EL ARTE Y LA PRACTICA

DE LA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE
RESUMEN
Por Peter Senge

¿Qué es una organización de aprendizaje? El uso que Senge hace de la

palabra aprender va más allá de su significado de introducir información. Se
trata más bien de crear y construir algo, de elevar la capacidad. Una
organización que puede operar en forma activa, generativa, y que
continuamente eleva su capacidad está en un estado de aprendizaje. Tal
organización también debe superar “inhabilidades de aprendizaje”
atrincheradas en el viejo paradigma, tales como “Yo soy mi posición” y “El
enemigo está allá afuera”.

Al contrario, la nueva organización, de acuerdo con Senge, se ha de

comprometer con cinco disciplinas básicas, por las cuales quiere decir una
teoría traducida en un conjunto de prácticas. De manera muy similar a lo que
ocurre con un artista o un profesional espiritual, la organización de nuevo
paradigma quizás nunca domine todas las disciplinas; sin embargo, creará las
habilidades y herramientas que eleven sus capacidades.

Peter Senge es director del programa de pensamiento de Sistemas de

Aprendizaje Organizacional de la Escuela de Administración Sloan del MIT y
socio fundador de Asociados de Innovaciones Inc., en Framingham,
Massachussets. Es el autor dela Quinta Disciplina: el arte y la práctica de la
organización que aprende (The Fisth Discipline: The Art and Practice of the
learning organization). La selección que sigue fue inicialmente editada por
Collen Lannon Kim.

Hace algunos años durante un corto rato de tranquilidad matinal, se me ocurrió

que la forma como las organizaciones aprende o deban de aprender se iba a
convertir en un tema candente. Por haber sobrevivido a la acumulación
progresiva de ideas tales como visión, alineamiento y otorgamiento de poderes
sin escribir nada, debido al amplio espectro de esos tópicos, pensé que quizá
aquel sería un tema donde teníamos que jalonar algún terreno. Desde
entonces he visto el término “aprendizaje organizacional” utilizado en muchas
formas, lo cual me da razones por haber escrito el libro, porque, aunque tales
ensayos tienen interés, no son suficientemente profundos. De manera general,
el término ha sido utilizado para describir organizaciones que están
“firmemente paradas en sus pies”. Todos sabemos que el mundo es muy
turbulento en la actualidad, que las organizaciones con muchas capas de
jerarquía no se pueden adaptar rápidamente y que muchas no aguantarán
mayor tiempo. Pero la idea de que el aprendizaje tiene que ver con la
adaptación me parece tristemente inadecuada. La palabra “aprendizaje” ha
perdido la mayor parte de su significado en el lenguaje contemporáneo. Se ha
convertido casi en sinónimo de “ingerir información”. Podríamos decir: “Bueno,
ayer aprendí todo lo referente a contabilidad financiera para ejecutivos. Fui a la
clase”. Pero, ¿qué es lo que estamos diciendo en realidad’ Decimos que me
senté y recibí alguna información y ahora puedo repetir parte de ella.
La sala de clase es una metáfora muy poderosa para la idea de aprendizaje
como ingestión de información. La mayor parte de nuestra educación formal
refuerza esta perspectiva: nos enseñan a creer que existe alguna información
que el “experto” posee y de la que nosotros carecemos, y una vez que
podamos repetírsela a él o a ella con alguna fidelidad y confiabilidad, la hemos
“aprendido”. Pero, por supuesto que ninguno de nosotros aprendió a montar en
bicicleta de esa forma, ni a caminar, ni a hablar, ni ninguna de las otras cosas
que envuelven genuino “aprendizaje”. Así que el aprender tiene muy poco que
ver con la adquisición de información. Fundamentalmente, el aprendizaje tiene
que ver con la elevación de la capacidad. Tiene que ver con crear y construir la
capacidad de crear aquello que anteriormente usted no podía crear. Esta
íntimamente relacionado con la acción, con la cual la adquisición de
información no lo está. Una de las razones por las cuales el aprendizaje
tradicional es tan aburrido es la de que recibir información resulta muy aburrido;
es algo muy pasivo. El verdadero aprendizaje siempre está “en el cuerpo”; está
íntimamente conectado con la acción.

Por eso las organizaciones de aprendizaje son organizaciones que

continuamente están elevando su capacidad de crear. Este concepto de la
organización del aprendizaje hace eco a la idea en que Asociados de
Innovaciones se han comprometido desde el principio: que grupos de personas
puedan operar potencialmente en formas que son fundamentalmente más
generativas, proporcionadoras de poder e inspiradoras que las formas en que
operamos normalmente.

La idea central de mi libro es que hay un conjunto de – déjeme por ahora

llamarlas “ideas” – que gradualmente está cristalizando y que hará que las
organizaciones de aprendizaje sean un fenómeno realizable y confiable. No
seguiremos luchando por superar las tendencias predominantes de las
organizaciones tradicionales, autoritarias, de destruir el espíritu de la gente y
cambiar solamente cuando tienen que hacerlo. Las organizaciones se
convertirán en orientadas hacia el aprendizaje antes que controladoras.

¿Por qué? Porque la forma como la gente piensa e interactúa en esas

organizaciones será diferente.

Pero, primero necesitamos examinar un poco más profundamente por qué se

necesitan nuevas formas de pensar e interactuar. Necesitamos comprender
mejor las incapacidades de aprendizaje que afligen a la mayoría de las
organizaciones contemporáneas.

INCAPACIDADES PARA EL APRENDIZAJE

El segundo capítulo del libro se llama “¿tiene su organización incapacidad para

el aprendizaje?” En él hablo de lo que pienso que son las razones
fundamentales por las cuales no existe el verdadero aprendizaje en las
organizaciones. Casi todas estas incapacidades para el aprendizaje aparecen
ilustradas en el infame “juego de la cerveza”. a lo largo de los años he llegado a
considerarlo como una maravillosa metáfora de la vida en general. Usted
puede recordar que cuando lo jugaba, después de un rato relativamente corto,
usted estaba verdaderamente aplastado manejando su posición: usted era un
minorista o un mayorista o una cervecería. Y esa es la primera incapacidad de
aprendizaje: “Yo soy mi posición”. La forma como opera la vida organizacional
consiste en que, después de un corto lapso, la gente crea una identificación
profunda con su posición: no se es porque se es, sino por lo que se hace.

Hace diez años comencé por primera vez a darme cuenta de qué tan seria es
esta identificación. Un amigo tenía un negocio floreciente que involucraba
readiestrar trabajadores de plantas de acero que estaban cerrando. Decía que,
en realidad, estas personas eran básicamente inadiestrables. La razón de esto
es que, si usted ha sido un tornero durante veinte años, en su mente lo que
usted es, es un tornero. Hasta que usted haga que la gente vea que lo que
ellos son difiere de lo que ellos han estado haciendo todo el tiempo, usted no
los puede adiestrar para algo distinto. Las consecuencias de operar en
organizaciones como si yo fuera lo que es mi posición, son incalculables – la
pérdida de dignidad, destrucción de la curiosidad intelectual y, desde el punto
de vista de los sistemas, desempeñar mi trabajo “bien” y estropear el sistema
en su conjunto. Como lo enseña el juego de la cerveza, cuando la gente se
concentra en manejar sus posiciones bien, pero no comprende lo que está
sucediendo a su alrededor, nunca percibe cómo sus propias acciones
contribuyen a aumentar sus problemas.

Esto nos lleva a la segunda incapacidad de aprendizaje: “el enemigo está allá
afuera”. Cuando pensamos en quién somos como la posición que ocupamos, o
el trabajo que desempeñamos, entonces, si las cosas no marchan bien,
concluimos que alguien allá afuera “las estropeó”. Cuando yo trazo esta
frontera muy estrechamente alrededor mío y mi sentido de identificación está
arraigado en mi posición, una vez que surgen los problemas es muy natural
mirar a la gente de fura de ese círculo como a enemigos. Una de las grandes
ironías de las empresas es que la gente a menudo abriga más animosidad
hacia otras personas de la organización qye hacia la competencia. ¿No es
interesante ponerse a pensar en eso? Sin embargo, es la consecuencia natural
de esta autoidentificación.

La tercera incapacidad de aprendizaje es el “mito de la proactividad”.

proactividad es una locución que se emplea con frecuencia en estos días y que
usualmente significa “voy a ser más activo combatiendo contra los enemigos de
allá afuera”. Por ejemplo, al comienzo de un proyecto en una firma de seguros
donde hemos llevado a cabo mucho trabajo de sistemas a lo largo de los años,
al vicepresidente de reclamos se le ocurrió una estrategia proactiva para
enfrentar los litigios.

Como ustedes saben, la crisis de litigación ha estado creciendo durante

muchos años en la industria de propiedad y de riesgo delos Estados Unidos. Lo
que quizás no se conozca es que entre el 80 y 90 por ciento de los casos que
van a litigio nunca llegan a ser juzgados en los tribunales, sino que son
arreglados fuera de las cortes. La razón es que en un mes o dos, los abogados
del demandante normalmente saben mucho más de lo que sucedió en el caso
en el caso que las mismas compañías de seguros, y por lo tanto la compañía
de seguros tiene que transar. El Vicepresidente decidió que para luchar contra
esto, aumentarían su personal de litigación y no permitirían que los “llevaran a
la lavandería” nunca más. “Nos vamos a volver proactivos”, era su lema. El
vicepresidente había escrito el discurso que iba a pronunciar para proclamar la
nueva política.

El equipo de proyecto se sentó una tarde y elaboró un modelo de computador

muy simple—el tipo de cálculos que en realidad usted podría hacer en la parte
trasera de un sobre—Examinamos la fracción posible de casos que podrían ser
ganados o perdidos y el costo. Estimamos el costo sin tener en cuenta los
resultados del juicio, ya que hay ciertos costos involucrados en la presentación
de casos al tribunal, que dependen del tiempo transcurrido ene l proceso de
litigación, de los costos generales, los costos indirectos, etc. encontramos que
no existía un conjunto de presunciones que el equipo pudiera proporcionar de
que la empresa estaría adelante en cuanto a finanzas al llevar más casos a los
tribunales. La razón era que la calidad de la investigación de los reclamos en
primera instancia era tan baja, que la compañía de seguros rara vez tenía un
buen caso para defender, no importa cuántos abogados contratara. Ser
“proactivos” era una ilusión.

El Vicepresidente estaba siendo proactivo en una fijación mental muy reactiva.

La raíz de la reactividad está en la forma como pensamos. Si nuestro estado
mental nos dice que el enemigo está “allá afuera” y nosotros estamos “aquí
adentro” (una forma de mirar el mundo fundamentalmente no sistémica),
entonces la proactividad es en realidad reactividad de un calibre elevado al
500%.

Existen varias otras incapacidades de aprendizaje que trato en el capítulo dos.

Una de ellas, “la parábola del sapo sancochado” tiene que ver con el hecho de
que notros somos muy buenos para reaccionar ante amenazas repentinas a
nuestra supervivencia, pero somos muy malos para reconocer amenazas
graduales y lentas. Eso es lo que le pasa al sapo que se queda sentado en el
agua de la marmita y termina por morir en el agua hirviente porque no percibe
el peligro.

Creo que la más ponderable incapacidad para el aprendizaje es lo que llamo

“ilusión de aprender dela experiencia” . He aquí el dilema. Es bien evidente que
la mayor parte del verdadero aprendizaje que casi todos nosotros hemos
realizado en nuestra vida ha sido mediante la experiencia. ¿Cómo aprendió
usted a caminar, a montar en bicicleta o a hablar? Usted aprendió haciendo
algo y observando el resultado; se cayó de la bicicleta y se levantó
nuevamente, montó otra vez, se cayó y se levantó nuevamente, montó otro
poco, se cayó y se levantó otra vez y de repente como que aprendió, ¿verdad?
Así que los seres humanos aprenden maravillosamente de la experiencia –la
mayoría de las veces, aunque no siempre.
De hecho, aprendemos la confiabilidad solamente cuando las consecuencias
de nuestras acciones son aparentes, rápidas y sin ambigüedades. La razón por
la cual montar en bicicleta es una metáfora tan buena del aprendizaje mediante
la experiencia consiste en que configura un ejemplo casi perfecto de cómo ver
las consecuencias de nuestras acciones inmediatamente., ¿Pero qué
sucedería si a la persona que monta la bicicleta se le vendaran los ojos y fuese
drogada, de forma que cuando él o ella se cayera no se enteraría sino una vez
que se despertara, varias horas más tarde? Entonces sería virtualmente
imposible dominar el manejo dela bicicleta simplemente intentando hacerlo una
y otra vez.

Siendo los niños tan maravillosos para prender, considérese sobre lo que
ocurre cuando un niño comienza por primera vez a interactuar con otras niños.
Dinámicas muy diferentes entran en juego. Usted hace algo que hiere los
sentimientos de otro niño, pero él o ella no dice nada, así que usted no se da
cuenta. Dos semanas más tarde usted se da cuenta de que la persona que era
su buen amigo dejó de ser amigable con usted para siempre. Pero usted no
hace la conexión: la causa y el efecto no son obvios porque la consecuencia
ocurre “allá afuera”, en algún punto distante en el tiempo. Cuando usted sienta
que la amistad está diminuyendo, probablemente ni pueda recordar qué fue lo
que usted hizo. Saca entonces la conclusión de que “es difícil comprender a la
gente”. Así comienza una vida entera de lento e inestable aprendizaje sobre las
relaciones.

Las dinámicas que impiden el aprendizaje de la experiencia en las

organizaciones son mucho más complejas. Consideremos las decisiones
importantes que tomamos. Lo que hace que sean importantes, lo que hace
que sean “estratégicas”, es que las consecuencias ocurren en el futuro y a
menudo en partes distantes del sistema. No son locales. No son claras y sin
ambigüedades. Y es muy, muy difícil aprender sobre ellas.

Yo no creo que las organizaciones aprendan mucho de las experiencias. Según

dice Rick Ross, “Los veinte años de experiencia de la mayoría delos gerentes
en realidad son un año vuelto a vivir veinte veces”. No tenemos nada que en
verdad podamos llamar veinte años de experiencia significante. Pienso que
constituye un dilema bastante interesante el hecho de que aprendamos mejor
dela experiencia y sin embargo no “experimentemos” las consecuencias de
nuestra acciones más importantes.

Luego está el “mito del equipo administrativo”, la idea de que todas las
interdependencias y dinámicas complejas pueden ser descifradas por un grupo
de personas talentosas que aporten diversos antecedentes y puntos de vista.
La realidad es que los equipos administrativos casi nunca funcionan. Se
mantienen unidos por una fachada superficial de camaradería de “todos para
uno”, que se desbarata cuando hay verdadera presión. El índice de inteligencia
colectiva del equipo es la mitad del índice del miembro menos listo del equipo.

Para problemas difíciles, se generarían soluciones sumamente más creativas si

una o dos personas simplemente se fueran y enfrentaran los problemas
unilateralmente en vez de acordar los consensos diluidos que emergen del
“euipo2. Una de las razones es que los equipos tienen respuestas
preprogramadas para protegerse unos a los otros y a ellos mismos del dolor, la
amenaza y la sorpresa –lo que Cris Argyris llama “rutinas defensivas”—El
resultado es una “incompetencia experta”, en la cual los grupos son altamente
expertos en protegerse de la amenaza y por consiguiente en evitar el
aprendizaje.

Pienso que lo que potencialmente podría ser la contribución duradera del libro
es la idea de que es verdaderamente posible construir un tipo diferente de
organización. Pero necesitará una estrategia radicalmente nueva: un
compromiso con ciertas disciplinas básicas, que definirá de qué manera
pensamos e interactuamos.

La palabra “disciplina” tiene un par de significados distintos. Uno hace

referencia a que un niño debe sentarse quieto y ser “bien disciplinado”. Otro es
la forma en que se utiliza en la frase “disciplina artística” o “disciplina espiritual”.
En este contexto significa una teoría en particular, traducida a un conjunto de
prácticas en cuyo dominio uno gasta la vida entera. Uno nunca “domina” una
disciplina. No importa cuánto aprenda uno, no hace más que darse cuenta de
lo que mucho más que hay que aprender.

La primera disciplina es la de construir una visión compartida. Ahora bien,

todos en este grupo conocen sobre esta disciplina porque durante mucho
tiempo ha sido el enfoque del trabajo de Asociados de innovaciones. La
pregunta que formulé primeramente en el libro fue esta: “¿qué quiere decir
tener una visión?” y en segundo lugar, “¿qué significa que esa visión es
compartida?”La idea de construir visiones compartidas acentúa el hecho de
que usted nunca las termina completamente es un proceso progresivo. Aún
cuando un grupo comienza a vislumbrar claramente un retrato del futuro que le
importa profundamente, otros lo percibirán menos claramente o continuarán sin
ser convencidos, o simplemente no podrán ver cómo este retrato se relaciona
con ellos y su trabajo. Es por esto que la moda de “escribamos una declaración
de visión” que se ha difundido de manera tan rampante en los últimos años
está tan fuera de base. Muchos ejecutivos quieren terminar de una vez por
todas con “este asunto de la visión”, para poder regresar al trabajo. No
entienden que el”asunto dela visión” es su trabajo. Aquellos líderes que
comprenden la diferencia entre visión como un conjunto de palabras inertes y
visión como una fuerza viviente en los corazones y mentes de la gente, saben
que lo que importa es reflejar continuamente y hablar de los que la gente en
realidad quiere crear.

Un cúmulo de cosas han ocurrido en los últimos diez años desde que
Asociados de Innovaciones comenzaron a trabajar en esta área, y ahora todo
el mundo habla de visiones. Pero la idea todavía está muy lejos de la práctica.
Pienso que una de las razones por las cuales las visiones compartidas no son
comunes es que muy pocas corporaciones tienen una idea real del tipo de
compromiso que deben establecer con el individuo para que las visiones
verdaderamente compartidas funcionen.
La segunda disciplina, la disciplina del dominio personal, elabora este
compromiso. La última instancia de las visiones compartidas dice que los
individuos tienen que tener sus propias visiones antes de que pueda existir una
visión compartida. Si las personas no tienen un verdadero sentido de lo que
verdaderamente les importa, lo máximo que pueden hacer es seguir la visión
de otra persona. Esta es la diferencia fundamental entre compromiso y
condescendencia. Es necesario reconocer es que este es exactamente el
estado de cosas que las organizaciones autoritarias tradicionales siempre han
buscado: condescendencia con las metas del jefe. El trabajo en el sentido de
“realizar el trabajo de uno”, se convierte entonces en labor, “un factor de la
producción”, junto con la planta, el equipo y los materiales. Cambiar esta
situación configura lo que bien puede ser la posición más radical defendida en
el libro: que las organizaciones de aprendizaje deben estar totalmente
comprometidos con el desarrollo del dominio de crear su vida en la forma que
verdaderamente quiere—A pesar de tanta retórica en sentido contrario, pienso
que este compromiso todavía está muy lejos de nosotros, aunque en los años
recientes ha habido muchos cambios en el mundo comercial en esta dirección.

El dominio personal involucra no sólo tener la visión sino también disponer de

un retrato de la realidad corriente, que genere una “tensión creativa”. Personas
con un alto nivel de dominio personal presentan gran tolerancia para vivir en
tensión creativa. En realidad les encanta. Martín Luther king hablaba de “crear
una tensión en la mente, con el fin de que los individuos puedan elevarse de la
esclavitud del mito y de las verdades a medias”, y ciertamente sentía que
fomentar tal tensión era su labor central. Por eso buscó ”dramatizar” las
condiciones contemporáneas del racismo y el prejuicio, mientras
simultáneamente mantenía su sueño personal de “hermandad racial... cuando
mis cuatro hijos vivan un día en un mundo donde serán juzgados, no por el
color de su piel, sino por el contenido de sus caracteres”.

Personas con niveles altos de dominio personal pueden distinguir la tensión

creativa de la “tensión emocional”, (tristeza, desilusión, desesperación, rabia)
que puede surgir cuando somos veraces con nosotros mismos sobre la brecha
que se extiende entre lo que somos y lo que queremos ser. Para ellos la
tensión emocional se convierte simplemente en otra faceta de la realidad
corriente, y, como tal, está sujeta a la fuerza superior de la tensión creativa.

Pienso que hay que aprender mucho más sobre cómo las organizaciones
pueden actualizar este “compromiso con la verdad” requerido para un
verdadero dominio personal. Quiero decir: ¿qué es la realidad corriente? En la
actualidad la respuesta no es tan directa como podríamos creer. Tomemos esta
gráfica exploradora. Muchas personas quizás no sepan qué es una gráfica
exploradora. Muchas personas quizás no sepan que es una gráfica
exploradora. La tomarían por una masa de papeles. Otras personas quizás no
sepan qué es el papel, y pensarían que es una sustancia extraña. Así que
nuestra visión de la realidad corriente tiene todo que ver con la tercera
disciplina – modelos mentales—porque lo que verdaderamente tenemos en
nuestras vidas son construcciones, retratos internos que continuamente
utilizamos para interpretar y darle sentido al mundo.

La idea de que la gente crea representaciones internas es la piedra angular de

la psicología congnoscitiva. Pero desde la perspectiva administrativa y
organizacional, lo que hace que esta idea sea pertinente es que todas nuestras
representaciones individuales son distintas, y desarrollamos un trabajo
tremendamente bueno para ocultar estas diferencias de nosotros mismos y de
uno a otro. El reconocimiento y la comunicación de nuestros modelos mentales
requiere habilidades de reflexión y averiguación que pocos gerentes poseen.
En esta parte del libro es donde por primera vez recurro fuertemente al trabajo
de Chris Argyris, don Schon y otros, que se han esforzado por comprender
mejor la naturaleza de la reflexión y el escenario administrativo.

Uno delos conceptos claves de la disciplina del trabajo con modelos mentales
es la necesidad de equilibrar la averiguación y la defensa. En las
organizaciones que he conocido a fondo, la mayoría de los gerentes están
adiestrados para ser defensores. Se les enseño a ser voceros enérgicos,
capaces de hablar a favor de su punto de vista. Muy pocas organizaciones
premian la averiguación.¿cuándo fue la última vez que alguien fue promovido
por formular preguntas duras que desafiaban las políticas y prácticas
establecidas?

La ironía es que a medida que usted escala en una organización, ha de tratar

más y más con asuntos que no tienen una respuesta simple. Los asuntos
verdaderamente importantes que enfrenta la alta gerencia son los que E.F.
Schumacher (el hombre que escribió Lo pequeño es hermoso : (Small is
Beautiful)) llamaba “desviar los problemas”, lo cual requiere examinar los
asuntos desde múltiples puntos de vista, identificar el trueque para deshacerse
de algo, y hacer selecciones mientras se permanece continuamente abierto a
descubrir errores en el razonamiento de uno mismo. Y sin embargo las mismas
personas en quines confiamos para arreglar estos asuntos han sido
condicionadas durante todas sus vidas profesionales para ser enérgicos
defensores y no investigadores incisivos y colaboradores.

Al trabajar con modelos mentales surgen muchos otros aspectos importantes.

Una idea crítica es lo que se llama “niveles de abstracción”. Nuestras mentes
trabajan con tal rapidez, que literalmente confundimos lo que observamos
directamente, y las imágenes de nuestras mentes se forman con base en lo
que observamos. Saltamos de los “datos” (él esta hablando en voz alta) a la
abstracción (él es insensible) en un abrir y cerrar de ojos y luego tratamos la
abstracción como si fueran datos. Esta es la razón por la cual nuestros
modelos mentales son tan difíciles de percibir –para nosotros son lo que es, y
no nuestra interpretación de lo que es--. La idea de que nosotros nos
relacionamos por medio de nuestros modelos mentales tiene toda clase de
implicaciones fascinantes para la gente. El enigma básico consiste en cómo
traer a la superficie, exponer y atraer a una conversación las presunciones de
la gente sobre el mundo para que los modelos mentales compartidos puedan
mejorar continuamente. Detrás de cada estrategia hay un modelo mental.
Podemos discutir como perros y gatos sobre la estrategia, pero si no hay forma
de llegar a las suposiciones que yacen detrás de la estrategia, el argumento no
tiene sentido, porque no tenemos forma de lograr una comprensión más
profunda y compartida.

Y con esto ya estoy comenzando a dar a esbozar la cuarta disciplina, que el

libro llama aprendizaje en equipo. Los modelos mentales compartidos, las
suposiciones implícitas de que “esta es la forma como es el mundo”. El
aprendizaje individual, no importa qué tan maravilloso sea o qué tan bien nos
haga sentir, es fundamentalmente ajeno a las organizaciones, porque casi
todas las decisiones importantes ocurren en los grupos. La unidad de
aprendizaje de las organizaciones son los “equipos”, grupos de personas que
se necesitan una a otras para actuar.

Para apreciar la disciplina del aprendizaje en equipo comencemos por la

diferencia entre discusión y diálogo. La palabra diálogo viene del griego dia
logos: día, que quiere decir “ a través”, y logos, que quiere decir “significado” o
“palabra”. En su sentido original, describía una conversación donde el
significado se mueve a través del grupo. Así que tener un verdadero diálogo es
un estado diferente. Ya no consiste en pensamientos individuales, sino en un
grupo que “comparte un fondo común de significado colectivo”, según palabras
de David Bohm, un físico eminente que ha gastado los últimos ocho años
intentando comprender la naturaleza del pensamiento. Bohm señala que
discusión procede de las mismas raíces que percusión y concusión y
literalmente significa “lanzarse los puntos de vista de uno a otro”. Una discusión
siempre es un juego de ganar o perder –y la opinión prevaleciente es la que
permanece en el campo una vez que termina la batalla—No quiero decir que la
discusión es siempre mala y el diálogo siempre bueno. Con frecuencia la
discusión es muy importante para tomar decisiones, especialmente cuando
existe presión de tiempo. Pero sin el enriquecimiento del diálogo, rara vez
ocurrirá el aprendizaje colectivo.

Las leyes dela quinta disciplina

ƒ Los problemas de hoy provienen de las “soluciones” de ayer.

ƒ Entre más fuerte usted empuja, más fuerte empujará de vuelta el sistema.
ƒ El comportamiento crece mejor antes de que crezca peor.
ƒ La salida fácil normalmente conduce otra vea a la entrada.
ƒ La cura puede ser peor que la enfermedad
ƒ Lo rápido es lento.
ƒ La causa y el efecto no están relacionados estrechamente en el tiempo
ƒ Pequeños cambios pueden producir grandes resultados, pero las áreas de
las grandes palancas a menudo son las menos obvias.
ƒ Usted puede tener el ponqué y también comérselo, pero no al mismo tiempo
ƒ Dividir un elefante en dos no produce dos pequeños elefantes
ƒ No existe la culpa.

El aprendizaje en equipo fue la disciplina en la cual me sentí más inseguro al

escribir el libro. Mucho de lo que aprendí para el capítulo sobre el aprendizaje
en equipo lo descubrí después de que había redactado el primer borrador.
Luego de encontrar el trabajo de David Bohm, disponía de un marco teórico
más rico ara hablar sobre muchas de las cuestiones con que había estado
luchando antes. La premisa básica de David es que el pensamiento es
primariamente colectivo, pero que la especie humana, a la vuelta de varios
miles de años, perdió la capacidad que tenía anteriormente de pensar
verdaderamente en grupo; o sea, hemos perdido la capacidad de ser
conscientes de nuestro pensamiento y por lo tanto de originar nuevos
pensamiento que puedan conducir a acciones nuevas, más productivas
colectivamente.

LA QUINTA DISCIPLINA

La última disciplina, la que las amarra a todas, es el pensamiento en términos

de sistemas

El pensamiento en términos de sistemas es vital para el libro y para las

organizaciones de aprendizaje en dos niveles bastante diferentes. En primer
término, ofrece un juego de herramientas críticas para la comprensión de
asuntos de política y estrategia. Todo el mundo habla mucho sobre helecho de
que el mundo se vuelve cada día más complejo, que el cambio se está
acelerando. “El cambio ha cambiado”, dice el dicho. Y sin embargo, se presta
poca atención a cómo nuestras formas predominantes de pensar deben
cambiar con el fin de estar preparados para comprenderlas y manejarlas en un
mundo de creciente interdependencia.

En este libro, el pensamiento en términos de sistemas se introduce en la forma

nueva que hemos estado desarrollando en Asociados de Innovaciones durante
el último o los dos últimos años, por medio de la comprensión y la utilización de
ciertos “arquetipos de sistemas” básicos. Estoy convencido de que esto ofrece
al ciudadano común y corriente una vía intuitiva y utilizable para comenzar a
pensar sistémicamente, sin tener que gastar 532 días estudiando en el MIT o
en cualquier otro lugar igualmente distante. Los arquetipos de sistemas
son”líneas de historias” que siguen ocurriendo en diversos escenarios de
personal, organizacionales y sociales. Por ejemplo, muchos sistemas crecen y
luego dejan de crecer, a menudo prematuramente. Y sin embargo las personas
presionan en todos los sitios equivocados cuando quieren poner el crecimiento
en marcha. En vez de buscar y retirar los orígenes de las limitaciones del
crecimiento, “empujan” los motores del crecimiento. Esto provoca
ordinariamente un breve resurgimiento, y luego las cosas empeoran otra vez.

El arquetipo de los “límites del crecimiento” es uno de los ocho identificados en

el libro. Comprender estos arquetipos pueden tomar algún tiempo, pero pienso
que aquellos que lo hagan los encontrarán invaluables par su propio
pensamiento y para hablar con otros sobre asuntos complejos.

En segundo lugar, el pensamiento en términos de sistemas es vital como

filosofía y conjunto de principios que integra todas las disciplinas de
aprendizaje, y evita que sean simplemente una lista de ideas favoritas y
técnicas ingeniosas. Entre más comprenda usted la perspectiva de los
sistemas, más podrá comenzar a practicar las otras disciplinas.

Por ejemplo, yo dudo realmente de si se pueden construir visiones compartidas

sin un pensamiento en términos de sistemas. La mayoría de la gente piensa
que su “realidad corriente” fue creada por otra persona. He opinado durante
mucho tiempo que la mejor definición del pensamiento en términos de sistemas
hace relación a “comprender cómo nuestras acciones forman nuestra realidad”.
Si yo pienso que mi estado actual fue creado por otra persona, o por fuerzas
que están más allá de mi control, ¿por qué debería mantener una visión? La
premisa central que descansa detrás de una visión es la de que de alguna
forma yo puedo crear mi futuro. El pensamiento en términos de sistemas nos
ayuda a ver cómo nuestras propias acciones han modelado nuestra realidad
corriente, imprimiéndonos así la confianza de que en verdad podemos crear
una realidad distinta en el futuro. Sin un punto de vista sistémico, pienso que
las visiones son deseos en el mejor delos casos, y semillas de cinismo, en el
peor de los casos.

Igualmente, el pensamiento en términos de sistemas proporciona conexiones

críticas que apoyan a las otras disciplinas. Ilumina las sutilezas del dominio
personal, tales como la naturaleza de la compasión y nuestra propia conexión
con el mundo más extenso. Es vital para la práctica de trabajar con modelos
mentales: proporciona herramientas que pueden ayudarnos a traer a la
superficie suposiciones escondidas y construir modelos mentales enfocados en
interrelaciones y procesos de cambio en vez de imágenes estáticas.

Finalmente, la misma piedra angular del aprendizaje en equipo, los diálogos,

surge de una visión mundial profundamente sistémica que ilumina la sutil
conexión de nuestros patrones de pensamiento. Así que no es sorprendente
que las herramientas del pensamiento en términos de sistemas resulten ser
singularmente bien adecuadas para patrocinar la investigación colaboradora y
construir modelos mentales compartidos que incluyen los puntos de vista
singulares de diferentes individuos.

Como se ve, el pensamiento en términos de sistemas es la disciplina que

integra las disciplinas; por eso mi libro se titula La quinta disciplina (the Fifth
Discipline)