UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES, EDUCACIÓN COMERCIAL Y

DERECHO

Carrera:

Licenciatura en psicología

Nivel:

Octavo semestre A2

Asignatura:

Estrategias de gestión humano

Docente:

Psic. Kerly Álvarez

Tema:

Caso «Carita Bonita S.A.»

Estudiante:

Martha Cecilia González Saico

Tamara Anahí Jacome Zavala

Ashley Keyla Mosquera García

Shirley Marley Cárdenas Montes

Fecha de entrega:

05-03-2023
Introducción
La empresa «Carita Bonita S.A.» cuenta con 191 colaboradores, está
constituida por directores, delegados de zona comercial, jefes de
departamento, técnicos, vendedores, secretarias, administrativos y operarios.
La empresa ha tenido un gran crecimiento en el ámbito cosmético hasta
considerarse unos de los lideres del sector. Unas de las problemáticas que se
está generando dentro de la empresa es el alto índice de rotación por los
trabajadores, no existe un profesional adecuado en la área para la selección
del personal, por el cual, no existe satisfacción por parte de la empresa. Al no
existir un manual de funciones perjudicas a todos los colaboradores haciendo
que realicen múltiples trabajos produciendo que existan desmotivación o
insatisfacción, rotación de los trabajadores y generándose así un deterioro del
clima empresarial al igual que la productividad de la empresa.

Plan de diagnóstico de necesidades

Cada una de las fases del proceso de capacitación implica su propio campo de
especialización en los órdenes de la teoría y la práctica. Sin embargo, asegurar
los resultados desde un inicio, permite que las metas sean alcanzadas y que la
inversión dedicada a la capacitación experimente su retorno a nivel
organizacional. Por ello, el DNC cobra tanta trascendencia en el proceso
general, pues de él depende abordar las verdaderas necesidades que el
personal está requiriendo para ejercer su puesto de trabajo de manera óptima
(CORREA, 2018)

El análisis de las necesidades implica (Barquera, 2021):

Monitorear el desempeño actual usando técnicas como observación,

entrevistas, cuestionarios, etc. Anticipar necesidades o problemas futuros.
Identificar el tipo y nivel de capacitación que se requiere y analizar cuál es la
mejor manera de proporcionarla. Asegurar que se tomen en cuenta las
prioridades de la organización, no se dupliquen esfuerzos en diferentes áreas y
se logren economías de escala.

Algunos aspectos a considerar al realizar un DNC son los siguientes (Barquera,

2021):
 1. Asegurar que la identificación de las necesidades de capacitación esté
integrada en toda la organización

Es probable que las necesidades descubiertas en un área existan también en

otras. Por ello, todo líder de equipo tiene un rol importante que desempeñar al
recopilar la mejor información sobre las necesidades de capacitación de las
personas que trabajan para él, y compartirlo a los responsables de capacitación
en la organización. Así se podrá establecer contacto con otras áreas para
planificar una serie de iniciativas que puedan tener un mayor impacto y
beneficios.

Las necesidades que se encontró dentro de la empresa «Carita Bonita S.A.»

fueron:

Diagnóstico de necesidades
Deficiencia en los Necesidad de Necesidad de relacionar
ámbitos de selección del relacionar las la cultura y clima laboral a
personal funciones del trabajo a los colaboradores
los colaboradores
Objetivo

• Crear la Dirección de Recursos Humanos para la mejora de los defectos

que hay en la empresa «Carita Bonita S.A.» de acuerdo a la cultura y
clima.

Caso «Carita Bonita S.A.»

Estamos en el año 2022. La empresa «Carita Bonita S.A.» inició sus

actividades en el campo de la cosmética en el año 1985. A lo largo de estos
años se ha convertido en una de las empresas líderes del sector, con una
planta de producción altamente automatizada y una plantilla de 191 personas,
distribuidas de la forma siguiente:

• 8 directores (incluido el director general).

• 9 delegados de zona comercial.

• 10 jefes de departamento.

• 19 técnicos.

• 45 vendedores.

• 18 secretarias.

• 30 administrativos.

• 52 operarios.

La edad media de la plantilla es de 43,25 años y su antigüedad media de 12

años. El índice de rotación externa, que hasta hace dos años era casi nulo, se
ha disparado y actualmente se sitúa en un 7,35%, con los siguientes índices
por grupos:

• Directores, 0%.

• Delegados de zana comercial, 0%.

• Jefes de departamento, 10%.

• Técnicos no informáticos (2 Marketing, 5 Producción), 14,3%.

• Técnicos informáticos (2 técnicos de sistemas, 4 analistas y 6

programadores), 25%.

• Vendedores, 13,33%.

• Secretarias, 5,5%.

• Administrativos, 3,33%.

• Operarios, 1,92%.

Los salarios medios anualizados de los diferentes grupos, son los siguientes:

• Directores, $43,200

• Delegados de zona comercial, $29,660

• Jefes de departamento, $25,700

• Técnicos no informáticos, $22,850

• Técnicos informáticos, $22,700

• Vendedores,

➢ Fijo, $12,600

➢ Variable, $18,960

• Secretarias, $12,600

• Administrativos, $11,520

• Operarios, $9,960

Hasta ahora no existía Departamento de Recursos Humanos, encargándose el

Jefe del Departamento de Personal de la elaboración de contratos y nóminas,
así como de las negociaciones colectivas y los asuntos jurídicos. La selección
de personal está encargada desde hace tiempo a una consultora, cuyos
resultados últimamente no son tan satisfactorios cómo sería de desear. La
formación no ha existido en la empresa, salvo casos muy puntuales. Los
salarios se han establecido, desde siempre, en función de la opinión de cada
director. No existen descripciones de puestos en la empresa.

Ante el aumento de la rotación externa, acompañada de un incremento paralelo

del índice de absentismo, se han hecho una serie de sondeos informales entre
los jefes de departamento y delegados de zona, percibiéndose un claro
deterioro del clima empresarial. Asimismo, el índice de rechazo de los
productos de la empresa ha aumentado durante los dos últimos años en un
12% en los pequeños minoristas y en un 17% en las grandes superficies.

Por todo ello, el Comité de Dirección ha decidido crear la Dirección de

Recursos Humanos, en la que se incluiría el actual Departamento de Personal,
y contratar a un Licenciado en Psicología, con un Master en Dirección de
Recursos Humanos y con 10 años de experiencia para ocupar el puesto, con
los siguientes objetivos:

1. A corto plazo (1 año).

Organigrama

Un organigrama de una empresa es una representación visual ordenada de las

estructuras organizacionales que componen la entidad. Siguiendo los criterios
establecidos por la dirección y por las políticas de RRHH, el organigrama
posibilita identificar las cadenas de mando, cómo se agrupan las personas,
bajo qué área o departamento y las funciones y vinculaciones jerárquicas de la
plantilla. Esto crea una representación visual clara de la jerarquía y los rangos
de todos los empleados, trabajos y departamentos que conforman la
organización.

Creados por Daniel McCallum alrededor de 1854, los organigramas se

utilizaron normalmente en los círculos de ingeniería hasta la década de 1920.
Hoy en día, son una herramienta versátil para las empresas de diversos
sectores. Estos diagramas de estructura corporativa muestran las relaciones de
las personas dentro de una organización. Son similares a los árboles
genealógicos o a los diagramas de parentesco, pero muestran las relaciones
laborales en lugar de las familiares.

Tipos de organigramas

Organigrama funcional descendente

Un organigrama funcional descendente ofrece una estructura jerárquica de la

empresa. Empieza con un miembro del equipo en la parte superior del
organigrama (normalmente el presidente o el director general) y va
descendiendo hacia otros empleados en función de sus funciones en la
empresa. Por ejemplo, por debajo del director general, puede haber un jefe de
ventas, un jefe de marketing y un jefe de producto. Bajo cada uno de estos
jefes de departamento, tendrán un equipo que les reporta. Este formato ofrece
claridad a los empleados. Saben cuál es su función, con quién trabajan y a
quién rinden cuentas. El organigrama también ofrece un camino claro para el
crecimiento profesional. Uno de los principales retos de este tipo de
organigrama es el aislamiento de la comunicación.

Organigrama plano

Un organigrama plano (u organigrama horizontal) muestra pocos o ningún nivel

de gestión. Con este tipo de estructura organizativa, la empresa promueve la
autogestión y la toma de decisiones de los miembros del equipo. Este
organigrama fomenta una menor supervisión por parte de la dirección y una
mayor participación de los empleados. Puede ser muy útil para los empleados,
pero es una estructura difícil de ampliar a medida que la empresa crece. Los
organigramas planos son más comunes en las empresas pequeñas que no
requieren una cadena de mando clara. No es raro que las empresas en
crecimiento pasen de un organigrama plano a un organigrama funcional
descendente a medida que desarrollan diferentes departamentos.

Organigrama de división

Un organigrama de división es una versión de alto nivel de una estructura

jerárquica, que permite a las diferentes áreas de la empresa controlar sus
propios recursos. Las divisiones pueden dividirse de varias maneras. Entre
ellas se encuentran los mercados, los productos e incluso las ubicaciones
geográficas. Las divisiones pueden funcionar como su propio mini negocio
dentro de la empresa. Por ejemplo, pueden tener sus propios equipos de
marketing, IT, ventas y RRHH. Este enfoque ofrece flexibilidad para responder
a los cambios del sector, fomenta la autonomía y permite a las divisiones
ofrecer un enfoque personalizado para sus consumidores. Estas estructuras se
utilizan mejor en organizaciones grandes con áreas que trabajan de forma
independiente. Sin embargo, al igual que ocurre con el organigrama funcional
descendente, las estructuras de las divisiones a menudo pueden estar sujetas
al aislamiento. La comunicación interfuncional puede ser difícil, lo que podría
conducir a la duplicación y al uso excesivo de recursos.

Organigrama matricial

Un organigrama matricial es una cuadrícula que muestra equipos

interfuncionales. Debido a esta Inter funcionalidad, los miembros del equipo
trabajan con colegas de diferentes departamentos y dependen de varios
directivos. Un organigrama matricial es una estructura más compleja que un
simple organigrama jerárquico, pero permite a los directivos elegir fácilmente a
personas de diferentes equipos para que trabajen en proyectos específicos. Sin
embargo, esto también puede causar algunos conflictos en cuanto a la
capacidad y a quién está disponible para ciertos proyectos.

Pasos para crear un organigrama

1. Define tu alcance

Comienza por confirmar por qué estás creando el organigrama en primer lugar.
¿Será un documento interno para que los empleados visualicen la estructura
de la empresa? ¿Será para que la dirección identifique áreas de mejora? ¿Se
lo mostrarás a los inversores y a las principales partes interesadas para
mostrar cómo planea hacer crecer el negocio? Necesitas conocer el propósito
de tu organigrama para asegurarte de que incluye la información correcta y de
que está estructurado de la manera adecuada.

2. Reúne la información pertinente

Una vez aclarado el propósito de tu organigrama, es el momento de recopilar

toda la información que necesitas. Esto incluye la identificación de los
empleados, su función en la empresa y sus responsabilidades.

3. Elige el formato de tu organigrama

Elige el formato de organigrama que mejor se adapte a la estructura de tu

empresa. Si quieres una estructura jerárquica, el organigrama funcional
descendente o el organigrama por divisiones puede ser una buena opción. Si
deseas algo más flexible y con menos niveles jerárquicos, considera el
organigrama plano.

4. Elige la plataforma adecuada

Crear un organigrama puede ser un proceso tedioso, sobre todo si la estructura

de la empresa es compleja. Para que el proceso sea más fácil de gestionar,
asegúrate de utilizar plataformas que ofrezcan las características y la estructura
adecuadas para tu empresa. Tomemos el ejemplo de Miro. Nuestro espacio de
trabajo digital tiene funciones que permiten a los equipos crear organigramas
personalizados. Añade tu propia marca, comparte el tablero con los miembros
de tu equipo y sube tus propios archivos e imágenes.

5. Introduce la información

Con tu plataforma en marcha y toda la información lista, añade todos los

empleados a tu tablero. Incluye tanta o tan poca información como creas
necesaria. Por ejemplo, algunos equipos prefieren añadir información de
contacto y fotos de los empleados, mientras que otros se limitan a utilizar sus
nombres y títulos de trabajo. Elige lo que mejor funcione para ti y para tu
equipo: no hay nada bueno o malo, siempre y cuando tengas su nombre y su
cargo.

6. Agrupa los equipos

Empieza a estructurar el gráfico agrupando los equipos. La forma exacta de

hacerlo depende de la estructura que utilices. Consulta nuestra sección "tipos
de organigramas" para saber cómo organizar tus equipos en función del
organigrama que hayas elegido.

7. Identifica las relaciones y la cadena de mando

Cuando los equipos están agrupados y tienes alguna estructura en tu

organigrama, es útil identificar las relaciones dentro de los equipos. Ayudará a
que todos se familiaricen con quién está en su equipo y cómo se relaciona
cada persona en la jerarquía general. También es una oportunidad para señalar
las relaciones interfuncionales entre departamentos y las relaciones laterales
entre directivos.

8. Compártelo con tu equipo

Una vez completado el gráfico, compártelo con tu equipo o con las partes
interesadas. Si quieres recoger opiniones sobre el gráfico, el espacio de trabajo
de Miro permite a los usuarios añadir comentarios y sugerencias directamente
a tu espacio de trabajo. De esta manera, puedes ver al instante sus
comentarios y hacer los cambios necesarios en el gráfico.

9. Mantenerlo actualizado
Como ya hemos dicho, las estructuras de las empresas no son inamovibles. Se
incorporan nuevas personas, los empleados actuales cambian de puesto y
algunos, inevitablemente, se marchan. Para que tu organigrama siga siendo útil
y relevante, asegúrate de actualizarlo cuando se produzcan cambios. Si utilizas
un organigrama online, podrás hacer cambios de forma virtual y todos podrán
acceder a tus modificaciones en tiempo real.

Organigrama y plantilla de la directiva de la empresa “Carita Bonita”

Plan de reclutamiento y selección (reclutamiento externo)

La selección de personal es un proceso que busca entre los candidatos

reclutados a los más adecuados para los cargos existentes dentro de la
organización, con el objetivo de incrementar la eficiencia y desempeño del
personal. Funcionando como un filtro donde algunas personas pueden ingresar
a la organización siempre y cuando tengan las características deseadas lo que
hace que el reclutamiento y la selección de personal es la técnica de escoger o
elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas más
adecuadas para ocupar los puestos existentes en la compañía por ello el
objetivo principal de reclutamiento es tener el mayor número de personas
disponibles que reúnen los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la
organización.

La empresa “Carita Bonita” se basará en el modelo de selección para la

identificación de las categorías del candidato para la vacante, si son varios o
una sola persona, si son aprobados o rechazados, de acuerdo con la situación
y los requisitos, teniendo en cuanta los dos requisitos para la clasificación
siendo estos las técnicas de selección y el modelo de selección, todo esto
cumpliendo a cabalidad los estándares y criterios de la empresa.
Tomado de: (Chiavenato, Administración de los Recursos. Quinta Edición, 2001)

El proceso de selección de personal lleva un número de fases, cada una muy

valiosa para lograr un buen resultado, además, de acuerdo con la normatividad
existente en el Código Sustantivo del Trabajo, hay que tener claro algunos
aspectos antes, durante y después de realizar el proceso de selección. El
reglamento contiene las siguientes disposiciones normativas expuestas en el
artículo 108 del CST:

1. Indicación del empleador y del establecimiento o lugares del trabajo

comprendidos por el reglamente.

2. Condiciones de admisión, aprendizaje y período de prueba.

3. Trabajadores accidentales o transitorios.

4. Horas de entrada y salida de los trabajadores, horas en que inicia y termina

cada turno si el trabajo se efectúa por equipos; tiempo destinado para las
comidas y períodos de descanso durante la jornada.
5. Horas extras y trabajo nocturno; su autorización, reconocimiento y pago.

6. Días de descanso legalmente obligatorio; horas o días de descanso

convencional o adicional; vacaciones remuneradas; permisos, especialmente lo
relativo a desempeño de comisiones sindicales, asistencia al entierro de
compañeros de trabajo y grave calamidad doméstica.

7. Salario mínimo legal o convencional.

8. Lugar, día, hora de pagos y período que los regula.

9. Tiempo y forma en que los trabajadores deben sujetarse a los servicios

médicos que el empleador suministre.

10. Prescripciones de orden y seguridad.

11. Indicaciones para evitar que se realicen los riegos profesionales e

instrucciones, para prestar los primeros auxilios en caso de accidente.

12. Orden jerárquico de los representantes del empleador, jefes de sección,

capataces y vigilantes.

13. Especificaciones de las labores que no deben ejecutar las mujeres y los
menores de dieciséis (16) años*.

14. Normas especiales que se deben guardar en las diversas clases de

labores, de acuerdo con la edad y el sexo de los trabajadores, con miras a
conseguir la mayor higiene, regularidad y seguridad en el trabajo.

15. Obligaciones y prohibiciones especiales para el empleador y los

trabajadores.

16. Escala de faltas y procedimientos para su comprobación; escala de

sanciones disciplinarias y forma de aplicación de ellas.

17. La persona o personas ante quienes se deben presentar los reclamos del
personal y tramitación de éstos, expresando que el o los trabajadores pueden
asesorarse del sindicato respectivo.

18. Prestaciones adicionales a las legalmente obligatorias, si existieren.

19. Publicación y vigencia del reglamento.

Reconocimiento de problemas existentes en cuanto al clima empresarial
de “Carita Bonita”.

• alta de definición y concreción en los distintos puestos de la

empresa

Muchas empresas no marcan objetivos concretos a sus empleados, es decir, el

equipo no tiene bien definidas las funciones y tareas que cada uno tiene que
desarrollar en su puesto. Por lo que se dan problemas ineficiencia, falta de
solvencia a la hora de resolver asuntos o finalizar a tiempo ciertas tareas.
Tampoco suelen tener claros los protocolos que deben seguir. Causa de ello
son muchas las veces que los profesionales desconocen el organigrama y sus
responsabilidades dentro de la empresa. Ante este desconocimiento, se
termina trabajando mediante órdenes, sin conocer el sentido de éstas, la
finalidad y la importancia que tienen en el proceso de trabajo y en el resultado
final.

• Ausencia de lideres

La falta de liderazgo desencadenada ah provocado una serie de problemas

graves para las empresas que debemos evitar a toda costa. La falta de
compromiso de los equipos es una de las consecuencias más perjudiciales de
contar con líderes que no están preparados para gestionar a sus equipos de
profesionales y en algunas áreas no existe esta supervisión de departamentos,
es por esto que la empresa “Carita Bonita” se ha desplomado en el clima
laborar y por consiguiente productividad de la empresa.

2. Mediano plazo
1. Elaborar los Programas de Formación adecuados a las
necesidades de la empresa

Es la acción de reciclar, actualizar y renovar cualidades y habilidades de los

colaboradores, con el fin de ahorrar tiempo y dinero.

Tema Activida Ciclo de Espacio Duració Objetivo

 d duració n
n
Atención al exposició 3 años Propias Hora y Desarrollar
cliente n y rol Dos instalacione media. una
play veces s. agradable y
por mes adecuada
actitud ante el
cliente.
Conocimient Ponencia 3 años Online 1 hora Aumentar el
o del Una vez conocimiento
producto. por del uso y
semana. beneficios de
los productos
que se
ofrece.
FODA Ponencia 3 años Propias Hora y Fortalecer las
y Una vez instalacione media. áreas
actividad por mes s. positivas y
potenciales
de todos los
colaboradore
s.
Estrategias Ponencia 2 años Online 2 horas Reforzar las
de venta Una vez estrategias
por mes de relación
con el cliente,
en el área de
ventas.

2. Programar soluciones a los problemas detectados en el

Estudio de Clima.

Los problemas detectados en la empresa ¨carita bonita¨ son la ausencia de

lideres y la falta de definición y concertación en los puestos de la empresa.
 Las consecuencias de que la empresa presente una ausencia de liderazgo
son:

• Malos resultados.
• Incumplimiento de objetivos.
• Alta rotación de personal.
• Incluso puede llegar a presentarse una alta perdida de clientela.

Para la resolución de este problema se debe seguir los siguientes pasos: El

colaborador debe reconocer su esfuerzo y su valor y resolución de
conflictos internos.

Para la resolución de los problemas presentados en la empresa ¨carita

bonita¨, se deberá capacitar y ayudar a los colaboradores lideres para que
así los demás que están bajo su cargo sepan con exactitud su lugar de
trabajo. Todo esto de debe realizar dentro de un tiempo determinado de
mediano plazo para que así la empresa no presente perdidas.

3. Manual de acogida

El manual de acogida se realiza para los nuevos colaboradores que llegan a

la empresa.

INTRODUCCION ¿Por qué es necesario este

manual?
HISTORIA ¿Quiénes somos? ¿hacia dónde
vamos?
ESTRUCTURA Presentación del organigrama y el
puesto de trabajo.
PROCEDIMIENTOS Explicación de cómo se realizan las
gestiones diversas en la empresa.
COMPORTAMIENTOS Explicación del puesto de trabajo.
DESARROLLO ¿Cómo va a ser mi trayectoria?
BENEFICIOS Las ventajas que la empresa le
presenta al colaborador.
 4. Manual de funciones

DIRECTOR Elaborar los planes y acciones a corto y medio plazo par

aconseguir los objetivos marcados por la empresa,
diseñando las estrategias necesarias y supervisando su
aplicación.
-Establecer una estructura organizativa de la empresa,
adecuada a la actividad que desarrolla, para así
conseguir una buena relación formal, y que además
permita atender a las necesidades de los empleados
-Reclutar, seleccionar, formar y asignar a las personas al
puesto de trabajo.
- Realizar informes de las actividades realizadas para
reportar a gerencia.
DELEGADOS - Es responsable de la negociación y la operativa con las
DE ZONA centrales de compras locales.
COMERCIAL - Se encarga de generar ventas, alcanzar los objetivos
definidos por la dirección general y visitar a clientes
existentes y potenciales. Vela asimismo por el producto
y la imagen de la compañía.
JEFES DE 1. Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades
DEPARTAMENT relativas a la gestión del Departamento.
OS 2. Formular y actualizar la estructura organizacional de
la empresa de acuerdo con los objetivos y estrategias
definidos.
3. Participar en el diseño de los nuevos procesos que se
requieran asegurando su integración al sistema de
gestión existente.
4. Adecuar la distribución física a la estructura y a los
procesos definidos.
5. Proponer soluciones a problemáticas que impliquen
racionalizar administrativamente los recursos.
6. Supervisar la elaboración de normas, reglamentos,
manuales de organización y de procedimientos de los
 sistemas de administración.
7. Propiciar la estandarización de los sistemas
administrativos.
8.Proponer modificaciones en las reglamentaciones,
formas de operación y otros procedimientos que tiendan
a mejorar los procesos administrativos.
9.Supervisar la realización, en coordinación con las
distintas unidades organizativas, de los formularios y
flujogramas de forma que soporten eficientemente los
procesos.
10.Generar reportes de los resultados de su gestión.
11.Optimizar la gestión del personal bajo su
dependencia.
TECNICOS Ejecutar actividades de cierta complejidad que
demandan los conocimientos de normas, métodos,
metodologías y procedimientos técnico-administrativos,
preestablecidos y de necesaria aplicación en el
desarrollo de procesos y adecuada prestación de
servicios a carga de la dependencia, en donde sea
asignado.
VENDEDORES - Conocer bien el producto, tendrá que saber sus
características, funciones, usos y posibilidades.
-Asesorar a los compradores
SECRETARIA -Excelente redacción y ortografía.
- Facilidad de expresión verbal y escrita.
- Persona proactiva y organizada.
-facilidad para interactuar en grupos.
-Brindar apoyo a todos los departamentos.
-Dominio del internet.
ADMINISTRATIV -Controlar el entorno de su organización y recursos.
OS -Piensa, evalua, organiza, asigna, dentro como fuera de
las instalaciones.
-Planear, dirigir y controlar las actividades de la
organización.
OPERARIOS - Realizar conforme a su conocimiento y área de trabajo,
 labores y procedimientos de carácter administrativo y
operativo, para el cumplimiento de los objetivos de la
dependencia.
- Registrar o consignar en los cuadros y/o planillas de
trabajo, las actividades ejecutadas, con el fin de llevar un
control de la gestión de la dependencia, observando los
requerimientos, términos y procedimientos establecidos
por el superior inmediato
- Ejecutar los oficios manuales, cuando se requiera de
sus servicios en la organización de eventos públicos que
adelante la Empresa, de acuerdo con los procedimientos
y directrices recibidas.

3. A largo plazo (5 años).

3.1. Elaborar y poner en práctica un Programa de Planes de Carrera.
 Plan de
capacitación
Acciones
sugeridas Desarrollo en
varias
Nivel Superior competencias

Alcanzar metas u
Herramientas de
objetivos
apoyo
necesarios

3.2. Elaborar y poner en práctica un Plan Salarial.

Categoría Nivel Grupo Salario Anual

Ocupacional
Directores 1 Presidentes $43,200
Ejecutivos
Delegados de zona 2 Gerente $29,660
comercial Comercial
Jefes de departamento 3 Subgerente $25,700

Técnicos no 4 Ejecutivos $22,850

informáticos
Técnicos informáticos 4 Ejecutivos $22,700

Vendedor fijo 5 Operativos $12,600

Vendedor variable 5 Operativos $18,960

Secretarias 6 Operativos $12,600

Administrativos 7 Operativos $11,520
Operarios 8 Operativos $9,960

3.3. Elaborar y poner en marcha un Plan de Evaluación del Desempeño.

La empresa «Carita Bonita S.A.» pondrá en marcha un plan de evaluación de
desempeño más conocido como Check-list. Nos referimos a un conjunto de
preguntas que se pueden responder con sí o no. Suelen acompañarse de
recuadros para rellenar con la respuesta positiva o negativa, normalmente
colocando un tick o cruz.
Son preguntas cerradas y con las que podemos consultar aspectos muy
concretos de la organización.
• ¿Dirige bien al equipo el director? | Sí | | No|
• ¿Hay comunicación entre las distintas áreas? | Sí | | No|
Conclusión
Las estrategias y planeación de recursos humanos son uno de los ámbitos muy
importantes para la empresa por el cual, estas se adaptan de acuerdo a las
como esta establecido la empresa, su entorno y las características. Es un
proceso que se dedica a la elaboración de planes y programas para la empresa
en donde se determinarán las necesidades existentes. Al tener una dirección
de recursos humanos beneficia a la empresa, puesto que se asegura que los
colaboradores de la entidad se encuentren estables y seguros, puesto que, si
los trabajadores manifiestan estar insatisfechos, desmotivados entonces la
entidad empieza a perder productividad.

Recomendación

• Se recomienda que se debe fundamentar el desarrollo y conocimientos

de los colaboradores, ya sea desde sus habilidades y experiencias.
• Realizar programas de entrenamiento y capacitaciones grupal o
individual.
• Crear grupos de aprendizaje y compartir conocimientos, coadyuva a
cohesionar un grupo, y realmente a fomentar la competitividad y
productividad en sus responsabilidades de trabajo.
Referencias
Barquera, Y. (2021). La importancia de realizar un acertado Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación (DNC).

CORREA, M. L. (2018). Diagnóstico de necesidades de capacitación. Obtenido

de
https://cdigital.uv.mx/bitstream/handle/123456789/48397/LopezCorreaM
argarita.pdf?sequence=1&isAllowed=y