Camino A La Excelencia

Camino a la Excelencia
Adopción y adaptación del Kaizen en Chile
Guía introductoria,
conceptual y práctica
José Miguel Santana V., Víctor Hernández P.,
Marcela Figueroa P., Felipe Rojas P.

Publicado en Santiago de Chile
Abril 2011
Todos los derechos reservados Comunidad Kaizen Chile.
ÍNDICE
Agradecimientos ............................................................................................................................. 2
Prólogo ............................................................................................................................................ 3
Introducción..................................................................................................................................... 5
Capítulo 1 Kaizen: Una filosofía, estrategia de empresa y un conjunto de

técnicas, para el camino a la Excelencia .............................................................. 7
Capítulo 2 Productividad: Concepto y aplicación. Procesos y sus indicadores

claves (KPIs). ...................................................................................................... 13
Capítulo3 Sesgos culturales. Características y realidades de nuestra fuerza de

trabajo y el aporte de nuestra cultura ancestral aborigen al Kaizen .................. 18
Capítulo 4 Adoptar: Proyecto Kaizen en Chile, sumando adeptos y generando

redes ................................................................................................................... 26
Capítulo 5 Registro gráfico de las actividades 2010 – 2011. Proyecto Kaizen en

Chile .................................................................................................................... 31
Capítulo 6 Adaptar: Modelo base para la aplicación de técnicas del Kaizen en

Chile .................................................................................................................... 37
Capítulo 7 Técnicas y herramientas bases de Kaizen para una implementación

en Chile ............................................................................................................... 41
Capítulo 8 Guía práctica de auto evaluación y auditoría base de 5-S................................. 49
Capítulo 9 Desarrollo y especialización de consultores Kaizen para Chile ......................... 57
De los Autores, Colaboradores e Inspiradores ............................................................................ 63
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Agradecimientos
A Daniela, José Miguel, Alexis y Verónica, centros de mi vida, por su paciencia,

comprensión y apoyo, quienes me han regalado su tiempo para dedicarlo con entusiasmo
a este trabajo y actividad, permitiéndome participar por más de dos años al desarrollo de
este proyecto de difusión del Kaizen en Chile y la concreción de este libro.
(J.M. Santana)
A mis padres, Herman y Silvia, que siempre me inculcaron el valor del respeto hacia las
personas y al mundo que me rodea. A mis hermanos, Herman, Pablo, Carola y Victoria,
con quienes he compartido innumerables noches de conversaciones acerca de la vida
y las potencialidades infinitas del ser humano, de la cosmovisión de nuestros ancestros
Mapuche, su tremenda sabiduría, su valor y amor por su tierra. A mis hijos Víctor,
Ignacio y Felipe quienes con su amor me acompañan donde me encuentre y me dan la
fuerza para vivir. Este libro es parte de ellos y de todos quienes creen que nuestro
mundo merece ser mejor cada día, que nadie está demás y que todos pueden y tienen
algo que aportar para el engrandecimiento de nuestra patria.
(V. Hernández)
Quiero dedicar toda la energía puesta en este trabajo a mis amigos japoneses por el
difícil momento que están viviendo desde el 11 de marzo del 2011. Agradecer a todos
quienes hacen posible que pueda estar en este proyecto. A Antonio por su paciencia y
entrega, a mi papá Luis Orlando por su apoyo incondicional, a mi hijo Benjamín por su
amor y al equipo completo por la paciencia, el apoyo y la energía que nos mueve para
la realización de este proyecto.
(M. Figueroa)
Quiero agradecer a mi abuela que me ha acompañado vaya donde vaya, a mi familia
que me ha apoyado en todo momento y a mis compañeros y amigos de comunidad
Kaizen que siempre han estado allí para compartir este sueño.
(F. Rojas)
A nuestros amigos y profesores japoneses, Kimura san, Miyamoto san, Junji san y
Shingo san, de quienes hemos aprendido y comprendido el concepto de Kaizen; por
todos los conocimientos y toda la sabiduría entregada con tanta generosidad.
A la Comunidad Kaizen de Chile, empresarios, profesionales y docentes, que han
creído y se han entusiasmado, colaborando activamente en esta iniciativa, dejándonos
muchos desafíos para la continuidad.
A los amigos, colaboradores e Instituciones, que desinteresadamente se han sumado a
esta iniciativa y han contribuido con su tiempo, profesionalismo y conocimiento para
hacer realidad lo que hoy entregamos.
Nuestro especial agradecimiento a la Agencia Internacional de Cooperación del Japón
oficina en Chile – JICA - y a cada uno de sus colaboradores, que pudo hacer posible la
concreción y realización de este importante proyecto para nuestro país, cuyo nombre
original es: “Camino del Kaizen en Chile. Construyendo las bases para la mejora
incremental sostenida de la productividad y competitividad en las pymes”
(Ex Becarios JICA)
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Prólogo
La actual brecha de competitividad que presentan las medianas y pequeñas empresas

en Chile, dice relación, entre otros factores relevantes, con la existencia de una baja
productividad individual y global, a nivel organizacional, de procesos y de personas.
Existen numerosos y variados estudios y diagnósticos, que consecuentemente
plantean esta conclusión, donde las cifras económicas reflejan un estancamiento de los
niveles de crecimiento y desarrollo de nuestra industria, con la consiguiente baja
creación de empleo en determinados sectores productivos por falta de competitividad
de nuestras empresas. La productividad de nuestro país que ha decrecido
consistentemente los últimos 15 años, los costos de producción que se han
incrementado y sumado a ello la globalización y apertura a los mercados
internacionales, hace imprescindible que las empresas nacionales y en especial la
PYME chilena logre mejorar sostenidamente su productividad, bajar sus costos
internos, mejorar los procesos productivos, mejorar la calidad y diseño de sus
productos, mejorar sus servicios y sus tiempos de respuesta al mercado, para poder
subsistir y competir adecuadamente.
A nivel de políticas públicas se ha promovido y apoyado los últimos 15 años, con un
visible éxito, el incentivo para que las empresas y particularmente las PYME puedan
desarrollar, adoptar y aplicar, diversos modelos de gestión organizativa que
contemplan, la obtención de certificaciones en normativas c omo ISO 9000 - 14000,
PYME (Nch. 2909 y 2708), HACCP, medio ambiente, BPA, entre otras. Adicionalmente
se han creado variados incentivos, como instrumentos de cofinanciamiento para dichas
certificaciones y para la innovación, desarrollo y comercialización de las PYME;
también, se han creado iniciativas e incentivos para adoptar modelos de gestión de
excelencia con la creación del Premio PYME y Premio Nacional de la Calidad, basado
en el Sistema Escalonado de Mejora Continua respaldado por un Modelo Chileno de
Gestión de Excelencia, donde Chile Calidad, ha sido un motor exitoso en este ámbito a
nivel nacional. Sin embargo, la PYME chilena aún está lejos de distinguirse, por sus
productos y servicios calidad y elevado nivel de competitividad en el mundo. En su
mayoría las PYME que hoy debe enfrentarse a los mercados más competitivos,
globalizados y exigentes a nivel mundial adolecen de índices de productividad y
eficiencia de clase mundial.
En la práctica, se ha observado que las PYME en Chile no han logrado transferir con
efectividad el modelo de gestión de calidad adoptado a la operación del día a día de la
organización, donde todos los integrantes de la empresa hagan suyo el modelo y
actúen en consecuencia, para generar una cultura centrada en la excelencia y la
mejora permanente y sostenida de sus procesos productivos y operativos, con foco en
la mejora de la productividad, calidad y seguridad, creando así la deseada mejora de la
competitividad. A pesar de que el modelo de gestión adoptado ha permitido ordenar las
prácticas internas de administración y gestión, generalmente se observa una ausencia
en la aplicación de métodos y herramientas prácticas, que permita generar una mejora
incremental y sostenida en sus factores relevantes de la operación.
Por otro lado, podemos apreciar en el informe ejecutivo del Consejo Asesor de
Gobierno sobre “Trabajo, Salario, Competitividad y Equidad Social”, de mayo de 2008,
en que se plantea la necesidad de hacer un cambio en el modelo empresarial y de
producción, lo que se denominó como pasar del “Fordismo” al “Toyotismo”, como un
cambio vital en la actitud y comportamiento de la gestión empresarial, lo cual daría las
fortalezas necesarias para la inserción en el mundo de hoy y de paso, adquirir la
capacidad de tener un mayor grado de competitividad para enfrentar diferentes
mercados. Es esencial lograr esta “flexibilidad”, lo que permite acomodarse a los
cambios en las preferencias de los consumidores y las innovaciones tecnológicas, esto
requeriría sin duda que los trabajadores posean múltiples habilidades.
Es fundamental en este ámbito, que se fortalezca el esfuerzo y apoyo del sector público
al sector privado en particular a la gestión productiva de la PYME, con la promoción e
impulso de iniciativas de transferencia de técnicas y métodos que apoyen e incentiven
el desarrollo concreto de su productividad, eficiencia de los procesos, calidad de
productos y servicios y promuevan el desarrollo de redes institucionales de apoyo y
transferencia de conocimientos, prácticas y experiencias.
Por otro lado, se observan variadas iniciativas privadas y públicas, con objetivos
visiblemente comunes, pero que se desarrollan de formas más bien aisladas e
independientes, en lo referente a los problemas y soluciones sobre el incremento y
mejora de la productividad y calidad en las empresas.
Es sabido que junto a los otros factores que contribuyen al desarrollo de la economía,
como el capital y el trabajo, la productividad es el gran aporte al crecimiento de los
países, por ello es pertinente y necesario desarrollar diversas iniciativas, como las que
se plantean y describen en este libro, producto del desarrollo de un proyecto privado
con el apoyo del gobierno japonés y co-ejecutado por un equipo de consultores
especializados en materias de productividad y Kaizen, ex becarios de JICA, la empresa
consultora Tiempo Cero S.A. y la misma JICA (Japan International Cooperation
Agency) denominado: “Camino del Kaizen en Chile. Construyendo las bases para
la mejora incremental sostenida de la productividad y competitividad en las
PYME”.
Introducción
Este material es el producto del arduo y laborioso trabajo de dos años de experiencia
adquiridos en tres ámbitos de acción, el primero de ellos, la creación de espacios de
participación voluntaria de empresas privadas y profesionales que comparten sus
experiencias y conocimientos, con una visión de largo plazo y foco en el mejoramiento
continuo; el segundo, la creación y formación de redes institucionales, creando una
base de operación y acción colaborativa, planteando objetivos comunes y
complementarios de contribución para el desarrollo y creación de iniciativas país y
sectorial en el ámbito del mejoramiento continuo y la excelencia operacional de las
organizaciones; el tercer ámbito de acción y fundamento del trabajo, es la aplicación e
implementación de algunas técnicas básicas del Kaizen en tres compañías chilenas,
para desarrollar experiencias y casos prácticos, que han tenido como objetivo el crear y
desarrollar equipos de operarios y mandos medios autónomos, que Adoptan y Adaptan
diversas técnicas y métodos, cambiando la forma de pensar y actuar, para crear una
micro cultura basada en el mejoramiento continuo, incremental y sostenido.
Esta micro cultura basada en los valores del respeto, reconocimiento y acción
participativa de sus integrantes, considera los logros y los fracasos del equipo, estando
presentes en todo momento el orgullo y la vergüenza por los resultados de las propias
acciones emprendidas.
Esta micro cultura permite, junto a la aplicación de diversas técnicas y modelos de
gestión organizativa, generar el mejoramiento continuo de los procesos de la
organización, focalizados a la mejora de la calidad (Q), disminución de los costos (C),
disminución en los tiempos de respuesta y entrega (D) y en la mejora del servicio
asociados al producto o servicio de entrega final (S).
La creación y desarrollo de equipos autónomos (QCC), que construyen día a día una
cultura del trabajo bien hecho, identificando y resolviendo los problemas de diversos
ámbitos del quehacer laboral, contribuye a la disminución de las pérdidas o mermas(7
mudas), presentes en cada proceso (administrativo, operativo y productivo) de la
organización y mejorar los estándares existentes con la aplicación de las técnicas
aprendidas, que al cabo de un tiempo, dichos equipos autónomos manejan con
destreza y efectividad.
El trabajo de implementación e intervención considera una metodología de enseñanza–
aprendizaje a ser desarrollada en el mediano plazo (de seis a ocho meses), con un
acompañamiento distribuido en forma homogénea y constante, para poder provocar el
aprendizaje con sentido, consciente y así lograr el desarrollo de la habilidad, que
asegura la adopción y la adquisición de los hábitos de trabajo y de las buenas prácticas
laborales.
Los logros obtenidos y los objetivos alcanzados en cada una de estas intervenciones
organizacionales, han motivado a los propios líderes de áreas de estas compañías a
continuar avanzando en etapas sucesivas y de mayores desafíos; primero a transferir
al resto de la organización la cultura deseada bajo el foco de la mejora continua,
sumado a ello la implementación de sistemas de gestión que permitan la mantención y
mejoramiento permanente. Paralelamente y con esta base desarrollada, implementar
diversos planes de mejora, focalizados en los objetivos propios que cada compañía o
área de trabajo desea lograr.
Así, este material desarrollado por los consultores especializados en Kaizen, en
Kitakyushu International Techno-cooperative Association, KITA y ex becarios de la
Japan International Cooperation Agency, JICA, pretende mostrar e ilustrar las
experiencias de aplicación del Kaizen en la cultura laboral y organizacional chilena, con
el fin de facilitar la aplicación de los conceptos básicos del Kaizen y la aplicación de
algunas técnicas que generan, en su correcta aplicación, el mejoramiento continuo
incremental y sostenido, de las variables relevantes internas de cada organización,
como su calidad, sus costos, sus tiempos de respuesta y su nivel de servicio post
venta.
Por lo anterior, este libro pretende ilustrar a empresas medianas y pequeñas de nuestro
país, para que dispongan de una guía práctica en la gestión de la producción y sirva a
los niveles estratégicos y tácticos de estas compañías, comprender y aplicar conceptos
y técnicas del Kaizen, que permiten mejorar la productividad y competitividad de ellas.
Camino a la Excelencia. Adopción y Adaptación del Kaizen en Chile Capítulo 1
Capítulo 1
Kaizen: Una Filosofía, estrategia de empresa y un conjunto de técnicas, para el camino

a la Excelencia. Por José Miguel Santana
KAIZEN COMO FILOSOFÍA
: KAI (cambio o intercambio)
: ZEN (bueno o beneficioso)
Las palabras KAI–ZEN de origen japonés o GAI- SHAN de origen chino o TRAFKINTUN, de origen
mapuche, tienen un significado, interpretación y trascendencia conceptual y práctica de similar
concepción, que podemos interpretar como un “cambio bueno”, “intercambio beneficiosos”, un
“buen acuerdo”, un “cambio a un estado mejor”, que como precepto fundamental y condición básica
es que este “beneficio” o “nuevo estado bueno”, sea en plenitud reconocido, valorado y afecte
positivamente con el beneficio a todas y cada una de las partes involucradas.
Pensado grupalmente, este beneficio debe ser comunitario, evitando sobre todas las cosas el
beneficio individual en desmedro de los otros. De la misma forma, si se piensa en forma personal,
se puede aplicar Kaizen sobre nosotros mismos, es decir debemos hacer un buen acuerdo,
consciente y beneficioso para las partes, esto es un compromiso, convicción y acción planificada
para provocar nuestro propio cambio, en el ámbito elegido. Esto conlleva a que el mejoramiento y
cambio beneficioso es para la propia persona, después de haber acordado con sigo mismo y con
convicción que dicho cambio generará un paso a un estado mejor para sí.
Así es como deberíamos interpretar occidentalmente el Kaizen, más bien en un nivel de

pensamiento filosófico, como el “camino a la excelencia”, donde responsablemente y en forma
consciente, debemos superarnos cada día, durante todos los días de nuestras vidas y en todos
nuestros ámbitos del ser.
“Un Mundo de Personas, … Una Persona un Mundo”
Comprender que las organizaciones responden a la

acción y desempeño del conjunto de personas que
están “contratadas”, las que deben brindar sus
“servicios y trabajos”, motivo por el cual han sido
seleccionados como empleados o colaboradores, es
algo básico, pero también debe existir la conciencia y
claridad, que este conjunto de personas son las que
dan forman, acción y caracterizan a la “Cultura
Organizacional”. Las personas son las que crean,
practican y modifican la forma de Hacer y Ser, de
relacionarse, de comprender y actuar, de comunicarse
y vincularse al interior de las organizaciones. Kaizen,
concibe como base y centro a las personas, al trabajo
mancomunado del equipo y al aporte voluntario de la
creatividad y participación individual y grupal, en pos
de los objetivos definidos.
Sin ser especialistas, ni profesionales del área en el ámbito del estudio de la persona y de su
comportamiento, que tampoco pretendemos serlo, aún corriendo el riesgo de ser catalogados como
poco doctos e ignorantes en este ámbito del saber; tan sólo contando con la calidad y clasificación
de “persona humana” que somos y basados en nuestra propia experiencia de vida, podemos
entender y comprender que la persona humana, es un mundo en sí misma, quien posee muy
diversos ámbitos de acción, experiencia, aprendizaje y desarrollo, que lo hacen ser un ser único,
irrepetible y potenciable al infinito; en cada uno de esos mundos (social, familiar, espiritual, laboral,
profesional, entre otros), los que forman el conjunto de las diversas actividades que realizamos
cotidianamente en interdependencia con otras personas, con las que nos relacionamos y les
destinamos el tiempo de nuestras vidas. Distribuimos las 24 horas del día en estos ámbitos de
acción, entregamos nuestras virtudes y defectos, nuestras habilidades, cualidades, aciertos y
errores, construyendo más y más experiencias y aprendizajes, en un ciclo permanente y muchas
veces inconsciente del propio aprendizaje adquirido y de sus efectos, tanto para bien o para mal.
Cada uno de estos mundos vivenciales y experienciales, son los que nos van formando las
estructuras mentales de aprendizaje e interpretación, que por medio de nuestros sentidos, como 5
interfaces con el mundo exterior, desarrollamos el conocimiento adquirido, comprendemos,
sentimos y formamos nuestras propias creencias y paradigmas, formando y modificando nuestra
conducta, comportamiento y actitudes, los que nos permiten valorar los principios que abrazamos,
creemos y practicamos, formando nuestra base de conducta consecuentemente a ellos. Todo esto
sumado a nuestros sentimientos y sensaciones, que en su conjunto nos permiten apreciar,
comprender e interpretar el mundo que nos rodea y del que somos partícipe y actores, bajo la
mirada particular, el juicio personal junto con el rescate de las experiencias aprendidas, que nos
predisponen en nuestra acción, conducta y desempeño futuro.
De esta forma y focalizándonos en el ámbito laboral y organizacional, el Kaizen en un nivel más

bien filosófico, nos propone que tenemos que llegar a lo central y fundamental, el “Ser”. Aquí,
debemos diferenciar el “Ser-Individuo” de cada persona que pertenece a la organización como ente
individual y que aporta su valor a ésta, y el “Ser–Organización”, que tiene un patrón de conducta y
características propias e irrepetibles que conforman la “forma de ser y del hacer”, dado por el
conjunto de personas que la componen y de sus interrelaciones.
Así podemos entender que Kaizen, es un camino para el mejoramiento continuo permanente,
sostenido, beneficioso, consciente, racional y necesario para el desarrollo del “Ser”, ya sea
Individual u Organizacional.
El Sr. Masaaki Imai, quien es conocido en el mundo como el padre de la filosofía Kaizen, nacido en
Tokio, Japón en 1930, escritor de varios tratados sobre el Kaizen, expresa en su libro “KAIZEN”
(1998): “Kaizen: significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a
gerentes como a trabajadores. La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida – sea
nuestra vida de trabajo, vida social o familiar – merece ser mejorada de manera constante.”
Existe una frase asociada al Kaizen que nos ha hecho mucho sentido y, por ello, la hemos aplicado
como un lema inspirador fundamental, para cualquier implementación organizacional del tipo
Kaizen, esta es: “Kaizen de todos, por todos y para todos”.
Como uno de los valores fundamentales del Kaizen es el RESPETO, debemos tener una mediana
comprensión, que las organizaciones están compuestas y conformadas por personas y que sus
desempeños, conductas y valores acordados y mancomunados, dan respuesta al desempeño
resultante del todo, es decir de la organización, por ello el primer respeto es a las personas en todos
y cada uno de sus mundos. Esto permitirá partir con una base sólida, para la construcción y
aplicación de cualquier estrategia y técnica considerada en el Kaizen.
KAIZEN COMO ESTRATEGIA
Una de las aplicaciones organizacionales del Kaizen, a nivel del management, es que este concepto
y modelo de gestión es una estrategia competitiva por sí misma.
La organización que se plantea con una estrategia competitiva basada en el Kaizen, donde sus
costos deben permanentemente ser mejorados (reducidos); la calidad de sus productos y servicios
sean constantemente superadas por sí misma; donde los tiempos de respuesta, de transformación,
de aplicación y de entrega son optimizados y los servicios que están asociados a la entrega del
servicio o del producto son de plena satisfacción de sus clientes, hacen y crean en esta
organización un nivel de competitividad de clase mundial. Entendiendo que estos resultados son
producto del desempeño de la organización y éste da cuenta del conjunto de prácticas de las
personas que la conforman, con una clara focalización a la detección, análisis crítico-racional y
resolución propositiva y participativa de los “problemas” cotidianos, ordinarios y extraordinarios.
Las empresas japonesas que utilizan el Kaizen como una estrategia competitiva, preparan a su
administración y nivel más bien directivo (nivel estratégico) en un enfoque Sistémico y de
Colaboración para la resolución de problemas. El inventar, crear y pensar problemas futuros, como
los que podrían enfrentar en los próximos 3, 6, 12 o 18 meses les permite estar en una “Alerta
Permanente” o “Sentido de Crisis Permanente”, Miyamoto san dice: “Conciencia o Mentalidad de
Crisis en Equipo Gerencial”, esto es un proceso sistemático del trabajo a nivel estratégico, el que
debe ser traspasado en forma natural a los niveles Táctico y Operativo; realizar luego el proceso de
análisis situacional y la definición de los escenarios posibles, hacen de estas compañías
poseedoras de una competencia organizacional estratégica de liderazgo resolutivo y planificado de
las acciones futuras, que les permite fijar y cambiar rumbos, entregando las pautas a seguir en los
mercados que participan.
Estas organizaciones, crean y desarrollan estructuras de participación y comunicación permanente

entre las áreas funcionales y los niveles jerárquicos, eliminando permanente y cotidianamente las
barreras interdepartamentales existentes y que tienden a florecer constantemente debido a
objetivos gerenciales particulares, individuales y muchas veces contrarios con los propios objetivos
globales de la organización.
La estrategia basada en el Kaizen hace que las organizaciones tengan plena conciencia de sus
problemas tanto visibles como invisibles y de la contribución en la detección y solución de ellos que
cada integrante de la compañía hace desde su posición y nivel jerárquico.
En general, el nivel estratégico de estas compañías dedica y pone atención un 50% de su tiempo a
Kaizen.
Los niveles estratégicos de la organización deben estar permanentemente estableciendo “Nuevos

Estándares”, tanto para los actuales como para los nuevos productos o servicios. Estos estándares
deben ser aplicados, enseñados, dirigidos, controlados y asegurados de cumplimiento por los
niveles tácticos, de manera que, una vez alcanzados, se mejoren permanentemente.
En diciembre del 2008 en Kyushu, Japón, estando con nuestro sensei Miyamoto, visitamos la planta
de Toyota donde tuvimos la oportunidad de reunirnos con su Presidente y conversando sobre el
SPT (Sistema de Producción Toyota), ícono mundial del sistema de mejoramiento continuo y
Kaizen, su Presidente comentaba que, a noviembre de ese año, a nivel mundial Toyota había
detectado en todas sus plantas más de 15 millones de problemas y que ya habían resuelto más del
90%, y agregaba: “hoy somos un 90% mejor”, que simpleza, que transparencia y que eficiencia en
la gestión denotan estas palabras. Ahí es donde surgieron las preguntas: ¿Este es un indicador que
maneja a flor de piel el presidente de la Toyota?, ¿Los ejecutivos y directores de empresas en
occidente y especialmente en nuestro país, manejan este tipo de indicadores?, y ¿los tienen en sus
mentes para su análisis y toma de decisiones?, así fuimos comprendiendo poco a poco (“ippo ippo”)
la estrategia de Kaizen.
Sólo a modo de comparación, sin emitir juicio alguno, para que cada lector saque sus propias
conclusiones, se puede hacer un paralelo simple de los modelos de gestión y estrategia empresarial
de Occidente y Oriente, basado en sus características más básicas, principales y diferenciadoras,
queramos reconocerlo o no, estos son nuestros paradigmas y si escuchan con atención, los podrán
detectar y ver en las conversaciones habituales de negocios y de gestión empresarial de los
ejecutivos y directivos de las compañías:
Occidente (USA) Oriente (Japón)

Orientación Al resultado Al proceso
Impacto Alto y focalizado Pequeño, muchos, diversos y transversal
Inmediato Permanente
Expectativas Corto plazo Largo Plazo
Forma Innovación (Kaku-shin) Mejora Continua (Kai-Zen)
Evaluación del Basado en el resultado Basado en el reconocimiento por el
desempeño esfuerzo de superación
Gestión Individualista Comunitaria / Participativa
Forma Natural de Individual/Grupos Equipos
trabajo
Continuando con la conversación y aprendizaje con Miyamoto san y el Presidente de Toyota, nos
comentaba que lo fundamental del sistema SPT, básicamente su Filosofía y Estrategia, para que
pudiera ser aplicada se requería de “realizar esfuerzos inusuales” y “tener una fe absoluta en la
potencialidad infinita del ser humano”. Con esto y el resto de la conversación se puede
esquematizar la estrategia como se ilustra en la figura de la siguiente página.
Así podemos visualizar que Kaizen proporciona diferentes características y condiciones que una
empresa debe poseer, para que conscientemente lo defina como una estrategia competitiva,
adoptándola y adaptándola a su propia cultura, de manera de crear una “micro cultura participativa
focalizada en el mejoramiento continuo, sostenido e incremental”.
Desafío: No conformarse con

la situación actual
Kaizen: Mejora continua de

Inteligencia, sabiduría y Kaizen persona, equipo y empresa
Genjitsu: Situación real

TPS Genbutsu: Objeto real
Filosofía Genba: Sitio real
empresarial de
Toyota
Respeto a la personalidad de
cada uno, “los seres humanos
no son ruedas dentadas”
Respeto a la persona
Acción participativa: Espíritu

de trabajo en equipo
Dos características claves del modelo japonés
KAIZEN COMO CONJUNTO DE TÉCNICAS
Uno de los factores que llama tremendamente la atención y que ha sido decidor para la apreciación
y motivación por hacer nuestro el Kaizen, es que a los ya ricos, inspiradores, enriquecedores,
efectivos y entretenidos niveles del conocimiento filosófico y estratégico que contiene este
concepto, agrega un conjunto de prácticas, técnicas, metodologías y herramientas de base
ingenieril y un conjunto de técnicas y metodologías del comportamiento y desarrollo humano que se
entrelazan, interrelacionan y se potencian al momento de ponerlas en práctica. Es esta amalgama
la que en definitiva permite en forma práctica y simple, desarrollar el mejoramiento continuo y
permanente de las organizaciones y personas. Se podría decir que esto es el “cable a tierra del
Kaizen”, pero que sin considerar la filosofía y estrategia, no son nada. Nuestro sensei Miki, dice con
mucha sabiduría: “Cada técnica o herramienta tiene su propio objetivo y sirve para lo que fue
diseñada y modelada, pero no es el fin”.
En definitiva, las técnicas de mejoramiento continuo, pueden mejorarse, aparecer nuevas o ser
remplazadas por otras más eficientes y efectivas, es decir están sujetas al cambio y avance de las
organizaciones, pero cada una de ellas tiene un sentido de ser, sin ser el fin último, por ello siempre
Kaizen, plantea que cada organización debe desarrollar su propio modelo de gestión de
mejoramiento continuo, adoptado y adaptado a su propia micro cultura. Es por ello que el “SPT”,
es el “Sistema de Producción Toyota” o “Toyota Way”, como lo expresara su Presidente, por otro
lado está el sistema de la Nissan (donde tuvimos la oportunidad de trabajar en su planta de Kyushu)
o “Nissan Way” denominado: “Doki Seisan” (Producción Sincronizada) y así con tantas otras
compañías. Las herramientas y técnicas se pueden tomar y adaptar, se pueden hacer propias
(adoptar) e implementar para cumplir su objetivo y fin, relacionado con la mejora continua de la
productividad, de su calidad, mejoramiento de las eficiencia y procesos, disminución de defectos,
resolución de problemas, desarrollo de habilidades y competencias de los trabajadores,
aseguramiento de la calidad, disminución de sus costos entre tantos otros factores y variables que
se deben considerar para, en definitiva, aumentar y mejorar la competitividad.
Masaaki Imai, el año 1989 lo expresa claramente en su libro “Kaizen”, como “Kaizen es el concepto
de una sombrilla que cubre las prácticas exclusivamente japonesas que hace poco alcanzaron fama
mundial.
Podemos enumerar y listar, muchas de estas herramientas y técnicas, que hoy pudiendo ser de
origen japonés u otro, están disponibles, para que en la práctica y adecuada implementación, dejen
de ser “una moda del management del momento” y cumplan su objetivo y sentido, a favor de la
construcción del propio modelo que cada organización decide construir del mejoramiento continuo o
camino a la excelencia, y que pueden ponerle el apellido que deseen, como excelencia operacional,
aseguramiento de la calidad, mejoramiento continuo o cualquier otro que les haga sentido a esa
compañía en particular.
Es así que dentro de esta lista de técnicas y herramientas y sólo a modo de información, se puede
nombrar en el concepto de “paraguas” acuñado y declarado por Imai san:
• Orientación al cliente • TPS: Toyota Production • Cero defectos

• TQC (control total de la System • Actividades en pequeños
calidad) • 7 Herramientas de QCC grupos
• Robótica • Nuevas 7 Herramientas de • Relaciones cooperativas
• Círculos de QC QCC trabajadores-administración
• Sistemas de sugerencias • Resolución de problemas en • Mejoramiento de la
• Automatización el lugar de trabajo productividad
• Autonomización • 4M (Hombre- Máquina – • Desarrollo de nuevos
• Disciplina en el lugar de Material – Método) productos
trabajo • “Doki Seisan”: Sistemas de • Metodología de 5´S
• TPM (mantenimiento total producción sincronizada • 3G: Genba – Genjitsu -
productivo) • Kanban Genbutsu
• Sistemas de tres reuniones • Mejoramiento de la Calidad • Q-C-D-S (Calidad-Costo-
(3R) • JIT (justo a tiempo) Despacho-Servicio)
• Poka Yoke • Modelo de gestión de • Análisis de operaciones o

• SMED RR.HH. métodos
• NPS : Nissan Production • Seis sigmas • Procesos bajo control
System • Manufactura esbelta estadístico
• 7 MUDAS • Producción sin perdidas • Etc
• Modelo de entrenamiento y • Método Taguchi
capacitación • Muestreo del tiempo
En definitiva, no se pretende hacer un tratado técnico y docto del Kaizen, sólo se pretende transferir
la comprensión y conocimiento del él, bajo la experiencia, la mirada y el conjunto de todos los
paradigmas y las estructuras de interpretación occidental, acompañado de sus virtudes y defectos,
de manera tal que cada uno de ustedes pueda, con esta información y muchas otras que existen al
respecto, construir su propia interpretación y adopción del él, así como lo hiciera un operario
chileno, tal vez representativo de la fuerza laboral chilena, bajo su propia experiencia y que en la
simpleza de su interpretación y comprensión, recoge lo más profundo, trascendente y filosófico del
Kaizen.
Luis Bravo, siendo operario-maestro del área de matricería en la empresa Ancortecmin, vio como 12
de sus compañeros iniciaron un plan de entrenamiento y aplicación de Kaizen, basado en la
conformación de dos equipos pilotos de QCC, entrenados en las metodologías de 5S y las 7
Clásicas herramientas de control de calidad (7HQCC) para la resolución de problemas, formando
dos equipos autónomos de desempeño y estructurándose en una actividad de grupos participativos.
Él no participó de este entrenamiento, solo vio desde su posición operativa lo que iniciaron y
desarrollaron por más de ocho meses sus compañeros de trabajo. Luis, por voluntad propia, se fue
uniendo a las iniciativas de sus compañeros y como un espectador externo, plasma en una hoja de
cuaderno su experiencia observada de lo acontecido en los equipos de QCC y de los
comportamientos de sus compañeros en la aplicación de éste. Así comprende el concepto de
Kaizen y lo expresa.
“Kaizen: es un proyecto de superación, aseo, orden y

entusiasmo laboral, en el cual un grupo de
trabajadores se especializa en superar (mejorar)
espacios y sistemas más acordes a su entorno, en el
que se está progresando.
A medida que se han ido agilizando sus cursos de
Kaizen ya se ha estado viendo, progresivamente,
resultados favorables tanto hacia la empresa y a sus
trabajadores y necesariamente hacia nuestros
hogares.
Disciplina la cual es un compromiso hacia uno mismo
y un gesto de muy buena voluntad laboral,
empresarial y personal.
Todo esto es un conjunto de necesidades (tareas)
diarias, junto a nuestros profesores, jefes y distintas
partes administrativas, (donde) todas ellas van de
común acuerdo.”. LUIS BRAVO SOZA, operario y
maestro de la empresa Ancortecmin, 13 de octubre de
2009.
Capítulo 2
Productividad: Concepto y aplicación. Procesos y sus indicadores claves

(KPI). Por Alberto Ureta Álamos - José Miguel Santana
PRODUCTIVIDAD
Nuestra experiencia práctica en las diversas intervenciones realizadas, nos da cuenta que, en
general en los diferentes niveles organizativos, el concepto de productividad está más bien
asociado, al volumen, cantidad o nivel de producción, es decir a la cantidad producida, no siendo
asociado en forma directa su relación con los esfuerzos necesarios para obtener ese nivel de
producción, refiriéndonos como “esfuerzos necesarios” a todos y cada uno de los factores y
recursos que son utilizados para provocar el volumen de producción deseado. Lo observado,
lamentablemente no está presente en la conciencia de los usuarios y responsables de la propia
productividad, jefaturas, supervisores y operarios. Es básico y clave entender con mayor claridad y
precisión este concepto de PRODUCTIVIDAD, su génesis, uso y aplicación. Por ello dedicaremos
este espacio a esbozar la base conceptual y su aplicación práctica.
En este capítulo presentaremos algunas definiciones básicas que nos permitirán avanzar en el
desarrollo de los temas tratados en este libro.
Así entendemos por:
• Producción: como la cantidad de productos o servicios generados o realizados por

una unidad productiva (una máquina, empresa o país). Es el volumen de producción
generado, cuantificado en unidades físicas o en valor monetario.
• Recursos o insumos: como el conjunto de elementos y factores disponibles para
resolver una necesidad, son la cantidad de esfuerzos que deben ser utilizados para
producir el volumen de producción deseado, estos esfuerzos son medidos en cantidad
de elementos, unidades o en el valor monetario equivalente.
Con estas dos definiciones, podemos decir que entendemos por:
Tanto el numerador como el denominador deben estar expresados en igual unidad ya que la
productividad es un número adimensional, de lo contrario se conoce como rendimiento.
Si tenemos en cuenta la definición de Productividad que hemos presentado, podemos ver que ésta
se puede incrementar si actuamos sobre el numerador o el denominador de la ecuación anterior,
como se presenta en los siguientes ejemplos:
Caso Modificación del Comentario

Componente
1 Numerador Esto ocurre cuando se producen más unidades pero se
mantiene constante la cantidad de recursos necesarios
para producirlas
2 Denominador En esta situación, hemos logrado reducir la cantidad de
recursos necesarios para producir el mismo número de
unidades.
3 Numerador y Hemos logrado incrementar el número de unidades
Denominador producidas disminuyendo al mismo tiempo los recursos
empleados
Y entendemos por
• Eficiencia: como el inverso de productividad, es decir la cantidad de recursos para
producir una unidad de producción o servicio. Este concepto nos sirve para ver el valor
incremental unitario de la producción.
Al hablar de Productividad es necesario distinguir si estamos hablando de:
• Productividad total (Pt): Es la relación entre todos los productos o servicios

generados (volumen de producción) y todos los recursos utilizados (suma de los
esfuerzos) en producirlos.
• Productividad parcial (Pp): Es la relación entre los productos o servicios generados
(volumen de producción) y un recurso en particular (esfuerzo de un recurso específico
utilizado).
• Intensidad (Ip): Porcentaje del costo total de los recursos que representa un cierto
recurso, es decir, es el peso específico que posee el recurso en particular sobre el
total de los recursos utilizados.
La relación entre Productividad Total y Parcial está dada por la siguiente expresión:
Así, la Productividad, tanto en forma conceptual, estratégica y práctica, puede ser observada
(medida), intervenida y mejorada, de las siguientes formas.
• Estrategia de Reducción de Costos (disminución de los recursos necesarios para

producir, por precios, disminución de pérdidas, aumentos en las eficiencias, etc.)
• Estrategia de Aumento de la Producción (aumento de capacidades, disminución de

tiempos estándares y medios, eliminación de actividades que no agregan valor, etc.)
• Ambas mejoras de manera simultánea, es producir más con menos (aplicación de

mejoras innovadoras, incorporación de tecnología, nuevos o mejorados métodos de
trabajo, asociados al desarrollo de competencias laborales y aplicación de
mejoramiento continuo, etc.)
• Estrategia de Crecimiento: Se incurre en gastos o inversión aumentando los recursos,

pero el efecto en aumento de producción es mucho mayor (sinérgico) (inversión en
innovación y cambio tecnológico, presenta un salto en la producción).
• Estrategia de Downsizing: Se eliminan las partes menos eficientes de la compañía, si

bien el nivel de producción disminuye, la proporción en la disminución de los recursos
es aún mayor. Esta es la utilizada particularmente en crisis, donde la organización
sigue siendo eficiente y mejora, pero se reduce.
Estos conceptos deben ser transferidos, conocidos y aplicados por todos los niveles de la
organización, por ello la simpleza explicativa debe primar, de manera de ser comprendido por cada
integrante y desde su posición organizacional, saber y ser consciente del aporte e impacto de las
acciones y desempeño que cada uno hace.
PRINCIPALES RECURSOS
Para poder gestionar la productividad, dado que ésta es el resultado final del conjunto de procesos,
es básico conocer los recursos o esfuerzos que se utilizan para generar los niveles de producción
deseados.
Para lo anterior resulta fundamental la gestión sobre las 4M, denominados así los elementos
básicos que componen todo proceso productivo o de operaciones:
Mano de Obra
Métodos
(Personas)
Materiales Sistema Maquinarias

Básico de
Control de
Fábrica
para la
PRODUCTIVI
DAD
En todo proceso productivo o de operación generalmente se encuentran estos cuatro factores que
afectan a la productividad y que dependen directamente de la gestión interna: Mano de Obra o
Personas (Men), Maquinarias y Equipos (Machines), Materiales (Materials) y Métodos (Methods),
cada uno de ellos es inversión, capital o costos dependiendo de cómo se gestionen. Se debe saber
planificar, utilizar, medir, controlar, coordinar y gestionar adecuadamente para lograr tener la mejor
productividad, esto es lo que se llama el Sistema Básico de Control de Gestión para la
Productividad.
En el cuadro que a continuación se presenta se muestran las características más importantes de

cada uno de ellos:
Recurso Característica
Mano de Es el único recurso potenciable, si se desarrolla su entrenamiento, conocimiento,
Obra o incentivo, motivación y el reconocimiento recompensado a sus aportes en forma
Personas adecuada. Se respeta su condición humana y de ser inteligente, de forma tal de
desarrollar y aplicar su inteligencia en su posición en la organización.
Maquinarias Como máximo operan según las condiciones establecidas en sus manuales de
y Equipos operaciones a las solicitaciones señaladas (capacidad nominal). Si
sobrepasamos las solicitaciones para la cual fueron construidas, se agotan,
presentando defectos en la operación afectando la producción. Estas son
operadas por las personas.
Materiales Son para lo que fueron producidos, de acuerdo a lo establecido en sus

especificaciones técnicas. Cuando se ocupan en forma diferentes colapsan.
Estos son manejados y aplicados por las personas.
Métodos Estas son las formas, estándares, secuencias de actividades y especifican el

cómo se hacen las cosas, diseñadas y/o ejecutadas por las personas.
También podemos agregar a esta definición el Capital que se define como:
Capital Es el que permite poner una base común de medición, el valor económico de los
recursos y factores, que es necesario para contratar personas, comprar
Maquinarias, Equipos y Materiales.
Así podríamos no tan sólo hablar, sino que medir, cuantificar y gestionar cada factor (recurso)
productivo, por medio de su productividad.
• Productividad de los Materiales
• Productividad de la Manos de Obra

• Productividad de la Maquinaria y Equipos
• Productividad de los Contratistas o subcontratistas
• Productividad de los Proveedores
Una máxima conceptualizada en el ámbito de la productividad, es que el “Trabajo bien hecho, a la

primera, en forma segura e inteligente”, es lo fundamental para aumentar la Productividad.
Para poder cumplir con este precepto, tenemos que tener presente y ser consciente de la siguiente
trilogía, básica y simple, pero fundamental: SABER-QUERER-PODER, así nuevamente nos
centramos en las personas, sus desempeños, competencias y valores.
Concepto
Característica
Básico
Saber Es el conjunto de los aprendizajes, experiencias, vivencias,
conocimientos, habilidades y destrezas que poseen y usan las
personas. Tanto la persona como la organización deben hacerse cargo
de este desarrollo, diseñando y aplicando las estrategias necesarias
para ello.
Poder Es el conjunto de condiciones, situaciones, recursos, métodos y
capacidades disponibles y accesibles, que permiten que se produzcan
los hechos, acciones y acontecimientos programados y planificados.
Querer Es el conjunto de escenarios, motivaciones, estados de ánimos,
condiciones físicas, sicológicas y de seguridad, comunicaciones,
estructuras y estrategias de reconocimiento e incentivos que provocan
los niveles deseados de motivación y participación en las personas.
Son el motor de la conducta, del cuidado y desarrollo de los valores,
de la aplicación de la voluntad y de la satisfacción por el trabajo.
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO (KPI)
Entenderemos por INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO a:

Todos aquellos Indicadores que son consistentes y coherentes con la
estrategia, los que forman un sistema de control de gestión, que proporcionan
información periódica, verás, confiable y oportuna para conocer que está
sucediendo en el negocio.
Los requisitos para que una variable de proceso sea un indicador son:
• Tener información de los procesos productivos en que se está involucrado. Entendemos por
proceso el “conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación
artificial” para obtener algo (resultado).
• Es fundamental tener información de lo que está ocurriendo, puesto que es imposible tomar
medidas que mejoren la productividad si no se posee información. De aquí sale la expresión
común “si no se mide, no existe, por lo que no se puede mejorar”.
• Es importante que esta información sea fácil de acceder y fácil de comprender, ya que no se
logrará producir ninguna mejora si la información disponible no es atingente al proceso que se
está analizando, si no está adecuadamente diseñada su captura, ordenada en su
almacenamiento en un lugar previamente definido.
• Se debe establecer momentos en los que se realizarán estas mediciones, como son horas,
días; con el fin de poder inicialmente analizar lo que está ocurriendo para unidades similares
de medición y tomar decisiones informadas sobre las mejoras que se van a introducir.
• Es importante que estas mediciones sean confiables, por lo que deben estar muy bien
definidas las personas e instrumentos que las realizarán, los momentos en que esta medición
ocurrirá, como las unidades de medición que se ocuparán y los formatos que se ocuparán
para almacenarlas.
• Estas mediciones deben corresponder a cantidades producidas, por lo que se expresarán en
número de unidades producidas para una determinada unidad de medida, comúnmente una
determinada unidad de tiempo.
Finalmente debemos recordar que:

 Es necesario que las unidades medidas sean consistentes en el tiempo.
 Todo indicador debe tener asociado un valor meta sobre el que se mide su
desempeño.
La diferencia entre un indicador de desempeño y un indicador clave de desempeño radica en que el

éxito o fracaso en el logro de la meta definida, haga la diferencia entre el éxito y el fracaso de la
organización.
Para obtener una primera mirada de la información requerida y así definir y diseñar los KPI´s, puede
aplicar la siguiente matriz de los 5W y 2H para procesos, operaciones, unidades de trabajo,
unidades de negocio o cualquier otro elemento de estudio y medición.
MATRIZ 5W-2H
ORGANIZACIÓN DE ACTIVIDADES
WHAT WHY WHEN WHO WHERE HOW HOW MUCH
(QUÉ (POR QUÉ LO (CUÁNDO LO (QUIÉN LO (DÓNDE LO (CÓMO LO (CUÁNTO

CONTROLAMOS) CONTROLAMOS) CONTROLAMOS) CONTROLA) CONTROLA) CONTROLA) CUESTA
CONTROLARLO)
$
Capítulo 3
Sesgos culturales. Características y realidades de nuestra fuerza de trabajo y

el aporte de nuestra cultura ancestral aborigen al Kaizen. Por Alberto Ureta – Víctor
Hernández
3.1 Características y realidades de nuestra Fuerza de Trabajo
En este capítulo, se muestran algunas características objetivas que presenta la fuerza de trabajo en
Chile y que al momento de la Adopción y Adaptación de modelos de gestión y métodos de trabajo
con el Kaizen y sus técnicas, pueden ser relevantes para la comprensión de los resultados
observados en el desempeño laboral. Estas características observadas y medidas en la población
chilena y fuerza laboral, son producto de dos investigaciones realizadas, una a nivel país y otra a
nivel sectorial productivo; de las que sólo se expone la parte central de ellas, para tener una
comprensión de algunos paradigmas y realidades que afectan negativamente la transferencia del
conocimiento, adquisición de habilidades y destrezas necesarias para el desempeño esperado por
dichos modelos.
También se abordarán, con una mirada particular, los sesgos culturales que presentan nuestras
culturas ancestrales y, comparativamente con la actual, poder abordar los valores culturales de
nuestros ancestros y los que hoy por hoy nuestra cultura aprecia y posee, prevaleciendo una visión
crítica, que lleve a la reflexión y acción, para así tener la posibilidad de generar los cambios en las
microculturas organizacionales. Descubrir el aporte que los pueblos aborígenes chilenos poseen en
su cultura sobre el mejoramiento continuo y el concepto de Kaizen, es un aspecto que no deja de
ser relevante y trascendente para valorar lo que hoy no se aprecia, con lo que se pretende
nuevamente, provocar un proceso de reflexión que nos lleve a un encantamiento, a una curiosidad
por conocer y rescatar de nuestra cultura milenaria.
Hay muchos mitos sobre nuestra Fuerza de Trabajo, que caracterizan una forma de hacer las
cosas, es decir de la cultura laboral: “equipos chilenos fueron los únicos que soportaron el esfuerzo,
el calor y jornada de trabajo durante la construcción del Canal de Panamá”; “somos capaces de
aprender rápidamente y operar máquinas y equipos sin leernos los manuales”, “la viveza de nuestra
gente, nos hace más hábiles que otros trabajadores y nos muestra el camino corto y rápido”,
“somos los reyes de la improvisación y la valoramos como una característica positiva”, etc.
Si se mira desde el punto de vista de la Productividad, la realidad es algo distinta ya que

investigaciones realizadas demuestran que la cantidad de horas anuales dedicadas a trabajar en
Chile es un 41% más que en Alemania, un 39% más que en Italia, un 28% más que en Suiza e
Inglaterra.
¿A qué se puede atribuir este mal uso del tiempo de trabajo? En una investigación internacional
desarrollada en 1998 y publicada en 2001, conocida como SIAL (Second International Adult Literacy
Survey), en la población adulta de 16 a 65 años de 23 países fundamentalmente de la OECD y
Chile, por Statistics Canada (Canadá) y Educational Testing Service (EE.UU.); en aquellas cosas
que tienen que ver con “la habilidad para entender y emplear en actividades diarias
información impresa en la casa, el trabajo y en la comunidad”, en tres áreas:
• Prosa: entendiéndose por esto, el conocimiento y habilidades para entender y usar

información contenidas en textos, incluyendo editoriales de periódicos, noticias, poemas y
ficción.
• Documentos: el conocimiento y habilidades para ubicar y usar información contenida en
diferentes formatos, incluyendo formularios para buscar trabajo, formularios de sueldos,
horario de micros, mapas, tablas y planos.
• Aplicación de operaciones aritméticas: el conocimiento y habilidades requeridas para
aplicar operaciones aritméticas, solas o secuenciales, con números contenidos en impresos,
como cuentas de distintas empresas, completar formularios de compras, etc.
Donde, para el desarrollo de la investigación “IALS”, se utiliza la Teoría Ítem-Respuesta, tanto para
evaluar el nivel de dificultad de las preguntas como para asignar puntajes a los individuos
entrevistados. Estos puntajes se asignan separadamente para los tres dominios y fluctúan entre 0
(menor capacidad) y 500 (máxima capacidad). Así mismo, se han definido 5 niveles para las tres
escalas:
Nivel Valor mínimo Valor máximo

1 0 225
2 226 275
3 276 235
4 326 375
5 376 500
Nivel 1: indica que las personas tienen habilidades muy pobres, donde el individuo puede, por
ejemplo, determinar la cantidad correcta de medicamento que debe darle a un niño de la
información impresa en el envase.
Nivel 2: los encuestados sólo pueden ocuparse de materias que son simples, claramente
establecidas, y participar en tareas que no son demasiado complejas. Se denota un bajo nivel de
habilidad, pero más que el nivel 1. Ellos pueden haber desarrollado habilidades que les permite
copiar para manejar las demandas cotidianas de alfabetización, pero su bajo nivel de competencia
hace que sea difícil para ellos hacer frente a nuevas demandas, tales como el aprendizaje de
nuevas habilidades de trabajo.
Niveles 3, 4 y 5 requiere la capacidad de integrar varias fuentes de información y resolver
problemas más complejos.
Según los parámetros internacionales, globalmente aceptados, para vivir y desarrollarse en una
sociedad tecnologizada como la nuestra, el mayor porcentaje de la población debe estar en los
niveles 4 y 5.
A partir de los resultados obtenidos de la investigación anterior, el libro “Competencias básicas en la
población adulta” (U. de Chile, 2001), los investigadores señores David Bravo y Dante Contreras
plantean que en Chile:
 “En particular, destaca el hecho que entre el 50 y el 57% de la población adulta se clasifica en
el nivel 1, lo cual prácticamente apunta a evidenciar que, para efectos prácticos y ejemplos de
la vida cotidiana, más de la mitad de la población no entiende lo que lee y no es capaz de
hacer más que inferencias muy básicas sobre el material impreso. Si el nivel de competencias
así definido es una característica cada vez más importante en la sociedad de la información
en la que Chile está inmerso, esta encuesta ha servido para identificar una gran traba que
tarde o temprano nuestro país deberá enfrentar”.
 “En general se encuentra que un mayor nivel de escolaridad incrementa las competencias,
aún cuando en la mayor parte de los casos el aumento va siendo menor a medida que se
tiene más educación. Un año adicional de educación incrementa el puntaje en el Test IALS en
aproximadamente 10 puntos en cualquiera de los tres dominios.”
 “Sin embargo, también se encuentra que, para cualquier nivel educacional, Chile presenta
peores puntajes que los países desarrollados. Esto puede ser explicado al menos en parte por
diferencias en la calidad de la educación (tanto en la educación formal como aquella dentro
del hogar)”.
Esto lo podemos visualizar con mayor detalle en la figura que a continuación se entrega, donde
además se muestra la realidad de Chile en comparación con los otros países participantes de la
investigación.
INFOGRAFIA: competencia de alfabetización de la población adulta
Información tomada del estudio “Encuesta Internacional sobre Alfabetización de Adultos -

Enero de 2001”, realizado por Albert Tuijnman, Universidad de Estocolmo.
En el gráfico que a continuación se muestra, se encontrará la comparación de la distribución de la

población laboral en cuanto a su capacidad de comprender textos escritos.
Holanda
R.Checa
Canadá
Australia Nivel 1
Nivel 2
N.Zelandia
Nivel 3
Bélgica (Fl) Nivel 4/5
EEUU
Hungría
Eslovenia
Chile
Chile: gerentes
profesionales
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Si se observa el gráfico presentado, en su última línea se encuentra la distribución de gerentes y

profesionales chilenos para la comprensión de textos escritos. Como resultado se puede observar
que un 58% de ellos se ubicó en Nivel 1 y Nivel 2 y sólo un 10% se ubicó en nivel 4 o 5.
De la investigación del SIALS se obtienen las siguientes infografías para cada una de las
habilidades examinadas: Prosa, Documentos y Aplicación de Operaciones:
Prosa:
Para esta habilidad, de comprensión en prosa, la fuerza laboral chilena presenta las siguientes
características:
Nivel % de la muestra
1 54
2 35
3 11
4y5 4
Documentos:
De aquí se puede deducir que los niveles de comprensión en todo lo referente a la documentación,
la población adulta chilena alcanza:
1 48
2 34
3 14
4y5 4
y para Aplicación de Operaciones Aritméticas:
Se deduce que la comprensión de la documentación cuantitativa, nuestra fuerza laboral presenta la

siguiente distribución y clasificación:
1 54
2 28
3 15
4y5 3
En resumen:
Mientras EE.UU. tiene un 21% de sus trabajadores en el nivel 1, nivel en el cual los trabajadores no
entienden lo que leen y no son capaces de hacer más que inferencias muy básicas sobre el material
impreso; en la CEU – incluyendo a Portugal que es muy parecido a Chile – tienen como promedio al
16% en ese mismo nivel.
En Chile este valor llega hasta el 57%; esto nos demuestra que tenemos menos del 50% de las
competencias básicas de los EE.UU., y menos del 30% de la competencia de los trabajadores de la
CEU.
Esta investigación debe hacer reflexionar sobre las variables que están presentes en la educación,
formación y transferencia de conocimiento y prácticas a nuestra fuerza laboral, variables que
debemos tener muy presentes en el momento de adoptar y adaptar un modelo de gestión
organizacional y la observación de sus resultados en el desempeño de las personas. Cabe
preguntarse: ¿Hay relación directa del impacto entre el diseño de modelos de gestión
implementados en las organizaciones y los desempeños observados en la fuerza laboral?, es decir,
¿el comportamiento grupal se condice con el diseño de políticas, estructuras y objetivos esperados
por el modelo implementado?
Tener una comprensión simple de cómo se forma una cultura organizacional, es básico para
realizar trabajos de aplicación e implementación de modelos, técnicas y métodos, por ello es
importante hacer las distinciones que un acto repetitivo consciente lleva desarrollar el hábito,
cuando éste es realizado en forma inconsciente ya es un hábito adquirido. El conjunto de hábitos,
desarrollados por un grupo de personas conforma la “forma de hacer las cosas”, así se construye
en definitiva la cultura organizacional.
Pues bien, si deseamos construir una cultura basada en la mejora continua, necesitamos que el
conjunto de hábitos de un grupo de personas sean basados en conductas en línea con dicha
cultura, para ello se deben generar metodológicamente los actos repetitivos “buenos” y “de
mejoramiento permanente”, es decir desarrollar las buenas prácticas laborales, ello se expresa en la
siguiente figura.
Adicionalmente a la investigación del “SIALS”, durante los años 1997 al 2000, la Corporación de
Capacitación de la Construcción y la Universidad de Viña del Mar, con recursos del FONDEF
realizaron un trabajo de investigación en empresas de la V Región, sobre las competencias básicas
de los trabajadores de esas empresas.
En términos generales en toda empresa se encuentran presentes tres niveles de responsabilidad:
Nivel Estratégico, Nivel Táctico y un Nivel Operativo. Cada uno de estos niveles debe desarrollar
sus actividades de tal forma que los integrantes del Nivel Estratégico tengan una cantidad de tiempo
mayoritariamente dedicada a actividades estratégicas es decir visualizar el futuro de la empresa y el
mercado en el que se encuentran; el Nivel Táctico debe ser capaz de tomar decisiones que
permitan a la empresa desarrollarse en los escenarios futuros que el Nivel Estratégico ha definido y
el Nivel Operativo tiene que estar preparado para resolver los problemas que se le vayan
presentando en el desarrollo de sus actividades.
Al realizar la investigación se encontró que el Nivel Operativo no resuelve problemas, sólo ejecuta a
la espera que el nivel superior, el Nivel Táctico, lo haga. Esto ha llevado que el Nivel Táctico
dedique la mayor parte de su tiempo a resolver problemas del Nivel Operativo y no a tomar
decisiones que es su tarea fundamental, por lo que el Nivel Estratégico tiene que dedicar casi todo
su tiempo a tomar decisiones del Nivel Táctico y no le queda tiempo suficiente para un pensamiento
estratégico.
Esto significa, que en general los niveles de responsabilidad superior, están mayoritariamente
realizando tareas del nivel inmediatamente inferior, con la pérdida de capacidades y tiempo que
esto conlleva. Esta es una demostración de la inadecuada preparación para el trabajo que tiene
nuestra fuerza laboral a nivel operativo, y que aunque la cobertura de la educación de nivel básico y
medio ha alcanzado niveles mayores del 95%, su calidad aún no es la adecuada por un lado y por
otro, todavía no se ha alcanzado adecuados niveles de educación de nivel Técnico Profesional

orientada al trabajo.
Nivel Tipo de Actividad Esperada Tipo de Actividad Observada

Organizacional (Mayor % de tiempo dedicado) (Mayor % de tiempo dedicado)
Estratégico Estrategia: visualizar el futuro de la

Táctica: toma de decisiones
empresa y el mercado en el que se
correspondientes al nivel Táctico
está desarrollando
Táctica: toma de decisiones que Operacional: resuelve problemas
Táctico permitan a la empresa desarrollarse correspondientes al nivel operativo
en los escenarios de corto y mediano
plazo.
Operacional: resolución de problemas Tan sólo recibe y ejecuta instrucciones,
Operativo que se van presentando en el ausencia de aportes en el análisis y
desarrollo de las actividades, solo con propuestas de mejoras y resolución de
escenarios de corto plazo. problemas.
Esta información y conocimientos vertidos en este capítulo, ha permitido que en las

implementaciones realizadas, se tenga muy presente que el Modelo de Enseñanza Aprendizaje,
utilizado y diseñado para la Adopción, en un primer lugar de la técnica o método y la Adaptación en
un segundo lugar, sea de práctica y aprendizaje con sentido para los participantes en los programas
de entrenamiento, sumando muchas horas de desarrollo de las destrezas y la habilidad mental,
requeridas para el nivel propio de entrenamiento y el sentido de la técnica o herramienta de Kaizen
y con mayor razón para la implementación de Kaizen como estrategia, es aquí donde el nivel
filosófico del Kaizen ayuda y facilita la transferencia de este conocimiento conceptual en un principio
y el desarrollo de la habilidad y destreza en su segunda etapa, logrando de esta manera generar los
cambios culturales.
3.2 Las Culturas milenarias y su aporte al desarrollo y progreso
KAIZEN = TRAFKINTUN
Desde tiempos inmemoriales las culturas originarias del mundo entero han estado ligadas
profundamente a conceptos de vida que la sociedad moderna no ha logrado entender, tampoco
asimilar y armonizar en su quehacer diario, nuestra sociedad no ha sido la excepción. Los aportes
de nuestros originarios no han sido tomados como algo que apunte hacia el desarrollo tan deseado
en diferentes ámbitos y áreas de la vida moderna. En general, la mayoría de los conceptos que
provienen de las culturas originarias han sido, y son en la actualidad, objeto de una falta de análisis
y estudio, ya que siguen siendo interpretados como contrarios al desarrollo y progreso que necesita
desesperadamente nuestra sociedad para alcanzar elevados estándares económicos y sociales.
Pero por otro lado, lo que se ha definido como desarrollo y prosperidad de nuestras naciones, se ha
vuelto en contra de nosotros y nos vemos tratando de subsistir cada día, no teniendo tiempo para
nuestras familias, para nuestros propios trabajos y en fin para todo aquello que propusimos como
polo de éxito y desarrollo social. Los conceptos de respeto, orden, convivencia y honor, entre otros,
ya no tienen el valor que antaño poseían, ya sea en el mundo privado, estatal, incluso en el
personal.
Se sigue desechando las antiguas enseñanzas de vida como estructura y regla de permanencia
vital que nos proponen valores, hábitos y comportamientos que nos ayudarán si queremos seguir
existiendo sobre nuestro planeta. Las empresas luchan constantemente por alcanzar competitividad
y máxima eficiencia en la gestión de sus procesos, pero por lo general con costos no despreciables
hacia nuestro medioambiente y hacia quienes laboran al interior de estas organizaciones.
El viaje al Japón realizado por los autores de este documento les permitió refrescar y recordar lo
valioso e importante de los conceptos básicos de convivencia que mueven y protegen al ser
humano, como la mejor armadura: respeto hacia todas las personas, la comunidad en todos sus
niveles como fuente de educación (en el hogar, en la escuela, en la universidad, en la empresa,
etc.), el desarrollo tecnológico como herramienta para lograr el bienestar comunitario, los
resultados como frutos de un proceso, etc.
El pueblo japonés ha demostrado que es posible hacer que convivan las más arraigadas y antiguas
tradiciones junto al desarrollo tecnológico de la modernidad, que se puede aprender de todos
quienes deseen enseñarles, pero que ellos también tienen algo que aportar (wakon yosai). Japón
comenzó, desde hace ya algunos años, con la aplicación del concepto definido como Kaizen (parte,
eje y motor), el cual es usado como una filosofía para enfrentar la vida, también como una
estrategia para la competitividad y permanencia de la empresa y por último como una técnica que
posee variadas herramientas que les permiten llevar a sus empresas por el camino del
mejoramiento continuo, la calidad y la excelencia operacional. Este sistema de gestión se
fundamenta en un concepto de origen Chino y ellas son Gai Shan que, adoptado y adaptado pasa
hacia el Japón como Kai Zen. Este concepto tan acariciado hoy también tiene su símil en nuestros
originarios (milenarios, tanto como el pueblo japonés), sí como lo lee, proviene del Mapudungun y
se lee como Trafkin, aunque y en esto nos diferenciamos con el vocablo japonés Kaizen, hace
explícita la visión de futuro que la acción tiene cuando le agregamos el término Kintun, de ahí que
se la conozca también como Trafkintun.
El Trafkintun indica la acción de intercambio entre los individuos de una comunidad. El cambio se
basa en que los participantes que realizan la acción de intercambiar establecen un acuerdo que les
dejará satisfecho a ambos, pues lo que “yo” necesito lo tiene el otro y el “otro” necesita lo que yo
tengo. No es tan relevante lo que yo considero que es el valor del objeto que poseo, sino que es
más importante la necesidad que tengo por aquello que no poseo y que otro tiene, por lo tanto el
intercambio no tiene relación alguna con el valor monetario. Así ambos cumplen con la regla básica
de un buen acuerdo y ello hace que los involucrados terminan satisfechos con el resultado de la
acción.
Hoy día algunas empresas, realizan implementaciones buscando resultados de corto plazo, donde
lo que prime sea la técnica y las herramientas. A veces se olvidan que los resultados son producto
de un proceso que requiere el involucramiento de todos, desde la gerencia hasta el último obrero
(no solo la decisión y la autorización de gerencia) y, por sobre todo, requiere de la formación de
hábitos que agreguen valor en cada una de las tareas que realizan las personas en nuestras
empresas. Para que esto suceda entonces debemos lograr la secuencia lógica y razonable del
principio ancestral que rige el término Kaizen (no debemos olvidar que lo bueno o beneficioso,
dentro de las culturas ancestrales es todo aquello que es comunitario y no obedece a intereses
personales que vayan en detrimento y menoscabo de otros). Bajo este mismo principio es que
nuestra ancestralidad ha llevado una gestión eficiente, más allá de lo que la modernidad considera
exitoso, ellos han mostrado siempre este camino de realizar empresa, sin descuidar sus
comunidades ni sus integrantes, sin depredar su medio natural y con el máximo de respeto hacia
quien les provee de todos los medios de existencia, su Mapu (la tierra). Por lo anterior y
considerando que como nación debemos propender al desarrollo común, es que resulta de gran
interés lograr revitalizar aquellos conceptos que tenemos abandonados y que hoy son el distintivo
de aquellas naciones que lideran los mercados mundiales con sus productos y servicios. No
debemos olvidar que la tecnología como herramienta por sí sola no hace la diferencia entre una
empresa y otra, sino que muy por el contrario la diferencia la hacen las personas cuando son bien
estimuladas, reconocidas y recompensadas.
Capítulo 4
Adoptar: Proyecto Kaizen en Chile, sumando adeptos y generando redes. Por

José Miguel Santana
El equipo de ex becarios de JICA, especializados en Kaizen y autores de este libro, en enero del
año 2010 y tras una experiencia de un año en la aplicación de algunas técnicas del Kaizen en
empresas chilenas, plantean a JICA-Chile, la realización del proyecto de difusión y generación de
redes profesionales e institucionales, que permitan poner sobre la mesa de discusión estas técnicas
y estrategias empresariales, para el apoyo al mejoramiento de la competitividad de las Pymes en
Chile.
Se toma como concepto fundamental las dos palabras que serán líneas conductoras de toda
difusión y aplicación del Kaizen en Chile, estas son ADOPTAR y ADAPTAR.
PRESENTACIÓN DEL PROYECTO
El estudio realizado por Tiempo Cero en el ámbito de la productividad en empresas chilenas,

presentado en febrero 2009 en JICA Kitakyushu, Japón, es la base de información para la
realización de los Action Plans (diseño de un plan de acción que se presenta en Japón, al final del
entrenamiento y da cuenta de la aplicación de todo lo aprendido en un programa de actividades
coherentes con objetivos y metas claras que aportan al desarrollo del país de origen; cada
exbecario debe desarrollarlo su Action Plan al regreso a su país), que muestran los principales
problemas que afectan la competitividad de las medianas y pequeñas empresas en Chile, y dice
relación con la falta de conocimiento teórico-práctico en la aplicación y gestión de metodologías y
técnicas de producción y operaciones eficientes en los niveles estratégicos, tácticos y operativos de
las empresas.
Un resumen de las conclusiones de este estudio se muestra en la figura de la siguiente página.
Por su parte la experiencia en Chile del experto consultor internacional japonés, Sr. Koichi Kimura,
voluntario JICA 2007-2009, quien trabajó en este tiempo en Asexma Chile A.G. asesorando a
empresas, concluye que a pesar de ser las empresas generadoras de negocios muy eficientes,
ellas no tienen un control básico de gestión de fábrica sobre los principales elementos presentes
en todos los procesos productivos, las 5-M:
1. Mano de Obra (Men),
2. Maquinarias y Equipos (Machine),
3. Materiales e Insumos (Materials),
4. Métodos y Procesos (Method),
5. Costos de producción (Money)
Acción fundamental para la existencia y vigencia de las empresas en los mercados. Concluye que,
al parecer, las empresas chilenas no le han dado la debida importancia y dedicación, manejando
indicadores de procesos productivos y de gestión, que pasan a ser más bien una recolección de
datos históricos que no agrega valor a la cadena productiva y no son parte de un sistema de gestión
y planificación de los factores básicos de la productividad.
Kimura san, trabaja durante este tiempo con más de 40 empresas, donde la mayoría no hacía
ninguna utilización de los indicadores básicos de gestión que le proporcionaran valor a los procesos
y, por otro lado, aquellas empresas que sí lo hacían (las menos), el nivel de datos y la utilización de
ellos no les proporcionaban información real de la gestión en los procesos productivos. Las
empresas visitadas, fueron empresas medianas y pequeñas del rubro de manufactura y alimentos.
Con esta experiencia, el experto japonés afirma que, si bien es cierto que no tenemos control sobre
las variables económicas del mundo, al menos podemos intervenir en aquellas que son de nuestra
responsabilidad y dependencia; como lo es el “Control Básico de Fábrica” lo que nos permite
conocer con certeza, como va evolucionando la gestión productiva en los sitios directos de trabajo y
nos permite además, tomar las medidas necesarias para solucionar los problemas y así mejorar la
eficiencia y la productividad y con ello la competitividad.
El nulo o mal manejo del “Control Básico de Fábrica” es la causa fundamental que genera una baja
en la productividad individual y global de la empresa, provocando pérdidas, fallas y defectos en los
procesos productivos y operacionales, altos índices de productos defectuosos, aumento de costos
de producción, casi nula flexibilidad en los procesos productivos, demora en tiempos de entrega,
entre otros.
Así, se debe crear, diseñar y desarrollar diferentes herramientas de apoyo e incentivos, tanto
privados como públicos, que permitan enseñar, educar, asesorar, asistir, acompañar y co-financiar
a la pequeña y mediana empresa, para que adopte y adapte modelos, que permitan la mejora
incremental y sostenida de su competitividad.
Los modelos y herramientas de gestión, que los países más desarrollados están utilizando como
una solución de mediano y largo plazo, consideran como base fundamental el desarrollo de una
cultura organizacional basada en la mejora continua y sostenida, logrando en el día a día cambiar a
un estado más beneficioso para todos, en forma comunitaria y a escala humana de los sitios de
trabajo, como modelo referente mundial, es el considerado por la filosofía y estrategia Kaizen.
Difundir y transferir el conocimiento y prácticas de Kaizen, por medio de consultorías,

entrenamiento, capacitación, formación, mesas de discusión de especialistas, de empresarios y de
instituciones, fue la base para diseñar y ejecutar el proyecto: “Camino del Kaizen en Chile.
Construyendo las bases para la mejora incremental sostenida de la productividad y
competitividad en las pymes”.
Se suma a los estudios anteriores el informe del estudio “Resultados e impactos de la aplicación de
métodos Kaizen en empresas, vinculadas a voluntarios JICA y a consultores especializados Kaizen,
exbecarios”, realizado por JICA y encargada su ejecución al Sr. Juan Carlos Scapini, docente de la
Universidad Central, cuyas conclusiones refuerzan la necesidad de contar con el desarrollo de
proyectos de difusión, generación de redes ampliadas e incluyentes, la aplicación de esta filosofía
Kaizen, la aplicación práctica de herramientas y métodos en empresas chilenas y la presencia,
formación y especialización permanente de “consultores especialistas en Kaizen”, que acompañen
a la Pyme en sus implementaciones, proceso de Adopción y Adaptación de estos métodos y
estrategias. El estudio concluye textualmente:
1. En general se destaca entusiasmo por las distintas empresas que impulsan el método japonés
de las mejoras continuas. No obstante lo anterior, es relevante la necesidad de implementar
desde el inicio un sistema de indicadores que permita generar evaluaciones periódicas en la

empresa.
2. El método japonés ciertamente promueve la racionalización de los recursos en la empresa. Al
respecto, cabe señalar que Kaizen es mucho más que un instrumento para racionalizar
recursos, permitiendo un desarrollo de mejoras continuas incrementales que permiten dar
competitividad a la unidad productiva y con ello mayor estabilidad en el empleo y relaciones
laborales más justas y participativas.
3. Los incentivos hasta ahora utilizados han sido del tipo no pecuniario. Sería importante también
poder generar premios pecuniarios en base a los resultados alcanzados, de manera de
generar un mayor bienestar en el equipo que logra las metas de productividad en la
organización.
4. Un requisito imprescindible para avanzar en la senda del Kaizen, es contar con el respaldo de
la gerencia general y de la gerencia de producción. Estos apoyos se aseguran incorporando al
nivel del Plan estratégico de la empresa las actividades relacionadas con el método japonés.
5. La implementación del método japonés requiere del acompañamiento de conductores
expertos en la materia. Para tales efectos es muy importante seguir contando en el futuro con
la participación de voluntarios “senior” japoneses, de los becarios chilenos que realizan
pasantías en Japón (JICA) y de los consultores que se han formado en la metodología Kaizen.
6. El desarrollo de los Círculos de Empresas Kaizen son importantes para promover mejores
prácticas relacionadas con la implementación y difusión de herramientas del Kaizen en las
empresas participantes.
7. Hasta este momento se detecta una presencia insuficiente de instrumentos públicos para
apoyar el desarrollo de Kaizen en la empresa, de parte de la Corfo y/o Sence.
8. Los voluntarios “senior” japoneses han sido un importante factor para difundir el método
Kaizen en Chile. Este apoyo debe ser complementado con un seguimiento mayor de todos los
actores involucrados. El impulso generado por estos voluntarios debería maximizarse,
acompañando estas visitas con una institucionalidad público privada que permita dar una
mayor viabilidad y masividad al proyecto.”
Este proyecto “Camino del Kaizen en Chile. Construyendo las bases para la mejora incremental
sostenida de la productividad y competitividad en las pymes”, en su enfoque y visión, pretende
plasmar en la acción, actividades que propendan a la consecución de los objetivos de difusión y
transferencia, a través de seminarios, educación, enseñanza y aplicación de herramientas en
empresas pilotos, acercamiento y generación de redes de empresas, instituciones y personas que
desean conocer estos modelos de gestión productiva con enfoque en el Kaizen; compartir
experiencias de éxitos y fracasos con empresas que están en vías de implementaciones bajo el
modelo japonés; y la generación de redes de consultores que puedan no sólo implementar estas
metodologías y herramientas, sino que hacer suya la filosofía Kaizen y diseminar sus conceptos en
las empresas chilenas de manera que se internalicen, a través de la adopción y la adaptación de
ellos, sin perder la fuente y el sentido de estos.
Junto a ello se pretende acercar, a través de mesas de diálogo y discusión, las problemáticas y
soluciones que ellas han encontrado y conocer de qué manera se han enfrentado a estas
situaciones y discutir su aplicabilidad, apoyo gubernamental y formación al respecto. Existe el
convencimiento que bajo una estructura organizada y sistematizada de quienes participan de estas
metodologías y filosofía de gestión, se podrá lograr sentar las bases para la mejora incremental,
continua y con la calidad que se requiere.
Para lograr una mejor coordinación y sinergia entre el sector público-privado, este proyecto de
follow-up cuenta con el apoyo y patrocinio del Centro Nacional de Productividad y Calidad (Chile
Calidad), cuyo directorio está compuesto por representantes de entidades públicas, privadas y de
trabajadores.
A continuación se entrega una descripción de las actividades que están contenidas en este proyecto
y los resultados esperados de cada una de ellas.
Actividad Descripción Resultados esperados

GENERACION DE -Mesa de trabajo de carácter permanente y -Generar redes entre empresas
REDES de funcionamiento mensual, con estructura -Asegurar la participación de
Reuniones de empresas de dirección y secretaría ejecutiva. empresas en la implementación del
e instituciones -Convocatoria a empresarios, profesionales modelo de gestión de fábrica japonés
con experiencia y a quienes quieran adquirir y en actividades del programa.
conocimiento sobre el tema Kaizen. -Obtener experiencia de empresa
-Presentación de temas y de experiencia en modelo, para exponer en seminarios.
la temática de Kaizen. -Generar y mantener la motivación
-Transferencia de conocimientos en el tema por una participación activa durante
de mejoramiento continuo incremental y todo el proyecto.
sostenido de la productividad. -Contar con un equipo de
empresarios para la realización de
actividades del programa y futuras
acciones.
-Estandarizar experiencias prácticas
de empresas.
Reuniones de -Mesa de trabajo de carácter permanente y -Desarrollo de consultores
Consultores de funcionamiento mensual, con estructura especialistas en Kaizen,
de dirección y secretaría ejecutiva. desarrollando una visión común.
-Se invita a participar consultores con -Formación de un equipo
experiencia en el tema de interés. especializado para la realización de
-Generadora de acuerdos y de trabajos para actividades y acciones futuras en el
la estandarización de métodos. tema.
-Coordinación para el diseño y aplicación de -Estandarizar experiencias prácticas
una guía de autoevaluación y diseño de un profesionales.
taller para consultores. -Desarrollo de las bases para el
registro de consultores Kaizen.
Reuniones mesa de -Mesa de discusión de carácter ampliado y -Conocer la opinión del gobierno
diálogo de funcionamiento mensual, con estructura respecto de las políticas de
de dirección y secretaría ejecutiva desarrollo, incentivo y apoyo al
-Se invita a participar a empresarios, mejoramiento incremental sostenido
personas de gobierno, docentes y de la productividad para las PYMES.
consultores especialistas, con interés y/o -Acuerdos o estrategias comunes
experiencia en el tema. para el desarrollo del modelo Kaizen
y el uso y aplicación de las
herramientas de gestión de fábrica
utilizadas en las empresas
japonesas, con adopción y
adaptación a nuestra realidad.
DIFUSIÓN -Modelo Japonés de Gestión de fábrica. -Difundir en forma masiva las
Dos seminarios de inicio -Camino para la implementación de Kaizen. herramientas de gestión
programa (RM + VIII  Filosofía y estrategia del Kaizen consideradas en el modelo Kaizen.
región)  Análisis de casos e implementaciones -Presentar casos concretos de éxito y
en Chile fracasos en la aplicación.
 Aplicación de 7 Herramientas de QCC -Generar interés en las empresas la
 Conformación de QCC adopción y adaptación del modelo.
 Implementación de 5´S
 Beneficios e impacto de aplicaciones
 Plan de Contingencia: el permanente
sentido de crisis.
 Plan de acción para la implementación:
Adopción y Adaptación
 Cultura como base para la Adopción.
Un Seminario de cierre -Seminario Nº 2 RM.
(RM) En este seminario de cierre se presentarán
los casos de avance de implementación en
las empresas piloto, que han aplicado
herramientas de gestión productivas a la
fecha, producto del programa de
implementación y de los acuerdos y
resultados del trabajo de las mesas.
Actividad Descripción Resultados esperados

Creación de comunidad -Diseño, desarrollo, confección y -Funcionamiento y operación de
virtual de Kaizen en Chile administración de sitio tecnológico de Comunidad Virtual de Kaizen.
Comunidad KAIZEN (página Web, con foro y
almacenamiento de papers, presentaciones,
programa de trabajo, calendario de eventos,
resultados, convocatorias y consultas).
IMPLEMENTACIÓN 120 horas c/u durante 6 meses. -Enseñar las herramientas básicas de
Dos implementaciones Implementación 1: 5S, Conformación de gestión de fábrica utilizadas en las
pilotos en PYMES. equipo de 5S y QCC. 7 Herramientas de empresas japonesas.
QCC -Generar la adopción y adaptación
Implementación 2: TPM compacto piloto, mediante casos prácticos en
las empresas participantes.
Capítulo 5
Registro gráfico de actividades 2010 – 2011.

Proyecto Kaizen en Chile. Por Víctor Hernández
El siguiente informe es un resumen fotográfico de las actividades realizadas por el grupo de ex

becarios JICA agrupados en la Comunidad Kaizen - Chile, durante el año 2010, en pro de la
difusión del mejoramiento continuo para el desarrollo de la calidad y competitividad como estrategia
a incorporar en la gestión de empresas nacionales, a través del Kaizen.
Eventos para la difusión de Kaizen
Charla de Difusión de Kaizen en Chile

Mayo 2010. Instituto de Educación Valle central. Concepción – Chile
Expositor:
 Sr. Víctor Hernández. Equipo Kaizen – Chile
Inauguración Comunidad Kaizen Bío Bío

Junio 2010. Sede San Andrés DUOC UC. Concepción – Chile
Participantes:
 Sr. José Miguel Santana. Equipo Kaizen - Chile
 Sr. Víctor Hernández. Equipo Kaizen - Chile
 Empresas:
o ENAP
o CAP
o Asociación de industriales metalúrgicos de la región del Bio Bio
o DUOC-UC
o SODIMAC S.A.
o INDURA S.A.
Charla de Difusión de Kaizen en Chile

Noviembre 2010. Cámara Chilena de la Construcción. Santiago – Chile
Expositor:
 Sr. José Miguel Santana. Equipo Kaizen – Chile
Primer Seminario de Kaizen en Chile

Noviembre 2010. Sede Central DUOC UC. Santiago – Chile
Expositores:
 Sra. Toshimi Kobayashi Representante de JICA – Chile
 Sr. Tsukamoto. Voluntario, JICA – Chile
 Sr. Bartolomé Rodillo. Presidente Área Industrial, Colegio de Ingenieros de Chile AG
 Sr. Andrés Jara. Director, Chile Calidad
Primer Encuentro Círculos Control de Calidad (QCC)

Noviembre 2010. Sede Antonio Varas DUOC UC. Santiago – Chile
Expositores:
 Grupo Empresa AncorTecmin. Chile
 Grupo Empresa Viña Santa Carolina. Chile
 Grupo Empresa Somela. Chile
 Grupo Empresa Indura. Chile
Primer Seminario de Kaizen en Chile

Diciembre 2010. Sede San Andrés DUOC UC. Concepción – Chile
Expositores:
 Sr. Tsukamoto. Voluntario, JICA – Chile
 Sr. Amado Díaz. Representante del Colegio de Ingenieros de Chile A.G., sede Concepción
 Sr. Andrés Jara. Director, Chile Calidad
 Sr. Pedro Troncoso. Director, DUOC UC, Concepción
 Sr. Jaime Magaña. Gerente de Gases Comprimidos, Indura
 Sr. José Miguel Santana. Equipo Kaizen Chile
 Sr. Víctor Hernández. Equipo Kaizen Chile
Cobertura de prensa:
Visita Sensei Junji Konishi. Doctor en Diseño Industrial

Enero 2011. Santiago – Chile
Participantes:
 Sr. José Miguel Santana. Equipo Kaizen - Chile
 Sensei Junji Konishi
 Sra. Marcela Figueroa. Equipo Kaizen - Chile
 Sr. Víctor Hernández. Equipo Kaizen - Chile
Coloquio sobre Lean Manufacturing

Enero 2011. Universidad del Desarrollo. Santiago – Chile
Expositor:
 Sr. José Miguel Santana. Equipo Kaizen– Chile
Charla de Difusión Kaizen

Enero 2010. Universidad del Bío Bío. Concepción – Chile
Expositor:
 Sr. Víctor Hernández. Equipo Kaizen– Chile
Encuentro de Consultores
Enero – Marzo 2011. Colegio de Ingenieros de Chile AG. Santiago – Chile
Intervenciones en empresas
Seminario Kaizen
Mayo 2010. Empresa Indura S.A. Planta Cerrillos. Santiago – Chile
Taller 5-S
Junio 2010. Empresa Somela S.A. Santiago – Chile
Clausura Taller 5-S. Día de la limpieza

Junio 2010. Empresa Indura S.A. Santiago – Chile
Visita Tecnológica personal de CMPC Concepción

Julio 2010. Empresa Indura. Concepción – Chile
Seminario Kaizen
Julio 2010. Empresa Indura S.A Zona Sur. Concepción – Chile
Presentación Planes de Acción por Área

Diciembre 2010. Empresa Ancortecmin. Santiago – Chile
Formación de Instructores
Enero – Marzo 2011. Empresa CTI. Santiago – Chile
Primer Seminario Internacional de Kaizen en Chile

25 Marzo 2011. Participan expertos de Japón – Brasil – Argentina -Chile
Colegio de Ingenieros de Chile; Agencia Internacional de Cooperación del Japón JICA; Chile Calidad; Tiempo Cero
S.A.; Comunidad Kaizen; Instituto de Productividad y Calidad del Brasil IBQP; Instituto Nacional Tecnológico
Industrial INTI; Federación de Industrias del Estado de Paraná FIEP; Empresas Chilenas.
Capítulo 6
Adoptar: Modelo base para la aplicación de técnicas del Kaizen en Chile. Por:
Marcela Figueroa Peñailillo
Antes de comenzar con un modelo para implementación de

Kaizen, es importante recordar que todo modelo de
implementación está directamente relacionado con las
personas, por lo tanto con la “filosofía de vida al interior de la
organización”. El propósito, la visión y los valores de la
gerencia son su filosofía y esto es un factor relevante para la
organización dado que la mayoría de las veces esto influye
fuertemente en los valores que se generan al interior de la
cultura organizacional. Podemos decir que los valores son la
esencia donde se mueven las personas, y a veces se
convierten en el motor de sus acciones, no se pueden ver,
simplemente se viven. Para nuestros efectos denominaremos
a estos elementos como “energías” o “valores”. Por un lado
están los que tienen relación con el “poder”, “miedo”,
“manipulación”, “egoísmo”, “competitividad” y “control” y por
otro lado están los elementos que dicen relación con el
“respeto”, “tolerancia”, “compromiso”, “lealtad” y
“generosidad”, con esto no queremos decir que las organizaciones se mueven cien por ciento bajo
un esquema u otro, sin embargo coexisten mezclándose día a día entre las personas y eso es la
base donde se desarrolla el clima organizacional.
Para conseguir una base sólida en un “modelo de mejoramiento continuo” creemos que es
necesario educar y difundir, incorporando elementos valóricos que serán herramientas de apoyo en
su desarrollo como ser humano, crecimiento cognitivo, laboral y personal.
La calidad la hacen las personas y cuando una persona descubre sus propios valores y se acepta,
reconoce y respeta, puede generar esta energía de aceptación, reconocimiento y respeto en su
entorno.
Buscamos generar un sistema organizacional basado en las personas para que el concepto de
calidad se impregne en ellas, atraviese a la organización y se quede en forma permanente,
logrando así cambios profundos que mejoren a las organizaciones y a la sociedad en que vivimos.
Formar una cultura organizacional basada en el desarrollo de las personas en un ambiente de

respeto y al mismo tiempo bajo una estructura participativa es un gran desafío y requiere de un
proceso de largo plazo. El desarrollo de habilidades, los cambios de hábitos, el grado de
compromiso, los desafíos, la autoexigencia no son elementos que se adquieran de un día para otro,
por el contrario son adquiridos durante el proceso, por esa razón este tipo de implementación
requiere ser desarrollada en el largo plazo, de manera que los procesos maduren en las acciones y
sean adquiridos e internalizados por todos los integrantes de la organización.
La información en esta era está disponible y todo el mundo tiene acceso a ella, las herramientas de
mejoramiento continuo no son de conocimiento reservado para una elite, son de libre acceso, todos
podemos leer y conocer lo que son, cómo y cuándo se usan, sin embargo para lograr la
consolidación de una cultura organizacional se recomienda educar formalmente a todas las
personas que integran una organización. Es así como la metodología que hemos desarrollado,
tomando a un grupo de personas en un plan piloto, ha tenido resultados positivos trabajando en el
largo plazo, en un ambiente de trabajo centrado en la persona, entregando espacio para “hacer”,
respetando el sello personal de cada individuo en el desarrollo de las cosas y de acuerdo a sus
propias iniciativas, reconociendo sus logros y expresando el desacuerdo con honestidad y respeto.
Con respecto a los obstáculos, podemos decir que son elementos importantes dentro de la
implementación, nos enfrentamos a ellos en todas las organizaciones, por lo tanto podemos decir
que para nuestros efectos serán considerados como desafíos y la forma de salir adelante es
enseñar e incorporar al obstáculo como elemento didáctico, lo escribimos, lo describimos, todos
participan en el análisis, se identifica la causa utilizando herramientas adecuadas para resolver, se
generan ideas, estrategias y acciones para la resolución del problema y/o la superación del
obstáculo.
6.1 Metodología de Implementación en Chile
La metodología es la forma en que se desarrollarán las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos deseados de una implementación bajo el modelo de filosofía Kaizen. El modelo general es
una guía de acción que se adapta de acuerdo a la realidad de cada empresa transformándose de
ese modo en una herramienta para la formulación de una estrategia personalizada y única para
cada organización.
El desarrollo del modelo individual de implementación se basa en un estudio preliminar de aspectos

como sus sistemas de gestión de dirección, la cultura organizacional, infraestructura, distribución de
maquinarias y equipo, costumbres, formas de desarrollo de los procesos, hábitos de trabajo,
seguridad, equipamiento, calidad: concepto, definición y sistemas de control, entre otros.
La gerencia de la empresa selecciona, de acuerdo a sus prioridades, un área para comenzar y un

grupo reducido de personas que se denominarán para estos efectos como “grupo piloto” de
implementación de metodologías de mejoramiento continuo o Kaizen, este grupo será el ejecutor y
motor de las actividades de Kaizen en la organización.
6.2 Etapas del Modelo de Implementación
6.2.1. Diagnóstico
El Objetivo de la etapa de Diagnóstico es obtener la información necesaria para diseñar una

estrategia de implementación adecuada a las necesidades específicas de la organización,
entendiendo que los factores claves están directamente alineados con los objetivos y metas de la
gerencia.
Reuniones con la gerencia de la empresa: Es el momento donde se recoge información de carácter

cualitativo, se revisan prioridades y se identifica el área estratégica objetivo para el desarrollo del
plan.
Inspección Visual: Para esto se visita la planta o el lugar donde se ejecuta el proceso a intervenir,
se genera un registro fotográfico y reuniones con supervisores, jefes de línea y trabajadores en
turno.
6.2.2. Introducción a la Filosofía-Sensibilización
En el contexto de difusión de la filosofía Kaizen se realizan actividades de formación general como

seminarios y reuniones talleres con gerencias, jefaturas y supervisores con la finalidad de
sensibilizar y crear conciencia de la necesidad de mejorar y a modo informativo se comunica lo que
se desarrollará, cuándo, cómo, dónde y porqué, de esta forma las personas que no son parte del
grupo objetivo se enteran y en el momento de inicio de la implementación todos quedan en
conocimiento de lo que está sucediendo al interior de la compañía.
6.2.3. Capacitación, Teoría y Práctica
Capacitación Teórica: Esta etapa es el comienzo del proceso de formación de los trabajadores, la
primera parte incorpora elementos de carácter filosófico, valórico y cultural, en el contexto del
desarrollo del ser humano como un ente espiritual que convive en un entorno complejo, rodeado de
una diversidad de opinión, formación, religión y creencias, todas respetables e igualmente validas.
Posteriormente se desarrollan módulos de capacitación teóricos sobre metodologías y herramientas
que se utilizarán para la implementación de Kaizen para el mejoramiento continuo, beneficios, usos
y aplicabilidad.
Capacitación Práctica: Para el desarrollo de una cultura de buenas prácticas laborales es necesario
crear una base, mencionamos tres herramientas básicas que nos han sido de gran utilidad para
generar hábitos, mejorar el entorno, trabajar en equipo y generar estructuras de participación bajo la
filosofía Kaizen; estas herramientas son:
 5-S
 Círculos de Control de Calidad (QCC)
 7 Herramientas de Control de Calidad (HCC).
Equipos de Trabajo: Se forman y son guiados para que sean los participantes los que construyan
los pilares de su sistema de desarrollo, es decir ellos fijan las normas bajo las cuales se regirán,
construirán, diseñarán y desarrollarán sus propios elementos para el desarrollo del aprendizaje,
tomarán algunas decisiones y poco a poco irán avanzando en este camino de crecimiento, definen
la misión, visión, valores y metas futuras para alcanzar. Los equipos se identifican poniendo un
nombre, se designan cargos y definen responsabilidades.
Difusión y Material Visual de las Actividades del Equipo: Para la cultura de Kaizen es de suma
importancia que los equipos posean un diario mural, esto es de ayuda para la canalización de la
información sobre las actividades que se realizan y su avance, allí adicionalmente se adjuntan
fotografías y se realizan publicaciones.
Elección de un Padrino: Cada equipo elige un padrino, que es normalmente un gerente (y puede
pertenecer a otra área). El padrino mantiene contacto cercano con el equipo, de alguna manera se
involucra con ellos, es invitado a las reuniones, visita los lugares donde se han hecho mejoras y les
entrega su apoyo cuando ellos se lo solicitan. Este es un elemento que ha significado un importante
logro en las actividades de los equipos de trabajo ya que los padrinos se involucran con los grupos,
celebran sus logros, mejoran las comunicaciones y relaciones entre los distintos niveles
jerárquicos.
6.2.4. Realización de Actividad “Día de la Limpieza”
Esta actividad tiene por objetivo difundir, dar una señal

al resto de la compañía de la dirección que está
tomando la empresa. Todos deben estar involucrados,
“la limpieza de nuestro entorno es nuestra
responsabilidad” es uno de los mensajes que deja este
día.
Es recomendable que en ella participen todos los

gerentes y personas de todos los niveles jerárquicos,
se planifica y programa con antelación, hay un trabajo de difusión con material visual como letreros,
carteles, ropa y materiales especialmente diseñados para esta actividad.
El día de la limpieza es un evento muy importante dentro de la metodología de implementación, ese

día todas las personas ven a los gerentes limpiando junto a los operarios, supervisores y jefes, se
empieza a formar un nuevo espíritu de trabajo, de comunicación y entrega de esfuerzos. Todas las
personas se ven y se sienten unidas por el mismo objetivo, “Limpiar nuestra empresa”, “Embellecer
nuestro entorno”.
Pero más allá de la acción de limpiar, pintar y hacer cosas unidos, ese día quedará guardado en la
mente de todos, porque no todos los días es posible ver a los gerentes en las plantas limpiando,
barriendo y pintando zonas y pisos, eso es un impacto visual para todos y una señal de una nueva
actitud.
6.2.5. Elección de Líderes
Al término de la actividad “Día de la limpieza" se definen las personas que participarán en el curso
de liderazgo que considera la metodología. También son invitadas personas que no participaron en
la implementación del plan piloto de mejoramiento continuo pero que son identificados como
personas claves para difundir el Kaizen en la organización.
Las personas que no son seleccionadas como líderes terminan la primera de etapa de
implementación y quedan preparadas para enfrentar nuevos desafíos manteniendo las actividades
de Kaizen con las reuniones de los círculos de control de calidad y analizando problemáticas
laborales una vez a la semana como una forma de mantener vivo el Kaizen hasta que comience un
nuevo paso de evolución en el camino a la excelencia a través de la mejora continua.
Capítulo 7
Técnicas y herramientas bases de Kaizen para una implementación en Chile.

Por: Marcela Figueroa Peñailillo
El mejoramiento continuo basado en el Kaizen funciona, como todos los sistemas de mejora
continua, con una estructura que posee múltiples herramientas utilizadas para medir variables,
identificar comportamientos irregulares, analizar procesos, identificar la causa raíz de un problema,
buscar alternativas de solución a una situación, visualizar comportamientos en forma gráfica, medir,
controlar, mejorar, etc. La mayoría de las herramientas de mejora continua son de tipo estadístico y
las que no lo son se complementan con ellas y son muy efectivas cuando se aplican de acuerdo a
los objetivos para los que han sido desarrolladas.
En este capítulo se describen las herramientas que han mostrado ser las más eficientes, útiles y
fáciles de adoptar para generar las condiciones básicas en el desarrollo y funcionamiento de
equipos de trabajo bajo la filosofía Kaizen. Algunas de las bondades que estas herramientas le
otorgan al modelo son:
 Apoyan la acción participativa.
 Estructuran la forma de hacer las cosas.
 Se pueden adaptar para ser utilizadas en una diversidad de escenarios.
 Mejoran las comunicaciones al interior de la organización.
 Facilitan el camino del aprendizaje de Kaizen.
 Sirven para crear una base en cuanto conocimiento, metodología y son un apoyo para
generar hábitos en el funcionamiento del sistema de mejoramiento continuo.
Para implementar Kaizen al interior de una organización es de vital importancia educar a las
personas, cuando las personas han adquirido el conocimiento teórico de las herramientas de
mejoramiento continuo además de prácticas de uso en sus áreas de trabajo, serán capaces de
identificar en qué situación podría aplicar una determinada herramienta.
Se debe tener presente que un buen diagnóstico y el conocimiento adecuado, permite la elección
correcta de una técnica o herramienta a utilizar, pero ello no necesariamente asegura el éxito de la
implementación global. Esta intervención debe ser consistente con la estrategia corporativa,
alineada con la misión, visión y valores, realista y sustentable. Es relevante considerar que cada
técnica y herramienta son simples medios que poseen un propósito determinado, para contribuir a
la obtención de ciertos objetivos, pero que por sí mismas su aplicación no constituyen el fin de la
implementación.
La organización que decide emprender el
camino de la mejora continua y adoptar el
Kaizen como estrategia corporativa, debe ser
consciente que éste se construye paso a paso
(ippo ippo), en forma incremental y sostenida,
desarrollando una visión de largo plazo y un
sentido de crisis permanente.
El grado de evolución que puede tener el

Kaizen o el camino de la mejora continua es
ilimitado, siempre se pueden hacer mejor las
cosas, es una actitud permanente y las
herramientas son un medio para el desarrollo
de la creatividad, crecimiento y desarrollo de
los hábitos de las personas.
Del conjunto de herramientas y técnicas

utilizadas en Kaizen, en este capítulo se
describirán 3: las 5-S, los Círculos de Control
de Calidad QCC y las 7 Herramientas de
Control de Calidad.
7.1 ¿Qué son las 5-S?
“5-S” es una técnica que permite formar y desarrollar

hábitos de buenas prácticas en las personas. Esta
técnica además ayuda a reforzar algunos aspectos de
trabajo en equipo, comunicación, toma de decisiones,
resolución de problemas.
El origen de las 5-S es japonés y en general el

resultado de aplicación de esta técnica, es un equipo
de trabajo con hábitos que generan un entorno más
limpio, ordenado, seguro y eficiente Permite el
desarrollo del Principio de Mieru-ka (visibilidad o
transparencia).
Las 5-S corresponden a las siguientes palabras de

origen japonés cuyo significado es:
 Seiri (S1): Seleccionar, desechar lo innecesario.

 Seiton (S2): Organizar, mejorar el diseño del lugar de trabajo.
 Seiso (S3): Limpiar.
 Seiketsu (S4): Estandarizar, mantener la sanidad en el lugar de trabajo.
 Shitsuke (S5): Disciplina y adquisición de hábitos, asegurando el cumplimiento de estándares.
Luego de aplicar las 5´S, es más fácil detectar problemas y anomalías del entorno y del proceso,
permitido por el principio de Mieru-ka (visibilidad y transparencia)
7.2 Implementación de las 5-S
Cada equipo elige su área de trabajo para implementar 5-S: Luego de la elección se realiza un
registro fotográfico de la condición de inicio del lugar, es decir “ANTES”, de preferencia se sugiere
conservar la fecha y recordar el punto donde se tomo la fotografía para luego desde la misma
ubicación tomar la fotografía del “DESPUES”.
S1 Seiri: Seleccionar, desechar lo innecesario
El primer paso es seleccionar objetos

de la zona para clasificarlos.
Los objetos de la zona se clasifican en

“objetos necesarios” y “objetos
innecesarios”, los trabajadores
diseñan tarjetas de identificación para
estos objetos, rojas para los
elementos innecesarios. Aplican su
criterio y la experiencia práctica para
evaluar y determinar si un objeto se
debe clasificar como necesario o
innecesario (rojo), a continuación se
adjunta un diagrama visual con las
alternativas de decisión para la
evaluación de los objetos:
S2 Seiton: Organizar, mejorar el diseño del lugar de trabajo
El segundo paso es organizar los elementos que efectivamente deben permanecer en la zona, es
decir, los elementos necesarios. Las personas clasifican los elementos y determinan un lugar único
y exclusivo para cada uno, de tal forma que se pueda encontrar, tomar y devolver rápida y
fácilmente lo que se necesita.
Al aplicar la S2 se logrará obtener los siguientes beneficios:
 Economizar tiempo y material.

 Mejorar la presentación del ambiente de trabajo.
 Mejorar la condición del entorno laboral.
 Facilitar las comunicaciones.
 Optimizar la utilización del espacio.
 Otorgar mayor rapidez en los movimientos.
 Otorgar mayor seguridad a las personas en caso de emergencia y/o accidentes.
Al organizar el área es recomendable disponer los elementos de manera que queden visibles y
disponibles en cualquier momento, con el objetivo de facilitar su identificación, localización y
disposición. Es visualmente efectivo el uso de etiquetas con nombre para identificar los elementos
útiles. Para dividir zonas dentro del área de trabajo es recomendable utilizar pintura para la
demarcación en muros y pisos, colocar letreros y señalética. Cualquier persona puede comprender
con una sola mirada lo que sucede en el puesto de trabajo.
Una ayuda para organizar el área:

 Definir la mejor forma de distribuir los objetos en el espacio físico del área de trabajo, para
facilitar el flujo de las personas y las actividades
 Disponer los ítems de acuerdo con la frecuencia de utilización
 Identificar los objetos y estandarizar los nombres
 Guardar objetos semejantes en el mismo lugar
 Usar rótulos de colores vivos para identificar los materiales
 Marcar visualmente todos los puntos críticos o lugares peligrosos
 Identificar con siluetas las herramientas para definir su ubicación final
 Lograr compromiso de todos con el mantenimiento del orden
S3 Seiso: Limpiar
El objetivo fundamental
de la Limpieza S3, es:
identificar los focos de
suciedad, fuentes de
contaminación y
lugares de difícil
acceso para tomar las
acciones correctivas y
eliminar o disminuir la
suciedad en forma
permanente.
Mantener el área de
trabajo limpia permite
conservar los
elementos, materiales,
objetos y equipos que
se utilizan en la mejor
condición posible,
alargando su vida útil.
Al aplicar la S3 se logrará obtener los siguientes beneficios:
 Generar condiciones favorables para el control visual

 Mayor control sobre el estado de conservación de los equipos, máquinas y elementos de
trabajo
 Disminuir riesgo de accidentes
 Trabajar en un ambiente más agradable y generar un sentimiento de bienestar
 Mejorar la imagen de la empresa transmite un sentido de excelencia a los clientes
Como implementar la S3:
 Determinar metas de limpieza

 Identificar focos de suciedad, fuentes de contaminación y zonas de difícil acceso.
 Dibujar la zona donde se desarrollará la actividad (layout)

 Designar a los responsables de la limpieza
 Describir los métodos que se usarían de acuerdo a las características del lugar incluyendo el
detalle la frecuencia, responsable y la forma en que se debe realizar
 Determinar los materiales y útiles de limpieza.
Recomendaciones para mantener el sistema de la limpieza:
 Asignar 5 minutos diarios para que todos limpien su área y equipos

 La limpieza e inspección es el primer paso del mantenimiento autónomo
 Utilizar listas de verificación de inspección y limpieza
S4 Seiketsu: Estandarizar, mantener la sanidad en el lugar de trabajo.
El objetivo de esta fase es mantener las primeras tres fases (S1, S2, S3: Selección, Orden y
Limpieza).
Esta etapa depende exclusivamente de la proactividad de los equipos, se espera lograr que los
procedimientos, prácticas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para
asegurar que la selección, organización y limpieza son mantenidas en las áreas de trabajo.
Para la aplicar S4 se requiere desarrollar una rutina preferentemente diaria, algunas de las acciones
sugeridas para apoyo son:
 Integrar las actividades en el trabajo de manera regular
 Establecer procedimientos claros y publicarlos por escrito en el lugar
 Implementar auditorias de revisión
 Utilizar herramientas y métodos para control visual que ayuden a la gente a no cometer
errores
 Desarrollar señalética para:
o Incorporar avisos de peligro
o Indicar dónde deben ubicarse los elementos
o Recordar acciones para prevenir accidentes o daños
o Mantenimiento preventivo
S5 Shitsuke: Disciplina de los trabajadores para el logro de la sostenibilidad.
En esta fase se busca la disciplina a la hora de trabajar, ejecutando las acciones según las normas
que se han establecido.
Para ello es necesario comprobar en forma permanente que las 4 fases anteriores se aplican
adecuadamente. Se puede decir que esta es la unión del método de las 5-S, ya que es en esta
etapa donde se controla si las anteriores están funcionando correctamente, pero no sólo eso, ya
que además del mantenimiento de las normas también se busca la adaptación y mejora de los
estándares establecidos.
Es necesario observar si se han cumplido los siguientes aspectos:
 Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito
 Todo el personal ha sido entrenado adecuadamente
 Todo el personal ha hecho suyo el método y lo aplica
 El área de trabajo está bien ordenada y se cumplen los estándares.
 Se busca la mejora continua.
Para lograr el éxito es necesario:
 Estandarizar (sistematizar) el comportamiento

 Hacer que todos participen
 Hacer que las personas se comprometan y responsabilicen en las actividades
 Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las ideas y reconfirmar.
7.3 Los Círculos de Control de Calidad (QCC) o Actividad en Pequeños Grupos
¿Qué son los Círculos de Control de Calidad? (QCC o CCC)
Son una herramienta creada en Japón de mejora continua para la resolución de problemas,
funciona como un sistema participativo, la idea básica de los QCC consiste en crear conciencia de
calidad y productividad en todos los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo,
el intercambio de experiencias y conocimientos con apoyo recíproco.
Se compone de un pequeño grupo de personas que trabajan en un lugar, ellos controlan

continuamente y mejoran la calidad de los productos y servicios.
Se manejan de manera voluntaria y realizan actividades utilizando técnicas, explorando la

creatividad y retroalimentándose de su propia experiencia y del intercambio de experiencias de
otros.
En los QCC las personas están capacitadas para identificar, analizar y resolver problemas propios
de su trabajo, buscan por sí mismos las soluciones más viables para su evaluación y aplicación.
El argumento base que ha consolidado el principio en el cual se fundamentan los QCC es “quien
mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede mejorar”. Este principio
está destinado a tener éxito sólo donde las personas están involucradas en las decisiones de su
ámbito laboral y en entornos donde las capacidades de las personas son considerados como
activos para resolver los problemas en las áreas de trabajo.
Los QCC se conforman con trabajadores que hablan el mismo idioma, entienden la naturaleza de
sus problemas y al mismo tiempo pueden realizar con mayor facilidad planteamientos de soluciones
factibles y, como son ellos mismos los encargados de llevarlo a la práctica, asegurarán el éxito de
sus ideas y por lo tanto tendrán el orgullo y la satisfacción de lograr la solución.
Objetivos de los QCC son:

 Reducir los errores y aumentar la calidad
 Crearlas condiciones y el ambiente de trabajo que estimula el compromiso hacia la excelencia
 Utilizar todo el potencial de las personas para la mejora de la calidad
 Generar más efectividad en los resultados
 Promover el involucramiento en el trabajo
 Incrementar la motivación
 Crear una actitud para prevenir problemas
 Crear la capacidad de resolver problemas
 Mejorar la comunicación
 Generar el desarrollo de relaciones más armoniosas entre jefes y subordinados
 Establecer un genuino ambiente de higiene y seguridad
 Promover el desarrollo personal
Cómo Funcionan los QCC. Organización
Los Círculos de Calidad tienen su organización interna que les permite desarrollar sus actividades
con disciplina y eficiencia.
Pueden pertenecer todos los trabajadores de la empresa. Las reuniones deben ser desarrolladas
con disciplina, pueden pertenecer trabajadores que no han sido capacitados en el tema. Deben fijar
la fecha y el lugar adecuado para la realización de la reunión (dentro del horario de trabajo). Se
recomienda una frecuencia semanal o en su defecto quincenal. La duración de las reuniones debe
ser de máximo una hora.
Se sugiere que el equipo posea una organización con una estructura creada por ellos mismos.
Cómo Funcionan los QCC. Funciones y Cargo:
Líder: Puede ser un supervisor o jefe inmediato del equipo, pero después de cierto tiempo otra
persona del equipo puede desempeñar este cargo. Tiene la función de liderar y guiar al equipo para
conseguir los objetivos planteados.
Secretario: Escogido por el grupo para elaborar las actas de las reuniones, también colabora con el
líder para organizar el orden del día y recordar las tareas y compromisos del grupo.
Administrador: Escogido por el equipo, se encarga de organizar el sitio de la reunión, asegurándose

que esté limpio y se disponga de los elementos necesarios para el desarrollo de la actividad,
ejemplo: papelógrafo, marcadores, lápices, libretas u otros elementos.
Padrino: Es escogido por el grupo, generalmente es un Gerente o una persona del nivel jerárquico
superior, se relaciona con los miembros del equipo en el ámbito de los trabajos de mejoramiento
continuo que se desarrollan, aparece junto a ellos en las actividades de difusión y les entrega su
asistencia y apoyo cuando ellos lo solicitan.
Sugerencias de temas
Reunión trabajo: Podrán hacer un resumen de la semana anterior sobre los problemas que hubo en
el trabajo y las acciones que se tomaron, adicionalmente pueden revisar los temas sugeridos de
acción de mejoramiento continuo.
Organización del área: Identificación de cosas útiles, orden, limpieza, seguridad, higiene y bienestar
social, autodisciplina y manejo de utensilios de trabajo. (Utilización de las 5-S).
Defectos de los productos: Fallas en las entregas, errores en instrucciones de trabajo, errores en
reportes, desperdicios, reprocesos, etc.
Pasos que se pueden simplificar en el proceso: Diseño de herramientas para un mejor trabajo,
reducción de mantenimiento, reducción del tiempo perdido, aumento de la seguridad.
Para círculos con mayor grado de conocimiento por su formación y años de experiencia: Podrán
trabajar en temas (propuestos por los gerentes) que ayuden a mejorar sus indicadores de gestión.
7.4 Las 7 herramientas del control de calidad o las 7 clásicas Herramientas.
Existe un sin número de herramientas estadísticas para el control de los proceso, dentro de las
disponible se seleccionaron un conjunto de 7, que se llamaron “las 7 herramientas de control de
calidad” o las también llamadas “las 7 clásicas”. Las Siete Herramientas de Control de Calidad son
elegidas muchas veces por su metodología didáctica ya que son fáciles de comprender y se pueden
aplicar de manera simple. Estas herramientas sirven para organizar y resumir información,
identificar y analizar problemas, formular conclusiones y resultados basados en evidencias reales y
objetivas.
Los objetivos de las 7 HQCC son:

 Organizar datos numéricos
 Facilitar la planeación a través de herramientas efectivas.
 Mejorar el proceso de toma de decisiones.
A continuación se muestra una breve explicación de cada una de las 7 Herramientas de Control de
Calidad
1. Planilla de Verificación o Chequeo
La hoja de verificación o chequeo o

check list es un método para registrar
la frecuencia de ocurrencias de
eventos (con signos |, X, *, etc.), en el
momento en que están ocurriendo los
hechos. Los datos se pueden registrar
de una manera sencilla y directa en
una tabla o gráfico.
Se pueden clasificar de acuerdo a su

uso como: Registro e Investigación de
variables de dispersión, factores defectuosos, ubicación de defectos, distribución del proceso,
confirmación de la verificación.
2. Histograma
Un histograma es la forma de organizar un gran

número de datos de una muestra para visualizar el
proceso de manera objetiva.
La variabilidad del proceso se representa por el ancho

del histograma, se mide en desviaciones estándar o
sigmas ().
3. Diagrama de Paretto
Esta herramienta permite identificar el 20% de las

causas que generan el 80% de los problemas en un
proceso, de manera de focalizar el análisis y
resolución de los mismos.
4. Diagrama de causa y efecto, Ishikawa ó Espina de Pescado.
Esta es una metodología que sirve para identificar las

causas que provocan los efectos en los resultados
observados.
Posee un formato de trabajo donde se agrupan las

causas bajo factores generales definidos por ejemplo:
Mano de Obra, Método, Material, Máquina y en algunos
casos Medio Ambiente.
Las flechas son las “espinas del pescado” y sirven para
mostrar la relación entre las causas, las características
y los factores.
Entrega información gráfica y visual del problema, facilitando el proceso de análisis, mostrando
como las causas se interrelacionan entre sí.
5. Diagrama de Dispersión.
Se utiliza para analizar la correlación existente entre dos

variables de un proceso. Se puede encontrar una correlación
positiva o negativa, correlación fuerte o débil o sin
correlación.
6. Gráficos y Diagramas de Control
Esta es una herramienta que sirve para realizar fácilmente la transferencia de información, las cifras
se pueden visualizar fácilmente y es útil para el análisis y control.
Es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable, o
inestable, proporciona un método estadístico adecuado para distinguir entre causas de variación
comunes o especiales mostradas por los procesos,

detección de problemas, monitoreo del proceso,
prevenir defectos y facilitar la mejora.
7. Diagrama de Flujo
Se puede aplicar en la descripción de un proceso existente,

en el diseño de un nuevo proceso o en la revisión de las
etapas de un proceso.
Es una representación gráfica del flujo que debe seguir un

proceso, las actividades que se desarrollan, sus
dependencias, las decisiones que se deben tomar, los
recursos involucrados, los responsables, etc.
Capítulo 8
Guía práctica de auto-evaluación y auditoría base de 5-S. Por Víctor Hernández
La siguiente guía práctica de evaluación fue preparada para ser aplicada como lista de chequeo en
las empresas, sin pretender ser exhaustiva ya que estas se ajustan de acuerdo a las realidades de
cada empresa y de los procesos donde se aplicarán. Con ella se podrá describir y evaluar la forma
en que se está desarrollando un proceso básico de gestión que ocurre en el piso de la planta y que
involucra la participación del nivel operativo, táctico y estratégico.
Los 5 conceptos a evaluar se refieren a las conocidas 5-S (descritas en el Capítulo 7). Como
recordatorio a continuación se hace una breve definición y descripción de ellas:
 S1: Seiri, clasificación y descarte (lo que sirve y lo que no sirve)
 S2: Seiton, organización, distribución y seguridad (control visual)
 S3: Seiso, limpieza y aseo (fuentes de suciedad, focos de suciedad y lugares de difícil
acceso)
 S4: Seiketsu, estandarización (llevar a formatos todos los procesos)
 S5: Shitsuke, disciplina y educación (vigilar que todo lo aprendido se lleve a cabo, medidas y
contramedidas)
Como se menciona en capítulos anteriores, el método de las 5-S debe ser utilizado como una
herramienta que desarrolle hábitos y conductas de todas la personas que están involucradas con
esta metodología en la línea donde se aplique (operarios, jefes de turno, supervisores, gerentes,
etc.). Entendiendo que lo óptimo es comenzar a introducir esta metodología en áreas piloto y no a
nivel de toda la empresa, pues el cambio que se necesita no sólo afecta la estructura física de la
empresa, sino que se genera un cambio en los hábitos y la cultura en la manera de desarrollar el
trabajo.
La aplicación de las 5-S permite sentar las bases de una empresa donde el orden y limpieza son
esenciales para detectar los problemas y entender que los buenos hábitos y prácticas operacionales
son un potencial de desarrollo para las organizaciones, que permiten mejorar la calidad y entrar en
un camino donde las empresas saben que las personas son el factor diferenciador y dan valor
agregado a las operaciones y procesos.
Por último, no se debe olvidar que aplicando 5-S se tendrá una planta sin elementos que distraigan
las operaciones, una planta más organizada, limpia y segura, donde todos participan y donde
existen las estructuras dinámicas que lo permitan.
Lista de chequeo S1 - Clasificación (Seiri)
Área o línea evaluada :

Fecha :
Equipo evaluador :
Pendi
Ítems Si No
ente
1. ¿Existe un formato de clasificación de elementos necesarios
e innecesarios en su área o sitio de trabajo?
2. ¿Existe un formato de tarjeta roja?
3. ¿Existen zonas rojas o zonas en tránsito para elementos

innecesarios en su área o departamento?
4. ¿Existe layout inicial del sitio de trabajo/ flujograma?
5. ¿Existe layout transitorio del sitio de trabajo/ flujograma?
6. ¿Existe y está instalado el panel de control 5-S?
7. ¿Están las maquinarias y equipos necesarios?

8. ¿Están las herramientas de ajuste de maquinas necesarias?
(herramientas de ajuste propias de la maquinaria)
9. ¿Están las herramientas necesarias para el desarrollo del
proceso?
10.¿Están los accesorios necesarios para el proceso? (relojes,
manómetros, etc.)
11.¿Están los insumos necesarios para el proceso? (materias
primas)
12.¿Están los stocks mínimos determinados para las
operaciones de trabajo y señalados (demarcados)?
13. ¿Están los stocks máximos determinados para las
operaciones de trabajo y señalados (demarcados)?
14.¿Contienen los estantes solo los elementos necesarios
dentro de ellos?
15.¿Hay o existen elementos innecesarios alrededor, sobre, en
o debajo de las maquinarias?
16.¿Hay o existen elementos innecesarios alrededor, sobre o
debajo de los estantes y/o los escritorios?
17.¿Existen máquinas o algún otro tipo de elementos
innecesarios aún en su sitio o área de trabajo?
18.¿Existen políticas de retiro de elementos innecesarios desde
las zonas rojas? (plazos de retiro, responsables, etc.)
19. ¿Están las áreas de trabajo debidamente identificadas?
(letreros)
20.¿Existe un equipo que realice chequeo de estos ítems de
manera programada? (auditorias 5-S)
Observaciones:
Lista de chequeo S2 - Organización (Seiton)

Fecha :
Equipo evaluador :
Pendi
Ítems Si No
ente
1. ¿Está su área o sitio de trabajo divido por sectores?
2. ¿Están demarcadas las vías y el sentido de flujo de tránsito

(vehicular y peatonal), en su área?
3. ¿Están demarcados los accesos y salidas de emergencia, en su
área de trabajo?
4. ¿Están los pisos pintados de colores, de acuerdo a la función de
cada área dentro de su sitio de trabajo?
5. ¿Están demarcadas las posiciones de: basureros, maquinarias,
zonas de descarte, insumos y herramientas, en su área?
6. ¿La organización de su puesto de trabajo ha sido realizada de
acuerdo a los 3 criterios básicos de organización: Seguridad,
calidad y eficiencia?
7. ¿Sus herramientas están ordenadas bajo el criterio arriba
indicado?
8. ¿Están y son visibles desde cualquier ángulo los carteles de
seguridad e identificación de cada proceso en su área de
trabajo?
9. ¿Están claramente identificados los sitios de peligro o puntos de
peligros potenciales en su área?
10. ¿El sistema de almacenamiento de sus herramientas está

diseñado bajo la modalidad “abierta”?
11. ¿Las líneas que indican stock mínimo en su sitio de trabajo, están
demarcadas y son visibles?
12. ¿Las líneas que indican stock máximo en su sitio de trabajo,

están demarcadas y son visibles?
13. ¿Están todas las maquinarias identificadas por un nombre y un nº
en su sitio de trabajo?
14. ¿Sus herramientas de uso diario y frecuente están organizadas
de manera tal que: se puedan ver rápidamente, se puedan sacar
rápidamente y se puedan devolver a su sitio original
rápidamente?
15. ¿La manipulación de sus maquinarias, están diseñadas para
evitar o suprimir los errores humanos involuntarios (poka yoke)?
16. ¿Los puntos básicos del almacenamiento: qué almacenar, donde
almacenar y qué cantidad almacenar, se aplica en su sitio de
trabajo?
17. ¿Los letreros (de cualquier tipo) están redactados de manera que
no dejen lugar a dudas o a interpretaciones?
18. ¿Existen en su layout todas las direcciones necesarias y que

deben ser conocidas por todos, para el desarrollo del proceso?
Pendi
Ítems Si No
ente
19. ¿Existe algún método diseñado para detectar y conocer de
manera rápida y efectiva quien está ocupando alguna
herramienta de su tablero de herramientas?
20. ¿Sus herramientas están dispuestas de manera tal que no le
afecten su posición física y le eviten pérdida de tiempo en su
aplicación?
21. ¿Puede usted saber, con solo una mirada, cuantos productos
terminados hay en su línea, en el momento que se desee?
22. ¿Lo primero que entra es lo primero que sale en su sistema de

almacenamiento?
23. ¿Los pasillos y pisos de su sitio de trabajo, se encuentran libres

de elementos que no pertenecen a su proceso?
24. ¿Existe más de un 80% de líneas dibujadas y pintadas en sus
áreas de trabajo?
25. ¿Existe una fecha establecida para la verificación y calibración de

las herramientas de control?
26. ¿Existe una política y una metodología para lo indicado más
arriba?
27. ¿Están las herramientas de medición y control calibradas y
almacenadas en lugares libres de vibraciones y ambientes
adecuados de temperatura y libres de polvo?
28. ¿Están las medidas de seguridad necesarias para evitar el daño
a las personas tales como: cortes, quemaduras, intoxicaciones,
etc., en sus sitios de trabajo?
29. ¿Son claramente visibles y están despejadas las zonas o lugares
de extintores, tableros eléctricos, puertas de escape, zonas de
seguridad y redes de agua en su área de trabajo?
30. ¿Están los extintores funcionando correctamente, con su carga al
día y el gas apropiado para el tipo de peligro probable en su sitio
de trabajo?
31. ¿Están las cubiertas de maquinas y herramientas en buen estado
y en su lugar dentro de su sitio de trabajo?
32. ¿Existen barreras que le impidan tener un mayor control visual en
su área de trabajo, tales como: estantes, armarios, pilares, etc.?
33. ¿Los elementos propios de su proceso se encuentran apilados de
manera tal que no ofrecen ninguna posibilidad de riesgo
(colapso) para usted e incluso para el propio elemento?
34. ¿Los elementos que se encuentran apilados lo hacen bajo un
cierto criterio de peso y altura razonable? ¿Lo conoce?
35. ¿Existen elementos: sobre, en, o debajo de sus maquinarias,

estantes, armarios que no correspondan al lugar de
almacenamiento establecido para ello?
Observaciones:
Lista de chequeo S3 - Limpieza (Seiso)

Fecha :
Equipo evaluador :
Pendi
Ítems Si No
ente
1. ¿Está su sitio de trabajo limpio y despejado?
2. ¿Están las áreas de almacenamiento de insumos limpias?

3. ¿Están libres de suciedad, polvo y grasa las herramientas de uso
diario?
4. ¿Están las maquinarias y equipos libres de polvo, suciedad y grasa
en los sitio de trabajo?
5. ¿Están las ventanas, espejos, baños y paredes limpias?
6. ¿Existe calendario de limpieza en su área de trabajo?
7. ¿Existe mapa de responsabilidad en su área de trabajo?

8. ¿Existe un procedimiento de limpieza establecido en su área de
trabajo?
9. ¿Están claramente identificadas las fuentes de suciedad en su
área de trabajo?
10. ¿Están identificados los puntos de difícil acceso, para la limpieza,

en su área de trabajo?
11. ¿Están identificados los puntos de difícil acceso, para la limpieza,
en sus maquinas y equipos de trabajo?
12. ¿Los estantes, muebles y escritorios en su área de trabajo están
libres de polvo y suciedad?
13. ¿Los pasillos y corredores en su área de trabajo se encuentran
limpios, y despejados?
14. ¿Limpia usted diariamente su sector asignado?

15. ¿Existe un horario definido y establecido para el aseo diario de su
sitio de trabajo?
16. ¿Están establecido los patrullajes de inspección de limpieza en
su área de trabajo?
17. ¿Existen auditorias cruzadas de limpieza en su empresa?

18. ¿Existe el método de los 5 minutos diarios de limpieza en su área
de trabajo?
19. ¿Están todos los útiles necesarios para realizar una buena
limpieza en su área de trabajo?
20. ¿Los útiles de aseo están ordenados y son visibles?

21. ¿Sabe usted qué limpiar y dónde comenzar la limpieza en su sitio
de trabajo?
22. ¿Existe suciedad sobre o debajo de su maquinaria de trabajo?
23. ¿Las herramientas de uso diario están libres de polvo y
suciedad?
Pendi
Ítems Si No
ente
24. ¿Las lámparas, tubos fluorescentes y ampolletas están libres de
polvo y suciedad?
25. ¿Existe una fecha establecida para la limpieza de las
herramientas de calibración?
26. ¿Están las herramientas de calibración libres de polvo y
suciedad?
27. ¿Están los basureros identificados y son visibles en su área de
trabajo?
28. ¿Existe un plan para retirar la basura en su área de trabajo?
29. ¿Están las maquinarias libres de aceite y grasa en su área de
trabajo?
30. ¿Existe un plan para limpiar y cambiarlos filtros de sus maquinas
y equipos de trabajo?
31. ¿Se encuentra aceite o grasa en los pisos de su empresa?
32. ¿Existe un plan de limpieza en los sectores inmediatamente
afuera de sus sitios de trabajo?(patios traseros, delanteros y
pasillos o corredores alrededor de su empresa)
33. ¿Hay papeles u otros elementos tirados dentro y fuera de su
empresa, que sean clasificados como basura?
34. ¿Existe suciedad, polvo u otros elementos en los techos y cielos
rasos de su sitio de trabajo?
35. ¿Existen criterios y procedimientos para detectar suciedad en sus
sitios de trabajo y en sus equipos y maquinarias?
36. ¿Existe el día de la limpieza como hito en el quehacer de su
empresa?
37. ¿Están identificados los focos de suciedad dentro de su área de
trabajo?
38. ¿Están identificados los focos de suciedad en sus máquinas de
trabajo?
Observaciones:
Lista de chequeo S4 - Estandarización (Seiketsu)

Fecha :
Equipo evaluador :
Pendi
Ítems Si No
ente
1. ¿Existe en su área de trabajo panel de control 5-S?
2. ¿Existe una fecha clara y definida para la reunión de los equipos

QCC?
3. ¿Se publica el formato de reuniones, está visible y disponible en
su área de trabajo?
4. ¿Existe en su línea de trabajo un procedimiento de limpieza de
su área?
5. ¿Existe en su área un calendario de limpieza que sea visible por
todos?
6. ¿Existe un mapa de responsabilidad en su área y que sea visible
por todos?
7. ¿Existe en su línea de trabajo un procedimiento de limpieza de

su área o máquina?
8. ¿Existen formatos para el levantamiento de problemas
detectados?
9. ¿Existe algún tipo de formato para el seguimiento de defectos,
reproceso o cualquier otro tipo de problema que no agregue
valor a su proceso?
10. ¿Existe algún tipo de formato de compromiso para las

soluciones de problemas detectados y planteados en su área
o línea de trabajo?
Observaciones:
Lista de chequeo S5 - Educación y Disciplina (Shitsuke)

Fecha :
Equipo evaluador :
Pendi
Ítems Si No
ente
1. ¿Los padrinos” visitan en forma sistemática las líneas de
trabajo?
2. ¿Los “padrinos” revisan en forma periódica los paneles de
control de 5-S?
3. ¿Existe un calendario de exposición de problemas
detectados en su área para presentarlo ante jefaturas y
gerencias?
4. ¿Existe un calendario de exposición de soluciones de

problemas ante jefaturas y gerencia?
5. ¿Existe algún tipo de reconocimiento en su empresa para los

equipos QCC?
6. ¿Existen sistemas de motivación y premiación en su área o
en su empresa para los equipos QCC?
7. ¿Existe o se aplica alguna contramedida cuando el sistema
no funciona?
8. ¿Los líderes cumplen plenamente su función en las
reuniones de QCC?
9. ¿Se revisan en forma periódica los formatos de compromiso
de tareas o soluciones de problemas detectados en su
área o línea de trabajo?
10. ¿La gerencia baja periódicamente a la planta para enterarse
de las situaciones que allí ocurren?
Observaciones:
Capítulo 9
Desarrollo y especialización de consultores Kaizen para Chile. Por Felipe Rojas

Perucca
El contenido de este capítulo es el resultado de una serie de mesas de discusión entre consultores
senior de diversas especialidades y expertos nacionales en Kaizen que, junto con el equipo de la
Comunidad Kaizen, han compartido sus conocimientos, experiencias y sabiduría.
9.1 CONSULTORÍA Y CONSULTORES EN KAIZEN
En este capítulo se tratará de abordar la realidad de uno de los actores que afectan a la
productividad en las empresas nacionales, este es la figura del consultor; sin embargo antes de
exponer las conclusiones generales que se han obtenido de las mesas de diálogo se explicarán
algunas de las premisas que han conducido este programa.
Cuando se utiliza el término “consultoría”

es más que probable que quien lo escuche
o quien lo mencione tenga en mente una EMPRESARIOS
actividad profesional en la que cada uno ORGANISMOS DE

piense en competencias distintas, pero con TRABAJADORES
EDUCACIÓN
un denominador común: la imagen de una
actividad actual y moderna.
PRODUCTIVIDAD
La popularidad y el prestigio de la palabra
“consultor” llevan incluso a que su uso se
generalice en sectores tan dispares como
el inmobiliario e inclusive el médico, donde CONSULTORES ESTADO /
GOBIERNO
la denominación consultor se asocia
inequívocamente al concepto del asesor
calificado y especializado.
Obviamente, existen buenos y malos consultores, empresas oportunistas y compañías serias y

comprometidas con el desarrollo de sus profesionales y con los servicios que prestan a sus clientes.
Pero, como en cualquier tipo de actividad, las pocas empresas o consultores independientes
(autónomos) que puedan actuar al margen de cualquier principio de honestidad, calidad, eficiencia,
competencia leal, pueden llegar a contaminar a la globalidad del sector y en cierto modo esto es lo
que ha ocurrido en el sector de la consultoría en los últimos años.
Muchas son las especialidades y áreas de competencia en consultoría, desde las consultorías
generalistas, cuya actividad ha evolucionado en la línea de la consultoría estratégica y de gestión
aplicable a muchos rubros o sectores industriales, hasta consultorías especializadas en un pequeño
abanico de servicios aplicables a diferentes sectores o bien en determinados negocios o rubros
específicos. Pero ¿qué es un consultor Kaizen?
Para poder responder esta pregunta se debe recordar el concepto que hay detrás de la palabra
Kaizen, palabra japonesa cuyo significado es cambio beneficioso. Por dicha razón un asesor o
consultor en Kaizen en primera instancia debe construir una cultura de “cambio a un estado mejor”
(mejorando continuamente), donde a cada colaborador se le estimula a buscar mejoras en sus
métodos de trabajo de acuerdo con el espíritu del Kaizen (de todos, por todos y para todos).
En las empresas, la obtención de mejores resultados está íntimamente ligada a la capacidad de

“cambiar a un estado mejor” de sus trabajadores. A esto se le llama "capacidad para hacer Kaizen”.
Para poner Kaizen en práctica hay que gestionar el cambio de una forma estructurada y en una
secuencia determinada, finalmente se trata de cambiar las rutinas y hábitos de los trabajadores (de
todos los trabajadores, independientemente de su posición en el organigrama) y esto sólo se
consigue mejorando sus conocimientos y sus capacidades.
El conocimiento se mejora con la formación y las capacidades con el entrenamiento en métodos

específicos, pero es precisamente la mejora de las capacidades el aspecto más importante.
Dado lo anterior, podría vislumbrarse algunas de las capacidades que un consultor en Kaizen debe
poseer. Sin embargo, antes de exponer los resultados de una mesa de consultores expertos para
definir el perfil general de un consultor se mencionarán otros aspectos relevantes de la realidad

nacional.
Hay que considerar las variables diferenciales de las realidades existentes entre Chile y Japón, las
que son evidentes no tan solo respecto del desarrollo económico o de sus orígenes culturales, sino
de la productividad de sus empresas y claro está, el sistema de generación y formación de
consultores también posee sus diferencias.
Líneas de
Chile Japón Diferencias
acción
Empresas participan Método sistemático

Las empresas son reacias Creación de una
en diferentes para compartir
a compartir información, plataforma para
instancias de información
casos de éxito y buenas compartir
compartir
prácticas conocimiento
conocimiento Cultura de compartir
No existe un sistema
nacional de registro y Posee un sistema
estandarización de nacional de registro
competencias para de consultores
consultores Creación de una
Sistema de registro y instancia de
Sistema de estandarización de formación y
calificación de consultores certificación de
Existe un sistema de consultores
consultores
registro de consultores
mediante un sistema
donde se evalúa dominio
nacional en base a
de ciertas herramientas
análisis de
problemas
Como se mencionó anteriormente, la realidad de las PYME chilenas muestra una productividad
relativa a las grandes empresas muy menor en comparación con sus pares europeas. Pese a su
número y a su nivel de empleo, en conjunto no alcanzan a generar el 20% de las ventas totales del
país y participan marginalmente en las exportaciones, dejando de manifiesto cierto rezago
productivo y tecnológico.
Esta realidad debe ser entendida por un consultor y asimilada previamente a iniciar un proceso de
consultoría en una organización, razón por la cual la experiencia práctica ante ciertas dificultades
existentes en las empresas toma un especial valor en la caracterización de un consultor.
9.2 DIFICULTADES EN LA INTERVENCIÓN EN EMPRESAS CHILENAS
El primer tema tratado en estos encuentros de consultores y expertos fue sobre las dificultades que
han enfrentado durante las intervenciones que han realizados en las empresas en las que realizan
sus consultorías.
Ante esta consulta sobre experiencias obtenidas en intervenciones realizadas por consultores en
empresas se detectan ciertas barreras y dificultades comunes encontradas en diferentes niveles de
las organizaciones.
El Corto Plazo
La orientación a los resultados inmediatos y la importancia del corto plazo parecen ser una de las
características de muchas empresas pequeñas y medianas, sobrepasadas por las contingencias del
día a día parece ser que no se logra planificar a un horizonte mayor. Esta característica representa
un real desafío para un consultor Kaizen dado que, como se ha mencionado, el pensamiento Kaizen
apunta al cambio de hábitos de las personas y muchas de las herramientas que se han creado bajo
este concepto (5-S, TPM, grupos autónomos, etc.) no generan resultados que impacten los
resultados en el corto plazo, sino más bien persiguen un cambio beneficioso sostenido y
permanente, que en el mediano plazo generará ventajas significativas producto del aprendizaje en
todos los niveles de la organización (de todos, por todos y para todos).
Muchos empresarios desean implementar una normativa ISO o un programa de 5-S en un plazo
muy menor al adecuado y lo que es peor, algunos consultores venden programas esta promesa, sin
embargo si en estas intervenciones no se ha logrado realizar cambio de hábitos o de conductas en

las personas de la organización intervenida, todo el programa será un fracaso, generando un
cuestionamiento sobre toda la metodología o herramienta.
Compromiso gerencial
El compromiso gerencial o de los equipos directivos de las empresas es otro factor importante que
impacta de manera directa en cualquier intervención en las organizaciones. La capacidad de
involucrarse directamente y conocer las problemáticas que se generan en la línea (genba) entrega
una potente señal a todos los equipos de la organización, razón por la cual no basta la
“autorización” de la gerencia de iniciar un programa de mejoramiento, sino que se requiere de su
real compromiso con la iniciativa.
Diagnóstico adecuado
Por otra parte, una dificultad que se observa ante la intervención en una organización es la
capacidad de generar un diagnóstico adecuado, esto afecta a todo el proyecto de intervención
puesto que los resultados obtenidos luego de la intervención serán producto en gran medida de las
problemáticas que se han abordado. Es por ello que el diagnóstico representa una etapa crítica en
el proceso de consultoría.
Las dificultades con las que se enfrenta un consultor para realizar un adecuado diagnóstico son,
entre otras, las dificultades mencionadas anteriormente (corto placismo y compromiso gerencial) a
las que se suman la renuencia a compartir información y la delegación de responsabilidades a
niveles no adecuados de la organización.
Desconfianza
Las malas experiencias anteriores de la empresa a intervenir, ya sea por ventas inescrupulosas, la
mala aplicación, compromisos no cumplidos, resultados no satisfactorios, la capacidad técnica de
un consultor, han afectado la conciencia colectiva en el prestigio que se tiene de muchas
herramientas de consultoría, lo que también pueden afectar a aquellas que siguen el Kaizen, en
muchos casos confundiéndose una herramienta particular con la filosofía que la sustenta.
Como se ha señalado, las dificultades de las intervenciones son diversas e influyen en los
resultados que se obtienen en las organizaciones. Todo lo anterior afecta a la percepción del
empresario acerca del aporte que una herramienta o que sistema generan en la organización, ya
sea en la mejora de los procesos o de sus resultados.
9.3 PERFIL DE UN CONSULTOR
Un segundo tema discutido en estas mesas redondas fue, aunque suene un poco autorreferente,
sobre el perfil que debiera tener un buen consultor, sobre que habilidades y competencias debía
poseer.
El perfil general de un consultor que se presenta en estas líneas no pretende mostrarse como una
tarea acabada, sin embargo desde la experiencia exponiendo las conclusiones que se han obtenido
acerca de algunas de sus características generales expresadas en las mesas de diálogo, se ha
podido caracterizar algunas áreas de
competencia del consultor.
CONOCIMINETOS
Sin embargo antes de describir las DE TÉCNICAS Y
características generales propias de los HERRAMIENTAS
consultores se entrega una reflexión sobre
el rol de un asesor en las empresas.
Desde hace mucho tiempo se ha

CAPACIDADES
reconocido a la consultoría de empresas EXPERIENCIA EN PROPIAS O
CONSULTOR
como un servicio profesional de utilidad EMPRESAS INTRÍNSECAS
para los directivos de las organizaciones
para identificar y resolver los principales
problemas que afectan a sus
organizaciones para alcanzar sus
propósitos fundamentales, sus objetivos
CONDUCTA ÉTICA
emanados de la misión, analizar las
causas que lo provocan, identificando las
causas raíces y proyectar acciones para su perfeccionamiento y que estas se implementen. La

labor actual del consultor como "agente de cambio", implica la transferencia de conocimientos,
Know How y la capacitación del personal de las organizaciones, de forma implícita o explícita.
La acción del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar
intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no ejecutarlo por sí mismo,
de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que lo
conviertan en un verdadero consultor interno, mediante el aporte de un agente endógeno de cambio
en un proceso de mejora continua de los procesos y sus resultados.
Actualmente la figura del consultor interno ha adquirido un rol relevante ya que existen ventajas
técnicas y metodologías de la consultoría interna que hace que las organizaciones muestren cada
vez mayor interés en utilizarlas. Son accesibles y poseen conocimiento en las prácticas internas, de
la cultura y políticas de la organización y sobre todo su fiabilidad, es por ello que las características
que se mencionan en este capítulo hacen referencia indistintamente a consultores internos y
externos.
Experiencia práctica
La consultoría debe considerarse como un servicio que proporciona conocimientos y capacidades

para resolver problemas prácticos. Para que esto sea posible, el consultor debe acumular de una
masa considerable de conocimientos y experiencia sobre problemas y situaciones que afectan a las
organizaciones dentro de su ámbito de consultoría, teniendo el consultor la capacidad necesaria
para identificarlos, hallar la información pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles
soluciones, etc.
Conocimiento de las herramientas
El conocimiento de las herramientas a aplicar y la forma en que éstas se puedan adaptar a la

realidad de cada organización son habilidades críticas de todo consultor y aún más para un
consultor de gestión de operaciones basado en Kaizen. La experiencia práctica en organizaciones y
el conocimiento de las diferentes herramientas son un requisito básico para los consultores, no
basta el conocimiento sino la sabiduría obtenida de la experiencia.
Adicionalmente, hay que agregar la capacidad que posea un consultor para adaptar las
herramientas utilizadas (TPM, 7QCC, etc.) pues esta competencia genera un impacto significativo
en cualquier intervención. La aplicación de cualquier modelo debe ser, aunque esto suene lógico,
un modelo propio de cada organización.
Las herramientas deben ser adoptadas y adaptadas, es decir hacerlas propias e integrarlas al diario
hacer de las personas, en este caso la capacidad de adaptación que poseen los consultores de las
herramientas representan una característica clave de toso consultor.
La capacidad de sintetizar mucha información y extraer resultados diferenciando los componentes

estratégicos, tácticos y operativos y poder entregar un punto de vista amplio a los clientes, la
selección de las herramientas idóneas para la organización y la adaptación de las mismas ante
diferentes realidades son parte de la sabiduría que aporta la experiencia.
Comunicación efectiva
Las competencias comunicacionales y de transferencia de conocimiento se posicionan dentro de las

competencias más relevantes en un consultor y por sobre todo para un consultor Kaizen puesto
que, como se ha mencionado, los cambios a un estado mejor originados en el pensamiento Kaizen
se producen ante los cambios de hábitos de las personas dentro de la organización.
La capacidad de empatizar, comunicar, enseñar etc. son algunas de las características necesarias
en el perfil de un consultor.
Otras capacidades
Adicionalmente un consultor debe poseer características relacionadas con la capacidad de

establecer diagnósticos adecuados en las organizaciones, es decir identificar cuáles son los
factores críticos que influyen en la empresa, la capacidad de descubrir el talento o las personas
claves, generar ideas y propiciar que las ideas generadas sean aceptadas como propias por los
colaboradores de la organización.
El consultor debe “hacerse transparente” con el objetivo de apoyar a la organización en las etapas
críticas pero transfiriendo las metodologías y logrando que los hábitos sean asumidos por los
colaboradores. Si el consultor carece de esta capacidad, la compañía quedará “inválida”, es decir
necesitará continuamente de algún agente externo para realizar una tarea y no se producirá el
aprendizaje organizacional necesario.
Desde el punto de vista particular del Kaizen, la adopción de éste es un camino de aprendizaje
repetido sistemáticamente, sin esta base no es posible generar ventajas competitivas. El consultor
se transforma en un guía para ayudar a que la organización pase de un “estado de conciencia bajo”
a una “alta conciencia” frente a una determinada situación.
Conducta Ética
Finalmente el comportamiento ético de los consultores es algo primordial, esto abarca una seria de
prácticas que desde el ejercicio profesional son requeridas. La generación de confianza depende en
gran medida de que los consultores sean sinceros ante sus clientes y sepan indicar cuando no son
capaces de resolver una situación, se cree erróneamente que un consultor es un experto en todos
los temas y todas las herramientas.
Ante la gran cantidad de metodologías que se crean continuamente es muy difícil que un consultor
llegue a un nivel de conocimiento y sabiduría (experiencia) en todas ellas.
La transgresión de alguna de las normas de conducta que deben conformar la ética del consultor
retrasa el proceso de cambio que se ha pretendido promover e incluso puede traer otras
implicaciones que afectan la imagen del cliente, del consultor u otros efectos.
9.4 FORMACIÓN DE CONSULTORES
Se ha mencionado la complejidad de la tarea de un consultor, la realidad de las empresas y las

dificultades al momento de intervenir en una organización sin embargo la discusión en las mesas de
diálogo plantea un desafío adicional, la tarea de formar consultores.
A la luz de las conclusiones establecidas en relación a las características de un consultor se plantea
la necesidad de formar consultores, pero ¿Cómo abordar esta tarea?, ¿qué sistema de medición se
establecerá para evaluar sus competencias?, ¿es necesario dar fe pública de la acreditación de
consultores?.
La formación de consultores requiere especificar el nivel de consultores que se desea, es decir

establecer el perfil ideal de egreso, las temáticas específicas que aborda, los niveles de graduación
o certificación, etc.
Si bien, en las mesas de discusión se ha abordado la temática del consultor desde una perspectiva
amplia enumerando algunas características de los consultores y la necesidad de formarlos, la
discusión no se centrará en los programas o tipo de certificación de consultores sino más bien en
las ideas que sustentarán un sistema de formación.
Un programa de formación de consultores o asesores en Kaizen debe establecer los perfiles de
ingreso basados en la experiencia como un elemento primordial y en los conocimientos como
elemento diferenciador.
La experiencia es un elemento fundamental pues como se ha descrito es la capacidad de

adaptación de una herramienta ante la realidad de una organización uno de los factores relevantes
ante una intervención exitosa. La experiencia ayuda a fortalecer las competencias técnicas y las
competencias intrínsecas o de la persona.
El sistema de formación de consultores, por tanto, debe integrar en su diseño curricular el elemento
práctico, es decir la aplicación de los elementos teóricos en intervenciones en empresas.
La diferenciación de niveles de entrenamiento también es necesaria para poder diferenciar que tipo
de entrenamiento es requerido para cada consultor y cuáles son los siguientes desafíos que éste
debe abordar respecto de su formación.
La tarea de formar consultores arroja más interrogantes que respuestas y como se ha mencionado
en los párrafos anteriores esta es el resumen de las conclusiones de los temas tratados frente a un
grupo de consultores expertos con experiencia a nivel nacional e internacional, sin embargo las
conclusiones obtenidas no pretenden cerrar la discusión, sino al contrario, iniciar un camino de
reflexión y de actividades que propicien la difusión del pensamiento Kaizen, su aplicación en la

consultoría y el incremento de productividad en las organizaciones del país.
Autores Formación Experiencia
Ingeniero Civil Luego de una larga trayectoria profesional y docente en
Pontificia organizaciones en las áreas de construcción, producción, educación
Universidad servicios y comerciales, viaja a Japón a especializarse en materias de
Católica de gestión de la producción y operaciones, donde conoce y aprende del
Chile. concepto KAIZEN. Es ahí donde logra comprender y dar sentido a
todo su conocimiento y experiencia profesional y personal,
Especialista en entendiendo el significado más profundo del Kaizen, comprendiendo
Practical de la filosofía de vida, de la estrategia empresarial y del conjunto más
Production nutrido de herramientas ingenieriles, técnicas y métodos, que
José Miguel Management, permiten un mejoramiento continuo sostenido y permanente en las
Santana Villagra Japón, en personas, los equipos de trabajo y de las organizaciones. “Este
Kitakyushu modelo de gestión organizacional, abierto e incluyente es el que
Director International realmente puede provocar cambios en las microculturas
Ejecutivo Techno- organizacionales y sociales”. Desde su regreso al país, se ha volcado
Tiempo Cero S.A. Cooperative con toda su fuerza a la difusión, enseñanza y transferencia del
Association KITA conocimiento y prácticas del Kaizen, a través del diseño y ejecución
– JICA. de talleres, diplomados de especialización y de las aplicaciones e
implementaciones prácticas en organizaciones y empresas chilenas.
Ex-Becario JICA Crea y dirige el primer círculo de Kaizen en chile, consultores Kaizen,
2009 la comunidad Kaizen, lidera el Proyecto Kaizen – Chile y el Primer
Seminario Internacional de Kaizen en Chile
Ingeniero en Durante toda su vida ha cultivado las prácticas ancestrales

Producción aborígenes del pueblo Mapuche, es profesor de Cultura y Tradiciones
Universidad del Ancestrales Aborígenes, primera fuente en la expresión y rasgo
Bío Bío. práctico aborigen: KOLLELLAULLÍÑ, así llegó a crear y dirigir la
Concepción primera Escuela de Tradiciones Deportivas Originarias.
En su larga trayectoria laboral y profesional, que se inició como
Especialista en operador de fábrica, hasta su desarrollo como ingeniero de
Practical producción, adquirió una vasta experiencia como trabajador, jefatura
Production intermedia y dirección profesional de equipos de trabajo. Se
Victor Manuel Management, desempeñó en áreas productivas, educacionales, de servicios y
Hernandez Pino Japón, en comerciales.
Kitakyushu Viaja a Japón a especializarse en la gestión productiva y eficiencia de
Gerente de International procesos, conociendo allí los conceptos más profundos del Kaizen.
Operaciones Techno- Se dedica a recopilar información de la cultura japonesa, aprendiendo
Tiempo Cero S.A. Cooperative de ella y relacionando las culturas ancestrales aborígenes de Japón y
Association KITA Chile, como de los actuales comportamientos socio-culturales, tema
– JICA. que lo denota como uno de los profesionales con más saber en las
áreas temáticas de sesgos y rasgos culturales prácticos, con
Ex-Becario JICA aplicación a la adquisición de conductas y hábitos laborales para la
2009 eficiencia productiva, base fundamental para la adopción y adaptación
de modelos foránea, para hacerlos propios culturalmente.
Ingeniero Luego de haber estudiado sus dos carreras y especialidades como

Comercial Ingeniero en Comercio Internacional e Ingeniero Comercial, inicia su
Universidad vida laboral trabajando en la banca chilena.
Tecnológica Vive en Estados Unidos, para avanzar en el estudio del idioma inglés
Metropolitana en el Santa. Mónica Malibu Unified School.
En el año 2003 consolida el proyecto de fundación de la empresa
Especialista en consultora Macroconsult Chile prestando servicios de asesoría y
Practical asistencia a diversas organizaciones nacionales y extranjeras, ese es
Inés Marcela Production el comienzo de su relación con Japón y es ahí donde viaja por
Figueroa Management, primera vez a Tokio para participar en el programa Social Integration
Peñailillo Japón, en Through Sports for PWD, JICA Tokyo International Center, Japón.
Kitakyushu Durante 2008 comienza a desarrollar un servicio de medición de
Gerente International calidad que junto a la información estadística entrega guías de
Comercial Techno- sugerencias de acciones de mejoras, lo que la llevó a conocer a la
Tiempo Cero S.A. Cooperative comunidad Kaizen. En el año 2009, emprende su segundo viaje a
Association KITA Japón para especializarse en la gestión de la producción y las
– JICA. materias propias del Kaizen, sumándose al equipo de Tiempocero
S.A. Desde entonces impulsa el proyecto Kaizen Chile con pasión y
Ex-Becario JICA profesionalismo siendo un pilar fundamental en la gestión
2010 administrativa.
Ingeniero en Ha realizado una carrera profesional y de perfeccionamiento siempre
Alimentos. ligada a la calidad y la aplicación y adquisición de las normativas ISO
Postítulo y modelos de excelencia empresarial. Se ha desempeñado en el
Ingeniería de la mundo privado en la dirección de equipos y áreas de calidad,
Calidad. servicios y su aseguramiento. Siempre ha estado asociado al
Univ. de desempeño de la actividad de docencia y consultoría, en sistemas de
Santiago gestión, formación de consultores SEMC. Es Auditor Líder ISO y
MBA Executive examinador para el premio Nacional de Calidad.
Felipe Eduardo Universidad El 2009, por medio del apoyo de Chile Calidad y JICA Chile, viaja a
Rojas Perucca Diego Portales Japón a especializarse en la gestión de la producción y las materias
propias del Kaizen, donde como profesor guía responsable del
Consultor Especialista en entrenamiento conoce al Sr. Tadachi Miyamoto, quien en contacto
Tiempo Cero S.A. Practical permanente con el equipo de Tiempo Cero en Chile y habiendo sido
Production profesor de José san y Víctor san, le comenta de las acciones
Management, realizadas en nuestro país por este grupo de profesionales. Es ahí
Japón, en que, con la comunicación y coordinación directa, plantea un Action
Kitakyushu Plan a realizar a su regreso, inserto en los avances y proyectos ya
International emprendidos por el equipo de Kaizen Chile (Tiempocero).
Techno- De esta forma se une al equipo el año 2010. Desde entonces impulsa
Cooperative el proyecto Kaizen Chile con gran profesionalismo, siendo
Association KITA responsable del desarrollo temático de Consultores Kaizen en Chile.
– JICA.
Ex-Becario JICA
2010
Colaboradores Formación Experiencia
Ingeniero Civil Su desarrollo profesional y la experiencia adquirida en la dirección y

de Industrias administración en empresas nacionales y multinacionales, en las
Pontificia industrias de consumo masivo, retail y servicios de outsourcing, le han
Universidad permitido generar su experiencia en las áreas Comercial, Marketing,
Católica de Ventas, Operaciones y Servicio al Cliente, diseñando estrategias
Chile. comerciales y de operaciones, manejando equipos multidisciplinarios,
planificando e implementando acciones comerciales desde el nivel
Postgraduado en estratégico hasta el nivel táctico, generando estrategias de
Gustavo Marketing. negociación con clientes y proveedores, innovando en los procesos
Norambuena Pontificia de negocios. Complementando su trayectoria como Asesor de
Carbonell Universidad empresas y Mentor en programas de reinserción laboral.
Católica. Se incorpora como Director de Tiempo Cero S.A, responsabilizándose
Consultor Senior del desarrollo del área de mejora continua aplicada a empresas de
Director Postgraduado en servicios, bajo los principios y preceptos del Kaizen que los hace
Tiempo Cero S.A. Dirección de propios.
Empresas de
Servicios.
Univ. Adolfo
Ibáñez.
Ingeniero Civil Su vasta experiencia laboral, la adquirió en diferentes países y

Pontificia sectores productivos y económicos. En el sector de la construcción y
Universidad como director de proyectos, ha sido responsable de la construcción
Católica de de importantes obras en España, Argentina y Chile, permitiéndole
Chile conocer, aprender y adoptar las culturas, métodos, tecnologías,
estilos de dirección, estrategias y de negocios en cada uno de estos
países.
Su desarrollo y experiencia en el sector de la Educación, Capacitación
y Servicios, le permitieron dirigir y desarrollar una empresa de
Alberto Ureta asesoría en la gestión de personas, líder en su ámbito de acción de
Alamos entrenamiento, capacitación y asesorías de apoyo al desarrollo
productivo de las empresas. Creador, director y fundador de la
Consultor Senior empresas consultora SPG, dedicada a la mejora productiva. Creador,
Director director y fundador de la Fundación Nocedal, creadora de dos
Tiempo Cero S.A colegios técnico profesional, para hombres y mujeres de sectores
vulnerables y de extrema pobreza, con resultados educativos
sobresalientes en el país, dado por el modelo educativo diseñado en
la práctica, el desarrollo personal, de conocimiento técnica y con base
en la formación valórica inspirado en los pilares cristianos.
Inspiradores y Formación Experiencia
co-
responsables
Especializado en En 1963, a los 22 años de edad, entró la Empresa Yaskawa Electric,

"Política Social". donde desarrolló su vida laboral y la experiencia profesional,
Consultor y ocupando diversos puestos de responsabilidad y aportando desde
Asesor ellos a los cambios efectuados por esta organización.
Certificado para En 1966 adquirió la única calificación nacional que en esa época
PYMEs del existía en Japón para la asesoría de administración a empresas y
Japón. cuya tasa de aprobación era del de 5%; Small and Medium Enterprise
Management Consultant.
Tadashi Ejecutivo y Desde sus inicios comprendió que Japón y sus empresas no podrían
Miyamoto Directivo de la subsistir sin conexión con el mundo, por lo que deseó profundizar el
Empresa enlace con la Unión Soviética y China para realizar el comercio del
Sensei Kaizen Yaskawa Electric, Este, preparándose con el estudio del idioma ruso.
Profesor Líder Se dedicó principalmente al desarrollo de productos, negocios y
“Practical Profesor Líder de nuevas empresas, participando en el proceso de planeamiento de
Production KITA negocio, promoción, coordinación y sustentabilidad de la empresa
Management”, Yaskawa Electric.
Japón Fue responsable de la promoción y desarrollo de la actividad de TQC
Kitakyushu, en la empresa durante siete años. En 1984 Yaskawa Electric adquiere
International el Premio Nacional Deming de TQC (Total Quality Control).
Techno- Trabajó en el desarrollo de productos y del robot industrial en
Cooperative Yaskawa desde aproximadamente 30 años, el que hoy en día posee
Association KITA una participación de mercado mundial del 20% fabricándose en Asia,
Europa y USA.
El último trabajo en Yaskawa Electric fue el planeamiento y
construcción del "sistema de información" y puso el WAN a nivel
mundial en la empresa conectando 4.000 computadoras, lo que
permitió empezar globalmente el ERP y SCM.
A los 60 años de edad se jubila voluntariamente, para vivir el resto
de la vida para sí mismo. Cinco años después aceptó el trabajo en
KITA, como líder de cursos para becarios extranjeros, considerándolo
significativo en su deseo de profundizar y aportar en las relaciones
internacionales.
Ingeniero Es en el grupo de empresas Sumitomo, particularmente en Sumitomo

Experto en Electric Industries, Ltd., donde desempeña diferentes cargos en el
Kaizen y área de Producción e Ingeniería, que por más de 17 años le
Calidad Modelo permitieron aplicar sus conocimientos, técnicas y prácticas a nivel
de gestión mundial, estando en la plantas y divisiones de Canadá, México, USA,
Japonés Inglaterra, India, Vietnam, China, Malasia.
Es un experto profesional en Kaizen, aseguramiento de calidad y
gestión de la producción. Conocedor y experto implementador y líder
en la aplicación de las estrategias y técnicas del modelo japonés en
Koishi Kimura diversas culturas y países. Sus 10 años como consultor internacional,
hacen que su conocimiento y transferencia de técnicas, hayan sido
Sensei Kaizen adoptadas y adaptadas por cientos de empresas a nivel mundial.
Consultor Senior Como experto voluntario de JICA, permanece dos años en Chile
Internacional transfiriendo su profundo conocimiento del Kaizen y de las técnicas
Voluntario para el desarrollo de la productividad y competitividad de las
Experto JICA organizaciones chilenas a empresarios, profesionales y consultores.
Fue profesor y guía en Chile de los señores José Miguel Santana y
Víctor Hernández y el responsable que ellos tomasen la decisión de
viajar a Japón para su especialización.
En reconocimiento al Dr. Junji Konishi, por
su gran aporte a este libro a través de
innumerables charlas y conversaciones.
Pintura Nº51: “Esperanza para el futuro”.

Pintura tradicional japonesa SUMI-E, sobre
papel de arroz, tinta negra, pigmentos
naturales de color de origen chileno, láminas
de oro y plata. Parte de la colección de 60
obras creadas en Chile en 2010, donde el
Doctor Konishi, deja plasmado en nuestro
país su aporte al arte, diseño y plástica.
Junji Konishi (Hokkaido, Japón 1953)

Doctor en Artes, Universidad de RMIT, Australia. Master en Artes
Plásticas, Universidad de RMIT, Australia. Ingeniero Metalúrgico,
Universidad Politécnica del Japón. Docente y profesor en el
Departamento de Artes de la Universidad RMIT, Australia. Profesor
Honorario del Programa de Artes Plásticas de la Universidad de
Caldas.
Fue distinguido en 1991 por Mornington Peninsula Craft Event, Metal Craft Award y en
1992, por Buda de Plata, Exhibition Award.
Sus obras más destacadas forman parte de las colecciones de la Galería de la Universidad
de RMIT, Australia. La galería Nacional de Arte de Australia. Comision for Tow Council del
Centro Cultural de Azigasawa, Amori, Japón.
Este símbolo representa al Meliwitranmapu o los 4 puntos de la

tierra donde las energías del universo están establecidas y cómo
ellas, a través del Konunwenu traslada, a todo lo que tiene vida
material e inmaterial, el conocimiento y la sabiduría de lo natural y
así establecer el equilibrio y la armonía para que la vida
permanezca. Esta imagen es común encontrarla en el Kultrún
(instrumento Mapuche) cuyo sonido parece recrear el latido del corazón humano,
pero en realidad representa el corazón de la naturaleza que está viva.
Caligrafía japonesa (shodo), sobre papel de arroz, utilizando tinta y

pincel. Los símbolos representan el término Kaizen (Kai: cambio, Zen:
para mejor), filosofía y estilo de vida japonés, que los ha hecho
reconocidos en el mundo entero y que han llevado a las
organizaciones y empresas a desarrollar el modelo de gestión que en
occidente se le conoce como “mejora continua”.

Camino A La Excelencia - Adopción y Adaptación Del Kaizen en Chile

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Camino A La Excelencia - Adopción y Adaptación Del Kaizen en Chile

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Adopción y adaptación del Kaizen en Chile

José Miguel Santana V., Víctor Hernández P.,

Marcela Figueroa P., Felipe Rojas P.

Capítulo 1 Kaizen: Una filosofía, estrategia de empresa y un conjunto de

Capítulo 2 Productividad: Concepto y aplicación. Procesos y sus indicadores

Capítulo3 Sesgos culturales. Características y realidades de nuestra fuerza de

Capítulo 4 Adoptar: Proyecto Kaizen en Chile, sumando adeptos y generando

Capítulo 5 Registro gráfico de las actividades 2010 – 2011. Proyecto Kaizen en

Capítulo 6 Adaptar: Modelo base para la aplicación de técnicas del Kaizen en

Capítulo 7 Técnicas y herramientas bases de Kaizen para una implementación

Capítulo 8 Guía práctica de auto evaluación y auditoría base de 5-S................................. 49

Capítulo 9 Desarrollo y especialización de consultores Kaizen para Chile ......................... 57

De los Autores, Colaboradores e Inspiradores ............................................................................ 63

A Daniela, José Miguel, Alexis y Verónica, centros de mi vida, por su paciencia,

La actual brecha de competitividad que presentan las medianas y pequeñas empresas

Kaizen: Una Filosofía, estrategia de empresa y un conjunto de técnicas, para el camino

KAIZEN COMO FILOSOFÍA

: KAI (cambio o intercambio)

: ZEN (bueno o beneficioso)

Así es como deberíamos interpretar occidentalmente el Kaizen, más bien en un nivel de

“Un Mundo de Personas, … Una Persona un Mundo”

Comprender que las organizaciones responden a la

De esta forma y focalizándonos en el ámbito laboral y organizacional, el Kaizen en un nivel más

KAIZEN COMO ESTRATEGIA

Estas organizaciones, crean y desarrollan estructuras de participación y comunicación permanente

Los niveles estratégicos de la organización deben estar permanentemente estableciendo “Nuevos

Occidente (USA) Oriente (Japón)

Desafío: No conformarse con

Kaizen: Mejora continua de

Genjitsu: Situación real

Acción participativa: Espíritu

Dos características claves del modelo japonés

KAIZEN COMO CONJUNTO DE TÉCNICAS

• Orientación al cliente • TPS: Toyota Production • Cero defectos

• Poka Yoke • Modelo de gestión de • Análisis de operaciones o

“Kaizen: es un proyecto de superación, aseo, orden y

Productividad: Concepto y aplicación. Procesos y sus indicadores claves

Así entendemos por:

• Producción: como la cantidad de productos o servicios generados o realizados por

Con estas dos definiciones, podemos decir que entendemos por:

Caso Modificación del Comentario

Al hablar de Productividad es necesario distinguir si estamos hablando de:

• Productividad total (Pt): Es la relación entre todos los productos o servicios

• Estrategia de Reducción de Costos (disminución de los recursos necesarios para

• Estrategia de Aumento de la Producción (aumento de capacidades, disminución de

• Ambas mejoras de manera simultánea, es producir más con menos (aplicación de

• Estrategia de Crecimiento: Se incurre en gastos o inversión aumentando los recursos,

• Estrategia de Downsizing: Se eliminan las partes menos eficientes de la compañía, si

Materiales Sistema Maquinarias

En el cuadro que a continuación se presenta se muestran las características más importantes de

Materiales Son para lo que fueron producidos, de acuerdo a lo establecido en sus

Métodos Estas son las formas, estándares, secuencias de actividades y especifican el

También podemos agregar a esta definición el Capital que se define como:

• Productividad de la Manos de Obra

Una máxima conceptualizada en el ámbito de la productividad, es que el “Trabajo bien hecho, a la

INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO (KPI)

Entenderemos por INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO a:

Finalmente debemos recordar que:

La diferencia entre un indicador de desempeño y un indicador clave de desempeño radica en que el

WHAT WHY WHEN WHO WHERE HOW HOW MUCH

(QUÉ (POR QUÉ LO (CUÁNDO LO (QUIÉN LO (DÓNDE LO (CÓMO LO (CUÁNTO

Sesgos culturales. Características y realidades de nuestra fuerza de trabajo y