UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE HUMANIDADES
DEAPARTAMENTO DE PEDAGOGIA
SEDE CENTRAL. PLAN DOMINGO
CURSO: E120.2 ADMINISTRACION DE PERSONAL
CATEDRATICO: M.A. RENE PEREZ.

RESUMEN UNIDAD III

1. DESAFOS DEL ENTORNO DE LA ACTIVIDAD LABORAL
El entorno (ambiente), en el que se desarrollan las relaciones laborales en toda
organizacin, demandan por parte del departamento de Recursos Humanos una especial
atencin para atender los desafos a los que diariamente se enfrenta con el objetivo de
llevar su funcin con eficacia y eficiencia.
Todo buen administrador debe tener plena conciencia del ambiente en el que se desarrolla.
Existen dos escalas a las que la ARH debe enfrentarse, estas son las de escala
internacional y la de relaciones con el sector oficial de cada pas.
La escala (internacional), es un campo de oportunidades para la persona que afronta los
desafos con xito. En esta escala global llevar a cabo las estrategias de la organizacin
ayudando a las personas mejor calificadas a la consecucin de los objetivos, convierten al
departamento de recursos humanos en un elemento clave para el desarrollo exitoso de la
organizacin.
Existen una serie de desafos a los que las organizaciones deben prestar mucha atencin.
Entre ellos estn:
Desafos externos
Desafos corporativos (internos)
Desafos profesionales
Desafos internacionales
Desafos externos:
Diversidad de la fuerza de trabajo
Nuevos factores demogrficos
Cambios econmicos
Cambios culturales
Cambios tecnolgicos
Cambios gubernamentales
Desafos corporativos:
Se caracterizan por los objetivos que la organizacin se traza pero que no siempre
armonizan entre los miembros de la organizacin, un desafo interno y delicado es el
consenso que debe existir entre la organizacin y los sindicatos cuando este exista, las
organizaciones que manejan un sistema de informacin, el desafo consiste en manejar la
misma al da para evitar tergiversaciones.
Desafos profesionales:
Cumplir con los requisitos necesarios para laborar en la ARH (ttulo universitario y otros
diplomas), no siempre es sinnimo de experiencia en el ramo. El reto ms significativo que
deba afrontar un recin graduado sin duda alguna es su profesionalizacin.
ALUMNO: MAYNOR MARDOQUEO LEMUS ALVARADO
CARN: 201116763
IX-X CICLO SECCION A
CLAVE: 44

FECHA: 31 DE AGOSTO DE 2014


Desafos internacionales:
Estructuras fundamentales
Preparacin y seleccin internacional
Desarrollo y ubicacin
Compensacin y proteccin
Relaciones con el personal y evaluacin
Desafos de la administracin internacional de recursos humanos
Disposiciones legales

Todos estos desafos van encaminados a una administracin efectiva del recurso humano,
la gestin de la calidad humana de la empresa se construye a travs de la buena
administracin de personal avanzada. No se puede dirigir y controlar, sin antes haber
definido qu se quiere, qu se persigue, cmo se ordena, cmo se relaciona (sin
fuente).

2. ROTACIN DE PERSONAL
La rotacin de personal o turnover es el flujo de entrada y salida de personal. En toda
organizacin saludable es normal que se de una pequea fluctuacin de esta ndole por
simple conservacin del sistema.
Esta rotacin puede tener como objeto incrementar al sistema la dotacin de nuevo
recurso humano para satisfacer la demanda del mercado, o bien reducirla para disminuir
costos en las operaciones de la organizacin.
Es la interaccin organizacin-ambiente. La rotacin de los recursos humanos es uno de
los aspectos ms importantes de la dinmica de la organizacin. Este trmino se utiliza
para definir la fluctuacin del personal dentro del ambiente de la organizacin y se define
por el volumen de personas que ingresan y egresan de la organizacin en un tiempo
determinado.
Con el fin de elaborar diagnsticos, realizar comparaciones, dictar disposiciones o
establecer predicciones, la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales y se
calcula mediante la relacin porcentual mediante la admisin y los retiros, y el promedio de
trabajadores que pertenecen a la organizacin dentro de un periodo de tiempo.
Entre los problemas actuales que preocupa al departamento de RH de toda organizacin,
se encuentra la relacin que debe existir entre la prdida y salida del recurso humano
frente a la compensacin de nuevas admisiones, a fin de mantener el nivel de los recursos
humanos en proporciones adecuadas.
Los retiros voluntarios por parte de los empleados en la mayora de casos escapan del
control de rotacin por parte de la organizacin, en un mercado competitivo, la rotacin de
empleados es ms notable en su aumento.
Cuando la rotacin de personal es provocada por la organizacin para satisfacer sus
intereses, se asume que la misma tiene el control de la rotacin, caso contrario, cuando
esta rotacin no es provocada por la organizacin, se entiende que la misma ha perdido el
control y debe actuar sobre este fenmeno para disminuir los retiros inconvenientes que
vallan en perjuicio del alcance de los objetivos de la organizacin.



ROTACION DE PERSONAL

Retroalimentacin de datos


Medio Medio
Ambiente Control Ambiente



Fuente: Chiavenato, I. Administracin de recursos humanos. 5ta. Edicin. McGraw Hill. Editorial Nomos. Pag.190. 2001

ndice de rotacin de personal
Relacin porcentual mediante la admisin y los retiros, y el promedio de trabajadores que
pertenecen a la organizacin dentro de un periodo de tiempo.

ndice de rotacin de personal = [(A + D / 2) * 100] / PE

A = Entradas
D = Salidas
PE = Promedio Efectivo

Diagnstico de las causas de rotacin de personal
La rotacin de personal no es una causa si no el efecto de distintos fenmenos interno y
externos de la organizacin condicionando la actitud del personal en activo, por lo tanto es
una variable dependiente de estos fenmenos.
Factores externos:
Oferta y demanda de recursos humanos
Situacin econmica
Oportunidades de empleo en el mercado laboral, etc.
Factores internos:
Poltica salarial de la empresa
Poltica de beneficios sociales
Oportunidades de progreso profesional, etc.
RETIROS ADMISIONES

COMPARACION
RECURSOS
HUMANOS


La rotacin de personal implica un costo para la empresa, estos se clasifican en primarios,
secundarios y terciarios.
Primarios:
Reclutamiento y seleccin
Registro y documentacin
Ingreso
Desvinculacin
Secundarios:
Efectos en la produccin
Efectos en la actitud de personal
Costo extra laboral
Costo extra operacional
Terciarios:
Costo de inversin extra
Perdidas en los negocios

3. AUSENTISMO
Se refiere a la suma total de las faltas o inasistencias al trabajo por parte del empleado por
diversas razones. Puede verse como un fenmeno propio de la empresa y que requiere de
la intervencin del rea de RH para diagnosticar sus causas, puesto que en ocasiones las
mismas son provocadas por la organizacin por mltiples factores organizacionales, por
ejemplo la deficiente supervisin, malas condiciones de trabajo, falta de motivacin, etc.

Diagnstico de las causas de ausentismo
Principales causas de ausentismo:
Enfermedad comprobada
Enfermedad no comprobada
Razones familiares
Retrasos involuntarios por fuerza mayor
Faltas voluntarias por motivos personales
Dificultades y problemas financieros
Problemas de transporte
Baja motivacin para trabajar
Escasa supervisin de jefatura
Poltica inadecuada de la organizacin


Para algunos especialistas, los accidentes laborales son otra causa a tomar en cuenta.
Una vez identificadas las causas de ausentismo, debe implementarse una supervisin
adecuada para reducir su nivel.

Clculo del ndice de ausentismo
El ndice de ausentismo seala el porcentaje del tiempo no trabajado durante las
ausencias, con relacin al volumen de actividad esperada o planeada. Chiavenato, I.
Administracin de recursos humanos. 5ta. Edicin. McGraw Hill. Editorial Nomos. Pag.204. 2001.
Existen dos formas de calcular el ndice de ausentismo dependiendo del factor tiempo en el
que el empleado no se presenta a laborar. Una es en funcin de los das (ndice general), y
la otra en funcin de las horas no laboradas (ndice parcial).

Como reducir la rotacin y el ausentismo
Para reducir estos factores provocados por el comportamiento de los recursos humanos de
la organizacin, hay que trabajar sobre las causas y no sobre los efectos por lo que es
fundamental establecer las causas y determinantes de estos factores.
Para enfrentar el desafo de la rotacin, muchas empresas han trabajado sobre una mejor
remuneracin en funcin del desempeo y las metas a superar, han rediseado los cargos
convirtindolos ms atractivos y retadores.
Para reducir en ausentismo se han sustituido los antiguos relojes por los de tecnologa
digital, han creado horarios flexibles e incluso han adaptado el trabajo a las necesidades
del trabajador.

4. EL RECLUTAMIENTO
El xito de toda organizacin consiste en llevar a cabo con eficacia y eficiencia la actividad
para lo cual fue creada. Los responsables de llevar a cabo los procesos bajo los objetivos y
metas trazada por parte de la organizacin son los empleados.
Par cumplir con los estndares de calidad y gestin, la organizacin debe atraer a personal
altamente calificado para poder ocupar un cargo dentro de la organizacin. En un proceso
de seleccin de personal, la organizacin debe disponer de suficiente material humano
para hacer la mejor eleccin.
El reclutamiento no es una actividad que se hace al azar, exige una planeacin rigurosa
que consiste de tres fases y tres etapas.
Fases:
a) Personas que la organizacin requiere
b) Lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle
c) Tcnicas de reclutamiento a aplicar

Etapas:
a) Investigacin interna sobre necesidades
b) Investigacin externa del mercado
c) Definicin de las tcnicas de reclutamiento que se utilizaran

Planeacin de personal
Proceso respecto de los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos de la
organizacin en un periodo determinado. No siempre la ARH elabora esta panificacin,
esta vara en funcin de la actividad de la organizacin, debe tomarse en cuenta si esta es
de produccin o de servicios.
MODELOS:
a. Basado en la demanda estimada del producto o servicio
b. Basado en segmentos de cargos
c. De sustitucin de puesto clave
d. Basado en el flujo de personal
e. De planeacin integrada


BASE DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS (Standard Oil)










Fuente: Chiavenato, I. Administracin de recursos humanos. 5ta. Edicin. McGraw Hill. Editorial Nomos. Pag.212. 2001



MISION DE LA ORGANIZACION
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
REQUISITOS DE LOS RECURSO HUMANOS
PROGRAMAS DE RECURSOS HUMANOS
CAMBIO
Innovacin y
Creatividad
AJUSTE
Adecuacin al
Mercado
EXPANSION
Nuevas
Admisiones
RECORTES
Reduccin de
Personal

El proceso de reclutamiento
Vara segn la organizacin, inicia cuando la lnea que tiene la necesidad toma la decisin
de llenar la vacante, el rgano de reclutamiento no tiene la facultad de efectuar una
actividad de reclutamiento si el rgano que tiene la vacante no toma la decisin de llenarla.
El reclutamiento es una funcin de staff, el accionar del rgano de reclutamiento depende
de la decisin de la lnea mediante la solicitud de personal o empleado.
Cuando el rgano de reclutamiento recibe la solicitud, verifica en los archivos si existe
dentro del personal un candidato adecuado disponible, si no, se recluta a travs de las
tcnicas de reclutamiento adecuadas al caso.

Medios de reclutamiento
Interno (candidatos de la misma empresa), y externo (candidatos de otras empresas).

Reclutamiento interno
Se llena mediante la reubicacin de empleados dentro de la misma organizacin.
Movimiento vertical (ascensos), movimiento horizontal (trasladados), movimiento diagonal
(transferidos con ascenso). Este tipo reclutamiento puede implicar:
a. Transferencia de personal
b. Ascensos de personal
c. Transferencias con ascenso de personal
d. Programas de desarrollo de personal
e. Planes de profesionalizacin (carreras) de personal
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin del rgano
de reclutamiento con las dems dependencias de la empresa e incluye varios sistemas.
Chiavenato, I. Administracin de recursos humanos. 5ta. Edicin. McGraw Hill. Editorial Nomos. Pag.222. 2001.

Ventajas del reclutamiento interno:
a. Econmico
b. Rpido
c. Mayor ndice de validez y seguridad
d. Fuente de motivacin para los empleados
e. Aprovechamiento de las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
f. Desarrollo de un sano espritu de competencia entre el personal

Desventajas del reclutamiento interno:
a. Exigencia de potencial de desarrollo por parte del personal nuevo para poder
ascender
b. Conflicto de intereses
c. Principio de Peter (incompetencia)



Reclutamiento externo
Opera mediante candidatos que no son de la misma empresa, son atrados por las
tcnicas de reclutamiento, las principales tcnicas de reclutamiento externo son:
a. Consulta de los archivos de candidatos
b. Candidatos presentados por empleados de la empresa
c. Carteles o anuncios en la entrada de la empresa
d. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
e. Contactos con universidades y escuelas
f. Conferencias y charlas en universidades y escuelas
g. Contactos con otras empresas de la misma actividad, en trminos de cooperacin
mutua
h. Viajes de reclutamiento a otras ciudades
i. Anuncios en diarios y revistas
j. Agencias de reclutamiento
La mayor parte de las veces estas tcnicas se utilizan en conjunto.

Ventajas del reclutamiento externo:
a. Nuevas experiencias a la organizacin
b. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin
c. Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal de otras
empresas

Desventajas del reclutamiento externo:
a. Tarda ms que el reclutamiento interno
b. Es ms costoso y exige inversiones y gasto en anuncios de prensa
c. En principio es menos seguro, ya que los candidatos externos son desconocidos
d. Monopolizacin de las vacantes

Reclutamiento mixto
Una organizacin por lo general para satisfacer las demandas de personal no hace
nicamente reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo, una buena organizacin
debe mantener una posicin eclctica ante ambos tipos de reclutamiento. Cuando se llena
una vacante siempre queda otra que debe ser ocupada, salvo que esta sea suprimida.

Maneras de adoptar el reclutamiento mixto
a. Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en de que
aquel no d los resultados deseables
b. Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso que
no presente resultados deseables
c. Reclutamiento interno y reclutamiento externo simultneos


5. SELECCIN DE PERSONAL
A diferencia del reclutamiento de personal que consiste en atraer la mayor cantidad de
candidatos para ocupar un puesto, la seleccin de personal tiene como tarea bsica
escoger a los candidatos ms adecuados a las necesidades de la organizacin. La
seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:
a. La adecuacin del hombre al cargo.
b. Eficiencia del hombre en el cargo.

La seleccin como proceso de comparacin
Para ejecutar esta accin de comparacin debe tomarse en cuenta dos tipos de variables
en la que X es los requisitos del cargo (exigencias que demanda el cargo) y Y el perfil de
las caractersticas de los candidatos. Por ejemplo: cuando X es mayor que Y, el candidato
no es seleccionado, no rene las condiciones para ocupar el cargo, cuando x y Y son
iguales, el candidato es seleccionado, rene las condiciones para ocupar el cargo y cuando
X es menor que Y, el candidato rene ms condiciones que las que demanda el cargo.

La seleccin como proceso de decisin
Cuando en el proceso de comparacin se establece que varios candidatos renen las
condiciones para el cargo, el organismo de seleccin no pude imponer al organismo
solicitante, la responsabilidad de la seleccin recae en el organismo solicitante. Como
proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento:
a. Modelo de colocacin. No existe otro candidato para una vacante.
b. Modelo de seleccin. Existen varios candidatos para una vacante.
c. Modelo de clasificacin. Existen varios candidatos para una vacante y existen varias
vacantes para un candidato.

Bases para la seleccin de personas
Dado que la seleccin de personas es un sistema de comparacin y decisin, es necesario
que se apoye en un criterio para que tenga validez, el cual se funda en la informacin de la
vacante.
La recoleccin de informacin del cargo puede definirse de cinco maneras:
1. Descripcin y anlisis del cargo.
2. Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos.
3. Requerimiento de personal.
4. Anlisis del cargo en el mercado.
5. Hiptesis de trabajo.

Tcnicas de seleccin
Una vez obtenida la informacin del cargo se procede a elegir las tcnicas de seleccin
ms adecuadas para conocer y escoger a los candidatos apropiados. Estas pueden
clasificarse en cinco grupos:

1. Entrevistas de seleccin:
a. Dirigidas. (formato pre-establecido)
b. No dirigidas.
2. Pruebas de conocimiento o de capacidad:
a. Generales. (de cultura general de idiomas)
b. Especificas. (de cultura profesional de conocimientos tcnicos)
3. Pruebas psicomtricas:
a. De aptitudes (generales especificas)
4. Pruebas de personalidad:
a. Expresivas. (psicodiagnstico miocintico)
b. Proyectivas. (de rbol Rorscharch. TAT Thematic Pperception
Test. Szondi.
c. Inventarios. (De motivacin. De frustracin. De inters)
5. Tcnicas de simulacin.
a. Psicodrama.
b. Dramatizacin (rol playing
Comnmente se elige ms de una tcnica de seleccin, cada una auxilia a la dems
dotando de amplia informacin del candidato.

6. EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin de desempeo es un proceso de revisar la actividad productiva del
empleado en el pasado para evaluar la contribucin que el trabajador hace para que se
logren objetivos de la empresa. Existen seis preguntas fundamentales en la evaluacin de
desempeo:
Por qu se debe evaluar el desempeo?
Qu desempeo se debe evaluar?
Cmo se debe evaluar el desempeo?
Quin debe evaluar el desempeo?
Cmo se debe comunicar la evaluacin de desempeo?

Por qu se debe evaluar el desempeo?
Principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeo
de sus empleados:
1. proporciona un juicio sistemtico para fundamentar aumentos salariales,
promociones, transferencias y, en muchas ocasiones, despido de empleados.
2. permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar
en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos.
3. posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La
evaluacin es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los
subordinados respecto de su desempeo.
4. Todo empleado debe recibir retroalimentacin respecto de su desempeo, para
saber cmo marcha en el trabajo.
5. Proporciona beneficios a la organizacin y a los empleados.
6. La evaluacin reduce la incertidumbre del empleado al proporcionarle
retroalimentacin de su desempeo.

Qu se debe evaluar?
La preocupacin inicial de las organizaciones se orienta hacia la medicin, evaluacin y
control de tres aspectos principales:
1. resultados: es decir, resultados concretos y finales que se pretenden alcanzar
dentro de un periodo determinado.
2. desempeo: comportamiento o medios instrumentales que se pretende poner en
prctica.
3. factores crticos de xito: aspectos fundamentales para que la organizacin sea
exitosa en sus resultados y en su desempeo.

Quin debe evaluar el desempeo?
1. Autoevaluacin de desempeo: Lo ideal sera que cada persona evaluara su
propio desempeo tomando como base algunas referencias como criterios para
evitar subjetividad implcita en el proceso.
2. El gerente: corresponde al gerente la responsabilidad de lnea por el desempeo de
los subordinados y por la evaluacin y comunicacin constantes de los resultados.
3. El empleado y el gerente: si la evaluacin de desempeo es una responsabilidad
de lnea y si el mayor interesado en ella es el propio empleado, una alternativa
interesante es la aproximacin de las dos partes, el gerente sirve de gua y
orientacin, mientras el empleado evala su desempeo en funcin de la
retroalimentacin suministrada por el gerente.
4. Equipo de trabajo: en esta modalidad, el equipo de trabajo evala el desempeo
de los miembros y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para
mejorar.
5. Evaluacin de 360: evaluacin circular de desempeo, en la que participan todas
las personas que mantienen alguna interaccin con el evaluado.
6. Evaluacin hacia arriba: Al contrario de la evaluacin del subordinado por el
supervisor, la evaluacin hacia arriba es la otra cara de la moneda.
7. Comisin de evaluacin de desempeo: evaluacin colectiva realizada por un
grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeo de los
empleados.
8. El rgano de RH: En esta alternativa, el rgano de RH asume totalmente la
responsabilidad de la evaluacin del desempeo de todas las personas de la
organizacin.
La evaluacin de desempeo implica una serie de mtodos, modelos y criterios
tradicionales y modernos, que conllevan sus pros y sus contras; y tiene varias aplicaciones
y propsitos.

Los beneficios de la evaluacin de desempeo van dirigidos en tres direcciones:

Al jefe
Al subordinado
A la organizacin




7. RGIMEN SALARIAL
En toda organizacin existen fuerzas de trabajo que realizan esfuerzos conjuntos para
lograr los objetivos, los proveedores, los inversionistas, los empleados y clientes son los
elementos que participan de manera activa en el proceso de la actividad comercial.
Los empleados son los socios ms cercanos de toda organizacin, por ellos pasa la mayor
parte de la riqueza generada en forma de salarios, beneficios sociales y dems
obligaciones derivadas de los mismos. El nivel salarial es el elemento esencial desde toda
perspectiva de la organizacin.

Carcter variado del salario
La compensacin es la remuneracin que el empleado recibe a cambio por la ejecucin de
sus tareas dentro de la organizacin, esta puede ser financiera y no financiera. La
compensacin financiera puede ser directa e indirecta.
Directa: es el pago que se recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El
salario puede ser directo e indirecto, es directo cuando se recibe en efectivo un pago por el
servicio o trabajo realizado dentro de la relacin laboral.
Indirecta: es el salario indirecto resultante de clausulas resultantes de contratos y
convenios colectivos del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la
organizacin. El salario indirecto lo constituyen las vacaciones, gratificaciones, bonos por
diversas ndoles, participacin de las utilidades, horas extras, etc.
La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneracin. Por
consiguiente la remuneracin abarca todos los elementos del salario directo y todos los
elementos del salario indirecto.

Poltica salarial
Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y la filosofa de la
organizacin en lo que corresponde a la remuneracin de sus empleados. La poltica
salarial no es esttica; por el contrario, es dinmica y evoluciona, y se perfecciona al
aplicarla en situaciones que cambian con rapidez. (Chiavenato, I. Administracin de recursos humanos.
5ta. Edicin. McGraw Hill. Editorial Nomos. Pag.444. 2001).

Tipos de salario

Salario nominal: representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para
remunerar el cargo ocupado.


Salario real: representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el
volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente, y corresponde al poder
adquisitivo o cantidad de mercancas que se pueden adquirir con un salario.




Objetivos de la administracin de salarios: el sistema de remuneracin se debe disear
para alcanzar varios objetivos:

Motivacin y compromiso del personal
Aumento de la productividad
Control de costos
Tratamiento justo de los empleados
Cumplimiento de la legislacin



8. INCENTIVOS Y PATICIPACIN DE LAS UTILIDADES

La participacin de los empleados en las ganancias y utilidades generadas en un tiempo
por parte de la organizacin, debe ser un incentivo que propicie la motivacin del empleado
lo cual redunda en beneficio mutuo en la relacin laboral. Debe verse como una forma de
mantener el equilibrio en la actitud positiva del trabajador hacia los objetivos trazados por
la organizacin.
En algunos casos las organizaciones tienden a utilizar el mtodo correctivo de sanciones,
lo cual a la larga es perjudicial para la organizacin, ya que promueve la desercin del
trabajador lo cual implica prdida de tiempo y econmica para llenar de nuevo la vacante.

Programa de Incentivos
La remuneracin fija fue un producto de comienzos del siglo XX para recompensar el
trabajo rutinario y repetitivo de los empleados. En la actualidad, la mayor parte de las
organizaciones exitosas se dirigen con rapidez hacia programas de remuneracin flexible y
variable, capaz de motivar, incentivar y despertar el entusiasmo de las personas.
Recompensas y sanciones
Sistema de recompensas: incluye el paquete total de beneficios que la organizacin pone
a disposicin de sus miembros, as como los mecanismos y procedimientos para
distribuirlo. No solo se tiene en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones, asensos, sino
tambin otras compensaciones menos visibles, como seguridad en el empleo,
transferencias laterales a posiciones ms desafiantes o a posiciones que implique
crecimiento, desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento del desempeo
excelente.
Sistema de sanciones: incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el
comportamiento de las personas para que no se desven de los estndares esperados, a
evitar la repeticin de dichos comportamientos (con advertencias verbales o escritas) y, en
casos extremos, a castigar la reincidencia (suspensin del trabajo), o incluso a separar al
autor de los dems miembros (despido de la organizacin).
Las recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar actividades que:
a. Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo en la
organizacin, es decir, motiven el espritu de misin en la empresa.
b. Amplen la interdependencia del individuo hacia el grupo y del grupo hacia toda la
organizacin.
c. Ayuden a destacar en la constante creacin de valor dentro de la organizacin, que
incentiven las acciones que agreguen valor la organizacin, al cliente y a las propias
personas.


Tipos de recompensas financieras
a. Recompensas relacionadas con objetivos de realizacin empresarial, como la
ganancia o la perdida. La participacin en los resultados anuales o semestrales.
Aunque limitado a ciertos niveles (directores y gerentes), este criterio encierra
potencialmente un gran efecto de motivacin.

b. Recompensas vinculadas al tiempo se servicio del empleado, concedidas
automticamente en ciertos periodos (por ejemplo, cinco o diez aos), si el
desempeo del empleado es satisfactorio.

c. Recompensas relacionadas con el desempeo claramente excepcional. Estas
recompensas exigen diferenciacin en el desempeo y mejoramiento salarial con
valor de motivacin. Es el aumento por merito.

d. Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisiones, o globales
objetivamente cuantificables. Se pueden compartir en el grupo, en trminos de igual
porcentaje con relacin a la base salaria de cada persona. Es la remuneracin
llamada variable.
Las cuatro recompensas se conceden por separado o en conjunto, como retribucin por la
consecucin de uno o varios objetivos organizacionales: fabricar determinado producto,
proporcionar determinado tipo deservicio, alcanzar determinado ndice de productividad,
aumentar las ventas de productos o servicios, elevar el margen de ganancia operativa,
cubrir y conquista mayor nmero de clientes, aumentar la satisfaccin de los clientes, o
mejorar la imagen de la organizacin.
Por desgracia, las organizaciones utilizan mas las sanciones que la recompensa para
modificar o mejorar el desempeo de las personas. En otras palabras, utilizan ms la
accin negativa (represin) que la accin positiva (incentivo). Para empeorar las cosas,
utilizan mas la accin correctiva (corregir posteriormente) que la accin preventiva (evitar
futuros errores).

Nuevos mtodos de remuneracin
a. La remuneracin fija
b. Remuneracin variable (Plan de bonificacin trimestral, semestral, anual, Opcin de
compra de acciones de la compaa)
c. Remuneracin flexible (Distribucin de acciones entre los empleados)
d. Remuneracin por competencias

Debe considerarse dentro de toda organizacin un plan de incentivos, un plan salarial
funciona mejor que un plan de incentivos en condiciones especficas. Un plan de
incentivos debe tomar en cuenta varios elementos y factores que propicien resultados
positivos en la consecucin de las metas por parte de la organizacin, en la que la
comunidad de la misma forma un todo, concatenando sus esfuerzos para mantener el
auge y estabilidad de la organizacin.




9. PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
Concepto de beneficios sociales
Beneficios son ciertas regalas y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o
parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. En general, constituyen un
paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la remuneracin del personal.
Los beneficios sociales estn estrechamente relacionados con aspectos de la
responsabilidad social de la organizacin. Los orgenes y el desarrollo de los planes de
beneficios sociales se deben a las siguientes causas.
a. Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos humanos.
b. Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales.
c. Exigencias de los sindicatos.
Clases de beneficio sociales
En cuanto a la exigibilidad legal: Beneficios legales exigidos por la legislacin laboral o
de seguridad social.
a. Beneficios espontneos: no son exigidos por la ley son concebidos por mera
liberalidad de las empresas, se denominan beneficios marginales (fringe
Benefits) o beneficios voluntarios, incluyen: bonificaciones, restaurantes o
cafeteras, transporte, seguro de vida colectivo, prstamo a los empleados,
asistencia medico hospitalaria, complementacin de jubilacin.
En cuanto a la naturaleza:
a. Beneficios monetarios: beneficios concebidos en dinero.
b. Beneficios no monetarios: beneficios no financieros: servicios, ventajas o
facilidades para los usuarios: restaurante o cafetera, asistencia medico
hospitalaria, asistencia odontolgica, servicio social y conserjera, club o
asociacin, transporte, horario mvil o flexible, etc.
En cuanto a los objetivos: los planes de beneficios se pueden clasificar en asistenciales,
recreativos y supletorios: asistencia medico hospitalaria, asistencia odontolgica, etc.
a. Beneficios recreativos: servicios y beneficios que buscan proporcionar al
empleado condiciones fsicas y psicolgicas de descanso, diversin, recreacin,
higiene mental y tiempo libre.
b. Planes supletorios: servicios y beneficios que buscan proporcionar a los
empleados ciertas facilidades, comodidades instalaciones y utilidades para
mejorar su calidad de vida, incluyen: transporte, restaurante, estacionamiento
privado, horario mvil de trabajo, cooperativa de productos alimenticios o
convenio con supermercados, agencia bancaria en el sitio de trabajo, etc.
Objetivos de los planes de beneficios
Cada organizacin define su plan de beneficios para atender a las necesidades de los
empleados.
Los beneficios y servicios ofrecidos a los empleados tratan de satisfacer varios objetivos
individuales, econmicos y sociales



Criterio de diseo
El diseo de un plan de beneficios sociales debe tener en cuenta dos criterios importantes:
el principio del retorno de la inversin y el principio de mutua responsabilidad.

El principio del retorno de la inversin destaca que todo beneficio se debe conceder a
los empleados, si trae algn retorno a la organizacin, el cual se puede evaluar en
trminos de aumento de la productividad, elevacin de la moral, mejoramiento de la
calidad, retencin de talentos o cualquier otro indicador.

El mutuo de la mutua responsabilidad destaca que el costo de los beneficios sociales se
debe compartir entre la organizacin y los empleados beneficiados.

Otros principios
Sirven como criterio para el desempeo del los planes de servicios y beneficios sociales.
Estos beneficios deben satisfacer alguna necesidad real del empleado, deben limitarse a
las actividades en que el grupo es ms eficiente que el individuo, debe extenderse a la
base ms amplia posible de personas, no debe despertar connotaciones de paternalismo
benevolente, por ltimo, los costos de los beneficios deben calcularse y tener una
financiacin slida y garantizada para evitar implicaciones polticas.

Requisitos
1. Ser ventajoso a largo plazo, tanto para los trabajadores como para la organizacin.

2. Ser aplicable sobre bases economico-financieras que puedan sustentarse.

3. Ser planeado y costeado entre la organizacin y los empleados, en lo que a tiempo,
dinero, tareas y, en especial a la administracin de los servicios se refiere.

Es de mucha importancia considerar las acciones y demandas que las organizaciones
sindicales plantean ante el patron para lograr beneficios sociales colectivos que beneficien
a los empleados. Una organizacin rara vez tendr que reunirse con los representates del
sindicato, ms que para afinar detalles que por cuestiones legales deben consensuarse
para su aplicacin.
Las organizaciones sindicales dentro de los centros de labores surgen por la mala
administracin y falta de beneficios para los empleados, las empresas que tienen una
saludable politica de beneficios en prestaciones y servicios al personal, cas nunca
presentan conformacin de agrupaciones sindicales dentro de la estructura humana de la
misma,




COMENTARIO
Dentro del ambito laboral en el que me desenvuelvo (Ministerio de Educacin), da con da
contemplo la deficiencia con que los administradores del sector pblico manejan el recurso
humano. Es evidente que ni por asomo aplican los principios y criterios que acertadamente
exponte Chiavenato en sus aportes bilbiogrficos, que van desde tomar en cuenta los
desafos del entorno de la actividad laboral, hasta lo que se refiere a las prestaciones
y servicios sociales al personal.
Las inversiones en capacitacin del recurso humano est muy por debajo de las
necesidades de la dependencia, estas son muy necesarias para enfocar al servidor pblico
en el rol que le corresponde dentro del ministerio, segn las funciones para las que fue
contratado. El mal trato hacia los usuarios, es una evidencia externa que manifiesta el
servidor pblico ante la falta de incentivos y motivacin, el ausentismo es otra
manifestacin clara causada por la inoperancia del ente responsable de administrar
efizcamente al recurso humano.
Dentro de este ministerio existe una evidente falta de ejecucion acertada en cuanto a los
temas planteados en este trabajo, tales como: el reclutamiento y seleccin de personal, las
evaluaciones de desempeo sirven unicamente para datos estadsticos sin promover la
carrera administrativa, lo cual es un objetivo bsico de esta tcnica, el rgimen salarial
vigente tiene aos de haber sido implementado y nunca ha sido modificado en funcin de
la situacin actual de la actividad economica del pas, la falta de incentivos no queda fuera
de esta inoperancia como he dicho.
Si bien es cierto dentro de la administracin pblica existen factores como la dependecia
de otros organismos para la implementacin de acciones concretas, La Oficina de Servicio
Civil, que es la encargada de todos los procesos en cuanto a la administracin de los
recursos humanos, no toma acciones que vallan orientadas al capital humano, de tal suerte
que hoy en da se han ido descentralizando alguna acciones hacia los departamentos de
recursos humanos de cada dependencia pblica, pero hace falta mucho para que el socio
ms importante que es el trabajador, pueda gozar de los logros en el alcance de los
objetivos del ministerio y este pueda trasladar hacia los usuarios el beneficio de sentirse
motivado, lo cual redundara en un servicio de calidad para la comunidad educativa, que es
a la que me debo como servidor pblico.

BILBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 5ta. Edicin.
McGraw Hill. Editorial Nomos. 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano. McGraw Hill. PDF. 2014

Fuentes digitales:
Desafos Ad RH 1.PPT