GUERIN – CAPÍTULO 4
LOS RECURSOS HUMANOS Y LOS FACTORES INTERNOS
Objetivo
El responsable de la gerencia de los RH está obligado a considerar varios factores llamados
internos, como los empleados, los movimientos de personal, sus competencias y
calificaciones o sus comportamientos.
Análisis de las influencias internas
El ambiente interno tiene que ver principalmente con las disponibilidades de los RH
(empleados, competencias y comportamientos).
El análisis de las disponibilidades ejerce una influencia directa en la formulación estratégica.
Una vez formulada una táctica de evolución, hay que escoger una táctica de RH que
armonice con tres fuerzas: la táctica de evolución, el ambiente externo y el ambiente
interno.
En el momento de la validación funcional, el análisis de las disponibilidades tiene como
finalidad destacar los factores internos que constituyes debilidades estratégicas.
El análisis de las influencias puede sintetizarse con la ayuda de la rejilla de análisis.
Rejilla de Análisis
Las disponibilidades en rrhh se pueden analizar según 2 perspectivas: los Parámetros y los
Niveles de Análisis. Los parámetros designan diferentes facetas de las disponibilidades.
5facetas son importantes: los empleados, las competencias, la cultura y las actitudes, los
costos y la productividad así como la eficacia. Y los niveles de análisis son: global (u
organizacional), ocupacional (o por categoría de empleados) y funcional (o por servicios).
Estas dos dimensiones identifican los diferentes tipos de análisis internos.
PARÁMETROS Niveles de análisis
Global Ocupacional Funcional
Inventario
Movimientos y
Previsiones
Competencia y
Potencial
Cultura y Actitudes
Costos y
Productividad
Eficacia
1) INVENTARIOS
Definición y utilidad
El inventario de RH establece el balance de estos empleados para cada período. Lo hace
teniendo en cuenta datos básicos: fecha de entrada, fecha de promociones, datos sobre
salidas. Es útil para conocer el número de personas que trabajan actualmente en una
organización. Esta herramienta permite también esbozar el estado de la situación pasada.
Una vez conocida la situación actual y pasada, es posible prever movimientos de personal
tanto dentro como fuera de la organización. Los posibles movimientos son:
1 - La salida voluntaria o no de la organización
2 – La promoción a un cargo superior en la organización
3 – El traslado a un cargo del mismo nivel jerárquico dentro de la organización
4 – La degradación a un nivel jerárquico inferior.
Con frecuencia los inventarios por niveles organizacionales no son suficientes para
prever los movimientos de personal porque son demasiados generales. Por tanto, es
necesario realizar análisis más refinados como los recortes por categorías de empleo o por
características demográficas (edad, sexo, salario, etc)
Inventario por Unidades Organizacionales
El punto de partida de todo análisis es calcular el número total de empleados en una
organización dada en un momento determinado. Las nóminas de pagos (incluyendo a toda
persona que reciba un salario) proporcionan datos suficientemente confiables para llegar a
determinar el número total.
Inventario por categorías de empleos
Este es otro análisis que complementa el inventario por nivel organizacional. Revela las
competencias utilizadas por una organización y, en consecuencia, lo que hace la
organización.
Un inventario más detallado también se puede hacer por subcategorías de un mismo
grupo ocupacional, o de un departamento en especial.
Distribución por edades
Resulta útil repartir los empleados por edades, porque la edad constituye una regla de
evolución que transforma con los años los funcionarios de una organización.
PIRÁMIDE DE EDADES (PE): Es el reflejo de la historia de la empresa, es decir, el producto
de las prácticas pasadas de gerencia de los recursos humanos (política de reclutamiento,
política de salidas por jubilación, etc.). Para construir una PE se deben tomar 2 decisiones:
primero, hay que escoger la amplitud del grupo de edades (cuanto más amplia, más
aproximativo será el cálculo de las medianas). Segundo hay que determinar la Población.
Según las necesidades de la organización, las PE se construyen a:
Ponen en evidencia
- nivel de empresa (Pirámide Global) o diversos problemas de RH
- niveles desagregados (PE por categorías de empleados). debido a agujeros en las PE
Distribución por sexos y etnias
Conocer esta distribución es cada vez más una necesidad de las organizaciones
debido a los imperativos legales. Estos análisis también se pueden hacer en toda la
empresa o en una categoría particular de empleados.
Cuando existe un plan de acción positivo relacionado con una u otra de estas
categorías de mano de obra, un inventario de estos deja comparar los empleados
organizacionales con las disponibilidades externas, lo cual permite destacar las zonas de
subrepresentación y las zonas de sobrerrepresentación. Estos inventarios permiten
también medir la eficacia de los planes de acción ya implantados, comparando las
distribuciones efectivamente obtenidas con los objetivos que se habían fijado.
Las distribuciones de los empleados por tipos o grados de limitaciones (físicas o
mentales) son generalmente una necesidad para las organizaciones que están empeñadas
en un plan de contratación de personas limitadas y que deben informar a la Oficina de
Personas Minusválidas sobre sus realizaciones.
Otros inventarios
Los empleados de una organización se pueden distribuir según otros criterios tales como los
niveles salariales, los diplomas. La elaboración de esas herramientas permite explicar ciertas
dificultades organizacionales o prevenirlas. Estos análisis se realizan fácilmente gracias a la
sistematización de la información en gerencia de RH y permite una mejor comprensión de la
riqueza de potencialidades internas así como de sus debilidades.
2) MOVIMIENTOS Y PREVISIONES DE LOS EMPLEADOS
Rotación
El análisis de las disponibilidades abarca también el movimiento de la salida
voluntaria de los empleados de la organización, llamado ROTACIÓN.
Para interpretar dicho movimiento podemos calcularlo con:
La tasa de rotación (%)= N° de salidas durante el período x100
N° promedio de empleados durante el período
Por ejemplo: 20 x100= 10%
200
Otro fenómeno que puede acoplarse a la tasa de rotación es:
La tasa de estabilidad (%)= Personal con más de un año de experiencia al final del período
x100
Personal al comienzo del período
Por ejemplo: 140 x100= 70%
200
Todo diagnóstico comienza con la utilización de estas medidas.
La suma de estas dos tasas no es igual a 100%.Si existen durante un año varias
salidas del mismo cargo, la suma tiende a alejarse a 100% y eso indica que existen
problemas en cierto número de empleados. Sería apropiado investigar las causas de esas
salidas (por ejemplo: mal diseño de empleo, mal ambiente, etc.).
Si la suma tiende hacia el 100%, la rotación se explicaría mejor por características de la
mano de obra considerada. (Por ejemplo: empleados muy jóvenes o personal inestable).
Un análisis de las curvas en función del tiempo y de la antigüedad muestra que la
edad o los años de servicio son factores explicativos importantes de las tasas de rotación de
personal. Mientras más edad tenga una persona o más haya acumulado años en su servicio,
menos probabilidades hay de que la abandone. De esta manera podemos predecir con estas
dos características, las salidas voluntarias.
El análisis de la rotación es especialmente útil en el caso de profesionales de la org.
Es importante analizar las salidas en función al rendimiento a su potencial de quienes se
marchan y de quienes se quedan. Frecuentemente ocurre que dejan el empleo las personas
con más alto potencial que las de potencial limitado, al igual que ocurre con respecto al
rendimiento. Estas salidas tienen una significación para la organización y conviene
analizarlas, mediante por ejemplo entrevistas de salida, que pueden revelar problemas en
cuanto al salario, supervisión, etc. También se puede combinar diferentes variables como
edad, sexo, antigüedad, nivel jerárquico, rendimiento y obtener un análisis más profundo
sobre las tasas de rotación, es decir, lo que impulsa a los empleados a abandonar la
organización voluntariamente.
Movilidad interna
Un análisis más global sobre el estado de los funcionarios implica tener en cuenta la
movilidad interna.
Se pueden representar esquemáticamente los flujos de personal que entra y sale de los
empleados que constituyen el sistema de mano de obra estudiado, es decir, los empleados
que están en relación mutua.
Una representación a escala permite apreciar rápidamente la importancia relativa de
los diferentes movimientos. Una vez que esquematicé el sistema de mano de obra
existente se pueden expresar los flujos en forma cuantitativa a partir de proporciones de
promoción, degradación y estabilidad relativa de cada empleo.
Empleos EMPLEADOS EL FIN DEL PERÍDO
A B C D E F G H Y J
EMPLEA A S
DOS AL B Promoción A
COMIE C L
NZO D I
DEL E Estabilidad D
PERÍOD F A
O G S
H Degradación
Y
J
RECLUTAS
Provisiones de empleados
Los empleados disponibles en una categoría de empleo al final del período serán
simplemente iguales a los empleados al comienzo del período, de los cuales se recortarán:
pérdidas ocasionadas por rotación y por los movimientos internos fuera de la familia de
empleos, y a los cuales se le agregarán: las ganancias por reclutamiento u otros (regreso de
vacaciones no remuneradas, año sabático, enfermedad de larga duración) y los
movimientos internos dentro de la familia de empleos.
El modelo Markoviano se dice que es de flujos obligados, su estriba en la hipótesis
de que un empleado que pertenece a un grupo definido tiene la posibilidad fija de
promoción en un año dado (esta tiene lugar incluso sen un cargo vacante en el nivel
superior).
Únicamente el número de personas de un nivel inferior admisible a una promoción
determina el número de personas promovidas.
Duración preventiva de empleados por clases de edades
La cantidad de personal disponible puede completarse con el análisis demográfico. Este se
interesa por diversas facetas del recurso humano desde un punto de vista sociológico. A
partir de la distribución de los empleados por edades, sexo, antigüedad, etc. Intenta
comprender la evolución de la fuerza laboral como población. Estos cambios se realizan
lentamente dentro de la organización y pueden conducir a desequilibrios.
Ejemplos
Los datos sobre los empleados por clases de edades muestran en 1988 una
estructura de edades más joven. Supongamos que la gerencia haya decidido una
congelación de empleados (a fin de superar dificultades financieras). Con la ayuda de un
software de planeación de recursos humanos, hemos simulado el envejecimiento en seis
períodos a fin de conocer la nueva estructura por edades. Debido a la ausencia de
reclutamiento, comprobamos una disminución de los empleados en las escalas intermedias,
un ligero aumento en las intermedias y gran aumento en las últimas (aún cuando tuvo lugar
25 salidas por jubilación).
Consecuencia: transformar en seis años una estructura por edades bastante joven en una
bastante vieja.
Escalas de edades Empleados en 1998 Empleados en 1994 cambio
24-20 23 (7,23%) 3 (1,12%)
31-35 62 (19,50%) 16 (5,61%)
36-40 61 (19,18%) 53 (18,06%)
41-45 53 (16,67%) 61 (20,90%)
46-50 45 (14,15%) 55 (18,65%)
51-55 41 (12,89%) 47 (15,92%)
56-60 13 (4,09%) 42 (14,28%)
61-65 20 (6,29%) 16 (5,46%)
Estos análisis son también útiles para simular los impactos de diferentes tácticas de
acción o políticas. Ejemplo: El envejecimiento del cuerpo de profesores de una facultad
puede considerarse como una debilidad si la búsqueda de excelencia en investigación es un
objetivo estratégico de dicha universidad.
3) LAS COMPETENCIAS Y EL POTENCIAL INDIVIDUAL.
Componentes de las competencias e inventario de competencias
Componentes de las competencias
Los inventarios, los movimientos y las previsiones de empleados analizan las
disponibilidades desde el punto de vista cuantitativo. Para obtener una imagen completa de
la situación interna, hay que completar estos análisis cuantitativos con análisis más estrictos
que sondeen el aspecto cualitativo. Una primera manera de hacerlo es conociendo el
estado de las competencias actualmente disponibles.
Este estado de competencias representa la suma de las capacidades y aptitudes, los
conocimientos y experiencias de cada uno de los empleados.
Las aptitudes y capacidades individuales cubren: las capacidades físicas, las aptitudes
sicomotrices y las aptitudes mentales. Las competencias abarcan también la experiencia
expresada tanto en términos de contenido como de duración.
La competencia es una medida relativa que solamente se expresa en relación con un
empleo particular. La competencia no garantiza forzosamente el éxito en el empleo. Otros
parámetros como la motivación, el ambiente o el contexto influyen en los comportamientos
y resultados del empleado. Sin embargo, la competencia de un individuo en el trabajo se
aprecia con frecuencia a través de su rendimiento. Si este es satisfactorio, eso prueba
implícitamente la competencia del empleado; si, por el contrario, el rendimiento no es
satisfactorio, la competencia puede ser suficiente, pero los otros factores antes
mencionados (motivación y ambiente) pueden ser los responsables de la diferencia.
Inventario de competencias
El inventario de las competencias se basa en una lista más o menos larga de datos:
nombre del empleado, número de identificación, fecha de Nac., experiencia con diferentes
empleadores, idiomas, datos sobre especialización, etc., los datos dependerán de las
necesidades de la organización.
Es una herramienta que ayuda a la toma de decisión y permite análisis, de dos tipos:
La investigación de competencias necesarias o el recuento de las competencias disponibles.
La investigación de las competencias necesarias consiste en identificar a los
individuos que poseen una o varias competencias específicas (experiencia técnica u otro), a
fin de ocupar un cargo (puesto nuevo, promoción, traslado lateral). Por otra parte, el
inventario de competencias también puede servir para descubrir las competencias
disponibles, es decir, hacer una lista de todos los individuos que poseen una experiencia
dada fin de evaluar una fortaleza o una debilidad de acuerdo con una táctica de evolución
dada.
Evaluación del potencial e inventario de potenciales
Evaluación del potencial
El potencial es la capacidad que se le reconoce a un individuo para asumir en el
futuro un empleo diferente, generalmente un empleo de nivel superior. El potencial trata
de aclarar el futuro. Se trata de evaluar si el individuo tiene, o tendrá un determinado
horizonte, las competencias necesarias para lograr éxito en el empleo considerado.
Inventario de potenciales
Esos análisis son especialmente apropiados para ejecutivos y profesionales.
Por ejemplo, Odiorne propuso un análisis del portafolio de los empleados disponibles,
preparo una rejilla que permite clasificar a los ejecutivos según su rendimiento. Las estrellas
son empleados de gran potencial que dan un elevado rendimiento. Los empleados
problemas son empleados de gran potencial pero que tienen un rendimiento inferior a su
capacidad. Las mulas de carga son individuos que llegan al máximo nivel de rendimiento y
tienen un potencial limitado. Finalmente, la madera seca representa a los empleados cuyo
rendimiento y potencial son bajos.
Planes de relevo y cuadros de reemplazo
Otras técnicas permiten un análisis más exacto de este potencial asociándolo
preventivamente a cargos específicos de la estructura organizacional. Una técnica sencilla,
es la de los organigramas preventivos o cuadros de reemplazo.
El cuadro de reemplazo permite ver para qué puestos de organización tiene un buen
relevo y aquellos para los cuales este último es incompleto o inexistente. El cuadro se
presenta como un organigrama donde, para cada cargo, se encuentra el título, el nombre
del titular, su edad y, debajo, los nombres de posibles reemplazos con su edad, una nota del
rendimiento y el potencial de reemplazo. Aunque los cuadros de reemplazo tienen la
ventaja de visualizar los problemas de relevo en una unidad, tienen una laguna importante:
poca información.
Para los altos ejecutivos existe otra técnica. La revisión del staff superiores consiste
en analizar atentamente el expediente de cada persona a fin de determinar cuál será su
próximo cargo.
4) LA CULTURA Y EL CLIMA
Definición
Es importante establecer que la motivación es un elemento determinante para el
rendimiento de los individuos dentro de las organizaciones. Es una fuerza interna que nos
impulsa a actuar para satisfacer necesidades personales, es una variable intangible e
imposible de medir directamente.
La motivación se puede evaluar a partir del clima organizacional. La cultura es el
reflejo de los factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes. El
clima, por el contrario, es mucho más coyuntural y depende a veces de acontecimientos
como las dificultades comerciales, los períodos de sobrecarga de actividades, etc. Se puede
observar a través de las opiniones de los empleados, sus aspiraciones, sus percepciones o,
más indirectamente, mediante sus comportamientos.
La cultura y el clima organizacional influyen mucho en la eficacia y eficiencia
organizacionales y constituyen componentes importantes del diagnóstico de la entidad.
Auditoría de la cultura
Es importante conocer la cultura ya que los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los empleados, lo cual condicionará el éxito de la ejecución de
estrategias de evolución. Debería existir una compatibilidad entre la táctica de evolución
contemplada y la cultura de la organización.
Al mismo tiempo Es posible que en grandes empresas coexistan varias culturas ya
que las distintas decisiones pueden perseguir estrategias de competitividad diferentes.
Cuando se crea un conjunto e valores compartidos por los empleados para poder cumplir
objetivos corporativos estamos frente a lo que se denomina estrategia institucional.
Para poder identificar el tipo de cultura que existe en una organización podemos
interesarnos en: el patrimonio o la historia de la organización; los símbolos utilizados; los
signos que exhiben; los valores trasmitidos, etc. Este tipo de información se puede recoger
mediante entrevistas con empleados o ejecutivos, en análisis u observaciones. Luego de
estos análisis se puede identificar el perfil cultural de la organización.
Deal y Kennedy han identificado 4 tipo de culturas:
La cultura de tipo apostante: valoriza las inversiones sobre el futuro.
La cultura de tipo macho: hace énfasis en las intervenciones rápidas.
La cultura de tipo laborioso/ jugadora: corresponde a las actividades que requieren un
gran volumen y un servicio de calidad.
La cultura de tipo pleitista: corresponde a las actividades más bien burocráticas.
Otra manera de identificar la cultura es a través de las características psicológicas que
comparten los empleados. Según Scheneider las organizaciones son diferentes porque
atraen y seleccionan individuos diferentes en cuanto a personalidad, valores, etc. Por esto
es fundamental conocer el perfil del conjunto de empleados. De esta manera accederemos
al perfil organizacional. Holland, para evaluar el perfil de una organización, propone utilizar
una tipología compuesta por seis categorías: realista, investigador, artístico, social,
emprendedor y convencional. Una vez que se investiga a cada uno de los empleados se
evalúa el perfil organizacional.
Por ultimo podemos abordar a la cultura de la organización consultando el proyecto
empresarial, ya que este es un medio de hacer explícitos los rasgos culturales importantes
de la organización.
El proyecto empresarial intenta la movilización estratégica o colectiva y se basa en la
articulación de cuatro elementos: un propósito, que clarifica la visión; una voluntad, que
destaca el carácter ambicioso pero exigente del proyecto que exige a cada uno un esfuerzo
común; los valores, que designan las reglas y los principios en los cuales cree la
organización; y las opciones esenciales, que esbozan los grandes medios que van a ser
escogidos para lograr el propósito.
Si el proyecto empresarial releva los valores compartidos, subraya la importancia de un
enfoque global, es decir, vincula las finalidades económicas (estrategias de evolución o
proyecto colectivo), sino también las finalidades sociales (expectativas de los empleados o
proyectos individuales).
También se puede analizar a la cultura por servicios o funciones de la organización.
Estos análisis permiten evaluar la factibilidad de una táctica de evolución particular. Pueden
asegurar que la cultura existente en una función es compatible con la táctica contemplada.
La cultura que prevalece dentro del servicio de los RRHH también se debe analizar,
puesto que un tipo cultural dado puede llegar a ser una fortaleza o debilidad según el tipo
de estrategia de RRHH que la organización quiera poner en marcha.
Tyson y Fell identificaron tres contextos culturales o modelos de servicios de los RRHH:
El ejecutivo, donde es importante adoptar un enfoque de servicio prestado a los mandos
jerárquicos, efectuando las tareas administrativas de seguimiento y ayudándoles a resolver
problemas a corto plazo;
El modelo de administrador de convenciones colectivas, donde las actitudes
preferidas son las de negociación, flexibilidad y respeto por los acuerdos pasados con los
sindicatos y sancionados por las convenciones colectivas. En este caso el poder proviene de
la gerencia de relacione Laborales y los comportamientos se inspiran en valores específicos
del mundo de las relaciones industriales;
El modelo del agente de cambio, el cual hace énfasis en la eficacia, la adaptación al
cambio; de ahí un horizonte más a largo plazo, un enfoque más centrado en las finalidades
organizacionales y comportamientos más parecidos a los de los mandos jerárquicos.
Estos tres modelos corresponden a culturas diferentes que pueden coexistir hasta
cierto punto en una misma organización. El problema crucial consiste en determinar qué
tipo de modelo prevalece al nivel más elevado de la función de RRHH.
Auditoría del clima organizacional
El conocimiento del clima también es necesario porque las manifestaciones
coyunturales a través de las cuales se expresa pueden ser síntomas de conflictos más
importantes y profundos.
Para realizar este análisis el autor recomienda:
- Descubrir los principales tipos de acontecimientos que la historia pasada o reciente
hayan desencadenado efectos de clima significativos, sea positivos o negativos.
- Distinguir, en la regresión del tiempo, en qué medida han revelado reacciones
culturales características de la identidad de la empresa.
- Escuchar las palabras de los empleados referentes a sus reacciones ante situaciones
coyunturales generadoras de grandes cambios de atmósfera.
- Poner en práctica el carácter cíclico de los cambios de clima en la empresa y
relacionarlos con los demás ciclos de gerencia y de vida que se puedan observar.
El análisis de las aspiraciones de los empleados debe permitir identificar los derechos
o reivindicaciones para los cuales ejercen fuertes presiones los empleados de una
organización dada. Esta clase de información debe alimentar el proceso de planeación
estratégica, porque el reconocimiento de uno u otro derecho puede contribuir a crear una
ventaja competitiva en cuestión de RRHH.
Con el fin de identificar los problemas potenciales varias organizaciones analizan
regularmente la satisfacción en el trabajo de una muestra de empleados. Esto permite
conocer las percepciones que tienen los empleados sobre su trabajo. Otros indicadores
como la rotación, el ausentismo, las quejas, los accidentes de trabajo o las huelgas pueden
servir como una auditoría sobre el clima de trabajo.
Si la organización está sindicalizada, el tipo de relaciones Laborales se convierte en
otra variable importante que influye sustancialmente en el clima organizacional.
Purcell indica que una estrategia de Relaciones Laborales depende de dos factores:
el formalismo y la confianza entre los empleados. El cruce de estas dos variables permite
identificar cuatro tipos de relaciones patronales – sindicales:
Alto nivel de confianza
Cooperación Constitucionalismo
Adaptativa cooperativo
Bajo grado Alto grado de
de formalismo formalismo
Antagonismo Constitucionalismo
No inhibido antagonista
Bajo nivel de confianza
5) LOS COSTOS Y LA PRODUCTIVIDAD
Utilidad
A nivel estratégico el elemento costos es muy importante ya que los RRHH
representan una alta proporción de los costos de la organización. Pueden procurar una
ventaja competitiva a una organización si resultan más bajos que los de los competidores.
Cualquiera que sea la estrategia, se contemplan frecuentemente hachones para
reducir costos o para sacar un mejor rendimiento de la inversión humana. En ambos casos,
la medida de los costos es esencial y deben seguir análisis sobre la evolución de esta
característica clave del recurso humano.
Concepto de valor agregado
Gastos empresariales: se dividen en dos categorías: los gastos relativos a la compra
de cosas que ingresan y los gastos que contribuyen al proceso de transformación de cosas
que entran en cosas que salen, es decir, el aumento del valor. Este concepto de valor
agregado es importante porque representa la contribución de la organización a la
producción nacional(o interna).
La reducción de costos intenta disminuir la parte de gastos de RRHH manteniendo
constante el valor agregado; mientras que el aumento de la eficiencia de los RRHH intenta
aumentar el producto del valor agregado sobre los gastos en RRHH.
Los gastos de RH se pueden aumentar pero las ventas pueden progresar aun más, de
suerte que a la larga aumentan las utilidades. Desde este ángulo, los RH agregan valor a la
organización. Algunos autores llegan a considerar el servicio de RH como un centro de
utilidad.
Medida de los costos
Los costos de RRHH se pueden medir a un nivel agregado o a un nivel desagregado.
Medida agregada de los costos de RRHH
Dahl recomienda buscar esta información en los estados financieros de la
organización (ventas, investigación, producción, administración. Según él sería necesario ir
más lejos y poder distinguir los gastos relacionados con el capital, con los RRHH, y con las
materias primas y servicios comprados afuera. Una suma relacionada con los gastos de
RRHH efectuados en cada función permitiría tener acceso a una medida agregada de los
costos de RRHH. La comparación de estos costos con los demás gastos (capital, materias
primas y servicios comprados fuera) permite valorar las progresiones respectivas de estos
diferentes componentes de los gastos organizacionales.
Likert, Flamholz y Lacey recomiendan realizar ciertas actividades de reclutamiento,
integración, formación o desarrollo que representan inversiones que producen dividendos
durante numerosos años. Este método es fructífero por cuanto impulsa a la organización a
invertir en su personal y a comprometerlo en lo posible en el logro de los objetivos
organizacionales con el fin de obtener el mejor rendimiento de su inversión.
Medida desagregada de los costos de RRHH
Se basa en los diferentes gastos en que incurre la organización para permitir trabajar
a un empleado. Se concentra en el análisis de los gastos reales a nivel de empleo individual
más que en la contabilidad organizacional.
La rentabilidad de la inversión debe ser comprobada antes de conceder la
autorización.
Los costos de los RRHH se pueden clasificar en 4 categorías: la remuneración, la cual puede
ser directa o indirecta; los gastos personales de trabajo, que representan los servicios y
materiales que el empleado debe adquirir para realizar su tarea; los gastos generales, que
son los costos que la organización debe asumir por situar y sostener al empleado; y los
costos de oportunidad que son más sutiles puesto que designan las pérdidas a las cuales se
expone una empresa cuando los empleados no hacen su trabajo en condiciones normales.
Los costos de oportunidad son entonces el valor de la producción perdida o el costo del
reemplazo del empleado.
Medidas de productividad
La razón de productividad representa el volumen de elementos que salen sobre la
cantidad de factores de producción movilizada a ese fin.
Dicha razón se ha expresado en números de unidades producidas por empleado. Los
inconvenientes de esa razón son numerosos. Por ejemplo, a nivel de numerador la
expresión de la razón en función de una unidad particular hace imposibles las
comparaciones. El recurso al concepto de valor agregado permite resolver este problema
mostrando la contribución real de un empleado.
ANALISIS EVALUATIVOS
Definición y rejilla de análisis
La evaluación de las acciones de RH forma parte integral de todo proceso gerencial, el cual
comprende una fase de planeación, una fase de implantación y una fase de control.
El concepto de acción de gerencia de RH designa la utilización de medios financieros o
humanos para lograr objetivos organizacionales.
o En primer lugar, la evaluación puede ser de tipo estratégico u operativo. El nivel que
nos interesa aquí es de tipo estratégico, por lo que la evaluación deberá medir la
conveniencia de las prácticas y políticas de cada gerencia de los RH bajo el doble
puto de vista de su alineación con los desafíos estratégicos y de su coherencia
interna.
o Luego se plantea el problema de los que se ha evaluado. Puede tratarse de la
función recursos humanos en su conjunto, del servicio de los recursos humanos o de
un programa especifico de gerencia de recursos humanos.
o Luego, el procedimiento utilizado puede ser de auditoría o de un tipo más analítico
o Luego, la evaluación se puede utilizar con fines de desarrollo o con fines de
evaluación de los responsables.
o En último lugar, la evaluación puede ser de tipo previsivo o de tipo control. La
primera suele realizarse en el momento de la fase de planeación para evaluar antes
de implantarse la eficacia de ciertas tácticas, estratégicas u operacionales.
Auditorias
Son un proceso extenso. La eficacia o la eficiencia no se calculan, y las variables externas
pueden llegar a influir en las informaciones recibidas-.
El análisis de las prácticas revela los medios preferidos por la organización para adquirir,
motivar y desarrollar sus manos de obra.
La información sobre los aspectos claves de las actividades de RH se puede obtener
examinando las políticas escritas de RH, realizando entrevistas con los funcionarios
importantes de la organización o investigando la percepción de los empleados por medio de
una encuentra de opinión.
Análisis costo-beneficio
Las auditorias reúnen índices a fin de crear una especie de prueba en apoyo de su criterio
final. En cada caso, el procedimiento es idéntico:
1. Los costos del programa se calculan o estiman a partir de la agregación de los costos
2. Los beneficios del programa se calculan a partir de excedentes de ingresos
obtenidos gracias a la acción realizada.
