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DISRUPCIÓN DIGITAL: MANAGEMENT MÁS QUE TECNOLOGÍA

17 JUNIO, 2015

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Por Martín Sola, CEO de Cloud 21.

La nota sobresaliente de estos tiempos es lo digital ocupando el centro de escena en prácticamente todos
los ámbitos y actividades: cómo nos informamos, cómo compramos, cómo cuidamos nuestra salud, como
nos vinculamos a nuestros intereses… de alguna u otra forma todos nuestros hábitos cotidianos se ven
modificados por la omnipresencia de lo digital.
En la base de este fenómeno hay dos hechos claves lo hacen posible: primero, el radical abaratamiento de
la conectividad, del procesamiento y del almacenamiento durante la última década; segundo, la progresiva
estandarización de componentes, procesos y rutinas en todo el escenario digital (lenguajes, fabricantes,
hardware, etc.), haciendo que actividades antes complejas, sean más simples y accesibles para usuarios no
expertos.

La interacción de ambos fenómenos (abaratamiento y estandarización) han hecho de lo digital algo ubicuo,
accesible, fácilmente integrable, y que ofrece  un potencial inmenso para mejorar y  transformar un sinfín de
actividades individuales y colectivas. Esto brinda suficiente incentivo para que empresas de diversos
sectores incorporen lo digital, ya no como parte de una estrategia competitiva (es decir, mejorar la
eficiencia o eficacia de alguna actividad de la cadena de valor) sino como elemento clave de su modelo de
negocios (entendido como el modo sostenido en que genera rentabilidad y sustentabilidad). Alimenticias,
casas de modas, automotrices, retailers: todos están hoy en el “negocio digital”, incorporando a la
tecnología a sus ofertas de base, generando así nuevos productos, segmentos y nichos.

Junto a estos dos fenómenos, el tercer ingrediente clave de este notable presente de lo digital es el
management. A la baja aversión al riesgo y el carácter siempre rupturista que el sector tecnológico mostró,
en estos últimos años se suma un management sofisticado, que logra definir con éxito estrategias
efectivas, generando valor concreto para clientes, accionistas, empleados y la sociedad en su conjunto. El
debate sobre características tecnológicas de los productos se desvanece frente a una discusión centrada
en el modelo de negocios y sus componentes: propuesta de valor a clientes, fórmula de rentabilidad,
procesos y recursos claves, donde la tecnología ocupa un lugar secundario, y la necesidad a satisfacer y el
modo de hacerlo mejor que los demás, un rol central.

Así, el éxito de las empresas nuevas y start ups de la última década tiene que ver menos con definiciones
tecnológicas y mucho más con aportar valor para resolver problemáticas concretas. Colocando al valor y al
usuario en el centro de escena, Uber (transporte), Airbnb (real state), Kickstarter (financiamiento), Etsy
(retail), y sólo por mencionar algunas, no podrían considerarse empresas “tecnológicas” sino empresas de
transporte, real state, financiamiento, etc. que hacen de la tecnología el corazón de su actividad, logrando
redefinirla a partir de la explotación inteligente y certera del potencial que la tecnología brinda. Esta
capacidad requiere una verdadera transformación que (como lo muestran varios casos por estos años) no
es simple ni siempre depende del tamaño o del poderío, sino de la capacidad real para evolucionar su
management, su cultura y procesos a estas exigencias.
La transformación requerida para la organización que desee ser competitiva en estos tiempos es profunda,
pero muy sutil. Imprescindible, pero no siempre visible y descifrable. Tiene menos que ver con los grandes
procesos de reingeniería y restructuración del pasado y más que ver con cambiar el modo en que la
organización se mira a sí misma, a su ecosistema y a su proyección, en varias dimensiones claves:

◦ En el modo de incorporar, desarrollar y retener talento: en época de grandes cambios, con escasos
estándares y mejores prácticas consolidadas y reconocidas, la relación con el talento es crucial para crear
valor sostenido. Esta transformación que lo digital presenta requiere ajustar procesos y supuestos, a fin de
que diferentes nociones generacionales puedan sentirse contenidas dentro de los límites de una misma
organización.

◦ En la consideración del error: este momento ofrece a un amplio abanico de actividades un volumen sin
precedentes de oportunidades a explorar, por lo que resulta clave desarrollar una cultura que considere al
error un paso necesario, no una anomalía indeseable. Sin mejores prácticas establecidas, quien más
capacidad de aprendizaje logre embeber en sus operaciones, antes logrará consolidar una posición
competitiva sólida.

◦ En la transparencia: la omnipresencia de lo digital implica que no hay lugar donde esconderse: todo se
sabe y todo se comunica y la frontera entre el adentro y el afuera de las organizaciones se desdibuja, se
vuelve líquido. Esto exige conversaciones claras y efectivas hacia dentro de las organizaciones, sin
dobleces ni fisuras, capacidad y actitud de liderazgo que proyecte confianza en lo que se hace.

◦ En su misión y valores: lo anterior implica que la organización debe proveer cierta coherencia de sentido
a integrantes, clientes y stakeholders, integrando activamente un fundamento valorativo a su accionar. En
un escenario donde tanto poder es trasladado a usuarios a partir de la conectividad y el procesamiento
ubicuo, son tantos los momentos de verdad y los puntos de acceso al momento de interactuar con una
organización, que no hay demasiado lugar para esconder o disimular inconsistencias de fondo.
El momento actual es fundacional en muchos sentidos: una nueva generación de empresas asoma como
núcleo de una manera algo diferente de generar valor y sustentabilidad, la tecnología impulsa la superación
de problemas colectivos relevantes y una nueva generación de jóvenes intentan, con los medios a
disposición, seguir sus pasiones e intereses que con más fuerza que otros lo hicieron. La adecuada
integración de estas perspectivas en una organización seguirá siendo trabajo del management, que
continuará siendo una de las principales fuerzas transformacionales de nuestra era.

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