República Bolivariana de Venezuela

Ministerio Del Poder Popular Para La Educación Universitaria

Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
Núcleo Barcelona –
Estado Anzoátegui
CURSO: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Análisis y evaluación ocupacional - Administración

de sueldos y salarios

Facilitador:
Participante:
Enio Pérez
C

Barcelona, 23 de Noviembre de 2021

 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN OCUPACIONAL
-ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

1. Análisis ocupacional. Conceptos generales

La Organización Internacional del Trabajo (OIT), define el análisis ocupacional

como la "acción que consiste en identificar, por la observación y el estudio, las
actividades y factores técnicos que constituyen una ocupación.
Este proceso comprende la descripción de las tareas que hay que cumplir, así
como los conocimientos y calificaciones requeridos para desempeñarse
con eficacia y éxito en una ocupación determinada".

El Análisis Ocupacional (AO) para Santacruz (1998), "es comúnmente utilizado

como procedimiento o metodología para estudiar el comportamiento de las
ocupaciones. Desde esta perspectiva se define como un procedimiento que
permite examinar, desde diferentes ángulos la situación real de una o varias
ocupaciones, dentro de un contexto socioeconómico determinado, para establecer
el sentido de su existencia y las características y condiciones de su desempeño".

De acuerdo con Agudelo (1993), por Análisis Ocupacional se entiende "el

proceso de identificación a través de la observación, la entrevista y el estudio, de
las actividades y requisitos del trabajador y los factores técnicos y ambientales de
la ocupación. Comprende la identificación de las tareas de la ocupación y de las
habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del
trabajador para la ejecución satisfactoria de la ocupación, que permiten distinguirla
de todas las demás".

Partiendo de las definiciones planteadas anteriormente, se puede inferir que el

análisis ocupacional parte del estudio de una situación real que involucra el
comportamiento laboral en cuanto las funciones que ejecuta y a las ocupaciones,
ya que están reflejando un alto margen de vulnerabilidad dentro de toda
organización, a las diversas variaciones a los que han sido sometidos en los
últimos tiempos, sobre todo al ser expuestos a los cambios de actores internos.
 2. Descripción de cargos, especificación ocupacional

Descripción de Cargos
Es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o actividades del
puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman
un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa.
Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de
los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en
el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades
realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un
lugar formal en el organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir
desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y
cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados tendrá
que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno.

Especificación Ocupacional
La especificación determina las capacidades o competencias que un
individuo ha de reunir para la correcta ejecución del puesto de trabajo. Es otro
producto del análisis de puestos de trabajo. Normalmente estas características
son agrupadas en tres categorías: habilidades, conocimientos y aptitudes, que los
anglosajones representan con las siglas SKAs (Skills, Knowledge and Ability).
Definámoslas apoyándonos en Noe, Hellenbeck, Gerhart y Wright (1994:
207):
·         La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el desempeño de
una tarea.
·          El conocimiento se puede entender como el bagaje de información, ya sea
de carácter teórico o empírico, que una persona ha de procesar para
desempeñarse con eficacia en el puesto de trabajo.
·          La aptitud está referida a los atributos permanentes o perdurables que el
individuo posee y que son factores determinantes en la calidad del desempeño
logrado o, en otras palabras, explican las diferencias individuales existentes en
materia de desempeño.

3. Métodos estructurados de análisis de puestos de trabajo, procedimientos

e instrumentos

Los métodos que se utilizan en la recolección de la información para realizar el

estudio de descripción y análisis de cargos son diversos, ya que buscan
determinar de forma precisa la naturaleza del cargo y la información importante
relacionada con los objetivos del estudio.  Estos métodos son utilizados por
analistas de los cargos, que son las personas encargadas de corregir, analizar y
desarrollar la información relacionada con los cargos. Existen cuatro métodos para
la obtención de la información a saber:

 Método de observación directa. Consistente en que un analista observa el

trabajo que realiza un empleado y en un formato previamente establecido,
hace las anotaciones correspondientes en las que se refiere a la
identificación del cargo y a los requisitos para su desempeño. El método de
observación directa es uno de los más utilizados por su eficacia, es
pertinente su aplicación cuando se trata de estudios de movimientos
pequeños, tiempos y métodos.  Suele utilizarse en procesos repetitivos no
complejos.

 Método de cuestionario. Consiste en entregar a las personas seleccionadas

por cada cargo en la empresa el formato de análisis ocupacional para que
estas personas lo diligencien previo a un proceso de capacitación o
inducción que posibilite o facilite su diligencia. Un requisito de este
cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su
supervisor para probar la pertinencia y adecuación de las preguntas, así
como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, las lagunas o
las dudas en las preguntas.
  Método de entrevista. Consiste en obtener información de los empleados
seleccionados a través de  preguntas que se realizaban de acuerdo al
formulario utilizado para el análisis de cargos. Garantiza una interacción
directa entre analista y empleado, lo que permite la eliminación de dudas y
sospechas, especialmente en el caso de empleados difíciles o reacios.

 Método mixto. Este método es una combinación de dos o más métodos de

análisis, se recomienda utilizarlo para aprovechar las ventajas de los demás
métodos y contrarrestar, una de las combinaciones más utilizadas dentro
de los métodos mixtos es cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante
del puesto, este último llena el cuestionario y después es sometido a una
entrevista rápida, con el cuestionario como referencia.

4. Planificación de recursos humanos. Etapas del proceso de planificación

de los RRHH

La planificación de recursos humanos consiste en una técnica para determinar

en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que una organización
tendrá. Al determinar el número y tipo de empleados que serán necesarios, el
departamento de recursos humanos puede planificar sus labores de reclutamiento,
selección, inducción, capacitación y otras más; asimismo, se puede considerar
como el proceso mediante el cual una organización se asegura de tener el número
correcto y la clase correcta de personas, en el momento apropiado, haciendo
cosas para las cuales son económicamente más útiles.

1. Etapa de Planeación:

 Se determinan que cargos se van a describir, analizar e incluir en el análisis.

 Elaboración del organigrama de cargos (nivel

jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de actuación).

 Elección de los métodos de análisis

2. Etapa de Preparación:

 Se prepara el material de trabajo (formularios, folletos y otros).

 Disposición del ambiente (informes a la dirección y a todo el personal incluido

en el análisis de cargos).

 Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos,

elaboración de una relación de los equipos o herramientas que son utilizados
por los ocupantes de los cargos).

3. Etapa de Ejecución:

 Se recolectan los datos relativos a los cargos y se procede a realizar el análisis.

5. Definición de Sueldos y Salarios. Remuneración. Conceptos generales de

políticas de remuneración y su estructura

La administración de sueldos y salarios envuelve un conjunto de técnicas,

orientadas a satisfacer las necesidades de la empresa y de los trabajadores, en lo
relativo al establecimiento de un sistema de remuneraciones que contribuya al
desempeño de la organización con un alto nivel de eficiencia. Si el trabajo es
monótono, peligroso o irritante, o si las condiciones ambientales no son
satisfactorias, todo es prioritario desde el punto de vista de la remuneración. En
cualquier organización es indispensable contar con un sistema establecido que
permita que las relaciones entre la dirección y los trabajadores en lo relativo a la
remuneración, resulten equilibradas y justas.
La normativa vigente establece que las empresas de servicios de inversión
dispondrán, en condiciones proporcionadas al carácter, escala y complejidad de
sus actividades, de políticas de remuneraciones coherentes con la promoción de
una gestión del riesgo sólida y efectiva. El Consejo de Administración de la
Sociedad es el encargado de aprobar la Política de Remuneraciones.
El objetivo último del establecimiento de esta política es evitar la toma de
riesgos inconsistentes con el perfil de riesgo de la Sociedad, actuar en interés de
los clientes y prevenir los conflictos de interés que se pueden generar por la
política de retribución variable. También persigue establecer un esquema
retributivo adecuado a la dedicación y responsabilidad asumidas por los
empleados a los que resulte de aplicación, con  el fin de contribuir a que la
Sociedad pueda cumplir sus objetivos estratégicos dentro del marco en que
desarrolla su actividad.
Las responsabilidades y funciones de los diferentes estamentos implicados
en el establecimiento, aprobación, ejecución y supervisión de la política (Junta
General de Accionistas, Consejo de Administración, Comité de Nombramientos y
Remuneraciones y Unidad de Control) son consistentes con los siguientes
principios:

 Es compatible con una gestión adecuada y eficaz del riesgo y no ofrece

incentivos para asumir riesgos que rebasen el nivel de riesgo tolerado por la
Sociedad.

 Es compatible con la estrategia empresarial, los objetivos, los valores y los

intereses a largo plazo de la Sociedad, e incluye medidas para evitar los
conflictos de intereses.

 Tiene en cuenta las tendencias de mercado y se posiciona frente al mismo de

acuerdo al planteamiento estratégico de la Sociedad.

 Los importes retributivos asignados a cada profesional se definen en función

del puesto que ocupa, bajo un tratamiento homogéneo para aquellos puestos
de contenido asimilable.

 La remuneración de las funciones de control es independiente de los

resultados obtenidos por las unidades de negocio.
La estructura del Sistema de Remuneración se basa en dos partes:

1. Identificación de los empleados afectos:

La política afecta a empleados englobados en categorías cuyas actividades

profesionales incide de manera significativa en su perfil de riesgo de la Entidad. En
particular, se aplica a los altos directivos, a los empleados que asumen riesgos, a
los que ejercen funciones de control, así como a todo trabajador que reciba una
remuneración global que lo incluya en el mismo baremo de remuneración que los
anteriores, cuyas actividades profesionales incidan de manera importante en el
perfil de riesgo de la entidad.
2. Cuantificación de la retribución fija y variable:

 La remuneración fija reflejara principalmente la experiencia profesional

pertinente y la responsabilidad en la organización como parte de las
condiciones de las condiciones de trabajo.

 La remuneración variable está sujeta al cumplimiento de una serie de

objetivos genéricos o específicos y, con carácter general, se basa en unos
principios, de los cuales y como resumen no limitativo los más importantes
son:
o El total de la remuneración variable no limita la capacidad de la entidad
para reforzar la solidez de su base de capital y menoscabar su solvencia.

o La remuneración variable refleja un rendimiento sostenible y adaptado al

riesgo, así como un rendimiento superior al requerido para cumplir lo
estipulado en la descripción de funciones como parte de las condiciones
de trabajo.

o La retribución Variable, dentro de un esquema de intervención plurianual,

combina criterios de resultados individuales de la gestión, con la evolución
 y situación del negocio a nivel corporativo y con la contribución del
empleado al desarrollo y buen funcionamiento de la Compañía.

o Los componentes variables de la remuneración son lo suficientemente

flexibles para permitir su modulación, hasta el punto de que es posible
suprimir la remuneración variable en caso de que no se alcancen los
objetivos a los que está vinculada.

o En ningún caso la remuneración variable está garantizada.

o Se podrá determinar que una parte sustancial se difiera durante un

periodo no inferior a tres años

Todos los empleados deberán ser Informados claramente, desde un

principio, de los criterios que se utilizarán para determinar el importe de su
remuneración, así    como de los pasos y los plazos en las revisiones de su
desempeño. Los criterios aplicados para evaluar el desempeño deberán ser
accesibles, comprensibles y registrados.