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Nadie [dentro de Abril] quiso hacerlo. Dijeron que íbamos a perder dinero. A 1 Real, el
punto de equilibrio estaba alrededor de 300.000 copias semanales. A ese precio Usted no puede
vender suscripciones porque cuestan más que la revista. Usted tiene que venderla en quioscos
de periódicos u olvidarse de ella. Y, a inicios de 1999, ninguna publicación en Brasil vendía
300.000 copias semanales en los quioscos de periódicos.

Dije “vamos a ver a estas familias a quienes queremos venderles, y descubramos qué
necesitan realmente.” Enviamos a un grupo de personas jóvenes a entrevistar a mujeres
brasileñas, de 25 a 35 años, casadas y de ingresos bajos. Ellos vivieron prácticamente con estas
mujeres -se instalaron, tomaron fotos de sus casas, hablaron con sus niños y sus maridos,
vieron qué tenían para cenar, miraron lo mismo que ellos en televisión, y todo lo demás.

En cuatro meses Viva! estaba vendiendo 605.000 copias por semana en los puestos de diarios.7 “El
ochenta por ciento de los lectores no tenían otro material impreso en sus hogares,” alardeó Roberto.
“¡Eso significa un millón y medio de hogares leyendo por primera vez! Y ahora ¿Cuánto dinero se
ganó? Yo no sé. Sólo sé que está por arriba del punto de equilibrio, por lo cual he dejado de
preocuparme.”

El exitoso lanzamiento de Viva! era más que una realización personal para Roberto. A través de
Viva! Abril empezó a alcanzar un nuevo segmento de la sociedad brasileña –la clase “C” de
consumidores menos pudientes, que representan el 24% de la población total (ingreso anual por
unidad familiar de US$5.400-$13.500). Abril había vendido tradicionalmente sus revistas a los clientes
de clase “B” más pudientes y de clase “A” súper ricos, 14% (US$13.500-$40.500), y 4% (ingresos
mayores a US$40.500), respectivamente (ver Anexo 2 para un perfil de las clases sociales de Brasil).
Históricamente, los editores de revistas en Brasil limitaron sus ventas a las dos clases superiores
porque creyeron que los consumidores de clase C eran incapaces de permitirse el lujo de comprar una
revista, o indiferentes a la lectura, o ambas cosas. En 1999, Abril obtuvo aproximadamente el 90% de
sus ingresos de las revistas en circulación de los lectores de clase A y B.

¿Cómo Crecer?
Cuando la compañía celebró su quincuagésimo aniversario en 2000, Roberto podría
enorgullecerse de muchísimos logros de Abril. En 1999, Abril mantuvo una participación sostenida
del 64% del mercado total de las revistas en circulación en Brasil, y un 69% de participación de los
ingresos totales por anuncios de revista.8 La compañía tenía 30 millones de lectores, 4,4 millones de
suscripciones (casi dos-tercios de todas las suscripciones en Brasil), y las plantas de producción e
instalaciones de distribución más avanzadas en América Latina. Abril era más de cuatro veces el
tamaño de su competidor más cercano en revistas. La nave insignia de la editorial, Veja, era la cuarta
publicación en el mundo en circulación, siguiendo a los gigantes estadounidenses Time, Newsweek, y
U.S. News (ver Anexo 3).

Sin embargo, la dominación de Abril creó un dilema para Roberto y su equipo de dirección. José
Augusto Moreira, 57, Vicepresidente de Abril, resumió la situación:

Estamos enfrentando el interrogante de cómo crecer. ¿Es posible crecer significativamente

dentro del país? Si Usted tiene semejante gran posicionamiento como editorial, este
crecimiento en el país no viene de publicaciones. Por supuesto, la industria de las
publicaciones puede crecer, porque el consumo per cápita de revistas en Brasil es muy

7 La fuente para la cifra de circulación de las revistas de Abril era la secretaría de auditoria brasileña de circulación (IVC).
8 Estas cifras eran para el mercado de revistas auditadas en Brasil. El mercado auditado abarcó a las principales compañías
editoras. Habían muchas editoras pequeñas que no compraron el sistema de auditoria de IDC porque era demasiado caro.

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pequeño [ver Anexo 4], y quizás podemos crear nuevas publicaciones como Viva!. Pero en
términos de participación de mercado, es casi imposible crecer más de lo que estamos ahora.
Tenemos que crecer en otros campos y en otras geografías.

El negocio principal editorial de Abril también enfrentó el desafío de Internet. Roberto dijo
“Tenemos que estar en todo en la Internet, tenemos que hacer en Internet todo lo que hacemos ahora.
Nuestro contenido debe mudarse. Tiene que hacer ruido. Hacer música. Hablar. Ser rápido. Debe
ser considerada una extensión y un complemento de lo que hacemos. Internet tiene que ser parte de
la cultura de nuestra compañía como es el teléfono.” “Nos forzará a reorganizar completamente
nuestro contenido,” agregó Thomaz Souto Correa, 62, vicepresidente y director editorial de Abril.”Y
con ella nuestra estructura organizacional.”

Mientras tanto, Roberto y los directores de Abril estaban siguiendo de cerca el progreso de la
legislación en el Congreso brasileño que permitiría por primera vez a las corporaciones extranjeras
poseer un 30% de compañías locales de medios de comunicación. Moreira explicó la importancia de
la nueva ley: “Hasta ahora el negocio de las comunicaciones ha sido protegido de la competencia
extranjera. Esto va a cambiar, y hemos estado presionando duramente para que se aprueben los
cambios. Después de que la ley sea aprobada, nosotros esperamos que todos los grandes grupos de
medios de comunicación en el mundo vengan a Brasil, que representa la mitad del mercado de
América Latina.” Él continuó:

Históricamente, teníamos una restricción constitucional que requería que las compañías
editoriales y las de radio y televisión fueran propiedad de individuos brasileños. La razón
oficial era la de proteger al país contra la interferencia extranjera en nuestra cultura. De hecho,
históricamente, los gobiernos quisieron tener a brasileños como dueños porque serían más
fáciles de imponer presiones políticas y financieras en ellos para intentar controlar sus
opiniones. Hoy, con un ambiente más democrático, aquello casi ha acabado. El deseo en
conjunto con el gobierno de aumentar la competencia es la razón para empezar a abrir el sector
a participantes extranjeros, aunque de una manera limitada.

Abril también enfrentó una nueva competencia dentro de Brasil. En mayo 1999 Globo
Comunicacőes e Participacőes S.A. (Globo), la compañía de medios de comunicación más grande en
Brasil, había lanzado Época, un semanario de noticias, posicionado directamente contra Veja. Época se
había vuelto rápidamente la cuarta revista más vendida en el país, debido principalmente, según
creyeron los gerentes de Abril, a las promociones de ventas y descuentos agresivos (ver Anexo 5).
“Ellos pagaron un precio alto por su circulación,” dijo Moreira.

Roberto y Moreira creyeron que para que Abril sobreviva tendrían que buscar agresivamente
socios para una fusión y hacer adquisiciones para obtener suficiente tamaño para hacerla un
participante más significante en Brasil y América Latina. “Siguiendo el modelo estadounidense,
vemos que las grandes fusiones y adquisiciones en este sector se hacen mediante intercambio de
acciones, mientras que la porción de dinero en efectivo en estas operaciones es relativamente
pequeña,” observó Moreira. “Nosotros necesitaremos dinero para hacer fusiones. El modelo viejo que
hemos estado siguiendo en Abril durante los últimos 45 años de crecimiento mediante nuestros
propios recursos ha terminado. Nosotros debemos preparar a la compañía para hacerla pública.”

Preparándose
En marzo de 2000, Roberto contrató a Ophir Toledo, 48 años, en una posición recientemente
creada como presidente y COO de Abril (ver Anexo 6 para perfiles de los directores). “Fue
sorprendente,” recordó Douglas Duran, 47, director financiero y de planeamiento de la división de

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entretenimientos de Abril. “Todos esperamos que Roberto fuera a quedarse operando la compañía
durante 10 años más.” Toledo, un brasileño, y anteriormente asesor del directorio de Abril9 y
presidente de Philips Electronics Components and Systems en Estados Unidos, describe su mandato:

Mi rol aquí es llevar adelante los esfuerzos necesarios para poner las cosas en el lugar que
fuese necesario para tener éxito como compañía pública. Procesos. Responsabilidad. Las
métricas correctas de desempeño. El sistema de recompensas correcto. Quiero asegurar que
Abril estará en el mercado otros 50 años. Pienso que nos tomará 3 años estar listos. Ahora
mismo, me estoy concentrando en las oportunidades y los problemas de nuestro programa de
Internet porque los acuerdos actuales con nuestros socios nos impiden desarrollar nuestro
futuro digital. Estoy trabajando por largas horas. Es como una empresa que apenas se inicia.

Roberto describe su motivación por contratar a Toledo:

Algunas personas creen que están simplemente en el negocio para ganar dinero. Eso es
exactamente la antítesis de lo que yo creo. Por eso es que Ophir está aquí y quiero que él realice
las operaciones diarias porque yo digo: “Espere un minuto, tenemos cosas para hacer que son
más importante que ganar dinero.” Ahora no puedo decir eso y hacer una oferta pública
primaria. Esta compañía podría ser dos veces más rentable de lo que es hoy. Pero tenemos que
tener cuidado de no ponernos demasiado eficientes. Si somos demasiado eficientes y también
manejados muy estrictamente, perderemos la llama. Perderemos la chispa. Es muy difícil
mantener el equilibrio.

Historia de Abril
La Editora Abril se fundó en 1950 por el padre de Roberto, Víctor Civita (1907-1990), uno de dos
hermanos que emigró primero de Italia a los Estados Unidos, y luego a América del Sur para buscar
fortuna en la edición. Diez años después de que su hermano César empezó una compañía editora en
Argentina,10 Víctor se estableció en Brasil y lanzó Editora Abril publicando ediciones del Pato Donald
(O Pato Donald) en idioma portugués y otras historietas bajo la licencia de Walt Disney, vendiéndolas
a través de los quioscos de periódicos.

Pronto Abril estaba publicando revistas para mujeres, revistas diseñadas para adolescentes, y
revistas para conductores de automóviles. “Nosotros lanzamos revistas segmentadas en un mercado
donde había sólo revistas genéricas,” explicó Luiz Gabriel Rico, vicepresidente ejecutivo del grupo
editorial Abril.

En otro intento en Brasil, Víctor puso gran énfasis en elevar los estándares del periodismo de
revista a los de Europa y Estados Unidos. “En el momento en que los periodistas intercambiaban
muchos favores,” dijo Gilberto Fischel, 38, vicepresidente de operaciones. Conforme aumentaban las
ventas de la revista de Abril, Víctor confrontaba otro problema: La falta de infraestructura de
impresión y distribución en Brasil. Por lo cual, él decidió crear la suya.

En 1965, Roberto, por entonces un joven editor en la compañía, creó Realidade, una revista mensual
de interés general. En 1967 empezó a presionar para lanzar una revista semanal dedicada al escenario
político-económico de Brasil siguiendo el formato de la revista Time en los Estados Unidos. Roberto

9 El grupo de asesores del directorio de nueve miembros de Abril, fue creado por Roberto en 1997 y fue un grupo informal que
se reunía trimestralmente. El directorio incluyó a Roberto, sus tres hijos, y cinco miembros externos.
10 César empezó una compañía editora usando el nombre Abril en 1940. Según Roberto, a mediados de la década de 1970, el
gobierno militar argentino presionó a César a vender su compañía. A César y a su familia se les dio 24 horas para dejar el país.

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sentía que era el momento propicio y que Abril tenía la capacidad editorial y de publicación necesaria
para lanzar el primer semanario en Brasil.

La revista, llamada Veja (Vea), no sería una venta fácil. Rico recordó: “Las personas estaban
acostumbradas a revistas como Paris Match, formato grande con muchas fotografías. Veja tenía un
formato más pequeño, y mucho más texto que fotografías.”

Veja se lanzó con una campaña de publicidad masiva en septiembre de 1968, su primera edición
de 700.000 ejemplares se vendió por completo, y posteriormente perdió 85% de su circulación inicial
en cuestión de semanas. Convencido que la revista probablemente sería “aceptada,” Roberto
concluyó que la única manera de salvar a Veja sería vendiendo suscripciones. En aquel momento las
editoras no vendían suscripciones porque los dueños de quioscos de periódicos en Brasil boicotearían
a cualquier editora que amenazase su monopolio de distribución de revistas. Roberto les ofreció un
trato: si ellos permitiesen vender suscripciones de Veja, él acordaría no vender suscripciones de otras
revistas de Abril por diez años.11 A pesar de que Veja era nueva, y se vendía muy poco, él comentó
que no amenazaba su negocio. Los distribuidores compartieron la opinión.12

Abril abre su capital

En 1982 Abril se había diversificado en hoteles, granjas, almacenes refrigerados, y compañías de
empaquetado. Después de mucha controversia y debate, la familia decidió dividir los activos de la
compañía entre los dos hijos de Víctor, Roberto y Richard. Roberto mantuvo la mayoría de los
activos de la editora Abril mientras su hermano tomó el resto. En ese momento Abril tenía $120
millones de dólares de ingresos -aproximadamente $70 millones de dólares provenientes de
publicaciones. Roberto recordó una de las cartas que él y Richard encontraron en la caja fuerte de su
padre cuando él murió en agosto de 1990.

Él escribió una carta a mi hermano y a mi diciendo, “Queridos Roberto y Richard” –He

conservado la carta- “no estoy dejándoles un centavo. Todo el dinero que tengo, todo lo que es
líquido que no sea acciones de las compañías más las joyas de su madre, más todo lo demás que
ustedes puedan pensar que es líquido o que pueda hacerse líquido irán a la Fundación.13 Si Ustedes
no pueden ganar dinero de las acciones de las compañías que estoy dejándoles, entonces Ustedes no
lo merecen.”

Bajo la dirección de Roberto, Abril continuó su expansión en publicación, lanzando 26 revistas en

10 años. Roberto explicó su filosofía: “Pienso que Usted tiene que comenzar con el contenido y luego
hablar sobre el lado comercial. Usted no puede empezar en el sentido inverso. Nunca he visto algo
hecho bien en mi área que haya empezado en base a una investigación del mercado.”

11 A Veja le tomó aproximadamente seis años convertirse en una revista redituable.

12 Nigel Halloway, “¿Acalambrará la propiedad pública su estilo?” Forbes, 14 de diciembre de 1998.
13 La Fundación Víctor Civita se estableció en 1985. La fundación fue apoyada por el legado salido del testamento de Víctor y
por un donativo anual concedido por Abril. La fundación distribuyó 419.000 copias mensuales de la revista Nova Escola
gratuita para los maestros de escuelas públicas y a precios subvencionados para maestros escolares privados, así como la guía
para maestros para transformar los artículos de Veja en material de enseñanza. La revista llegó a 33 millones de estudiantes de
escuelas primarias indirectamente y representando 89% de los estudiantes de escuelas públicas de 7 a 10 años. Roberto explicó
la importancia del programa: “Esta es [una de las pocas cosas] que se dan a los maestros para ayudarles a enseñar. Ellos
consiguen muy poco más del gobierno -federal, estatal, o municipal. Entonces, nosotros proporcionamos medios para ayudar a
los maestros a enseñar.” La fundación también apoyó a tres Escuelas Víctor Civita, con un programa de entrenamiento para
maestros, y el "Premio Profesor Nota 10” (“Premio anual a la excelencia educativa”) en reconocimiento a los maestros
calificados como excelentes en los 10 aspectos principales del programa de estudio escolar elemental.

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Diversificación
A fines de la década de 1980 un cambio económico desfavorable en Brasil provocó la disminución
en la circulación y en los ingresos por anuncios para los publicadores de revistas del país (ver Anexo
7 para información reciente sobre la economía brasileña, y Anexo 8 para comparaciones regionales).
Brasil entró en una recesión. “Las compañías redujeron sus gastos en marketing, concentrando sus
dólares de publicidad donde vieron una respuesta más rápida - principalmente en televisión,” dijo
Fischel. “Ellos creyeron en la eficacia de la televisión mucho más que en las revistas.” Por primera vez
en su historia, Abril registró una pérdida en las operaciones de revistas. Moreira recordó:

Al principio de la década de 1990 nuestras operaciones de revistas sufrieron una dramática

reducción en su flujo de efectivo operacional debido principalmente al plan económico del
gobierno de Collor que incluyó un congelamiento de precios y del cambio monetario. Abril
introdujo un plan de reducción de costos que llevó entre otras acciones a una reducción del
23% de la fuerza de trabajo durante los cinco años subsiguientes. No se trató de un despido
masivo sino de un ajuste gradual.

“Nosotros comprendimos que estábamos demasiado concentrados en la publicación de revistas y

decidimos diversificar,” recordó Moreira. Roberto dijo: “Necesitaba capital y conocimiento.”

Decidí que lo que debíamos hacer era crear negocios aquí en Brasil y conseguir socios
diferentes para cada uno; socios estratégicos, no inversores. Nunca buscaba dinero solamente.
En cada caso individual fuimos a las personas a quienes respetamos y pensamos que
tendríamos afinidad. Se parece un poco a estar casado. Si Usted no tiene una perspectiva en
común de lo que está haciendo, no funcionará.

El primer movimiento de Roberto fue asociarse con el gigante del entretenimiento Viacom en 1990
para lanzar MTV Brasil. Fue el primer y único canal de televisión que transmitía 24 horas al día y en
1999 alcanzó 16,2 millones de hogares brasileños en 207 ciudades.

En 1991, buscando expandirse en nuevos medios de comunicación, Abril lanzó Tevecap S.A.,14
que ofrecería el primer servicio pago de televisión en Brasil. Correa explicó el cambio:

Alrededor del mundo, las compañías de publicaciones estaban pasándose a la televisión.

Parecía que si Usted no entraba en televisión, no tendría el paquete completo. Nosotros
habíamos intentado obtener una licencia para transmisión de TV anteriormente, pero una de
nuestras revistas era muy dura con el gobierno, y el gobierno decidió no darnos la licencia y se
la otorgó a otro. Entonces nos preguntamos ¿Cuál es la próxima gran ola en televisión? Era la
televisión pagada.

Al año siguiente, Veja publicó 10 notas de tapa detallando corrupción en los altos niveles del
gobierno brasileño, por entonces encabezadas por Fernando Collor. La cobertura de Abril llevó a
otros medios de comunicación a verse envueltos y, en septiembre de 1992, Collor fue acusado. “La
acusación dio lugar a la aplicación de la ley,” dijo Roberto orgullosamente. “Por primera vez la ley
estuvo por sobre el soberano.”15 Sin embargo, la independencia editorial tenía sus inconvenientes. “A
lo largo del tiempo, he recibido muchas amenazas atentando contra mi vida,” dijo Roberto. “Recibir
un disparo no es una cuestión trivial.”

14 Los orígenes del nombre vienen de la combinación de Teve (significando TV), y Cap (capitalización).

15 Nigel Halloway, op. cit.

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Durante los siguientes cinco años la velocidad de los esfuerzos de diversificación de Abril se
aceleraron. En abril de 1996, la compañía hizo su primera gran inversión en Internet, Universo Online
(UOL), en sociedad con Folha de São Paulo, un grupo de medios de comunicación brasileño y editor
del periódico más grande en San Pablo. UOL serviría como proveedor de servicios de Internet (ISP) y
como portal para contenido en portugués y español, incluso un espacio para las revistas de Abril.
Estos “portales verticales”16 ofrecerían las últimas ediciones de la revista, estudios, foros de debate, y
actualizaciones de noticias en tiempo real. Las funciones en línea y los foros permitían también a los
lectores expresar sus opiniones a la redacción y hacer sugerencias.

En junio de 1996 Abril lanzó DirecTV Brasil, una alianza con Galaxy Latin America (GLA), una
compañía controlada por Hughes Electronics y la corporación venezolana Cisneros. Fue el primer
servicio de TV satelital directo en el país para el hogar. Después de ese año, Abril lanzó Datalistas, y
en 1997 MusiClub, una alianza con Universal (la mayor compañía mundial de grabaciones y de
lanzamientos musicales). El club vendió CDs por catálogo a sus miembros. En junio de 1998, Abril
lanzó su propia compañía discográfica, Abril Music, y empezó a producir, promocionar, vender y
distribuir CDs en Brasil. La estrategia de la compañía estaba basada en buscar nuevos nichos en el
mercado musical promocionando nuevos talentos y “proyectos musicales intrépidos.”

En julio de 1998, Abril anunció su intención de adquirir una participación accionaria en el

periódico financiero líder del país, Gazeta Mercantil, sujeta a los resultados de un proceso de
diligencia debida. Gazeta Mercantil también publicó informes especializados de mercado y operó un
servicio en línea llamado InvestNews. El negocio se cayó en diciembre porque la economía cada vez
más deteriorada de Brasil hizo difícil que Abril reuniera los fondos necesarios, y debido a problemas
de deuda de Gazeta Mercantil.

De regreso al planeta Tierra

En enero de 1999, el gobierno de Brasil se vio forzado a permitir la flotación del tipo de cambio,
llevando a una devaluación de aproximadamente 50%, y las consecuencias económicas perjudicaron
la circulación de Abril y los anuncios publicitarios en sus revistas.

Editora Abril empezó una reestructuración. En junio de 1999 vendió su 50% de participación
accionaria en Listel, un negocio de publicación de guías telefónicas, a un afiliado de Bell South
Corporation.17 En julio, la vieja Abril S.A era dividida en dos compañías, ambas bajo el control
absoluto de Roberto. Editora Abril S.A. heredó todos los negocios de publicación de revistas, y la
participación accionaria en otras editoras, distribuidoras de revistas, negocios de duplicación de
videos y venta, y MTV.18 La nueva Abril S.A. serviría como la compañía holding con un 62% de
participación accionaria en el grupo Tevecap S.A.19

Ese mismo mes, Abril vendió sus operaciones de DirecTV por $300 millones a GLA. Abril utilizó
los beneficios de la venta para comprar aproximadamente $200 millones de dólares en bonos de
Tevecap, reduciendo la deuda del grupo entero en 80%. Tevecap representó la parte más grande de la

16 Un portal vertical ofrecía contenido para un segmento de mercado específico. Por ejemplo, Paralela era un portal
específicamente dedicado a las mujeres brasileñas.
17 Abril había comprado Listel en 1985, y había vendido 50% posteriormente a U.S. West en 1994.

18 La nueva compañía también heredó de la vieja Abril toda la deuda financiera de terceras partes, con la excepción de la
deuda de Tevecap S.A. La escisión requirió la aprobación del Ministerio de Comunicaciones de Brasil.
19 La nueva Abril S.A. mantuvo US$100 millones de obligaciones TVA al 12% con vencimiento en 2003, su única deuda. Abril
había readquirido la inmensa mayoría de estos títulos en octubre de 1998, y fueron adquiridos por una afiliada, Abril
Investments S.A. que desde entonces registró en sus libros casi US$98 millones como inversión a largo plazo. Fuente: Roberto
Kadlec, "Brasil-Corporates," Banc of America Securities, noviembre de 1999, pág. 15.

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deuda de Abril. Abril también vendió los activos de programación de Tevecap (ESPN-Brasil y HBO-
Brasil), y empezó a reposicionarse como proveedor de servicio de televisión pagada, transmisión de
datos, acceso a Internet, y servicios corporativos. Roberto explicó su motivación por la venta:

Empecé a pensar inocentemente que estaba entrando en el negocio de la televisión y

terminé en el negocio de las telecomunicaciones. Yo no quiero estar en el negocio de las
telecomunicaciones donde la participación más pequeña cuesta miles de millones de dólares.
Abril no puede jugar este juego.

El punto de equilibrio [en nuestra inversión] siempre estaba alejado a la misma distancia
en años. Y la cantidad de dinero que nosotros estábamos poniendo estaba aumentando cada
año. Un día el presidente de GLA me dijo en una reunión, “Roberto, otros $600 millones y
Usted estará en el punto de equilibrio.” ¡Seiscientos millones de dólares de los míos! Ya he
puesto $500 millones. Dije: “En primer lugar, nadie irá a prestarme $600 millones porque
hemos alcanzado el límite de lo que podemos pedir prestado. Segundo, si alguien nos prestara
$600 millones de dólares, nosotros quebraremos.” [Las tasas de interés en Brasil eran
aproximadamente 30% anual.] Y eso significaba que $600 millones de dólares le cuestan a
Usted $180 millones al año de interés más el riesgo de la tasa de cambio. Le dije que me estaba
retirando. Ahora si él no me hubiese dicho nada, yo probablemente habría seguido y pensando
que iríamos a lograrlo.”

En los primeros años, TVA no trabajó de la manera que nosotros queríamos,” Correa dijo. “Yo
creo que quizá confundimos el papel del proveedor de contenidos con el papel del distribuidor.”
Moreira estaba de acuerdo: “La televisión pagada no era nuestro negocio principal.”

Abril empezó a buscar inmediatamente un socio estratégico para TVA, y planeó mantener una
participación minoritaria en la compañía. “TVA necesita inversiones y crecer para ser competitiva,”
dijo Moreira. La dirección de TVA estaba en las fases finales de seleccionar al socio entre un puñado
de compañías de telecomunicaciones extranjeras.

En los cinco meses siguientes a la venta de DirecTV, Abril cerró cinco grandes nuevas
operaciones. En agosto de 1999, Editora Abril y el grupo de medios de comunicación francés
Havas/Vivendi Communication (a través de su subsidiaria española Anaya) adquirió en una alianza
50/50 a los principales editores de libros educativos en Brasil, Ática y Scipione. La adquisición le dio
a Abril una participación del 35% en el mercado brasileño de libros de texto.20 Muchos informes de la
prensa brasileña valuaron la operación en US$100 millones de dólares.21

En septiembre, Abril vendió 12,5% de participación de UOL a un grupo de inversores extranjeros.

Y dos meses después entró en una “asociación estratégica” con Símbolo, la publicadora de revistas de
más rápido crecimiento en Brasil.22 Se informó que Abril venció a la Editora Globo (la división de
publicaciones de Globo) en la adquisición.

En diciembre de 1999, Abril creó Idealyze para fortalecer su posición en Internet, una incubadora
para portales verticales. Moreira explicó: “La idea es utilizar nuestros recursos, principalmente

20 La mayoría de las ventas de libros de texto ocurrieron en el primer trimestre de cada año calendario.
21 Entre 1970 y 1981 Abril tenía una presencia grande en el mercado de la educación, pero se había salido por razones políticas.
“Estuve encantado de volver de nuevo,” dijo Roberto. “Mi padre dijo, 'hagamos mejor los libros escolares, más modernos, y
más baratos. Si nosotros no ponemos peces pequeños en el estanque, ¿A dónde iremos a conseguir peces grandes después"? 'El
mercado del libro de texto en Brasil era uno de los más grandes en el mundo con aproximadamente US$1 mil millones de
dólares en ventas y se proyectaba para crecer a un ritmo de 5% por año.
22 La participación de Abril fue 49%.

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nuestro contenido y capacidad publicitaria, para atraer inversión privada para lanzar sitios
adicionales.” Él continuó:

Este fondo desarrollará nuestros propios proyectos, así como los proyectos de terceros. Por
ejemplo, un joven brillante viene aquí con una idea deslumbrante y con algún dinero para
desarrollar su idea. Nosotros invertiríamos entonces junto con él. Haciendo ésto, Usted
comienza teniendo una perspectiva más organizada sobre Internet -una que sea menos
dependiente de nuestras revistas individuales.

Abril en 2000
Mientras tanto, los ingresos netos de Editora Abril crecieron 7% en 1999, y se proyectó que
crecieran 9% adicional en 2000 –de 1.040 millones de Reais a un estimado de 1.131 millones (ver
Anexo 9 para la historia financiera).23 En 1999 las ventas netas del grupo estaban compuestas
principalmente por publicaciones (70%), seguidas por televisión pagada (13%), entretenimiento (9%),
educación (4%), y otros (4%).24

Abril era la dueña y la operadora de la planta más grande y más moderna de impresión de
revistas en América Latina, con una capacidad diaria de 1,5 millones de revistas. Más de 700.000
copias de Veja (aproximadamente 74% de las ventas totales por suscripción) fueron entregadas a
suscriptores en todas las principales ciudades brasileñas los domingos, en menos de 24 horas después
de su impresión (ver Anexo 10 para mapa de Brasil). En San Pablo, muchas copias fueron entregadas
en bicicleta. “Nosotros usamos muy poco el sistema del correo porque no es capaz de entregar con la
velocidad que queremos,” explicó Moreira.

A mediados de 2000 UOL se había vuelto el proveedor de Internet de habla no-inglesa más grande
en el mundo, y el portal y proveedor de servicio de Internet más grande de Brasil, con 600.000
suscriptores. Con casi 2 millones de páginas visitadas periódicamente y 5 millones de visitantes por
mes, UOL también era el Portal brasileño más visto y uno de los 10 sitios de Internet más visitados
del mundo.25 La actualización de su contenido durante las 24 horas incluyó ediciones de periódicos
brasileños y extranjeros, noticias e información, enciclopedias, diccionarios, material de referencia, y
“Radar UOL,” un motor de búsqueda, así como 2.200 salas de chat, 33 estaciones, más de 700 canales,
y 4 millones de páginas.26

Iglesia y Estado
La tradición de Abril de una feroz independencia editorial causó una profunda división entre las
funciones editorial y publicación. “Esencialmente tenemos dos Abriles,” dijo Giancarlo Civita, 36, a

23 El crecimiento sostenido año a año de Abril encubrió los abruptos cambios estacionales del negocio de revistas.
Tradicionalmente, la compañía publicó sus mejores resultados en el cuarto trimestre del año, debido al aumento de la actividad
de anuncios publicitarios y ediciones especiales de revistas. Entre 1995 y 1998, el cuarto trimestre resultaba en promedio más
del 40% del EBITDA del año. De hecho, no era extraño que el EBITDA de Abril fuera negativo en el punto estacional más bajo
del año, el primer trimestre, como ocurrió en 1996, 1998, y de nuevo en 1999. Fuente: Roberto Kadlec, "Brasil - Corporates,"
Bank of America Securities, enero de 2000, pág. 12.
24 En mayo de 2000, Editora Abril cerró Musiclub. La unidad tenía ventas por aproximadamente US$35 millones de dólares en
1999 y representaba aproximadamente el 2% de las ventas consolidadas de Editora Abril.
25 El 2000 de Abril "English Book" pág. 56.
26 En septiembre de 1999, UOL vendió 12.5% de participación accionaria a un grupo de inversión privado por US$100 millones
de dólares. UOL utilizaría los beneficios de esa operación para mantener su posición dominante en el mercado brasileño y
expandirse a lo largo de América Latina y en el mercado hispano americano. Se rumoreó que UOL estaría preparando entrar
en el mercado financiero estadounidense con una oferta pública inicial (IPO).

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cargo de la división de entretenimientos de Abril (y uno de los dos hijos de Roberto). “El propósito de
Iglesia y Estado en la unidad (de negocios) de publicaciones es para mantener el lado editorial
totalmente libre e independiente del lado comercial. En el lado comercial las personas de publicidad,
circulación y finanzas son consideradas un grupo, y las personas de la editorial el otro (grupo). La
conversación entre ellos es poco frecuente.”

Roberto describe la actitud de la compañía editorial: “Nosotros siempre nos estamos preguntando:
¿Qué podemos hacer para mejorar el nivel de conciencia, de conocimiento, de responsabilidad, y de
construir una nación en cada nivel?” Él continuó:

La actitud que ha impulsado a Abril desde los tiempos en que mi padre fundó la compañía
siempre ha sido “no me preocupa cuánto cuesta, hazlo hasta terminar, hazlo bien, hazlo
mejor." He dicho ésto mil veces. Nosotros tenemos una preocupación profunda con la
excelencia editorial. Nosotros gastamos más dinero en el contenido [de nuestras revistas] que
en una situación manejada profesionalmente. Todos quienes hacen cualquier cosa que fuese
buena para este negocio tienen mucho de eso que, si Usted fuera un experto en eficiencia, lo
llamaría desperdicio. Usted saca 100 fotos de alguien para utilizar una. ¿Por qué? Porque si
tomo otras 10 quizá consiga alguna expresión que de otro modo no podría. Hay un refrán en
nuestro negocio: si Usted no tiene una revista entera desparramada en el suelo cuando Usted
cierra la edición, Usted no va a publicar una gran revista. Ésta es la fase editorial.

Sin embargo, el problema es que esta actitud se extiende del lado editorial a áreas a las que
no debería extenderse. Es un virus. Una vez que Usted tolera un poco de ineficiencia y un poco
de pérdida, Usted la encuentra en su sección de contabilidad, sus sistemas, su personal de
ventas, sus personas de marketing. Cuando la misma actitud se extiende al resto de la
compañía, usted desperdicia mucho dinero.

Antonio César Godoy da Silva, director de operaciones, agregó: “Si es bonito y vendido
apropiadamente dentro de la compañía, hay una buena oportunidad para que levante vuelo. Ésta no
es una cultura de los números.”

Roberto resumió el legado editorial de Abril:

A lo largo de los años hemos ganado credibilidad. Lo cual es porque nuestras revistas y las
cosas que estamos intentando hacer en otros frentes son líderes en sus campos. ¿Qué es una
publicación? ¿Qué sucede entre una edición y la próxima? El logo en la tapa y los titulares son
iguales, y así debe ser. Lo que usted tiene es credibilidad. Eso es todo con lo que Usted cuenta.
Podría tomar 30 años construirla y una semana para perderla. No ha habido una larga
tradición de integridad editorial en Brasil y eso está mejorando. Pero éste no era el caso cuando
Abril empezó. No era el caso cuando llegué aquí en 1958.

“La pasión de Roberto es la publicación,” dijo Toledo. "Él quiere leer todo, lo cual toma tiempo.
Cuando él me pregunta ¿leyó Usted ésto? Tengo que responder 'Roberto, yo estoy intentando
aprender y operar la compañía. Yo no leí las revistas. Dividamos el trabajo: Usted lea las revistas, y
yo me concentro en hacer funcionar la compañía'” Toledo continuó:

En el pasado Roberto cargaba con todos los cargos de presidente, CEO, y COO. Nosotros no
estamos estructurados de la manera en que deberíamos para convertirnos en una compañía
pública. Inclusive una empresa familiar de este tamaño empieza a sufrir cuellos de botella si
todas las decisiones van a un sólo hombre. Cuando Usted es pequeño, no hay tal problema.

Roberto permaneció profundamente involucrado con cada problema de Veja por más de 30 años
después de su lanzamiento. “Veja es el bebé de mi padre,” dijo Giancarlo. “Él decide qué va en la

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tapa, a quién vamos a entrevistar, lo que nosotros vamos a decir, estemos a favor o en contra de tal
posición. Él es el editor. Él es el publicador.”

Roberto creyó que la posición editorial inflexible de Abril ayudó a atraer a los empleados con la
misma actitud: “Hay muchas personas que dicen, 'lo que quiero hacer cuando sea grande es trabajar
en Abril,' o 'Lo que yo quiero en cuanto acabe la escuela es trabajar en Abril,' o 'yo siempre he querido
trabajar en Abril.' Ésto significa que el tipo de persona que Usted encuentra en los niveles más bajos
de la compañía es el mismo tipo que Usted encuentra en los niveles más altos.”

Toledo describe la cultura que encontró a su llegada y algunos cambios recientes:

Personas trabajadoras. Honradas. Boy Scouts. Ellos sienten amor por la compañía. Un lugar
divertido para trabajar. Orgullo. Pero ninguna responsabilidad. La responsabilidad no está
clara. Falta de transparencia. Se hicieron muchas cosas a puertas cerradas y [allí había] mucha
política.

Debido a la falta de tiempo de la agenda, ellos raramente tuvieron reuniones con el

personal. ¿Cómo puede Usted hacer funcionar una compañía sin reuniones con el personal?
Las personas que trabajaron para Roberto no tenían el tiempo y oportunidad de estar reunidas
(con él) todas las semanas para hablar de negocios. Ellos terminaban teniendo conversaciones
individuales [con Roberto]. Es difícil tener un equipo que trabajase de esa manera. Nadie sabía
qué estaba pasando al no tener el panorama completo de la empresa.

Las cosas se hicieron de manera muy informal. No había planes comerciales articulados
claramente. Parecería más a “conozco los contactos indicados allí y sé que nosotros podemos
hacer negocios con ellos.” La inversión debe seguir a la estrategia. Pero aquí, la mayoría del
tiempo, la estrategia siguió a la inversión.

Ahora nosotros hemos establecido reuniones de personal todas las semanas. Nosotros
compartimos las cosas. Las personas son responsables. Ellos tienen que explicar porqué no se
cumplió con el plan a fin del mes. Usted lo hace de una vez o en dos veces y comienza a
funcionarle. Ellos empiezan diciendo, “Mi Dios, es mejor hacer este trabajo, porque no quiero
entrar allí de nuevo y mostrar que no estoy cumpliendo con el plan.”

Estructuras duales
La cultura de publicaciones de Abril estaba codificada en la estructura orgánica de la compañía
(ver Anexo 11). “Cuando Usted mira la estructura de la compañía de publicaciones no hay una
persona a la cabeza de una revista, hay siempre un editor y un publicador. Cuando ellos no están de
acuerdo en algo, ellos tienen que elevar un recurso [al nivel superior], y a también a dos [instancias
superiores], hasta llegar a Roberto que tiene la palabra final,” Giancarlo continuó:

Éste no es el caso en la división de entretenimiento. Yo tengo gerentes generales o

presidentes, pero una persona está a cargo en cada unidad. Ellos deciden y son responsables de
todo. Yo realmente no me preocupo tanto con la editorial. Lo que me preocupan son los
resultados.

Mientras Giancarlo se desempeñó como la cabeza formal de entretenimiento, compartió la

dirección del día a día con su hermano menor Víctor, 35.27 “Yo no estoy oficialmente a cargo de algo,”

27 Roberto también tenía una hija, Roberta, una psicóloga que no trabajaba en la compañía pero era asesora y miembro del
directorio.

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dijo Víctor llamado por su apodo Titti (pronunciado Chi-chi) dentro de la compañía. “Yo no soy un
hombre de negocios.” Víctor, que tenía una pasión por la realización de filmaciones documentales y
por la música, había sido la fuerza impulsora detrás de Abril “Musica Do Brasil” (Música de Brasil),
una serie documental de música de siete horas, puesta en el aire en MTV Brasil en mayo de 2000, y en
TV Cultura (PBS local) a fines de 2000. Giancarlo describe su relación de trabajo: “Nosotros nos
complementamos. Nosotros no somos competidores, porque a Víctor le gusta una área en la cual no
soy bueno, y yo soy bueno en las cosas que él no es bueno.”

La misión de ellos era crear nuevo contenido y nuevas marcas en medios de comunicación no
basados en papel. Giancarlo explicó “Nosotros no sabíamos dónde poner todo lo que no era revistas.
Entonces lo llamamos 'Entretenimiento.' La división es nueva, sin historia o tradición. Sin política de
Iglesia y Estado. Sin Muralla china.”

Roberto meditó: “Mis hijos decidieron que estaban interesados en música, en películas y video, en
televisión, en Internet, etc. Si había algo relacionado con la palabra impresa, ellos huían de ella. Yo
pienso que ésto era para alejarse del papá. Pienso que ellos se preguntaron '¿Qué es lo que papá sabe
hacer mejor? Él sabe mucho sobre publicar. Entonces hagamos otra cosa . . . “. '

Escogiendo opciones
Moreira dijo “Nosotros hemos llegado al punto donde la compañía realmente necesita definir
claramente sus opciones para crecer y para concentrarse en estas opciones. Necesitamos hacer
algunas elecciones.” Él continuó:

Nosotros tenemos tres desafíos. Primero, estamos enfrentando decisiones sobre cómo
vamos a distribuir nuestro contenido en Internet. Segundo, debemos decidir dónde buscar
crecimiento. ¿Debemos concentrarnos en revistas para el mercado brasileño, o debemos lanzar
nuevas revistas en América Latina? Tercero ¿Debemos entrar en nuevos negocios dentro de
Brasil?

Si puedo hacer un paralelo, nosotros habíamos estado invirtiendo en televisión pagada,

perdiendo dinero, cometiendo muchos errores. Finalmente, dijimos que debemos librarnos de
ésto. Como resultado, la compañía se volvió más enfocada, más eficaz, y más productiva.

En cualquier momento, en cualquier lugar

Toledo dijo, “Queremos que Abril sea la primera -o la segunda- proveedora más grande de
contenido interactivo en portugués y en español en el mundo.” Y continuó:

Podemos aumentar al máximo nuestra ventaja competitiva enfocando la producción hacia

la generación de contenido. No estoy seguro que tenga sentido para nosotros el intentar
controlar la totalidad de la cadena de valor. Nosotros no apuntaremos a integrarnos
verticalmente por completo para luego brindar sólo una parte de la distribución de la cadena
de valor. Nosotros podemos apalancar el material de nuestras revistas y la fortaleza de
nuestras marcas para generar el contenido exclusivo que cree una experiencia memorable para
nuestros clientes.

Moreira agregó: “El otro día estaba leyendo un informe de Forrester Research28 y ellos tenían una
perspectiva muy buena sobre ésto. En Abril nosotros hablamos de segmentación. Ellos hablan de

28 Forrester Research era una empresa de investigación independiente líder que analizaba el futuro del cambio de la
tecnología y su impacto en los negocios, los consumidores, y la sociedad. Fuente: Sitio de Interet de Forrester Research,
accedido el 21 de octubre de 2000.

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diseminación de la información: Usted necesita tener su información lista en cualquier momento, en

cualquier parte, a través de cualquier medio de acceso.”

La estructura editorial descentralizada de Abril, que había sido tan eficaz estableciendo una fuerte
identidad de la revista, fue vista por muchos como una barricada para publicar en Internet. Toledo
dijo: “No creo que tengamos el mejor modelo de organización, somos publicadores de revistas que
también hacemos otras cosas.” Convencer a los editores de las revistas de Abril para compartir los
contenidos demostró ser particularmente difícil. Víctor recordó: “Hace aproximadamente tres meses,
llegó un e-mail a todos los directores diciendo que el contenido no es suyo. Pertenece a Abril y
nosotros lo usaremos donde encontremos la oportunidad.” Moreira agregó: “Pienso que las personas
en general, en el lado editorial, son muy aprehensivas sobre Internet.” Giancarlo fue sumamente
frontal: “Nosotros no trabajamos juntos. No tenemos sinergias.”

Era incierto hasta qué punto Abril podría aplicar su habilidad para crear contenidos para las
revistas en medios de comunicación digitales. Los gerentes creyeron que sólo 40%-50% del contenido
de revistas de la compañía podría ser reorganizado para su distribución digital. Durán dijo: “Para
tener éxito en Internet necesitaremos cambiar la manera en que producimos y entregamos contenido.
Ése es el principal problema de hoy. Víctor agregó: “Ahora mismo estamos creando la mayoría de
nuestro contenido desde el principio. No estamos pensando sobre hipervínculos porque la base de
datos de los sitios de las publicadoras es un gran desorden. Pero al mismo tiempo, estamos
remodelando nuestra base de datos de publicación.”

A fines de 1998, Abril empezó a implementar un programa llamado “Contenido independiente de

los medios de distribución” (CIM). Moreira explicó: “La idea es desarrollar un proceso comercial para
capturar una parte de contenido a nivel de toda la compañía. Entonces, si hay una noticia publicada
en una de nuestras revistas, puede capturarse y mostrarse en nuestro canal de TV paga, o en MTV, o
en otra revista, o en uno de nuestros sitios verticales.”

Toledo requirió acción más radical:

Una opción para considerar es organizar según sean los segmentos del mercado y no los
productos. Por ejemplo, Usted puede tener un grupo de personas que sean responsables de
adultos varones, un grupo de personas para adolescentes, un grupo de personas para mujeres
adultas, y así sucesivamente. Ellos deben poder hacer todo lo necesario –impresión,
electrónica, Internet- para conseguir a aquéllos clientes. Idealmente, la misma organización que
está elaborando revistas debe estar haciendo Internet y otros medios de comunicación.

En febrero de 2000 Abril estableció Abril.com, una unidad interna separada de sus revistas
supervisadas por Toledo. La misión de Abril.com era desarrollar nuevos sitios usando las marcas de
las revistas Abril. En septiembre de 2000, Abril.com operó 35 sitios de revistas distintas, 15 de las
cuales fueron lanzadas durante ese año. Un sitio típico incluyó aspectos característicos del tema
actual de la revista, el acceso a contenidos de ediciones anteriores, foros de lectores, y salas de Chat,
así como material exclusivo no encontrado en la publicación correspondiente. El público total de los
sitios promedió 183.000 visitantes exclusivos al día y 81 millones de páginas vistas por mes.

Según Correa, Internet estaba forzando también a Abril a responder más rápido a su gran número
de lectores. Él explicó: “Desde que el e-mail se volvió popular hace dos o tres años, las cartas de
nuestros lectores han desaparecido en su mayoría. Ahora recibimos e-mails. Los lectores que envían
un e-mail quieren una contestación rápida porque ésa es la manera en que Usted lo hace mediante e-
mail. Antes del e-mail, un lector le escribiría una carta al editor, la ponía en la casilla de correo, y
recibiría una respuesta de nosotros en un mes.”

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Mientras tanto, Brasil estaba experimentando la tasa de crecimiento más rápida en el mundo del
número de usuarios de Internet. A partir de septiembre de 1999, Brasil tenía una estimación de 7,7
millones de usuarios de Internet. Un estudio de investigación de mercado informó que había 18,9
millones de usuarios adicionales con la intención de conectarse a la red en seis meses o menos.29 Sin
embargo, el número de usuarios registrados, era sustancialmente menor: 3,42 millones en 1999, un
aumento respecto de los 2,93 millones en el año anterior, y 1,85 millones en 1998.30

El número de computadoras instaladas en Brasil en 2000 fue estimado en 12 millones, un aumento

respecto de los 8,3 millones en 1999 y 2,3 millones en 1995. Brasil tenía cuatro computadoras por cada
100 habitantes en 1999, comparado con cinco en Argentina, 13 en Italia, 25 en Francia, 29 en
Alemania, y 41 en Estados Unidos.31

El mercado de Internet en conjunto en América Latina se estimó que crecería a una tasa anual
compuesta de 30%. En 2003 se estimó que habría alrededor de 24 millones de usuarios de Internet en
la región. La publicidad en línea estaba creciendo a una tasa anual compuesta de 109%; y el comercio
en la red latinoamericana a una tasa anual compuesta de 105%. La tasa de crecimiento anual
compuesta estimada de propietarios de PCs era 17%, para una proyección de 28 millones de
computadoras en 2003.32

Más Revistas
Algunos en Abril tenían una fuerte sensación que a pesar de la participación dominante de la
compañía en el mercado, debería poner un foco renovado en su principal negocio de revistas. “De
aquí a diez años la operación de revistas seguirá siendo una operación muy grande,” predijo Rico.

Si somos capaces de proteger el negocio seguiremos siendo un líder muy fuerte en el

mercado y bastante rentable. Hay muchas oportunidades para crecer fortaleciendo nuestros
títulos actuales y lanzando otros nuevos para segmentos diferentes. Hay potencial y nosotros
tenemos las habilidades. Las revistas incluso podrían desprenderse [en una compañía
separada], y esta compañía podría convertirse en pública. Tendría un increíble valor de
mercado y es dos tercios de los ingresos de Abril.

Había dos maneras obvias en Abril para crecer con revistas. Primero, podría lanzar nuevos títulos
fuera de Brasil, en América Latina hispanohablante, aplicando la compañía sus habilidades bien
desarrolladas en editorial y publicación en mercados vecinos. Moreira dijo:

Hay muchos desafíos. Argentina no es un buen lugar para ir debido a la situación

económica porque la circulación total de revistas se ha reducido a la mitad. México es un
mercado mucho más difícil. Con una circulación de 100 millones de copias por año, tiene una
penetración más pequeña que Brasil y Argentina, con una copia por año por habitante contra
2,5 en Brasil y 5 en Argentina. Además, Televisa tiene un 50% de participación en este
mercado, y el otro 50% dividido entre varios competidores y abiertos completamente a la
competencia extranjera. Los otros mercados son bastante pequeños. Considero que la
oportunidad más grande probablemente estará en Internet.

29 Fuente: Datafolha/UOL, 1999,según se informó en “Usina Do Som,” Editora Abril S.A., abril de 2000.
30 Fuente: Fenasoft/Simonsem Associados, según se informó en "Usina Do Som," Editora Abril S.A., abril de 2000.
31 Fuente: Fenasoft/Simonsem Associados - Exame: Brasil.com, según se informó en "Usina Do Som," Editora Abril S.A., abril
de 2000.
32 Fuente: IDC, según se informó en "Usina Do Som," Editora Abril S.A., abril de 2000.

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El hecho que Abril publicó casi exclusivamente en portugués levantó otra barrera para expandirse
regionalmente. Mientras aproximadamente el 90% de la población de Brasil hablaba solamente
portugués, pocas personas en América Latina fuera de Brasil hablaban el idioma. Correa observó:
“Usted puede entender español si habla portugués, pero no puede leerlo fácilmente. El idioma es un
gran problema para nosotros. Si queremos expandirnos regionalmente necesitaremos nuevas revistas
totalmente. Necesitaremos un volumen diferente y estructuras diferentes. Con muy pocas
excepciones, las revistas son inherentemente locales, ellas no viajan bien.”

Otra opción para Abril fue continuar creando revistas para el mercado brasileño que se esperaba
que duplicara su tamaño durante los próximos cinco años. Roberto supo que si el mercado alcanzara
cinco copias per cápita por año, esto agregaría casi 400 millones más de copias anualmente al
mercado. Sin embargo, era incierto si este crecimiento vendría de los consumidores de clase C, o de A
y B.

Moreira creyó que para continuar creciendo en casa, Abril tendría que encontrar formas de hacer
sus revistas menos costosas:

Por ejemplo, si usted mira Veja, su precio de tapa es más alto que el de Time o Newsweek en
los Estados Unidos. Las ventas de revistas son muy sensibles al precio. Hacer revistas menos
costosas será muy importante para ayudarnos a vender eficientemente a la clase C y para
aumentar la circulación dentro de las clases A y B.

Fischel estuvo de acuerdo: “Históricamente, los publicadores hicieron su elección para cumplir
con las necesidades de las clases A y B. Ellos ignoraron a la clase C completamente. Ahora se
enfrentan con el dilema del huevo y la gallina. Nuestros precios de tapa son caros porque vendemos
relativamente pocas copias, y nuestras circulaciones son reducidas porque nuestros precios son
altos.”

Sin embargo, Moreira estaba preocupado con que a Abril le faltara un plan global para aumentar
su productividad:

Ésto requiere un movimiento organizado que no es de corto plazo, sino de medio a largo
plazo. ¿Cómo usar la tecnología para mejorar la productividad dentro de la compañía,
capacitar a las personas y estimularlas para incrementar la productividad, utilizando todos los
recursos que la compañía puede poner a su disposición? Necesitamos repasar el proceso
editorial, el proceso de impresión, y el proceso de distribución. Necesitamos una reingeniería
mucho más profunda de la operación completa.

Ésto será necesario si nos pasaremos de este segmento orientado a los negocios impresos al
modelo de diseminación de información de Internet. Si nosotros no somos capaces de cobrar
por la información que nosotros hacemos disponible a los consumidores, necesitaremos
producir esta información muy barato para ganar dinero de la publicidad y del comercio
electrónico.

Transmisión de Televisión
Otros dentro de la compañía estaban presionando para pasarse al negocio de la transmisión de
TV. Giancarlo explicó el motivo: “Nosotros quisimos entrar en la transmisión de TV hace 12 años.
Pero no funcionó por razones políticas. Hoy las personas están menos interesadas en leer y más
interesadas en escuchar y ver. Por eso la transmisión es tan importante para nosotros.” Él continuó:

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La televisión es más importante en este país que en EE.UU. debido a nuestra economía.
Aquí la mayoría de las personas todavía no tienen teléfonos. Las personas necesitan un
refrigerador antes que un teléfono, y un aparato de televisión antes que una computadora.33

El lanzamiento de Época de Globo muestra que Globo sabe que si Usted está inseguro con
Veja, Usted está inseguro con Abril. Por lo tanto, o nos concentramos en defender Veja o
tenemos que hacer a Veja más liviana y comenzar a distribuirla afuera. El algo más es la
televisión que es la única cosa en esta línea de negocio que puede ser suficientemente grande.
Haría a Abril más valiosa en una fusión o adquisición o IPO futura. Además, todos los grupos
de medios de comunicación grandes en el mundo tienen televisión.

A Abril le faltan periódicos, radio, y televisión. Así es. Ya tenemos el resto. Sería muy difícil
lanzar otro periódico porque hay ya cuatro grandes y muy buenos en Río y San Pablo. La radio
es un negocio pequeño pero importante, sinérgico con todo lo que nosotros hacemos. La
transmisión de televisión es fundamental. La TV es gratis y todos la miramos.

Víctor agregó: “Básicamente, la Internet en Brasil es Sao Paulo y Río. La manera de hablar a los
brasileños es estar transmitiendo. Si usted quiere ser una compañía de comunicaciones en Brasil,
usted debe estar transmitiendo.”

Un movimiento en la transmisión de TV haría rivalizar a Abril cabeza-a-cabeza con Globo que

dominaba la transmisión de TV por completo en Brasil así como Abril dominaba las revistas.34 Globo
era la cuarta red de televisión (por televidentes) más grande en el mundo, después de ABC, CBS, y
NBC. Giancarlo dijo: “Tiene 99% de cobertura en el país, porque todos los que poseemos una licencia
queremos retransmitir la señal de Globo. Globo es una máquina grande en comunicación. Ellos están
en radio, periódicos, revistas, televisión, televisión satélite, e Internet. Ellos tienen todo.”

“Globo tiene el tipo de poder que incluso crea un poco de incomodidad al gobierno. Al gobierno
le gustaría muchísimo que exista un segundo participante en la TV para hacer las cosas más
competitivas.” Dijo Moreira.

Sin embargo, Toledo no vio un buen caso para transmitir. “Yo veo mucho deseo y excitación, pero
no veo cómo ganaríamos dinero en él,” él continuó:

Costaría más de $300 millones de dólares solamente por entrar. Es una inversión grande.
Por supuesto que nosotros podemos decir, “me gustaría hacerlo.” La pregunta es ¿podría ser
rentable? Aquello es lo que una compañía pública debe preguntar. Usted tiene que mostrar
valor a los accionistas.

Traslademos la tentación a un plan de negocios. Las cosas no serán fáciles porque hoy hay
un participante principal en el país que ya posee el mercado. O en lugar de jugar ahora al

33 Se estimó que 38 millones de los 40 millones de hogares en Brasil tenían una televisión. En promedio, los brasileños miraban
por día una hora más de televisión que los estadounidenses. (Fuente: Geoff Dyer, “Abril pone su alma en manos de la familia,”
Financial Times, Edición de Londres, 12 de marzo de 1997, pág. 28.).
34 Abril había enfrentado a Globo directamente en TV pagada, donde Globo tenía aproximadamente 60% de participación del
mercado comparado con 40% de TVA. Globo era socio de News Corp. de Rupert Murdoch S.A. en una alianza competitiva
por la TV satelital. La rivalidad también era cultural por naturaleza. Mientras que ambas compañías eran conglomerados de
medios de comunicación operados por los integrantes de la familia, ellos tenían personalidades notablemente distintas. La
simpatía de Globo durante la cobertura de las elecciones electorales de 1990 hizo creer ampliamente que Fernando Collor de
Mello había ganado la presidencia. Fue la cobertura independiente de noticias de Veja de Abril que activó su acusación. Globo
fue vista por muchos como una cómoda compañera de cama del gobierno militar de Brasil. El fundador de Globo, Roberto
Marinho, 96, utilizó el poder de sus influencias legendariamente, ganándose la reputación como el Citizen Kane de Brasil. En
contraste, la feroz independencia editorial de Abril le había ganado pocos amigos a Roberto en el gobierno.

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juego de la transmisión, nosotros podríamos esperar dos o tres años cuando la banda ancha
esté [ampliamente] disponible. Entonces la Internet se volverá un canal. Entonces podemos
hacer video en la Internet realmente. ¿Por qué intentar luchar con alguien que tiene 75% [del
mercado de publicidad]?

Roberto estaba vacilante:

Hoy con nuestras revistas nosotros podríamos llegar a cinco millones de hogares y allí hay
35 millones más con quienes nosotros no hablamos en absoluto, aunque las personas de las
emisoras lo hacen. Las personas, incluyendo a mis niños, me han dicho: “¿No debemos estar
haciendo nosotros algo aquí?” Yo dije, “Desearía ser como BBC en lugar de prensa amarillista”
Y ellos dijeron, “Bien, si piensas que serás como BBC, olvídalo.” Yo respondí: “Ése es el tipo de
cosa que me gustaría hacer.”

Transmitir es un dilema para mí. Si Usted quiere alcanzar una audiencia numerosa,
desgraciadamente tendrá que dejar decaer el nivel. Como la Internet y la TV pagada, TV
satelital y así sucesivamente. Al desnatar la cima de la pirámide, lo que a Usted le queda es la
porción de población menos educada, menos sofisticada, con menos de todo.

Víctor reconoció que la marcas existentes de Abril no funcionarían en TV. “¿Puede Usted nombrar
un show dominante de TV en el mundo que esté basado en una revista?” preguntó él.

La transmisión es un negocio separado con reporteros separados y una organización de

recolección de noticias también separada. Nosotros necesitaremos nuevas marcas, tal como en
Internet.

Además, el texto de un programa de noticias de una hora, en cualquier canal, ABC, CNN,
Globo, o el que fuera, cabe en media página de periódico. También recuerde que sólo una
porción relativamente pequeña de la población conoce la marca Abril. Nosotros somos
conocidos por nuestras revistas individuales.

Reemplazando a Roberto
Roberto dijo “No veo ninguna alternativa posible excepto hacerla pública, Usted tiene que
empezar teniendo en cuenta algunos factores como la mortalidad.” Él continuó:

¿La dejo como una empresa familiar o la convierto en una empresa pública con el control de
la familia? Les he dicho a mis niños desde que tenían 12 años: “Ustedes no tienen que trabajar
allí, pero Ustedes son los guardianes de la llama. Al menos, lo que Ustedes tienen que hacer es
ser accionistas responsables. La integridad de la compañía, su conciencia, su dirección
filosófica y lo que nosotros sostenemos es su responsabilidad. Ése es el precio que Ustedes
pagan por los beneficios.”

Roberto también era perspicaz al dar una participación accionaría a los empleados de Abril y a los
directores:

Yo amaría tener un millón de accionistas en Brasil. Cuantas más personas se arraiguen en

nosotros, mucho mejor. Mantendría a las personas de aquí más preocupadas con algunos de
los valores que estoy interesado en conservar. Podría escribir una carta a 4,5 millones de
suscriptores y podría decir que nosotros nos haremos públicos y me gustaría que Usted, como
suscriptor, tuviera la primera oportunidad para obtener algunas acciones. Me encantaría que
mis clientes posean una parte de Abril, aún cuando sean 2 acciones, 5 acciones, 10 acciones. Me

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encantaría tener personas que nos hagan parte de sus vidas poseyendo un pedazo de la
compañía.

Piense si en 20 años a partir de ahora mi sucesor fuera a Brasilia y apuntase con su dedo en
la nariz del Ministro de ésto o en el Senador de dondequiera que fuese y le dijera, “Mire, tengo
un millón de accionistas que van a estar muy irritados con Usted si no detiene esta cosa sin
sentido.”

Sin embargo, Roberto se preocupó, si una compañía pública podría enfrentar al establishment
político de Brasil de la manera que él ha hecho durante estos años. Él dijo: “Si yo hubiera pensado por
un momento en el negocio, nunca habría publicado las series de corrupción de Collor.”35

“Yo creo que es bueno para Abril hacerse pública. Es necesario para Abril. Haría a las personas
más comprometidas al hacer sus presupuestos,” dijo Giancarlo. Víctor vio otra razón para la IPO: “Yo
pienso que la familia no puede estar más aquí. Ésto es lo que yo creo. Yo no soy el mejor director que
el dinero pueda comprar. Yo lo sé.” Giancarlo agregó: “Teniéndonos aquí es bueno y malo. Es bueno
porque estamos aquí para defender los intereses de Abril a toda costa. Es malo porque envía un
mensaje a todos los demás diciendo que Abril no es profesional. Nosotros estamos aquí porque
somos los hijos de Roberto Civita.” Concluyó Víctor: “Quizá la cosa más inteligente que nosotros dos
debemos hacer es salir y conseguir el mejor equipo profesional de dirección posible.”

Roberto dijo, “Personalmente, no quiero estar sentado aquí operando esta compañía para cuando
los analistas vengan a hacer preguntas.”

No quiero ser el tipo en el escenario o en el podio cuando ellos digan, “¿Por qué está gastando
Usted tanto dinero haciendo no sé qué cosa? ¿Por qué lanzó esa cosa que Usted sabía que no iba a
ganar dinero?” Porque mi respuesta siempre ha sido: “Porque yo lo quiero así. Es importante, es mi
dinero y yo quiero hacerlo.”

Toledo dijo: “De momento yo no voy a cambiar mucho en tanto la organización esté interesada.
Me concentraré en quitar la grasa que esté visible. Nosotros necesitamos ser muy, muy cuidadosos
sobre cómo hacemos ésto porque Abril está como una compañía de software. Si salen las personas
equivocadas, no habremos quitado nada.” Él continuó:

Giancarlo y Víctor son compañeros muy inteligentes. Ellos realmente me ayudan a lograr algunos
de estos cambios porque ellos entienden cuáles son los cambios y por qué son necesarios. Ellos
inclusive ofrecieron hacerse a un lado: “Si Ophir se siente más cómodo si nosotros saliéramos,
nosotros podremos salir. No hay ningún problema.” Yo dije, “No, disfrutó trabajando con ellos. Ellos
son inteligentes. ¿Por qué deben salir ellos?” Ellos son aliados; ellos no están trabajando contra la
nueva agenda de cambios.

Giancarlo agregó: “Pienso que mi responsabilidad es continuar lo que mi abuelo y mi padre

empezaron. Pienso que ellos esperan esto de nosotros. Creo que nosotros podemos continuar
existiendo sea siendo muy pequeños o muy grandes, pero no en el medio. Y pienso que estamos en el
medio.”

35 Nigel Halloway, op.cit.

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Anexo 2 Perfil de las clases sociales (todos lo números en porcentajes)

Clase A Clase B Clase C Clase D Clase E

Finanzas
Tiene cuenta bancaria 64 49 25 11 5
Tiene cuenta de ahorro 41 30 20 10 5
Tiene acciones bancarias 7 2 1 0 0
Tiene tarjeta de crédito nacional 38 25 12 5 1
Tiene tarjeta de crédito internacional 29 9 2 0 0

Posesiones
Tiene congelador o freezer 100 100 99 94 44
Tiene horno de gas 100 100 100 100 97
Tiene horno de microondas 86 57 20 4 0
Tiene máquina de secar ropas 42 20 6 2 0
Tiene máquina lavadora de ropa 98 88 51 13 1
Tiene lavadora de vajillas 47 13 1 0 0
Tiene aire acondicionado 37 18 5 1 0
Tiene aspiradora 84 53 12 1 0
Tiene teléfono 98 83 44 16 3
Tiene teléfono celular 81 44 17 5 1
Tiene TV color 100 100 99 91 32
Tiene TV blanco y negro 10 11 12 16 44
Tiene aparato de música 98 94 86 66 37
Tiene su propia casa o apartamento 88 77 72 73 77
Tiene automóvil 99 75 27 4 0
Tiene baño 100 100 100 96 52
Tiene videograbadora 99 93 67 11 0
Tiene cable TV (TV paga) 64 25 5 1 0
Tiene computadora 75 31 5 0 0

Consumo de medios de comunicación

Lee revistas 93 76 53 38 30
Mira TV 82 84 83 79 65
Lee diarios 83 68 48 29 17
Escucha radio 64 62 58 53 51
Usa o tiene acceso a Internet 47 17 4 1 1

Fuente: Marplan. Basado en una muestra de 58.072 personas de ambos sexos, un mínimo de 10 años
de edad en los nueve principales mercados.

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Editora Abril S.A. 306-S32

Anexo 3 Revistas, Rankings Internacionales 1999

Ranking Revista (País) Circulacióna

1 Time (Estados Unidos) 4.083

2 Newsweek (Estados Unidos) 3.178
3 U.S. News (Estados Unidos) 2.205
4 Veja (Brasil) 1.107
5 Der Spiegel (Alemania) 1.039
6 Focus (Alemania) 767
7 Panorama (Italia) 508

Fuente: Editora Abril S.A.

aEn miles de copias, primer semestre de 1999.

Anexo 4 Consumo de revistas per capita, Países

seleccionados, 1999

País Número

Brasil 2,3
Mexico 3,5
Argentina 3,6
España 11,0
Italia 14,0
Alemania 19,0
Estados Unidos 21,0
Reino Unido 23,0
Francia 30,0

Fuente: Editora Abril S.A.

Anexo 5 10 Revistas más destacadas en Brasil, 1999

Orden Revista (Editor) Tirada

1 Veja (Abril) 1.127M

2 Playboy (Abril) 604
3 Selecoesa 519
4 Epoca (Globo) 486
5 Claudia (Abril) 448
6 Manequim (Abril) 392
7 Viva! (Abril) 350
8 Isto E 347
9 Super Interessante 342
10 Caras 335

Fuente: Editora Abril S.A., Promedio IVC 1999.

a Una publicación del Reader’s Digest.

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