Lectura

Diferencias entre el enfoque

tradicional, el ágil y el
híbrido

Introducción
A lo largo del desarrollo de un proyecto surgen diferentes desafíos de gestión,
de tal forma que las y los gerentes de proyectos necesitan contar con
herramientas y estrategias que les permitan lograr los mejores resultados
posibles. Dichas herramientas y estrategias deberán ser acordes a la naturaleza
del proyecto, a la cultura organizacional y al contexto concreto del proyecto en
ese momento.

En esta lectura se considerarán tres enfoques distintos dentro de la disciplina

de administración de proyectos para gestionar estos desafíos.

• El enfoque tradicional, conocido como ciclo de vida predictivo o modelo en

cascada (Waterfa//, en inglés). Este enfoque se aplica en la gestión clásica
de proyectos.
• El enfoque ágil, conocido como ciclo de vida adaptativo, iterativo
incremental u orientado al cambio (Agi/e and Change Driven, en inglés).
Este enfoque se utiliza frecuentemente en entornos que cambian de forma
rápida y disruptiva, por ejemplo, en proyectos de innovación, investigación
y desarrollo o generación de conocimiento, en proyectos de cambio
organizacional o en industrias que son muy sensibles a lanzar productos
rápidamente al mercado.
• El enfoque híbrido, procedente de una combinación de los dos
enfoques anteriores. Este es el enfoque que utiliza PM4R Agile
del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para la gestión de parte de
sus proyectos de desarrollo e impacto social.

En el caso de los dos primeros enfoques, esta lectura se centrará en exponer sus
principales diferencias en cuanto a la planificación y gestión, flexibilidad ante los
cambios, restricciones de un proyecto, gestión de riesgos y valor de los equipos.

Para el enfoque híbrido, se expondrán algunas de sus características

como combinación de los dos anteriores y se explicarán los factores que hacen
que sea conveniente usar este enfoque en proyectos de desarrollo e impacto
social.

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Diferencias entre el enfoque tradicional y el enfoque
ágil
A continuación, se describirán algunas de las principales características de
estos enfoques, que marcan una importante diferencia entre ellos.

Planificación del proyecto

El enfoque tradicional es adecuado para entornos con altos niveles de certeza,

en los que existe información previa suficiente para planificar en detalle
todo el proyecto desde su inicio: el objetivo a alcanzar, cómo lograrlo, el plazo
para la ejecución, el presupuesto y los recursos disponibles, los indicadores para
realizar las mediciones, los parámetros de calidad a utilizar y la gestión
minuciosa de los riesgos. Por ejemplo, en la construcción de un puente.

Por el contrario, la agilidad es óptima para trabajar en entornos de

incertidumbre y cambio, donde planificar en detalle a largo plazo resulta difícil o
incluso a veces imposible, por lo que la planificación plurianual se hace en líneas
muy generales y se pone el énfasis en la visión o propósito del proyecto. Por
ejemplo, cuando no se conoce el producto final porque se está innovando o
probando algo nuevo.

Desarrollo del proyecto

En el enfoque tradicional, el proyecto se divide en etapas que se pueden

realizar de manera secuencial conforme a un orden lógico, con un proceso de
control de cambios formal en el que solo una o algunas personas con un
rango alto de autoridad pueden aprobar alguna variación, lo que garantiza
que se mantenga una integridad conforme a lo planeado.

Las comunicaciones se realizan a las personas identificadas previamente en un

grupo de partes interesadas, con mecanismos formales establecidos y en
ciertas fechas. Las contrataciones o adquisiciones se realizan mediante
mecanismos y procesos de oferta abierta.

En el enfoque ágil se planifican detalladamente solo los períodos cortos

llamados "sprints". Al final de cada sprint se realizan una comprobación de
resultados con retroalimentación y una reflexión para mejorar. Conforme se
van obteniendo retroalimentación e información, se realizan ajustes al plan
del siguiente sprint según la prioridad del trabajo a realizar.

Es muy importante tener en cuenta la participación continua del cliente durante

la planificación y el desarrollo del proyecto, ya que dicho cliente será
responsable de establecer las prioridades, definir los criterios de aceptación
y validar las entregas de cada sprint.

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Entregas de valor

En un proyecto gestionado al estilo tradicional, el valor del proyecto solo se

recibe al final del mismo.
Con el enfoque ágil es muy importante entregar valor constantemente en
cada sprint, por lo que el proyecto se va entregando con resultados
incrementales o intermedios, de tal forma que el o la cliente pueda
aprovecharlos lo antes posible y proporcionar retroalimentación, que es
fundamental para mejorar las futuras entregas. Un ejemplo de estas entregas
de valor parciales son los prototipos.

Gestión de riesgos

La gestión tradicional de proyectos requiere un compromiso constante con la

gestión de riesgos, ya que cualquier riesgo no previsto puede poner en peligro
la planificación inicial. Por eso, se realiza una identificación inicial de riesgos
que posteriormente se van gestionando en momentos específicos, con reservas
de dinero y recursos previamente definidos, así como personas
específicas designadas para activar las acciones del plan de respuesta al riesgo.

La agilidad habilita lo que se conoce como "gestión orgánica de riesgos", que

consiste en integrar los riesgos como una parte más de cada ciclo de trabajo
ágil. Así, en cada sprint se prioriza el trabajo dedicado a riesgos junto con
todo el trabajo normal del sprint y se les da seguimiento de manera diaria y
natural.

Implementación de cambios

En el enfoque tradicional se espera reducir al mínimo la cantidad de cambios y,

en caso de que sea necesario realizar alguno a lo largo de la ejecución
del proyecto, este debe ser registrado y aprobado por las personas autorizadas
para este fin.
En el enfoque ágil, la interacción frecuente y abierta con los clientes permite
obtener un seguimiento natural del trabajo donde se busca satisfacer las
necesidades del cliente. Asimismo, existe flexibilidad en los cambios del
alcance del proyecto, el tiempo total e incluso el presupuesto disponible. Esta
interacción frecuente es la que determina el cambio cultural en la forma de
trabajo, de tal manera que el cliente no llega al final de la entrega a validar el
producto, sino que acompaña el proceso y hace las correcciones que se
puedan requerir en las diferentes iteraciones realizadas para lograr el producto
final.

Gestión de equipos

El enfoque tradicional se apoya en una estructura jerárquica, lo que implica

la existencia de distintos puestos con diferentes funciones a nivel organizativo,

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de manera que cada integrante del proyecto tiene un rango determinado que
lo/la coloca en una posición de jefes/as y subalternos/as a nivel de
funciones,

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responsabilidades y puestos, y que es efectivo para toda la actividad de la
organización.
En el enfoque ágil no existe jerarquía entre las personas que integran un equipo,
ya que cuentan con el mismo rango en el equipo y se autoorganizan para tomar
las mejores decisiones en pro de lograr los resultados, de tal forma que, para
cada proyecto particular, los roles pueden variar para aprovechar al
máximo las habilidades y conocimientos de cada persona que integra el equipo.

La figura a continuación ilustra cómo se desarrolla cada uno de los enfoques. En

estas representaciones puede verse claramente la diferencia entre uno y otro.

Figura 1. Ejemplo del enfoque tradicional, predictivo o

cascada.

Fuente: elaboración propia

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Figura 2. Ejemplo del enfoque ágil, adaptativo u orientado a los cambios.

Fuente: elaboración propia

El enfoque híbrido para proyectos de desarrollo e

impacto social como combinación del enfoque tradicional
y el enfoque ágil
Los proyectos de desarrollo e impacto social tienen como objetivo conseguir
resultados concretos que permitan impulsar el desarrollo socioeconómico de un
país o una región. Estos resultados de mediano o largo plazo se consiguen de
forma gradual, mediante la obtención de resultados intermedios que favorecen
la sostenibilidad del resultado final. Adicionalmente, los sectores prioritarios en
los que se llevan a cabo la mayoría de los proyectos de desarrollo e impacto
social evolucionan con gran rapidez y las organizaciones buscan mostrar
resultados rápidamente para aprovechar períodos de gobierno, fondos
disponibles o situaciones diversas de fondos sociales.

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A menudo, la ejecución de estos proyectos tiene como características comunes
la incertidumbre y los riesgos, con lo cual llevar a cabo la revisión continua,
adaptarse al cambio y medir si se van logrando los resultados propuestos son
fundamentales para el éxito del proyecto.

Si se utiliza únicamente el enfoque tradicional para la gestión de este tipo

de proyectos, pueden suceder dos cosas:

• La primera, que los procesos de revisión y control formales supongan un

retraso en las fechas de entrega, ineficiencias y aumentos de precios y
de trabajo.

• La segunda, que para cuando esté el resultado final, algunas prioridades

hayan cambiado y el proyecto requiera ser actualizado.
Si el equipo de proyecto se inclina por el enfoque ágil, es posible que se
enfrente a estructuras jerárquicas de instituciones de gobierno y unidades
ejecutoras que debe respetar por factores legales y de relaciones públicas
protocolarias o internacionales. Los equipos están sujetos a estos niveles de
jerarquía y sus integrantes realizarán los trabajos derivados de la naturaleza
de sus funciones diarias y, adicionalmente, los del proyecto.

Por otro lado, es posible que el equipo se encuentre con restricciones

contractuales y legales de contrataciones, ejecución y uso de fondos públicos
o sociales, que exigen tener una planificación previa y reportar avances sobre
la misma.

Por estas razones es importante, como profesionales y líderes de proyectos,

saber aplicar un enfoque híbrido cuando sea necesario, tomando elementos del
enfoque tradicional combinados con las características de la agilidad y
aplicándolos a partes del proyecto o a su totalidad. Por ejemplo, es muy
habitual que los proyectos de desarrollo e impacto social que contemplan
la construcción de infraestructuras incluyan consultorías y productos de
conocimiento complementarios para lograr los objetivos y el impacto esperado.
En estos casos, aplicar un enfoque híbrido permitirá entregar valor de manera
continua para los productos de conocimiento mediante el enfoque ágil,
mientras se gestionan las obras con un enfoque tradicional, con una
planificación detallada.

La figura a continuación ilustra una planificación tradicional en cascada en la

que se aplican procesos ágiles a trabajos puntuales del alcance total del
proyecto.

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 Figura 3. Ejemplo del enfoque híbrido.

Fuente: elaboración propia

La decisión sobre qué enfoque utilizar se tomará después de realizar un

diagnóstico inicial del proyecto, en el que se evaluarán factores como los
siguientes:

• La cantidad de información previa disponible sobre cómo realizar el trabajo

necesario para cumplir las metas
• La existencia de aspectos legales o de transparencia con respecto a los
cambios que puedan producirse en los requisitos del proyecto
• La cultura organizacional de la entidad o entidades que llevan a cabo el
proyecto

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 • La comunicación existente entre el equipo de desarrollo y la población
beneficiaria y clientes del proyecto
Según la respuesta a estas consultas, el equipo de proyecto decidirá
qué combinación utilizar para adaptarse a la organización y al momento por
el que está pasando el proyecto.
Por ejemplo, en un proyecto de educación en una isla del Caribe se pretende
mejorar las capacidades de las personas jóvenes y su empleabilidad
cuando terminan la secundaria. Para ello se realiza un esfuerzo coordinado
entre instituciones de gobierno, el sector privado y universidades con el apoyo
del BID, a fin de generar una serie de programas para graduar como técnicos o
técnicas a jóvenes que en uno o dos años puedan desempeñarse en puestos
profesionales de acuerdo con las necesidades del mercado. Esto permitirá
mejorar la calidad de vida de la población en general de la isla, al brindar
posibilidades de conseguir un mejor empleo y mejorar los ingresos de sus
hogares.

El proyecto cuenta con una planificación detallada y objetivos bien definidos.

Asimismo, se financia mediante un préstamo de BID con un horizonte
de ejecución de cuatro años y las siguientes fases:

1. Identificación de las necesidades profesionales del mercado

2. Definición de los programas académicos
3. Reclutamiento de estudiantes
4. Ejecución de las capacitaciones
5. Inserción en el mercado laboral
6. Medición de impacto en la población

Luego de iniciar la ejecución del proyecto, las dos primeras fases se concluyeron
satisfactoriamente y tuvieron como resultado la definición de los
programas técnicos que tendrían mayor demanda laboral cuando los y las
estudiantes terminaran los cursos. Sin embargo, al implementar el
reclutamiento de estudiantes, el número de personas matriculadas fue muy
pequeño y el ritmo de cumplimiento de metas quedó muy por debajo de lo
planificado originalmente, lo que bajó los indicadores de desempeño del
proyecto.

Dado que contar con un bajo número de estudiantes impactaría directamente

en las siguientes fases del proyecto, lo cual imposibilitaría cumplir las metas
establecidas, el equipo de proyecto decidió buscar otras alternativas para la
ejecución.

Centrándose en la tercera fase, el equipo de proyecto identificó el problema,

pero esta vez sus integrantes utilizaron una mentalidad ágil. Incluyeron a las
partes interesadas del proyecto, generaron hipótesis sobre qué podría estar
sucediendo y establecieron las prioridades para cada una de ellas. Como
resultado del ejercicio, elaboraron una lista de acciones priorizadas a realizarse
en las siguientes dos semanas, incluidas las siguientes:

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 • Entrevistas a las personas jóvenes en centros educativos locales sobre el
interés en los programas
• Revisión en las universidades sobre la promoción y comunicación que
estaban realizando de los programas
• Estrategia de comunicación con el sector privado sobre la necesidad
existente y posibles ofertas de trabajo
Después de las dos semanas el equipo se volvió a reunir y encontró que a pesar
de que las universidades estaban realizando promoción y sensibilización en los
centros de secundaria, muchas de las personas jóvenes de la isla no le veían
el valor a estudiar estos programas, porque consideraban que era mejor
empezar a trabajar en lugar de esperar uno o dos años más para obtener un
diploma técnico y que, en caso de hacerlo, no lograrían obtener un mejor trabajo
en el corto plazo.

Además, los y las posibles estudiantes manifestaron que trasladarse a los centros
universitarios implicaba un costo y que los horarios expuestos no les permitían
tener un trabajo y estudiar a la vez.
Con base en esta información el equipo elaboró nuevamente una lista de
prioridades y realizó un plan para las siguientes dos semanas, que incluía lo
siguiente:

• Modificar los horarios de la oferta de estudios

• Ofrecer opciones de transporte desde las principales localidades hasta las
universidades
• Utilizar medios de comunicación masiva para comunicar la demanda laboral
existente en el sector privado
• Volver a convocar la matrícula para reclutar estudiantes

Al implementar estas acciones durante las dos semanas, las personas jóvenes
empezaron a tener una mayor respuesta ante la convocatoria de los programas
de estudio. Por ello, el equipo de proyecto continuó con la campaña de
comunicación con estas nuevas modificaciones por dos semanas más antes de
retomar el plan original e iniciar las capacitaciones programadas.

Como se puede apreciar, en este ejemplo se incorporó el enfoque ágil en un

proyecto que tenía un plan definido y un cronograma detallado; se integró a las
partes interesadas del proyecto en las reuniones, se establecieron los intereses
de cada una y se elaboró una lista de acciones prioritarias. Además, se
incluyeron reuniones periódicas cada dos semanas para revisar la
implementación de las acciones prioritarias. Es decir, se realizó una gestión
híbrida del proyecto.

La metodología PM4R Agile del BID es un ejemplo de este tipo de enfoque,

pues se realizan una serie de ciclos ágiles denominados "sprints", que parten
de las herramientas de planificación tradicional. Se parte de los requisitos
previos establecidos, el presupuesto definido y el cronograma total del

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proyecto y se incorporan características de la agilidad en la gestión del
proyecto.

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Cuadro comparativo con las diferencias básicas entre los
tres enfoques
En el siguiente cuadro se observan las principales diferencias entre los tres enfoques
expuestos anteriormente.
Cuadro 1. Comparativo de enfoques.
Tradicional Híbrido Ágil
Se busca predecir lo que va a suceder Se combina predecir con adaptar. Se busca adaptar el enfoq
en el proyecto. en cualquier momento del

La planificación se realiza de Es posible que exista una La planificación inicial e

manera detallada al inicio del proyecto planificación detallada de largo plazo y general; consiste en una v
para poder realizar una asignación de se realicen ciclos de planificaciones quiere lograr, sin detalle.
recursos controlada, que incluya las cortas para etapas específicas. planificaciones detalladas
fechas y los presupuestos. También es posible que exista solo una muy corto plazo, de no
visión general y en una parte específica semanas.
del proyecto se realice una planificación
con mayor detalle.

Se cuenta con un proceso de Puede haber o no mediciones Se realizan reuniones para

monitoreo y control claro y específico con contra un plan mayor. Adicionalmente, se resultados y reflexionar, y
mediciones de avance que se comparan incorporan las reuniones periódicas y los en cada período corto.
contra el plan definido. ajustes.

Existe una estructura jerárquica Se respetan las estructuras Los roles se dan de forma
de puestos y autoridades con jerárquicas, pero se flexibilizan para incluir y pueden intercambiar
comunicación formal donde la gerencia también grupos pequeños con roles autoorganizada por lider
del proyecto es la que comunica el informales. en equipos pequeños. Po
progreso y asiste a las reuniones no existir un rol formal
ejecutivas. del proyecto.

Se realiza un proceso formal de Es posible que exista una gestión Se trabaja bajo gestión o
identificación, cuantificación, gestión y formal de riesgos o no. de riesgos, es decir,
respuesta a los riesgos. consideran parte del
el proyecto.

Fuente: elaboración propia

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Conclusiones
Las principales diferencias entre el enfoque tradicional y el enfoque ágil están
relacionadas con la mentalidad en cuanto a la forma de trabajo, los controles,
los procesos y la flexibilidad que se pueda utilizar en el proyecto.

En el enfoque tradicional se les da mayor importancia a los procesos; los planes

se realizan al inicio del proyecto y el progreso es muy fácil de medir, ya que se
lo compara contra lo que se planificó. El proyecto se realiza de manera
secuencial, cuenta con procesos claramente definidos, y los cambios tratan de
minimizarse y requieren de varias aprobaciones en caso de producirse. El valor
del producto se ve al final del proyecto.

Por otro lado, en el enfoque ágil se les da mayor importancia a las personas;
se trabaja en ciclos cortos con equipos pequeños y entregas rápidas basadas
en la prioridad del proyecto. Los planes se ajustan en cada sprint con
comunicación y retroalimentación constantes. Los y las clientes y las poblaciones
beneficiarias se vuelven protagonistas, trabajan estrechamente y de forma
continua con los equipos de desarrollo del proyecto, y tienen oportunidad de
solicitar cambios a medida que se avanza en el proyecto.

Por último, el enfoque híbrido es una combinación de ambos enfoques en el

cual los y las especialistas en proyectos deciden en qué parte del proyecto
aplicar uno y otro enfoque. El BlD tiene una interpretación específica del enfoque
híbrido que se adapta a los proyectos de desarrollo e impacto social. Por ello ha
desarrollado la metodología PM4R Agile para la planificación y ejecución de
proyectos de desarrollo e impacto social.

Bibliografía
Project Management lnstitute y Agile Alliance. (2017). Guía Práctica de
Ágil. Estados Unidos de América. Project Management lnstitute, lnc.

Project Management lnstitute. (2017). La guía de los fundamentos para la

dirección de proyectos (Guía del PMBOK ®) (6a Ed.). Estados Unidos de América.
Project Management lnstitute, lnc.

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