Competencias Gerenciale

Año 28 No.
101, 2023
enero-marzo
Año 28
No. 101, 2023
Como citar: Gamboa-Salinas, J. M., Mancheno- Universidad del Zulia (LUZ)
Saá, M. J., y Hurtado-Yugcha, J. d. P. (2023). Revista Venezolana de Gerencia (RVG)
Competencias Gerenciales y Transición Año 28 No. 101, 2023, 297-315
digital para Mipymes Zona 3-Ecuador. Revista ISSN 1315-9984 / e-ISSN 2477-9423
Venezolana De Gerencia, 28(101), 297-315.
https://doi.org/10.52080/rvgluz.28.101.19
Competencias gerenciales y transición digital

para mipymes Zona 3-Ecuador*
Gamboa-Salinas, Jenny Margoth**
Mancheno-Saá, Marcelo Javier***
Hurtado-Yugcha, Jacqueline del Pilar****
Resumen
Después de la pandemia por Covid-19, las empresas se han enfrentado a un desafío
en sus actividades económicas, sobre todo en el perfil de los recursos humanos. El
objetivo principal de esta investigación fue diagnosticar las competencias gerenciales de
las Mipymes de Consumo Masivo en la Zona 3-Ecuador necesarias para una transición
digital durante la pospandemia. Se concibe como un estudio de carácter descriptivo, con
un enfoque prospectivo que utilizó una encuesta estructurada para la recolección de
datos, enfocada en una muestra de 371 Mipymes en la zona 3. Para ello, se utilizaron
herramientas estadísticas para un análisis cuantitativo. En los resultados, se presentan
dos apartados, el primero enfocado al diagnóstico de la situación actual de las empresas,
y segundo alineado a un análisis estadístico donde se comprobó que las competencias
gerenciales influyen en una transición digital adecuada. Se concluye que se evidenció
que estas son de vital importancia porque apoyan en la mejora de la preparación y
conocimientos que poseen tanto el personal directivo como el operativo; así como,
afrontar los desafíos frente a los eventos inesperados.
Palabras clave: competencias gerenciales; transición digital; empresas de consumo

masivo; comercialización, pandemia.
Recibido: 29.07.22 Aceptado: 01.11.22
* Esta publicación fue posible gracias a la ejecución del proyecto de investigación “Modelo de Transición
Digital para Pymes y Micro Pymes como Factor Resultante de la Pandemia (COVID 19) en la Zona 3 del
Ecuador” bajo el código No. PFCA18, financiado por el Fondo de la Dirección de Investigación y Desarrollo
de la Universidad Técnica de Ambato
** Magister en Administración mención Planeación, Universidad Técnica de Ambato, Email: mj.mancheno@
uta.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0002-8381-0791
** Magister en Gerencia Financiera Empresarial, Universidad Técnica de Ambato, Email: jennymgamboa@
uta.edu.ec https://orcid.org/0000-0001-9507-6144
*** Magister en Gerencia Financiera Empresarial Universidad Técnica de Ambato, Email: jacquelinedhurtado@
uta.edu.ec https://orcid.org/0000-0001-9367-3367
Competencias Gerenciales y Transición digital para Mipymes Zona 3-Ecuador
Gamboa-Salinas, Jenny Margoth; Mancheno-Saá, Marcelo Javier y
Hurtado-Yugcha, Jacqueline del Pilar________________________________________
Management skills and digital transition for

Mipymes Zone 3-Ecuador
Abstract
After the Covid-19 pandemic, companies have faced a challenge in their economic
activities, especially in the profile of human resources. The main objective of this research
was to diagnose the managerial competencies of FMCG MSMEs in Zone 3-Ecuador
necessary for a digital transition during the post-pandemic period. It is conceived as a
descriptive study, with a prospective approach that used a structured survey for data
collection, focused on a sample of 371 MSMEs in zone 3. Statistical tools were used for
a quantitative analysis. In the results, two sections are presented, the first one focused
on the diagnosis of the current situation of the companies, and the second one aligned
to a statistical analysis where it was proved that managerial competences influence an
adequate digital transition. It is concluded that it was evidenced that these are of vital
importance because they support the improvement of the preparation and knowledge that
both management and operational personnel possess; as well as, to face the challenges
in the face of unexpected events.
Keywords: management skills; digital transition; mass consumption companies;

marketing; pandemic.
1. Introducción han visto impactadas dramáticamente

y requieren de decisiones estratégicas
La pandemia del coronavirus ha acertadas muy específicas (Tisdell,
cambiado por completo la economía 2020).
mundial, convirtiéndose en una amenaza El entorno comercial actual se ve
para muchas empresas, en especial en influenciado a nivel percepcional por la
aquellos que exportan e importan todo tecnología y la web en general, estos
tipo de productos y aquellos que se han provocado un gran cambio en la
dedica a la prestación de servicios (Zhu conducta dinámica del consumidor
& Liu, 2020). Donde, las crisis provocan citar a (Czaja, 2003). El marketing
turbulencias en el mercado económico de contenido digital ha creado una
por los cambios en las rutinas y realidad inevitable en la cual los filtros
estructuras financieras, razón por la de percepción del consumidor crean
cual, en consecuencia, dependiendo del una realidad paralela que en segundos
sector, su impacto es desigual (García, obligan al internauta a decidir sobre un
Grilló, & Morte, 2021). En particular, las producto o un servicio (Mazerant et al,
pequeñas y medianas empresas, por su 2021). En un contexto virtual donde la
particular cultura y administración, se presencia digital ha dejado de ser un
298 • Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Atribución-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-SA 4.0)
https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/deed.es https://www.produccioncientificaluz.org/index.php/rvg
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_____________Revista Venezolana de Gerencia, Año 28 No. 101. enero-marzo, 2023
valor agregado para convertirse en un personas, delegación y liderazgo. A su

comoditi es admisible que la transición vez, se subdividen relacionándolas con
digital de micro y pequeñas empresas no la eficacia personal, como: proactividad,
se realice bajo un proceso ordenado y resolución de problemas, autogobierno,
secuenciado (Gassner, 2021). gestión personal, integridad y desarrollo
Términos de referencia clásicos personal (Chávez & Arias, 2018). Por
como el liderazgo y las decisiones tanto, es necesario que las mipymes
gerenciales trasladan su actuar al las pongan en práctica para garantizar
marketing digital, entendiendo que la toma de decisiones oportunas y que
dentro del mismo la atención es sean beneficiosas para las mismas.
uno de los factores más difíciles de Reinventarse es el término que
conseguir, que han provocado que actualmente se usa por las medianas,
ciertas percepciones del mercado sean pequeñas y microempresas (MIPYMES),
convertidas en un idealismo cognitivo de que origina la transformación digital
conducta (Hollebeek & Macky, 2019). de las actividades frente al reto por la
En referencia a Naranjo (2015) uno pandemia de Covid-19; puesto que, no
de los tipos de competencias gerenciales quedó otra alternativa que potenciar el
son las generales, que se refieren a comercio electrónico o la utilización de
los comportamientos observables y las redes sociales como canal de venta,
habituales, que indican el éxito de una y quienes ya contaban con plataformas
persona en una posición de liderazgo. digitales se adaptan más fácil,
Para Portillo (2017) son la base del aprovechándose como una oportunidad
liderazgo, la creatividad, la innovación, de crecimiento (Sampedro et al, 2021).
el aprendizaje transformacional y el Es por ello, que las competencias
emprendimiento en los negocios de gerenciales apoyan en la toma de
hoy. En cambio, López (2009), añade decisiones durante el proceso de
que se relacionan con cualidades que digitalización, que ayuda a las empresas
forman parte del ser humano y de sus a adaptarse a los mercados y requisitos
emociones y comportamientos en el comerciales de la era digital. Para lo
lugar de trabajo. cual, es necesario el compromiso de la
Cabe indicar que, la gestión empresa, capacitación en habilidades
requiere el desarrollo de habilidades digitales, definición del plan estratégico,
estratégicas, que posibilitan y son establecimiento de áreas, ejecución y
necesarias para alcanzar los resultados análisis de a digitalización.
económicos deseados (Leyva- En este panorama empresarial,
Carreras, Espejel-Blanco & Cavazos- esta investigación se sustenta bajo
Arroyo, 2017). En ese sentido, para el un enfoque prospectivo, puesto que
logro de resultados económicos, las permite analizar los escenarios futuros
competencias estratégicas necesarias respecto al Covid-19 y las competencias
son: visión, resolución de problemas, gerenciales requeridas para que las
gestión de recursos, orientación al empresas se adapten a las nuevas
cliente, trabajo en red de relaciones y un condiciones comerciales del mercado.
sistema eficaz (Zermeño et al, 2014). Así, la problemática que se
Mientras que, en las competencias evidencia principalmente en el
intratégicas constan: la comunicación, entorno ecuatoriano, es la insuficiente
coaching, trabajo en equipo, dirección de información respecto a las competencias
• Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Atribución-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-SA 4.0)
299
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gerenciales que poseen actualmente en pospandemia.

las empresas, después de la pandemia
ocasionada por el virus del Covid-19. 2. Competencias gerenciales
Además, se denota que el personal y transformación digital:
no está capacitado para enfrentarse algunas definiciones
a los desafíos actuales, donde, sus
competencias son relevantes para la Es pertinente abordar las variables
toma de decisiones adecuadas. Por ello, de esta investigación: las competencias
el objetivo principal de esta investigación gerenciales y la transformación digital
fue diagnosticar las competencias desde un enfoque teórico, puesto que
gerenciales de las Mipymes de Consumo se requiere el sustento necesario para
Masivo en la Zona 3-Ecuador necesarias el análisis estadístico posterior (cuadro
para una transición digital durante la 1 y 2).
Cuadro 1
Tipos de competencias gerenciales
Detalle Cod. Autor Año Concepto
Las competencias estratégicas incluyen la visión de negocio, la resolución

Cardona 1999 de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente, la red de
relaciones efectivas y la negociación.
Se entiende como estrategias verbales y no verbales para subsanar

fallos de comunicación. Se catalogan la: visión de negocio, orientación
Zermeño et al, 2014
interfuncional, gestión de recursos, orientación al cliente, networking y
Competencias negociación
CES
Estratégicas
Se conjugan las interrelaciones entre el conocimiento del mundo,
Devis, Cantero
2017 lenguaje y procesos de toma de decisiones. Abarca la habilidad de utilizar
y Fonseca
estrategias de comunicación.
Se refiere al gerente y su relación con el ambiente externo, la visión de

Cortez 2021 la empresa, aprovechar las oportunidades, amenazas y fuerzas externas
que afectan la competitividad de la misma.
Las competencias intratégicas incluyen la comunicación, la organización,

Cardona 1999
la empatía, la delegación, el coaching y el trabajo en equipo
Hernández y Se traduce en la capacidad ejecutiva o directiva y su relación con el medio

2015
Gómora propio de una empresa.
Competencias Son habilidades que se ejecutan dentro de un mismo entorno de trabajo,
CI
Intratégicas García et al, 2001 incluyen: comunicación, coaching, trabajo en equipo, dirección de
personas, delegación y liderazgo
Estas son herramientas clave para el desarrollo de los empleados y

Kuong y Apaza 2019 pueden aumentar el compromiso crítico y la confianza de una persona en
la empresa para la que trabaja.
Las competencias de eficacia personal la conforman la proactividad, el

Cardona 1999
autogobierno, la gestión personal y el desarrollo personal
Engloban hábitos básicos de las personas consigo mismas y con el

Becerra y
2012 entorno o medio en el que se desenvuelve. Se habla de resolución de
Competencias Campos
problemas y proactividad en el mismo entorno.
de Eficiencia CEP
Personal Incluyen: proactividad, resolución de problemas, autogobierno, gestión
Corona et al, 2017
personal, integridad y desarrollo personal
Se consideran aquellas competencias que conducen a las personas

Lora, Castilla y
2020 a lograr los resultados esperados y permiten un nivel de rendimiento
Góez
adecuado.
Fuente: elaboración propia (2022)

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pp. 297-315
La importancia de las competencias los desafíos del mercado actual; donde,

gerenciales para una transición digital la transformación digital es el uso de la
oportuna, radica principalmente por la tecnología para cambiar los procesos
preparación y conocimientos tal como lo internos, la cultura y la experiencia del
refleja el cuadro 1. Lo que permite tanto usuario, e introducir nuevos modelos de
a gerentes como directivos enfrentarse a negocio (cuadro 2).
Cuadro 2
Pilares fundamentales de la Transformación Digital
Detalle Cod. Autor Año Concepto
Involucra el desarrollo del personal, puesto que incluyen las ac-

Urzúa y tividades ejecutadas en una empresa, que satisfacen las necesi-
2010
Puentes dades de los mismos, con la mejora de la actitud, conocimiento,
habilidades y conductas.
Es de suma importancia porque apoya la consecución de tareas y

Abarca 2016 proyectos, mediante la adquisición de conocimientos, herramien-
tas, habilidades y actitudes para cumplir con los roles laborales.
Capacitación C
Es una herramienta clave para la administración de recursos sean
Salas 2019 estos humanos, materiales o de equipos, que apoyan la fuerza
de trabajo.
Es un proceso que posibilita al colaborador a apropiación de co-

Castagnola nocimientos, que le permiten desempeñar sus labores diarias,
2020
et al, para optimizar el tiempo invertido en las diferentes tareas y que
pueden modificar ciertos comportamientos.
Se refiere a la entrada de una serie de actividades que se interre-

lacionan bidireccionalmente para lograr los objetivos propuestos.
Torres 2015 Además, se asumen como procesos clave dentro de una empre-
sa u organización.
Es el conjunto de operaciones y acciones a nivel administrativo

Freyre que se realizan con la finalidad de procesar información para
2017
Condori desarrollar acertadamente los procesos operativos y lograr una
Procesos ope- toma de decisiones oportuna.
PO
rativos
Se consideran una forma de gestión compuesta de varias meto-
Salas 2019 dologías, que buscan la mejora del desempeño de una empresa.
Se enmarca en el aprovechamiento de recursos, facilita la toma

Gómez y de decisiones, elimina actividades que no aporta valor a la em-
2022
Espín presa, optimización del tiempo y velan por la satisfacción de los
clientes.
La comercialización se considera el conjunto de acciones y pro-

Dávila, cedimientos para incluir aquellos productos o servicios que se
Coronado, y 2012 pretende brindar al mercado. A su vez, la distribución se refiere
Cerecer a cómo se llevará dichos productos o servicios donde se encuen-
tren los clientes.
La comercialización engloba aquellos canales para comprar y

Quishpe y vender los productos o servicios de una empresa; mientras que
2016
Comercialización Valera la distribución se refiere a las actividades para llevar un producto
CD hasta el cliente final.
y Distribución
La distribución de productos puede ejecutarse de forma exclusiva

Salas 2019 o selectiva y los canales de comercialización pueden ser digitales,
mediante los cuales se llegue a la mayor parte de clientes.
Los canales de comercialización son los caminos o senderos que

Rodríguez y 2019 requieren los consumidores para adquirir un producto o servicio.
Rivera Los más usuales son: mayoristas, minoristas o detallistas
301
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Cont... Cuadro 2
Se deduce como una forma de marketing que se sustenta en los
medios o canales digitales para publicitar los productos o servi-
Viteri, Lozano cios. Uno de ellos, son las redes sociales que se utilizan como
2018
y Bazurto medios publicitarios para comercializar diferentes productos o
servicios, como: Facebook, Twitter, Instagram, TikTok, YouTube,
entre otros.
El uso de las redes sociales posee grandes ventajas para las em-
presas, pues permite una relación entre marca y seguidores, para
Salas 2019 incrementar el alcance de la comercialización y ventas de pro-
ductos o servicios. Las acciones que se utilicen en estos medios
Marketing Digital MD involucran estrategias de marketing digital.
Es un sistema para vender y comprar servicios a un target espe-

Rodríguez y cífico que usa diferentes canales y herramientas online para con-
Sixto 2020 seguir mayor crecimiento, posicionamiento y difusión de la marca
y de sus productos o servicios.
Dentro del marketing digital, se habla de acciones que se enfo-

can en incrementar tanto la fidelización como las ventas en una
Sainz 2021 empresa, por ello, las más usuales son: acciones SEO y SEM,
marketing viral, uso de redes sociales, mailing y campañas por
anuncios publicitarios.
Se basa en medir el impacto que posee una estrategia o método

implementado. Dicho proceso permite conocer y analizar si las
Salas 2019 actividades planificadas se cumplieron o en nivel de cumplimiento
que tuvieron.
Se cataloga como un proceso donde la empresa constata si cum-

Peña, Fi- plió las actividades que realizaron para ejecutarse. Se denota
gueroa y 2021 que la retroalimentación permite corregir aquellos aspectos que
Control y Parrales
CE resulten erróneos.
Evaluación
La finalidad principal del control y evaluación radica en servir
Álvarez, como instrumento para la toma de decisiones y en consecuencia
Pibaque y 2022 dichas acciones serán correctivas o preventivas para cumplir con
Morán los objetivos esperados y planificados.
Perdomo y El principal propósito de este proceso es verificar si se cumplieron

2022
Gaviria o no las metas planeadas y los resultados obtenidos.
Fuente: elaboración propia a partir de la bibliografía consultada
La aplicación de herramientas y competencias gerenciales que poseen

capacidades digitales a los procesos, los gerentes de las mismas y cómo
productos y activos mejoran la enfrentan los desafíos empresariales
eficiencia, aumentan el valor para el que el virus del Covid-19 contrajo
cliente, gestionan el riesgo y descubrir consigo. Además, se sustenta bajo
oportunidades para generar nuevos un enfoque prospectivo para analizar
ingresos. Se destaca que fueron específicamente las competencias
considerados los aportes de Zermeño gerenciales necesarias para una
et al, (2014); García et al, (2001) y transición digital idónea después de
Salas (2019), los cuales se ampliaron la pandemia. Se utilizó también varios
y constractaron con aquellos criterios métodos como: analítico-sintético que
de otros autores para complementar el permite obtener información respecto
análisis, especificados en los cuadros 1 a las variables objeto de estudio, e
y 2. inductivo-deductivo para llegar a las
conclusiones a partir de las premisas
3. Aspectos metodológicos obtenidas.
Se consideró como población las
El presente estudio fue de carácter Mipymes en la zona 3 (Tungurahua,
descriptivo puesto que analiza las Cotopaxi, Chimborazo y Pastaza),
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pp. 297-315
que son un total de 101,868 empresas confianza de 95%.

exclusivamente de las actividades Dentro de las exclusiones para
de comercialización de productos esta investigación, se encuentra el
de consumo masivo (INEC, 2021). tamaño de las empresas, porque solo se
La muestra seleccionada fue de 371 seleccionó a aquellas que corresponden
Mipymes que se obtuvo a partir del a las micro, pequeñas y medianas
cálculo de la fórmula finita, la cual posee empresas de tipo A, como se menciona
un margen de error de 5% y un nivel de en la tabla 1 (INEC, 2014).
Tabla 1
Tamaño de las empresas con nivel de ventas y colaboradores
Tamaño Ventas Colaboradores
Micro Menores a $100,000 1-9 colaboradores
Pequeñas $100,001 a $1,000,000 10 a 49 colaboradores
Medianas empresas de tipo A $1,000,001 a $2,000,000 50 a 99 colaboradores
Fuente: elaboración propia a partir de INEC (2014).
Por otro lado, se aplicó una aporte de Cortez (2021) referente a

encuesta como técnica de recolección las competencias de eficacia personal
de datos y un cuestionario estructurado (proactividad, resolución de problemas,
con 54 preguntas, que incluyeron autogobierno, gestión personal,
46 preguntas en escala de Likert, integridad y desarrollo personal). Así
5 preguntas de opción múltiple y mismo, el aporte de Salas (2019)
3 preguntas iniciales de aspectos respecto a los tres pilares fundamentales
sociodemográficos. Además, se procedió de la transformación digital (experiencia
con el análisis de fiabilidad a partir de la del cliente, procesos operativos y el
herramienta Alfa de Cronbach, la misma modelo de negocio digital).
que obtuvo un resultado de 0.912, que Se utilizó la prueba de Kolmorov-
dentro de la escala equivale a excelente Smirnov, que es una prueba de bondad
y, en consecuencia, el instrumento de de ajuste y sirve para evaluar si los
recolección de datos es apto para su datos analizados siguen o no una
aplicación. distribución moral, y posteriormente
Cabe indicar que, este instrumento determinar qué herramienta estadística
se sustentó en los aportes de Zermeño se usará para el siguiente análisis (Fang
et al, (2014) respecto a las competencias & Yuanyuan, 2019). A su vez, se utilizó
estratégicas (visión de negocio, la correlación mediante el coeficiente de
orientación interfuncional, gestión Spearman, que se refiere a un análisis
de recursos, orientación al cliente, no paramétrico, el cual analiza aquellas
networking y negociación), el aporte de preguntas con escala de Likert y verifica
García et al, (2001) sobre competencias la relación o asociación de las variables
intratégicas (comunicación, coaching, de estudio (Roy et al, 2020). Razón por
trabajo en equipo, dirección de la cual, se establece las competencias
personas, delegación y liderazgo) y el gerenciales más relevantes para una
303
Twitter: @rvgluz
transición digital óptima de las Mipymes analizadas de las competencias

de Consumo Masivo en la Zona estratégicas lograron resultados
3-Ecuador durante la post pandemia. regulares y buenos, pero resaltan
específicamente la toma de decisiones,
4. Competencias gerenciales el manejo de problemas, la supervisión
de las Mipymes de Consumo y control de todas las actividades e
Masivo en la Zona 3-Ecuador y inconvenientes que susciten por el
transición digital desempeño de las mismas.
Dentro de las competencias
El perfil de los gerentes de las intratégicas analizadas, se destaca
Mipymes de la zona 3 en Ecuador se el desarrollo de relaciones con
caracteriza por tener un rango de edad proveedores y clientes para promover
de 20 a 39 años, que corresponde al el aprovechamiento de oportunidades
46.80% y entre 30 a 39 años un 63.89%; de negocios (51.3%) y la integración
evidenciándose que las personas a de redes de cooperación para ampliar
cargo de las empresas analizadas las líneas de negocio (44.7%). A su
son jóvenes y adultos jóvenes, que, vez, la negociación se convierte en
además, poseen estudios de tercer nivel pilar fundamenta para alcanzar dichos
(55%). Sin embargo, mencionan que acuerdos (56.7%), razón por la cual,
sus conocimientos sobre una transición reciben capacitaciones sobre técnicas
digital óptima son prácticamente nulos, específicas (51.3%) para el manejo de
pues, nunca se han enfrentado a clientes y proveedores. Para Santa-
los desafíos que trajeron consigo el Cruz (2017), las principales carencias en
Covid-19. competencias intratégicas se enfocan
Dentro de las competencias en la capacidad para la planificación,
estratégicas, la visión de negocio es solución de problemas, en asumir de
un aspecto esencial para la realización manera asertiva las críticas y en la
de su trabajo (54%) y se ve reflejado participación de equipo.
en el servicio ofertado a los clientes Adicionalmente, en este tipo
(60.7%) y en la atención al mismo por de competencias se incluyen la
la capacitación recibida (64%) pero comunicación, específicamente en
actualmente no realiza planificaciones medios tradicionales y digitales. En
frecuentes para apoyar su direccionar ese sentido, las mipymes realiza un
estratégica (8.9%). Donde, el 42% seguimiento parcial de los mensajes
maneja los problemas que se presentan e información que se comparte
en su departamento con lógica y en los medios digitales (62.7%),
el 65.3% define varias alternativas considerándose necesario que se
de solución para tomar decisiones establezcan parámetros para la atención
adecuadas. Además, solo un 24% utiliza al cliente, por ejemplo en las redes
sistemas tecnológicos para la gestión sociales y emails. En este contexto, en
óptima de recursos, siendo necesario la investigación de López, et al. (2018)
fortalecer esta área, con la finalidad de difiere de este criterio, puesto que para el
buscar la satisfacción de los clientes 82% de las Pymes del Ecuador accede a
(49.3%.) En ese sentido, de acuerdo a Internet, pero su uso se limita a enviar
Tuesta y Torrejón (2020) las dimensiones correos y tareas administrativas, y solo
las grandes empresas que poseen más
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recursos o equipos responsables de la personal se evidencia que los gerentes

comunicación que aprovechan las redes tomaron la iniciativa para enfrentar la
sociales con verdaderas campañas situación de cambio que afectó sus
publicitarias. actividades, como lo fue el Covid-19
A su vez, la motivación es clave (45.3%). Sin embargo, solo un 34.7%
para un buen desempeño laboral busca opciones viables para ser
(67.3%), razón por la cual, implementa, competitivo en el mercado actual, a
delega funciones a su personal y la toma pesar de que un 26.7% está realmente
decisiones para enfrentar diferentes comprometido con las empresas; por
escenarios o eventos (48%) y se ello, es necesario que se capaciten en
apoya en la capacitación en diferentes áreas administrativas, de desarrollo
áreas (61.35%). También, los gerentes profesional y personal para garantizar
manifiestan que el trabajo en equipo una óptima toma de decisione y transición
es esencial para el cumplimiento de digital después de la pandemia. No
los objetivos (54.7%), considerándose obstante, los autores Fernández et al,
esencial la definición de los lineamientos (2021) agregan que, los desafíos a
para cumplirlos (33.3%); así como, los cuales se enfrentan las empresas,
las responsabilidades de los mismos ponen a prueba su capacidad de retener
(57.3%). De acuerdo a Tuesta y Torrejón talentos, donde la reducción de costos
(2020) las tres dimensiones analizadas y la rotación del personal influyen en la
lograron resultados regulares y buenos, fuga de los mismos.
donde resaltan específicamente la toma Durante la pandemia, un 57.1%
de decisiones, la supervisión y control; optó por la creación de fanpages
resultados que coinciden con los de esta en diferentes redes sociales, como
investigación, los cuales son de gran Facebook, Instagram y TikTok; pero solo
relevancia en un periodo difícil como lo un 19.7% creó un catálogo electrónico,
la pospandemia. un 14.6% tuvo un sitio web y un 8.6% se
En las competencias de eficacia apoyó en una tienda virtual (gráfico 1).
Gráfico 1
Ventajas de una transición digital
Fuente: elaboración propia (2022).
305
Twitter: @rvgluz
En ese sentido, las mipymes durante la pandemia implementaron

ajustaron estrategias para enfrentar algunos modelos para garantizar una
el Covid-19, pero la mayoría de los transición exitosa enfocados en los
gerentes desconocían como incorporar clientes y en la propuesta de valor; y
estas tendencias tecnológicas en posterior a este periodo se han esforzado
sus actividades económicas diarias. por incluir una ventaja diferenciadora
Aseveración que comparte el autor Bote y competitiva para consolidarse en el
(2021), puesto que las redes sociales se mercado local (gráfico 2). Donde, las
convierten en una de las herramientas competencias que cada uno de ellos
más indispensables para el crecimiento poseen fueron clave para la toma de
empresarial durante la pandemia y decisiones referente a estos aspectos,
posterior a ella, incluidas las plataformas que involucran las áreas de planificación
e-commerce y las tiendas virtuales. y administración de las mismas, como lo
Los gerentes manifiestan que menciona Conde y Ganuza (2022).
Gráfico 2
Ventajas de una transición digital
Para ejecutarse una transición potenciales, fidelizar los clientes

digital óptima, es necesario implementar actuales, ampliar los canales de venta,
acciones de marketing digital, por ello, posicionarse nuevamente en el mercado
después de la pandemia las mipymes y retomar el nivel de rentabilidad previo
utilizaron las publicaciones en redes a la pandemia (gráfico 3).
sociales (58%) para captar clientes
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Gráfico 3
Acciones de marketing digital después de pandemia
En ese sentido, para Peña et al, sus conocimientos. Sin embargo, en

(2022) manifiesta que las acciones de referencia a Fernández et al, (2021)
marketing durante este periodo complejo las competencias gerenciales que
de adaptación a nuevas condiciones más valoran las nuevas generaciones
comerciales se enmarcaron en el uso en sus jefes o personal directivo son:
de redes sociales y aplicaciones de comunicación efectiva, colaboración,
delivery o de entrega a domicilio, donde desarrollo personal, confianza y
las campañas o anuncios publicitarios generación de resultados. Por lo cual, es
tomaron gran relevancia por las medidas necesario que los gerentes implementen
de confinamiento y posterior a este un plan de capacitación no solo para
periodo, es un eje fundamental para ellos mismos, sino también, para el
apoyar el crecimiento económico de las personal directivo y operativo, puesto
empresas. que, todos contribuyen en el logro de los
En este contexto, el 89% las objetivos empresariales.
mipymes consideran que capacitarse
para la mejora de sus competencias 5. Análisis estadístico de las
gerenciales permiten una transición competencias gerenciales más
digital óptima en tiempos de Covid-19, destacadas de las Mipymes
pero solo un 56.70% de ellas ha después de la pandemia
realizado capacitaciones o seminarios
después de la pandemia para En primera instancia, para
desarrollar sus habilidades y actualizar establecer qué herramienta es la más
307
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idónea para el análisis estadístico se presentan normalidad en sus datos

optó la por prueba de normalidad de procesados.
Kolmorov-Smirnov, puesto que posee • H1= Las competencias gerenciales
una muestra mayor a 50 elementos. analizadas para una transición
La regla de decisión se enmarca en la digital óptima de las Mipymes
siguiente escala, como lo manifiesta de Consumo Masivo en la Zona
Pedrosa, et al. (2015) para verificar la 3-Ecuador durante la post pandemia
utilización de pruebas “paramétricas” o no presentan normalidad en sus
“no paramétricas”: datos procesados.
Además, se plantearon las En la tabla 2, se evidencia el
hipótesis para verificar la normalidad análisis por la herramienta de Kolmorov-
de los datos en este proyecto de Smirnov, dicho test evalúa la existencia
investigación: de normalidad en los datos y en caso de
• H0= Las competencias gerenciales ser menor a 0.05 no existe normalidad.
analizadas para una transición Razón por la cual, se aplicarán
digital óptima de las Mipymes estadísticos “no paramétricos”, en este
de Consumo Masivo en la Zona caso el estadístico de Correlación de
3-Ecuador durante la post pandemia Spearman.
Tabla 2
Prueba de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
COMPETENCIAS
,218 371 ,000 ,878 371 ,000
GERENCIALES
TRANSICIÓN DIGITAL ,263 371 ,000 ,838 371 ,000
a. Corrección de significación de Lilliefors
En ese sentido, a partir de la En la tabla 3, se especifica que

literatura encontrada, se plantearon las dos variables de estudio, tanto las
las hipótesis de este proyecto de competencias gerenciales, como la
investigación: transición digital poseen una correlación
• H0= Las competencias gerenciales de 0.922 con una significancia bilateral
no influyen en una transición digital de 0.000; lo cual, denota que existe una
óptima de las Mipymes de Consumo relación o influencia entre ellas. Por
Masivo en la Zona 3-Ecuador consiguiente, se rechaza la hipótesis
durante la post pandemia. nula y se acepta la hipótesis alternativa,
• H1= Las competencias gerenciales la cual menciona que las competencias
influyen en una transición digital gerenciales influyen en una transición
óptima de las Mipymes de Consumo digital óptima de las Mipymes de
Masivo en la Zona 3-Ecuador Consumo Masivo en la Zona 3-Ecuador
durante la post pandemia. durante la post pandemia.
Twitter: @rvgluz
pp. 297-315
Tabla 3
Correlación de Rho de Spearman por variables
COMPETENCIAS TRANSICIÓN
GERENCIALES DIGITAL
Coeficiente de correlación 1,000 ,922**
COMPETENCIAS
GERENCIALES Sig. (bilateral) . ,000
Rho de N 371 371
Spearman Coeficiente de correlación ,922** 1,000
TRANSICIÓN DIGITAL Sig. (bilateral) ,000 .
N 371 371
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Para establecer las competencias De acuerdo al análisis de

gerenciales más relevantes para una correlación de Spearman realizado
transición digital óptima de las Mipymes en la presente investigación (tabla 4),
de Consumo Masivo en la Zona 3-Ecuador se evidenció que las competencias
durante la pospandemia, se realizó un de eficiencia personal se relacionan
análisis de correlación de Spearman, de forma directa con aspectos de
donde, en primera instancia, se codificó comercialización y distribución (0.987),
cada una de las competencias de la puesto que la resolución de problemas
de acuerdo a la revisión teórica previa: en los procesos de compra y venta
Capacitación (C), Procesos operativos de productos de consumo masivo es
(CS), Comercialización y Distribución frecuente, donde es necesario el manejo
(CD), Marketing Digital (MD), Control óptimo de estos. Además, la proactividad
y Evaluación (CE), Competencias es de vital importancia para enfrentar las
Estratégicas (CES), Competencias situaciones tanto de cambio, como de
Intratégicas (CI) y Competencias de competitividad.
Eficiencia Personal (CEP).
Tabla 4
Correlación de Spearman
C CS CD MD CE CES CI CEP
Correlación de Spearman 1 ,807** ,761** ,868** ,781 ,744** ,856 ,972**
C Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000
N 371 371 371 371 371 371 371 371

Correlación de Spearman ,807** 1 ,725** ,836** ,977 ,763** ,753 ,953**
CS Sig. (bilateral) ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 371 371 371 371 371 371 371 371

Correlación de Spearman ,761** ,725** 1 ,606** ,696 ,777** ,833 ,987**
CD Sig. (bilateral) ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 371 371 371 371 371 371 371 371
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Cont... Tabla 4
Correlación de Spearman ,868** ,836** ,606** 1 ,715* ,878** ,778 ,578**
MD Sig. (bilateral) ,001 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000
N 371 371 371 371 371 371 371 371

Correlación de Spearman ,781 ,977 ,696 ,715* 1 ,706* ,856 ,917**
CE Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000
N 371 371 371 371 371 371 371 371

Correlación de Spearman ,744** ,763** ,777** ,878** ,706* 1 ,833 ,987**
CES Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000 ,001 ,001 ,000 ,000
N 371 371 371 371 371 371 371 371

CI Correlación de Spearman ,854** ,753** ,833** ,778** ,856* ,833 1 ,961
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000 ,001 ,001 ,000 ,000
N 371 371 371 371 371 371 371 371

CEP Correlación de Spearman ,732** ,953** ,987** ,578** ,917* ,987** ,961 1
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000 ,001 ,001 ,000 ,000
N 371 371 371 371 371 371 371 371
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
La tabla 4, destaca las soporte para una eficiente transición

competencias de eficiencia personal digital durante la pospandemia.
y estratégicas (0.987), al relacionarse A su vez, se denotan las
la visión de negocio que poseen los competencias de eficiencia personal e
gerentes y la iniciativa de los mismos intratégicas (0.987), donde el liderazgo
frente a la gestión adecuada de los permite una dirección adecuada
recursos, donde su principal objetivo es del personal. Además, el trabajo en
procurar una experiencia al cliente de equipo permite el logro de los objetivos
calidad. empresariales, siendo necesario la
Por otro lado, se destacan aspectos delegación de funciones para generar
de control y evaluación con aquellos un ambiente de confianza.
técnicos y de soporte (0.977), puesto En el gráfico 4, se evidencia que las
que, a nivel tecnológico, es necesario un competencias gerenciales analizadas en
seguimiento frecuente para garantizar la presente investigación, presentan un
el funcionamiento adecuado de las alto grado de influencia en una transición
diferentes estrategias implementadas; digital óptima, pues apoyan en la gestión
resultados que coinciden con los de eficiente de las empresas, permitiendo
Tuesta y Torrejón (2020), puesto que afrontar escenarios difíciles como el
destacan los aspectos de control y Covid-19 y tomar las mejores decisiones.
evaluación con aquellos técnicos y de
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pp. 297-315
Gráfico 4
Gráfico de dispersión
Fuente: elaboración propia
En consecuencia, en la presente eventos negativos o circunstancias

investigación se evidenció que en las externas ajenas a las empresas, como
Mipymes de Consumo Masivo en la Zona el Covid-19. Este virus desencadenó
3-Ecuador requieren acciones para la en una serie de amenazas para las
mejora de una planificación estratégica Mipymes. En ese sentido, durante la
y capacitación en diferentes áreas, pospandemia, la transformación digital
que permiten una toma de decisiones ha tomado gran relevancia para una
adecuada. gestión óptima en tiempos dificiles.
En esta investigación se evidenció
6. Conclusiones que las competencias gerenciales
influyen en una transición digital
Las competencias gerenciales se óptima de las Mipymes de Consumo
convierten en un pilar fundamental para Masivo en la Zona 3-Ecuador durante
una transición digital oportuna, puesto la pospandemia. Por consiguiente,
que apoya en la mejora de la preparación se denota que los gerentes requieren
y conocimientos que poseen tanto el capacitaciones frecuentes, seminarios,
personal directivo como el operativo. cursos y otros relacionados, para
Además, ayuda a enfrentar los diferentes garantizar su preparación y toma de
311
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decisiones óptima. humanos. [Tesis de Psicología.

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Año 28 No.

Competencias gerenciales y transición digital

Palabras clave: competencias gerenciales; transición digital; empresas de consumo

Recibido: 29.07.22 Aceptado: 01.11.22

Management skills and digital transition for

Keywords: management skills; digital transition; mass consumption companies;

1. Introducción han visto impactadas dramáticamente

valor agregado para convertirse en un personas, delegación y liderazgo. A su

gerenciales que poseen actualmente en pospandemia.

Las competencias estratégicas incluyen la visión de negocio, la resolución

Se entiende como estrategias verbales y no verbales para subsanar

Se refiere al gerente y su relación con el ambiente externo, la visión de

Las competencias intratégicas incluyen la comunicación, la organización,

Hernández y Se traduce en la capacidad ejecutiva o directiva y su relación con el medio

Estas son herramientas clave para el desarrollo de los empleados y

Las competencias de eficacia personal la conforman la proactividad, el

Engloban hábitos básicos de las personas consigo mismas y con el

Se consideran aquellas competencias que conducen a las personas

Fuente: elaboración propia (2022)

La importancia de las competencias los desafíos del mercado actual; donde,

Involucra el desarrollo del personal, puesto que incluyen las ac-

Es de suma importancia porque apoya la consecución de tareas y

Es un proceso que posibilita al colaborador a apropiación de co-

Se refiere a la entrada de una serie de actividades que se interre-

Es el conjunto de operaciones y acciones a nivel administrativo

Se enmarca en el aprovechamiento de recursos, facilita la toma

La comercialización se considera el conjunto de acciones y pro-

La comercialización engloba aquellos canales para comprar y

La distribución de productos puede ejecutarse de forma exclusiva

Los canales de comercialización son los caminos o senderos que

Es un sistema para vender y comprar servicios a un target espe-

Dentro del marketing digital, se habla de acciones que se enfo-

Se basa en medir el impacto que posee una estrategia o método

Se cataloga como un proceso donde la empresa constata si cum-

Perdomo y El principal propósito de este proceso es verificar si se cumplieron

Fuente: elaboración propia a partir de la bibliografía consultada

La aplicación de herramientas y competencias gerenciales que poseen

que son un total de 101,868 empresas confianza de 95%.

Por otro lado, se aplicó una aporte de Cortez (2021) referente a

transición digital óptima de las Mipymes analizadas de las competencias

recursos o equipos responsables de la personal se evidencia que los gerentes

Fuente: elaboración propia (2022).

En ese sentido, las mipymes durante la pandemia implementaron

Fuente: elaboración propia (2022).

Para ejecutarse una transición potenciales, fidelizar los clientes

Fuente: elaboración propia (2022).

En ese sentido, para Peña et al, sus conocimientos. Sin embargo, en

idónea para el análisis estadístico se presentan normalidad en sus datos

En ese sentido, a partir de la En la tabla 3, se especifica que

Fuente: elaboración propia (2022).

Para establecer las competencias De acuerdo al análisis de

C Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000

N 371 371 371 371 371 371 371 371

CS Sig. (bilateral) ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 371 371 371 371 371 371 371 371

CD Sig. (bilateral) ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 371 371 371 371 371 371 371 371

MD Sig. (bilateral) ,001 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000

N 371 371 371 371 371 371 371 371

CE Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000

N 371 371 371 371 371 371 371 371

N 371 371 371 371 371 371 371 371