Planificación de Recursos Humanos

Subsistemas:

- Producción de RRHH

- Aplicación de los RRHH

- Análisis de cargo y puesto

- Planeación y Provisión de los RRHH

La provisión y planeación de RRHH está relacionada con el plan de lo

organización. Debe de tener volumen y cantidad de las operaciones, para esto,
estas acciones va a determinar cuál va a ser su productividad y cuando lo va a
realizar. Cantidad, calidad y oportunidad. Cuál es el requerimiento y cuál es la
disponibilidad; que necesito y si lo hay.

 Inventario de RRHH: Es una técnica para sistematizar toda la información

concerniente a cada integrante de la organización. Consiste en elaborar
una base de datos completa acerca de cada uno de los empleados
adscritos a la organización.

 Mercado de RRHH: Este mercado se comporta en términos de oferta y

demanda, es decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos
respectivamente.

Provisión:

 Perfiles (qué tipo de personas necesito)

 Inventario de RRHH
 Planificación

Terminología de las proyecciones de la organización

Tendencias a largo plazo: Aquellos factores a consideraren un periodo de 5 o más

años y la relación/impacto que estos pueden tener en desarrollo y planes de
carrera en RRHH y movimientos de personal, como ingresos y promociones.

Las variaciones cíclicas: Son movimientos más o menos predecibles sobre la

tendencia que tendrá lugar en un periodo de más de 1 año, la desviación de un
ciclo podría durar en 1 y 5 años y se evidencian como picos y depresiones.

Variaciones estacionales: Cambios que son predecibles dentro de un periodo de 1

año, siguen a las variaciones cíclicas pero pueden fluctuar de manera drástica,
convirtiéndose en la preocupación más inmediata de la empresa.

Variaciones aleatorias: Son cambios que no siguen un patrón determinado

 Técnicas de Proyección en RRHH (como proyectar la gente que necesito)

Proyecciones con base O: Implica partir del nivel actual de empleo para justificar el
presupuesto de asignación para RRHH. (Cuanta gente tengo empleada.)

Enfoque de la Base Hacia Arriba: Cada nivel de la organización partiendo del nivel
más bajo proyecta cuál será su necesidad o requerimiento en RRHH.

Variables Predictoras: Es tomar en cuenta aquellos factores que han tenido

impacto o efecto en el nivel de empleo.

Uso de estadística a través de un análisis de regresión lineal y múltiple que

permite a través de la estadística o escenarios simulados conocer el requerimiento
y disponibilidad del recurso humano.

Fuentes internas:

1. Inventarios gerenciales
2. Inventarios de habilidades

En ambos inventarios se considera la antigüedad, la carrera del sujeto,

desempeño actual del puesto antecedente de información y educación,
preferencias en cuanto a desarrollo de carreras, presente actual y futuro (lo que el
individuo espera y lo que la organización le puede ofrecer). Ej: está dispuesta a
cambiar de área geográfica si no es conveniente?

3. Graficas de reemplazo y sucesión

Identificar cuáles son las personas que están en determinados puestos que
quieren o tienen habilidades para ser desplazados de puestos. Cuáles son los
individuos con potencial de avance.

Objetivos:

* Evaluar desempeño
* Acreditar méritos
* Potencial de desarrollo y avance

En este aspecto, tengo que pronosticar cuando podría darse ese movimiento,
usualmente estas graficas de reemplazo y sucesión se plantean por cuatrimestre.
Es decir cada cierto tiempo, cuales son los posibles movimientos que se realizaran
en la organización. A esto se suma la información de los índices de ausentismo y
rotación.
 4. Ausentismo y rotación

La rotación y el ausentismo se expresan a través de índices porcentuales. Se basa

en cuanta gente ingresa, egresa y el promedio que queda en una organización. Y
cuanta gente de verdad está en el puesto (inasistencias, retrasos, etc).

Ausentismo: Es la suma de los periodos en los que por cualquier razón el

empleado no está en su puesto de trabajo. Se indican por índices los cuales
pueden ser parciales o generales;

- Parciales: Solo consideran las faltas y retrasos justificadas y las no justificadas,

convertidas en horas

- Generales o Mixto: Considera las ausencias de personal por periodos

prolongados de tiempo. (Vacaciones, en ocasiones reposo por enfermedad,
reposo prenatales o por retraso, por transporte).

Rotación: Es fluctuación de personal entre una organización y su ambiente,

definido este intercambio por el volumen de personas que ingresan y egresan de
la organización, y el promedio de estas que se mantienen dentro de la
organización. Entre tantos tipos de rotaciones que existen, encontramos por
ejemplo:

- Interdepartamentales: Aquellas personas que se rotan dentro de la misma

organización pero a otras áreas.

Al momento de reclutamiento y selección de personal podemos guiarnos de tres

aspectos importantes, lo cual funciona como una fórmula:

 Puede? (saber hacer)

 Quiere? (motivación a hacer)
 Encaja? (en el ambiente)

Índice de rotación general: (existen muchos otros tipos de índices)

A+D
x 100
2

P.E

Dónde:

A: Admisiones

D: Desvinculación

P.E: Promedio de Empleado que permanece en organización

 Costos de Rotación (Chabenato):

 Primarios: Despido o retiro de cada empleado y reemplazo.

 Secundarios: Mas intangible ya que se relacionan con los efectos
colaterales del retiro y el reemplazo.
 Terciarios: Relacionado con efectos a mediano y largo plazo, que podrían
afectar o impactar un área más amplia de la organización.

5. Entrevista de salida

Se hace cuando una persona se va de la organización; por renuncia o en ciertos

casos por despido. Lo hace recursos humanos. Buscamos información desde la
perspectiva del sujeto, como evalúa la situación. Para poder tener información de
en qué aspectos puede mejorar la organización.

Fuentes externas:

1. Mercado de RRHH

Está conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en

determinado lugar y época, este mercado está dividido en dos categorías:

 Mercado de RRHH aplicado: Personas que están empleadas.

 Mercado de RRHH disponible: Aunque no estén empleadas, están aptas
para el trabajo.

Asimismo, se subdivide en otras dos categorías:

 Candidatos reales: Buscan oportunidad de trabajo estén o no estén

empleados.
 Candidatos potenciales: Aunque no busquen empleo están aptos para
desempeñarlo.

En el estrato de Mano de obra:

 Especializada: Persona que se ha preparado técnicamente para el estudio

de cierto oficio.
 No especializada: Persona que ha adquirido conocimiento de cierto oficio
por medio de la experiencia.

2. Mercado laboral

Está compuesto por todas las ofertas de trabajo o de empleo que están hechas
por las organizaciones en determinado lugar o época.
 Dimensiones:
- Geográficas (donde están)
- Época/temporal (cuando hay disponibilidad)
- Oferta y demanda (mercado de recursos humanos y mercado laboral)

Análisis de cargo
Concepto Internet: El análisis de cargos tiene que ver con lo aspectos
extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de
manera adecuada.

Clase:

Introducción

La organización necesita definir procesos, donde hay que ir a través de acciones

operativas. Es decir, estos procesos se materializan a través de acciones
operativas. Cada proceso está sectorizado a un área de la organización, ejem:
proceso de venta, de producción de operación, financiero, de administración del
personal entre otros; buscamos entender “qué es lo que necesita la organización
para poder cumplir estos procesos”.

En función de estos procesos se operan acciones.

La operacionalización de acciones depende de quien hace las operaciones.

Seria importante definir a partir de ahí los requerimientos: como qué
características o qué perfil necesito del recurso humano, que va a operacionalizar
las acciones de un proceso.

“A quien necesito” está determinado por cuáles son las funciones, actividades o
tarea que esa persona debe ejecutar, es decir son las descripciones.

Para llegar a las descripciones del perfil necesitamos la técnica de Análisis.

Análisis de Cargo
 El Análisis consiste en tratar de identificar todo lo que un cargo impuesto
exige desde el punto de vista de acciones a ejecutar. (Cuando se habla de
acciones se habla de funciones, actividades y tareas).

Usualmente para los cargos de mayor jerarquía hablamos de funciones y

actividades. Y aun para cargo después de especialización técnica

- Cargos operativos: Hablamos de Tareas, Ejem: Lo que hace un Asistente

de limpieza. Son acciones puntuales y específicas.
- Actividad: suele estar compuesta por varias tareas. (El sujeto tiene que
hacer varias tareas/cosas para cubrir con la actividad)
- Funciones: Son mucho más generales.

En las descripciones de cargo, dependiendo del nivel jerárquico podemos

conseguir: Funciones, actividades y tareas.

Todas las descripciones de cargo, van a estar identificadas con algunos datos
particulares del cargo. Por ejemplo: Nombre, la línea de reporte, de que gerencia
depende, y nos vamos a encontrar que siempre va a haber en el primer apartado
(objetivo general del cargo/omisión del cargo o función principal del cargo), ahí se
globaliza la razón del ser del cargo, pero esta razón de ser tiene que se
congruente con la razón de ser de la gerencia o de la unidad operativa a la que
está adscrita el cargo.

En análisis de cargo y puesto siempre vamos a conseguir que hay algunos

aspectos generales que son comunes a una familia de cargo.

Cargo y Puesto

El cargo está relacionado con una serie de actividades que se cumplen a nivel
jerárquico en cargos que tienen una relación.

Diferencia entre Cargo y Puesto:

Por ejemplo: Todos los analistas del personal, es un mismo cargo, al mismo
nivel. Pero en los puestos vamos a tener: Un analista de selección, un analista de
nómina, un analista de bienestar social; todos están en el mismo nivel, pero cada
uno tiene particularidades que inclusive debe expresarse en el perfil.
 Cargos:

Los Cargos están compuestos por aspectos:

- Tangibles e Intangibles.
Además de eso, los cargos tienen contenido (lo que se hace en el cargo) y
requerimientos (lo que necesita para que lo haga).

Pero podemos ver que alguna parte del contenido puede identificar requerimientos
no tangibles.

Necesitamos saber cómo identificar aquellas características o aquellos indicadores

que están identificados con aspectos tangible e intangible.

Cómo podemos demostrar en una descripción y en un perfil, no sólo las funciones

que la persona va a ejecutar sino cuales son los requerimientos que tiene para
ejecutarlas.

¿Por qué nos interesa esto a nivel de reclutamiento y selección del personal?

*Las fases de la provisión del personal* (pregunta de examen) ¿Por qué me

interesa tener tanto detalle en el análisis de cargo y las descripciones de cargo?

- “Porque yo no puedo saber cuándo hago selección que es lo que tengo que
seleccionar si no sé en que lo voy a enviar, necesito saber que es lo que la
persona va a hacer y necesito entonces determinar qué características tiene
para hacerlo”. Por eso es importante que análisis, descripciones y perfiles
sean revisados con cierta cotidianidad, y actualizarlo en la organización.

Cuando el análisis no esta actualizado, van a tener un informativo que se llama

requision del personal, donde la línea puede establecer cuales son las funciones
principales que se necesita que el personal requerido ejecute y cuáles son las
características que esta persona debe tener.

Siempre necesitamos para la selección del personal tener claro para qué lo
necesito y por qué lo necesito, qué características debe tener en función de lo que
yo necesito.
 Las descripciones de cargo van a estar compuesta por los datos de
identificación del cargo o puesto; como el nombre, línea de gerenciare, objetivo
principal, etc. Y luego se detalla unas series de actividades que ese sujeto debe
hacer.

Análisis de cargo: las descripciones terminan siendo útiles para otros

subsistemas de recursos humanos.

- Tiene que ver con Evaluaciones de desempeño

Análisis se detalla: en que hace, con que frecuencia lo hace, el nivel de

importancia, inclusive se detalla el impacto que tiene para el resto de la
organización, sirve para el sistema del sueldo y salario, para adiestramiento, ya
que se necesita saber cuál es el perfil estándar que debe cubrir un individuo en un
puesto y cuál es el perfil de desarrollo que esa persona debería tener dentro de la
organización.

Descripción dice que es lo que hace la persona, con qué frecuencia,

cuanto tiempo toma en hacerlo. También tiene una parte que es
Responsabilidades, y Condiciones en el aspecto de trabajo.

Ejemplo de Función: Coordinar varias actividades.

Es importantes el objetivo principal del cargo, para poder diferencia si es un cargo

gerencial operativo o técnico.
 Perfil de Puesto por Competencia

Las competencias pueden ser consideradas como… “características subyacentes en las personas,
asociadas a la experiencia, que como tendencia están causalmente relacionadas con actuaciones
exitosas en un puesto de trabajo, contextualizado en determinada cultura organizacional” (Cuesta,
2005).

Las competencias laborales estén definidas como: Conjunto sinérgico de conocimientos,

habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y
valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de
la organización, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es
requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al
logro de los objetivos de la organización. Además introduce la distinción entre competencias
umbral, que es la que todo trabajador debería poseer a un nivel mínimo, y competencias
superiores, que caracterizarían al 10% de los mejores trabajadores. Hay otra definición que
aparentemente es casi idéntica a la anterior, pero que introduce un matiz
fundamental: comportamientos observables.

¿Qué es un perfil del puesto por competencias? Como ya se dijo, es necesario que la
organización haya implementado un modelo integral de gestión por competencias; en caso contrario
no se tendrá un “perfil por competencias”. Un modelo de gestión por competencias es conciso,
fiable y efectivo para predecir el éxito de una persona en su puesto; por ello será una herramienta
válida contar con un perfil por competencias. En el momento de recolectar la información sobre el
perfil del puesto, si la empresa ha implementado un esquema de gestión por competencias, se
partirá del descriptivo de puestos donde, junto a otro tipo de información, estarán consignadas las
diferentes competencias y los niveles o grados requeridos para cada una.

Una misma persona puede ser buena en un puesto de trabajo en ciertas empresas y en otras no,
como puede serlo en todas dependiendo del perfil competencial del puesto de trabajo en las
empresas concretas. La empresa es la que marca el perfil por competencias, siendo en este en el
que se base a la hora de evaluar un puesto de trabajo. Es la empresa la que determina cuáles son las
competencias que dan lugar a un rendimiento superior en un puesto de trabajo, basándose en ciertas
técnicas que le permiten conocer este aspecto.

Usualmente las competencias se abren en cuatro niveles o grados, como se muestra en el gráfico
“Ejemplo de una competencia y sus grados”. La apertura en cuatro grados o niveles se estima
suficiente; nosotros los denominamos A, B, C y D, siendo el nivel o grado A el superior o
superlativo, el grado o nivel D, el mínimo de la competencia, y los B y C intermedios entre
ambos, considerando el grado B como un nivel suficientemente alto.

Como ya se dijo, en todos los casos las competencias se definen a través de una frase, al igual que
los grados o niveles. Sin estas descripciones detalladas y sus grados no se estará trabajando sobre la
base de un modelo de competencias. Con este método, se tendrá una descripción de lo que se espera
para cada competencia en cada puesto o perfil que seleccionar.

Las competencias detalladas en el formulario se relacionan con nuestro diccionario de

competencias, y representan las más usuales para niveles iniciales o gerencias intermedias.
Cada organización podrá confeccionar su propio formulario de perfil indicando las competencias
según el modelo establecido. En el momento de definir un perfil se marcarán sólo las más
importantes para ese puesto en particular y el grado requerido para cada una de ellas.

Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias
que conforman el perfil de exigencias del puesto es preciso que en ella estén presentes una
serie de componentes:

 Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos

 Saber hacer (habilidades / destrezas): que la persona sea capaz de aplicar los
conocimientos que posee a la solución de los problemas que le plantea su trabajo.
 Saber estar (actitudes / intereses): que los comportamientos se ajusten a las normas y
reglas de la organización.
 Querer hacer (motivación): si un trabajador comprueba que sus esfuerzos por conseguir
una utilización más eficaz del tiempo no se valoran puede llegar a decidir que no merece la
pena esforzarse por hacerlo.
 Poder hacer (medios y recursos): se trata de que la persona disponga de los medios y
recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.

Debemos distinguir a su vez entre competencias profesionales y competencias personales; la

combinación de ambas nos lleva a la eficiencia profesional. Esto nos sirve para explicar cómo
haríamos un perfil de competencias para buscar a un trabajador para un puesto determinado.
Esta es una de las máximas diferencias que se introduce en un modelo de gestión por competencias;
antes, se seleccionaba a las personas por sus competencias profesionales únicamente, es decir por
(aptitudes); ahora y afortunadamente, hay que introducir las competencias personales, es decir
(actitudes).

Un ejemplo sencillo: un trabajador cualificado en el aspecto técnico, que sabe muy bien su trabajo
(su tarea), pero que carece de una serie de habilidades y de competencias personales como por
ejemplo empatía, resiliencia, capacidad de trabajar en equipo, creatividad, es un trabajador al que
según el modelo de gestión de competencias le falta una “pata”; es un trabajador “cojo”. Imaginaros
si además es una persona que trabaja de cara al cliente, podrá saber hacer su trabajo, pero no es una
buena imagen para la empresa. Es decir, el modelo de gestión por competencias, deja de poner el
foco en la tarea del trabajador; para poner el foco directamente sobre la persona.

Cómo elaborar un perfil de competencias

Lo primero que tendríamos que hacer es el diseño del puesto de trabajo para saber a qué persona
queremos contratar, y una vez diseñado el puesto de trabajo, el segundo paso sería elaborar un
perfil de competencias sobre el trabajador que buscamos.

Con estos elementos se estará en condiciones de definir las competencias o características

personales que realmente se requieren para la posición:

 Datos objetivos como educación y experiencia laboral, u otros como lugar de residencia, se
resuelven en una primera instancia y no constituyen la parte más difícil de la tarea; de todos
modos es necesario dejar bien en claro la real necesidad de lo que se nos plantea.
 Los puntos clave y de más difícil definición estarán dados por las competencias
conductuales o características de personalidad, y las relaciones dentro de la organización.
Sobre este último aspecto es conveniente primero revisar el organigrama, analizar su
vigencia y, de ser necesario, proponer las modificaciones necesarias.
 Es fundamental detectar las relaciones informales, las denominadas “líneas de puntos” en el
esquema organizativo, y definir correctamente de quién depende la posición, a quién
supervisa y quiénes son sus pares.
 En una segunda etapa es imprescindible analizar las competencias o características
personales de aquellos que se relacionan directamente con el puesto, identificar las
competencias dominantes y qué incidencia pueden tener en la definición del perfil.

Los Perfiles de Competencias resultan una práctica ventajosa para cualquier entidad, ya que:

 Permiten focalizar de manera individual y grupal aquellos comportamientos que producen

los resultados requeridos, definidos a través de indicadores objetivos.
 Permiten alinear las herramientas de gestión de las personas: seleccionar, desarrollar,
evaluar el potencial y remunerar a las personas por competencias.
 Posibilitan integrar estas herramientas de gestión a todo el sistema de gestión de la entidad,
al ser elaborados tomando como base el análisis de toda la organización: su Estrategia
Corporativa, su Misión y el desarrollo de los procesos de su Cadena de Valor.
 Tributan a los Sistemas de Gestión Integrada en las Empresas.

De este modo, el Perfil de Competencias debe guardar estrecha relación con la estructura, estrategia
y cultura de la Empresa. Asimismo, debe llegar a describir comportamientos observables en un
modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el desempeño y cómo cada cual, desde su
puesto, debe contribuir al logro de los objetivos organizacionales.

No siempre la elaboración de estos Perfiles logra tales propósitos, resultando en ocasiones ser un
documento inoperante que no aporta al desarrollo de la Empresa y que da continuidad a la misma
práctica gestada con enfoques anteriores. Un análisis acerca de este problema nos permite
suponer que esto sucede fundamentalmente por las siguientes razones:

 No se logran particularizar competencias distintivas del cargo, las llamadas “competencias

específicas”, describiéndolo sólo a partir de competencias genéricas que pueden repetirse en
muchos puestos.
 No se logran describir criterios de desempeño en cada competencia que posibiliten
identificar a las mismas con claridad a la hora de seleccionar, evaluar el desempeño.
  Se diseñan en forma fragmentada, pensando únicamente en el puesto de trabajo, sin lograr
enmarcarlo en una visión sistémica de la organización.

Recomendaciones a tener en cuenta durante la elaboración de los Perfiles:

 Las competencias organizacionales genéricas deben estar presentes en todos los

profesiogramas de la entidad, formando parte de su cultura de trabajo, pero los criterios
para el desempeño de las mismas deben expresarse en forma diferente, ajustándose a las
funciones y/o tareas profesionales que se realizan en cada puesto.
 Las competencias organizacionales específicas deben derivarse según las funciones en cada
área y expresarse en los perfiles de cada cargo. ajustándose a las funciones y/o tareas
profesionales que se realizan en cada puesto.
 Los perfiles de dirección deben contemplar entre sus competencias, aquellas que se derivan
de las funciones básicas de la dirección, por lo que todos incluyen competencias de
Planificación, Organización y Control. Asimismo, dado que todos tienen subordinados, se
incluyó la competencia para la Gestión de ese Capital Humano a su cargo.
 Los perfiles de especialistas tienen contemplado una competencia de Asesoría, dada sus
funciones de hacer propuestas técnicas a la Dirección del área y/o dar orientaciones a otros
trabajadores de la misma.

DATOS EXTRA:

 Los Perfiles de Competencias expresan la cultura de la organización, por lo que deben

reflejar el desempeño esperado en cada puesto de trabajo, de modo que se haga visible
cómo cada trabajador aporta al logro de los objetivos empresariales, desde el cumplimiento
de competencias genéricas, específicas y organizacionales.
 La elaboración de Perfiles de Competencias, a partir de un enfoque sistémico de la entidad,
contribuye a lograr sistemas integrados de gestión que faciliten el trabajo dentro de la
organización y proporcionen un accionar coherente y eficaz en la misma.
 Descriptivo de puesto y perfil no son lo mismo. Aun si la organización posee una
descripción de puestos actualizada, deberá realizarse la recolección de datos sobre el perfil
que seleccionar.

Podríamos destacar algunas competencias que todas las organizaciones deberían preocuparse
por valorar y desarrollar en todos sus empleados:

 Orientación al cliente
 Escucha activa
 Capacidad para la relación
 Anticipación
 Toma de decisiones
 Orientación al logro
 Empatía
 Resolución de problemas
 Flexibilidad
 Proactividad
 Compromiso
 Autocontrol

EXTRA: ¿Cómo aplicar la metodología de competencias en el proceso de selección?

Si bien para la definición del perfil por competencias se parte del descriptivo de puestos basado en
este sistema, será importante, en el momento de recolectar información sobre la selección que
realizar, identificar cuáles de todas las competencias que integran el descriptivo son más
importantes en el momento actual, no para dejar de lado las restantes, sino para focalizar en ellas
las preguntas en la entrevista de selección. A esta identificación la denominamos definición de
las competencias dominantes.

Cuando en un proceso de selección es necesario evaluar destrezas y conocimientos, esto es

relativamente sencillo. Cuando lo que desean evaluarse son comportamientos, deben seguirse
algunas pautas precisas. Como es más fácil evaluar conocimientos, muchos cubren sólo este aspecto
al contratar personal, pero luego se presentan los problemas... Si la empresa trabaja con
competencias es necesario entrevistar y seleccionar en función de ellas.

Si una organización no ha definido su modelo de competencias será una buena idea hacerlo,
considerando, además, que no es un método de trabajo privativo de las grandes organizaciones.
Contamos con experiencia concreta al respecto. Hemos trabajado con organizaciones de veinte mil
personas y, en las antípodas, con otras de poco más de veinte integrantes. Cualquier organización,
sin importar su tamaño, puede tener su modelo de competencias.

EJEMPLO DE UN PERFIL POR COMPETENCIA

Denominación del Cargo: Director de Mercadotecnia

Dirección o Área: Dirección de Mercadotecnia
Funciones

1. Participa en el diseño y aprueba a su nivel la estrategia de promoción y ventas en función

de los pedidos de productos y servicios de clientes nacionales y extranjeros y la propone
para su aprobación en el primer nivel de dirección
2. Planifica, organiza, da seguimiento y control a la estrategia de promoción y ventas que
garantice los volúmenes de ventas planificados con la calidad y eficiencia requerida.
3. Participa y aprueba la estrategia promocional para la presentación de las ofertas a los
clientes.
4. Participa y aprueba otros planes indicados a su área, atendiendo a las políticas y objetivos
estratégicos de la organización.
5. Acepta a su nivel la cartera de clientes extranjeros a partir de los estudios de mercado
realizados en su área y la propone a RC.
6. Participa en el diseño y aprueba a su nivel la cartera de clientes nacionales y la propone
para su aprobación en el primer nivel de dirección teniendo en cuenta las inversiones y
reposiciones previstas por los organismos del país.
7. Aprueba la oferta que se realizan a los clientes
8. Define las condiciones de los contratos para la fabricación, montaje y ejecución de las
producciones y servicios con formas de pago segura.
9. Regula la contratación con clientes nacionales y participa en este proceso con RC en caso
de clientes extranjeros.
10. Aprueba los contratos con clientes nacionales acorde al procedimiento comercial de la
Empresay les da seguimiento de mutuo acuerdo con los clientes.
11. Aprueba la solicitud a compra de los componentes que se integran a las solicitudes de los
contratos y no se fabrican en la entidad.
12. Ofrece información y alerta a las áreas relacionadas y primer nivel de dirección sobre los
contratos y el estado de ejecución de los mismos para la toma de decisiones.
13. Da atención a los clientes, manteniéndolos informados y sosteniendo una sistemática
comunicación con los mismos.
14. Controla las facturas y autorizo de entrega a los clientes nacionales. Hace conciliaciones
con los mismos a fin de garantizar la política de cobros.
15. Controla el seguimiento de los servicios postventa contratados.
16. Aprueba los indicadores para la evaluación de la estrategia de promoción y ventas.
 17. Controla y evalúa el cumplimiento de la estrategia de promoción y ventas y garantiza su
mejora continua.
18. Garantiza el cumplimiento en su área de las Normas e indicaciones referidas a: Seguridad y
Salud en el trabajo, gestión de la calidad y gestión del Capital Humano.
19. Participa en el diseño del plan de negocio y propone para su aprobación en el primer nivel
de dirección teniendo en cuenta las inversiones y reposiciones previstas por los organismos
del país.

Competencias
(organizacionales Criterios de desempeño
genéricas)
Lograr mantener a su equipo de trabajo motivado y cohesionado.Tener
Liderazgo de equipo
reconocida su autoridad dentro del equipo
Establecer y utilizar sistemáticamente mecanismos de retroalimentación
para conocer nivel de satisfacción de los clientes acerca del producto y/o
servicio prestado y de la organización.Informar sistemáticamente a todas las
áreas implicadas respecto al nivel de satisfacción al cliente para la toma de
decisiones.Lograr fidelidad en los clientes.
Orientación al cliente
Mantener actualizada y renovar la cartera de clientes

Identificar clientes potenciales.

Promover nuevas ofertas de productos y/o servicios complementarios.

Aprobar indicadores para la evaluación de la calidad de la actividad de
promoción y ventas.Evaluar deficiencias del trabajo en el área y garantizar
la mejora continua.Minimizar el número de No Conformidades presentadas
Orientación a la
al área.
calidad
Emitir oportunamente las no conformidades a las áreas implicadas para la
toma de decisiones.

BUSCAR: PLAN DE CARRERA, DICCIONARIO DE COMPETENCIAS, PASOS PARA LA

ELABORACION DEL PERFIL, DIFERENCIAS ENTRE DESCRIPCION DE CARGO Y
PERFIL.