard
Fuente: G. Ballard (2000)
Este flujo de proceso se puede explicar mediante los pasos de Last Planner System:
1. Realizar un plan maestro, en el cual se establecen hitos y fechas de los

principales entregables, así como una planificación de fases que ayudará a
controlar los entregables de clientes internos.
2. Realizar una pull session: lo que garantiza que se puedan observar los
entregables más inmediatos a la producción final de un bien. Esta metodología
permite que la actividad predecesora asuma su compromiso con su cliente y
acuerden las condiciones de satisfacción de ese compromiso.

3. Look Ahead: visualizar el trabajo de, generalmente, 3 semanas a futuro, para

poder ir analizando las restricciones que se deben levantar previamente para
poder garantizar un flujo continuo. Este Look Ahead se realiza también en
reuniones semanales en donde todos los planificadores deben de contar con la
información necesaria para actuar.
4. Plan Semanal: una vez que se haya analizado las restricciones se elabora un
plan semanal que involucra una gestión visual en obra donde se pueda
visualizar a los planificadores con su tarea asignada. Este cuadro puede ser
también utilizado como herramienta de control para colocar el porcentaje de
proceso completado (el cual únicamente se cuenta como acabado en caso se
halla cumplido un 100%)
Gráfico 10: Ejemplo de Planificación Semanal y Herramienta de Control
5. Herramienta de control mediante el uso del PPC (o Porcentaje de Plan

Completado) el cual es indicador que muestra cuánto se ha cumplido de lo que
se propuso para luego generar un ciclo de mejora continua.
2.5 GESTIÓN VISUAL
Definido por Shingeko Shingo (1989) en la elaboración de los registros del Sistema
de Producción Toyota, la gestión visual es una estrategia gerencial y elemento
fundamental que crea un campo de alta información visual en donde las personas
pueden obtener información para una mejora de propio manejo y control.

Algunos ejemplos de gestión visual se presentan a continuación:
Gráfico 11 Ejemplos de Herramientas de Gestión Visual
Fuente: A. Vila (2017). Tesis. Estudio de la Gestión Visual en

Proyectos de Construcción del Perú
La Gestión Visual implica una estrategia de comunicación más íntima basado en la

transferencia de información cognitiva a través de simbología o representación gráfica
del proceso a mejorar.
Se ha discutido si la gestión visual es netamente un factor clave en el proceso de

implementación de Lean Construction. Existen múltiples autores que mencionan que
sólo es una herramienta complementaria, cuando lo ideal es que se le tome
importancia tal y cual como la implementación global Lean. La gestión visual no sólo
ayuda a transferir información, sino que habilita a los trabajadores a operar más
precisamente y con una regulación propia, generando un aprendizaje continuo, que
garantice la reducción del tiempo de trabajo en el proceso y la laboriosidad del flujo.

CONCLUSIONES
- Lean Management nace del Sistema de Producción Toyota en Japón, de la mano de

los ingenieros de Producción Taiichi Ohno y Shingeko Shingo; sistema que fue
adaptado posteriormente por múltiples empresas y distribuida globalmente por
múltiples investigadores en diversas publicaciones.
- Lean Management basa su funcionamiento en herramientas como el Just-In-Time, que

garantiza un flujo uniforme; y el Jidoka, el cual promueve el flujo continuo mediante la
automatización. Ambas herramientas sustentadas en el entendimiento de la filosofía
Lean y el respeto por las personas.
- Lean Construction nace luego de que Lauri Koskela proponga en su tesis doctoral una
adaptación del modelo clásico de Lean Management para el sector construcción, luego
de observar que, a pesar de contar con nuevas tecnologías, la producción de las obras
de construcción no se desarrolla de igual manera que la manufacturera, debido a la
alta variabilidad de las primeras.
- Lean Construction se define como una filosofía basada en la aplicación de

herramientas que permita manejar la variabilidad de un proceso productivo reduciendo
las pérdidas identificadas en el flujo de valor. Para esto se proponen 7 pérdidas
asociadas a la producción y 2 asociadas al manejo de personas.
- Lauri Koskela adapta los principios de Lean Management para generar 11 principios
sobre Lean Construction, generando el mismo efecto que los 5 originales; identificar el
valor, generar un flujo para actividades productivas y buscar la mejora continua.
- Glenn Ballard adaptó las herramientas clásicas de Lean Management para el sector de
construcción en el proceso denominado Last Planner System, basado en compromisos
e involucramiento de los responsables últimos de los trabajos a realizar, con el fin de
garantizar flujos continuos y eliminación de desperdicios entre clientes internos y
externos.
- La gestión visual permite no solo mostrar resultados luego de un proceso culminado,

sino que garantiza la transferencia de información, así como impulsar la generación de
cultura organizacional con todos los involucrados en el trabajo.

RECOMENDACIONES
- Entender la teoría de Lean Construction puede en algún punto resultar sencilla,

sin embargo, el verdadero desafío se encuentra en el momento de poner en
práctica no solo las herramientas sino un cambio cultural dentro de la zona de
trabajo. Muchas empresas reconocen haber adoptado el cambio cultural
únicamente mediante la aplicación de Last Planner System, y es una de los
mayores errores cometidos en los proyectos de construcción actualmente: el
confundir una filosofía con una aplicación de herramientas. El verdadero desafío
se enfoca en el manejo de las personas y del liderazgo Lean que se puede ofrecer
dentro de un proceso productivo.
- Cada proceso es único y requiere de un modelo de implementación Lean

adecuado a sus características y necesidades. El modelo de la casa puede ser
utilizado ampliamente, colocando los objetivos a desear en el techo y las
herramientas claves a utilizar en los pilares, siendo los cimientos las personas y
todos los involucrados que podrán utilizar las herramientas con el fin de obtener
resultados beneficiosos.
- No siempre es correcto enfocarse únicamente en el desarrollo de KPI’s, ya que la

verdadera razón de ser de un KPI está respaldada por KBI impulsada por el
manejo de personas dentro de la organización, por lo que los objetivos también
deberían estar orientados en desarrollar indicadores altos de comportamiento.

BIBLIOGRAFÍA
Ballard, G. (2000). Last Planner System of Production Control. (Tesis Doctoral: School
of Civil Engineering). University of Birmingham. Mayo 2000
Ghio, V. (2001). Productividad en Obras de Construcción: Diagnóstico, crítica y

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Koskela, L. (1992). Application of the New Production Philosophy to Construction.

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Liker, J.K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s
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Merino Chévez, D. E. (2015) Aplicación de la Filosofía Lean Para la Mejora de la

Productividad en la Estructura: Reservorio Elevado de la Obra: Instalación,
Ampliación Y Mejoramiento Del Servicio De Agua Potable Y Alcantarillado en los
Aa.Hh. de las Cuencas 1,2 Y 3 De La Zona Alta De La Ciudad De Paita-
Provincia De Paitapiura, en el Año 2014. (Tesis de Licenciatura). Universidad
Señor de Sipán. Lima, Perú.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

NOCIONES BÁSICAS DE LEAN CONSTRUCTION

AUTOR: DANIEL MATEO BURGOS BUSTAMANTE

CURSO: GESTIÓN EMPRESARIAL EN LA

DOCENTE: PHD. JAVIER EDUARDO ARRIETA FREYRE

CAPÍTULO 1: ESTADO DEL ARTE..............................................................................5

1.2 SITUACIÓN A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL......................................6

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO.................................................................................8

2.1 FILOSOFÍA LEAN MANAGEMENT.....................................................................8

2.2 LEAN CONSTRUCTION...................................................................................10

2.3 PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION........................................................13

2.4 LAST PLANNER SYSTEM:...............................................................................17

2.5 GESTIÓN VISUAL............................................................................................20

NOCIONES BÁSCIAS DE LEAN CONSTRUCTION

Gráfico 1: Comparación de Cartas Balance en América Latina....................................7

Gráfico 2: El Sistema de Producción Toyota.................................................................8

Gráfico 3: Productividad en Estados Unidos de 1964 a 2012.....................................10

Gráfico 4: KPI de rendimiento de tiempo en Porcentaje de Proyectos que se

presentaron a tiempo o antes en la fase de construcción............................................11

Gráfico 5: Flujo de Valor con Implementación Lean...................................................11

Gráfico 6: Principios de Lean Management................................................................14

Gráfico 7: Filosofía KAIZEN, con ciclos PDCA...........................................................16

Gráfico 8: Esquema Se Debe - Se Puede - Se Hará..................................................18

Gráfico 9: Resumen de la Tesis Doctoral de Glenn Ballard........................................19

Gráfico 10: Ejemplo de Planificación Semanal y Herramienta de Control...................20

Gráfico 11 Ejemplos de Herramientas de Gestión Visual............................................21

Tabla 1: Características Promedio de las Plantas Automotrices en 1989......................5

Tabla 2: Lean Construction y Gerencia de Proyectos..................................................17

NOCIONES BÁSCIAS DE LEAN CONSTRUCTION

En las últimas décadas el sector construcción ha ido evolucionando drásticamente

Es importante reconocer, sin embargo, que, a diferencia de las construcciones, las

En los capítulos desarrollados se encuentran conceptos relacionados mayormente al

NOCIONES BÁSCIAS DE LEAN CONSTRUCTION

CAPÍTULO 1: ESTADO DEL ARTE

Por muchos años, los participantes en la industria de la construcción han luchado

Es debido a esto que, investigadores en el ámbito de la construcción han buscado

Específicamente, la causa raíz de la creciente productividad en Japón predominaba en

Tabla 1: Características Promedio de las Plantas Automotrices en 1989

Fuente: Rubén Apaza – Origen de la Manufactura Esbelta

NOCIONES BÁSCIAS DE LEAN CONSTRUCTION

El “Modo Toyota” no es el modo japonés ni será el modo americano de

1.2 SITUACIÓN A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL

Actualmente, Latinoamérica recién está incluyendo esta nueva filosofía en los

En el Perú la primera iniciativa de este proceso la encontramos en las investigaciones

NOCIONES BÁSCIAS DE LEAN CONSTRUCTION

2001), quien identificó un 25% de actividades productivas en promedio de 50 obras de

Múltiples investigadores peruanos que actualmente forman parte la élite de miembros

Gráfico 1: Comparación de Cartas Balance en América Latina

Fuente: Lean Construction en Perú (Pablo Orihuela)

A pesar de que existan referentes y un actual progreso de implementación de esta

NOCIONES BÁSCIAS DE LEAN CONSTRUCTION

participantes, mediante sistemas organizacionales basados en Lean y fundamentos

2.1 FILOSOFÍA LEAN MANAGEMENT

Como se mencionó anteriormente, Lean nace del estudio del Sistema de

La siguiente imagen refleja el modelo Lean, el cual define interactivamente la filosofía

Gráfico 2: El Sistema de Producción Toyota

Fuente: J. Liker (2004). The Toyota Way. McGraw-Hill. Pg.33

NOCIONES BÁSCIAS DE LEAN CONSTRUCTION

- Pilar 1: La característica “Just in Time” o justo a tiempo por su traducción en

- Pilar 2: La automatización hace referencia a independizar a las personas de la

NOCIONES BÁSCIAS DE LEAN CONSTRUCTION

Muchas empresas estadounidenses intentaron aplicar herramientas Lean, teniendo