Trabajo Aca 3

lOMoARcPSD|20167213
TRABAJO ACA 3
BUSSINES INTELLIGENCE
IAN CARLO ZAMBRANO VARGAS
ALUMNO
DILSA ENITH TRIANA
DOCENTE
INGENIERIA DE SISTEMAS
CUN
COORPORACION UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACION SUPERIOR
BOGOTA COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERIAS
2023
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1. Objetivo del Proyecto

1.1. Objetivo general
Aplicar la ingeniería de métodos en una empresa manufacturera de calzado a partir de la
aplicación de herramientas de Planeamiento Sistemático de la Distribución SLP
1.2. Objetivo especifico

• Utilizar las herramientas SLP para analizar la distribución actual de la planta de calzado.
• Proponer un nuevo modelo de distribución que optimice la producción.
• Evaluar y comparar los modelos eligiendo la propuesta que satisfaga las necesidades de
la empresa Calzado Billy S.A.C
2. Antecedentes
2.1. Descripción de la empresa
Calzado Billy SAC es una empresa del área de manufactura que inicia sus operaciones en el año
1980, se dedicada a la fabricación de calzados para damas y caballeros tanto del tipo casual
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como sport. Billy SAC ofrece al público variadas y atractivas colecciones y modelos con
materiales de primera calidad como cuero de vacuno, badana en el interior de ovino y plantas
de caucho, PVC o PU. Gracias a la calidad de cada uno de sus productos han sido proveedores
de importantes empresas de calzados como Payless Shoes, Bata, Hush Puppies y tiendas
Adams.
• VISIÓN:
Convertirse en la marca líder del mercado de calzado nacional e internacional
mediante la innovación constante de las presentaciones de sus productos,
insertando para ello telas artesanales en la fabricación de estos.
• MISIÓN:
Brindar al mercado nacional e internacional calzados de calidad, de buen
acabado y con el confort adecuado para satisfacción del usuario. Asimismo, garantizar
que los productos ofrecidos cuenten con precios al alcance del cliente que
contribuyan en la expansión de la marca. De la Empresa
• RUC: 20415348852
• Dirección: Calle El Cuero Mz. P1 Lote 13 Parque Industrial de Villa el Salvador
• Nombre Comercial: Billy Gin
• Fecha Inicio Actividades: 01 / Octubre / 1998
Ilustración 1. Logo de la empresa Calzado Billy SAC
Fuente: Google imágenes
2.2. Productos
2.2.1. Detalles del Producto
Calzado Billy SAC tiene un limitado número de modelos de zapatos; sin embargo, los estilos y
diseños de estos son variados. Los modelos que la empresa de calzado confecciona son los
siguientes:
Tabla 1. Modelos de calzados de la empresa Calzado Billy SAC
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Fuente: Elaboración Propia
Cada uno de los productos tiene una demanda diferente, siendo los mocasines confort adulto
los más solicitados en el mercado, a continuación, se muestra una tabla con detalles de la
demanda, el precio y peso de cada producto del catálogo de Calzados Billy SAC.
Tabla 2. Detalles de los modelos de calzados de la empresa Calzado Billy SAC
2.2.2. Secuencia de procesos de producción por producto
Cada modelo de calzado de la empresa Calzado Billy SAC tiene su respectiva secuencia de
producción. La secuencia de producción se basa en las áreas por donde debe pasar el producto
antes de estar terminado, en la siguiente tabla se detalla la secuencia de los 5 productos
mencionados anteriormente:
Tabla 3. Secuencia de procesos de producción de los calzados de Billy SAC
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Tabla 4. Nombre de áreas de producción de la empresa Billy SAC
2.3. Descripción del Proceso Productivo

2.3.1. Descripción del proceso
Para la fabricación de sus distintos modelos de calzados, la empresa Calzados Billy Gin SAC
emplea en general los siguientes procesos durante la producción:
• ÁREA DE ALMACÉN
En esta área se almacenan los rollos de cuero, los rollos de badana y todos los materiales que
se usarán para la producción de los calzados.
Ilustración 2. área de Almacén
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Fuente: Empresa Calzado Billy SAC
• ÁREA DE CORTE Y TRAZADO
En esta área se encarga de la recepción de la materia prima (los cortes de cuero y badana) la
cual será trazada según el diseño previamente solicitado. Posteriormente, son cortados para
obtener la capellada, el bolo, los talones la plantilla, el forro del talón, el forro de lengüeta y el
forro de capellada. Esta área se divide en 2 subáreas:
▪ TROQUELADORA (A)
Se corta el cuero y la badana, para ello se utiliza una máquina cortadora llamada troquel la cual
está diseñada para realizar cortes de un solo tipo de zapato: mocasín para damas y caballeros.
Ilustración 3. Troqueladora (corte para mocasín)
▪ CORTE MANUAL (B)
Se hacen cortes de tipo manual para todo tipo de zapatos, excepto para los mocasines.
Ilustración 4. Corte manual
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• HABILITADO (F)
Este proceso se encarga de intervenir en tres departamentos de fabricación: después de corte,

desbaste y aparado. Es el área encargada del control y revisión de las piezas antes de ser
trasladadas al siguiente proceso. Se especializa en eliminar los trazos que tiene el cuero, luego
pasan a pintar las piezas desbastadas y colocar los accesorios del calzado después de producido
el aparado. Después de que el material ha pasado por el área de corte y desbaste.
Ilustración 5. Habilitado 1
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• DESBASTE (C)
En este proceso se hace la refinación del cuero, el cual se rebaja el grosor en los bordes de las
piezas ya cortadas.
Ilustración 7. Desbaste 1
Ilustración 8. Desbaste 2
• APARADO (D)
Proceso encargado de la unión de piezas del calzado. El aparado se divide en 2 subáreas:

pegado y cosido de las piezas. En el pegado, se pegan las piezas con un pegamento especial
para evitar que se despeguen a lo largo de todo el proceso, asimismo pasan a ser cosidas
donde un operario cose las piezas previamente pegadas en una máquina de coser. Una vez
terminadas las piezas, son llevadas a un mostrador donde se cuelgan y se dejan listas para el
siguiente proceso.
Ilustración 9. Aparado 1
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• ÁREA DE CAMBRADO (G)
En este proceso se fortalecen la punta (puntera) y el talón (contrapuerta) de los zapatos en

procesos, los cuales son traídos del mostrador.
Ilustración 11. Máquina para puntera
Ilustración 12. Máquina para contrapuerta
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• ÁREA DE CONFORMADO (I)
En este proceso se encuentra la máquina conformadora, la cual será utilizada para darle la
forma a los mocasines, de damas y caballeros, los cuales son armados previamente en ésta
misma sección. Presenta diversos moldes los cuales se ajustan a la talla solicitada por el cliente.
Ilustración 13. Área de conformado
• ÁREA DE ARMADO MANUAL (H)
En este proceso se encuentra un operario el cual se encarga de armar los zapatos en proceso
que previamente pasaron por el área de puntera y contrapuerta. Aquí se encuentran una serie
de hormas clasificadas con tallas, las cuales se unen con chinches a una plantilla de madera
para proceder a realizar el armado donde se une el zapato en proceso con la horma.
Ilustración 14. Área de armado manual
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• ÁREA DE CERRADO DE TALÓN (J)
Este proceso cuenta con una máquina cerradora de talón, esta máquina es manipulada por un
operario, su finalidad es sellar y unir de forma correcta el zapato armado en el proceso de
armado manual.
Ilustración 15. Máquina cerradora de talón
• ÁREA DE HORNEADO EN CALIENTE (K)
Proceso en el cual se coloca el calzado en un horno caliente para fortalecer el contrafuerte y

forma del calzado, de tal manera se brinda la calidad y la duración del producto.
Ilustración 16. Horno caliente
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• ÁREA DE LIJADO Y ENSUELADO (L)
En este proceso se lija la planta del zapato para darle un mejor acabado y se facilite el proceso
de pegado de la suela (la cual es previamente traída del almacén de suelas).
Ilustración 17. Área de lijado y ensuelado
• ENFRIAMIENTO (M)
Es aquí donde se colocan los calzados en máquinas de frío que permitan el secado correcto
entre la unión de todas las piezas del zapato.
Ilustración 18. Horno frío
• ÁREA DE ACABADO (N)
Último proceso de fabricación, en el cual se realiza el control del producto terminado, donde se
revisa los desperfectos del calzado, luego se pinta y se saca brillo. Está dividido en 2 subáreas.
▪ ACABADO I:
En esta área se retira el exceso del pegamento que quedó adherido en el zapato.
Ilustración 19. Acabado I
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▪ ACABADO II:
En esta área se verifica las imperfecciones del zapato las cuales se corrigen retocándolos con
pintura, posterior a ello se le aplica un brillo al cuero para su mejor acabado.
Ilustración 20. Acabado II
• ALMACÉN DE SUELAS
En este proceso no se fabrican las suelas, éstas son compradas a terceros. La finalidad de esta
área es preparar las suelas, se les hace una limpieza y en caso sea necesario se lija. Asimismo,
se le aplica el pegamento para luego ser trasladadas al área de lijado y ensuelado.
Ilustración 21. Almacén de suelas
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• ÁREA DE CODIFICACIÓN Y ENCAJADO (O)
Este proceso se encarga de guardar los calzados en las cajas ya armadas por el mismo
responsable, culminando su trabajo en la codificación de cada línea de zapato.
Ilustración 22. Área de codificación y encajado
• ÁLMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO
Es aquí donde se transportan los calzados, encajados y codificados, al almacén.
Ilustración 23. Almacén de producto terminado
2.3.2. Diagrama de Bloques
• Diagrama de bloques de proceso productivo del Calzado Modelo Mocasín

Confort Adulto
Ilustración 24. Diagrama de Bloques del Calzado Mocasín Confort Adulto
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• Diagrama de bloques de proceso productivo del Zapato de Vestir Strover
Ilustración 25. Diagrama de Bloques del Zapato de Vestir Strover
• Diagrama de bloques de proceso productivo del Zapato de Vestir Manolo

Ilustración 26. Diagrama de Bloques Zapato de Vestir Manolo
• Diagrama de bloques de proceso productivo de las Botas Caña Alta
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Ilustración 27. Diagrama de Bloques de las Botas Caña Alta
• Diagrama de bloques de proceso productivo de las Zapatillas de Lana Andina
Ilustración 28. Diagrama de Bloques de Zapatillas de Lana Andina
3. Análisis de localización
3.1. Macro localización
Según el caso de la empresa Calzado Billy SAC las opciones de la ubicación del terreno son el
Centro de Lima, Cono Norte, Cono Sur y Callo. Por otro lado, el caso nos brinda diversos
factores para poder crear una tabla de enfrentamiento, de los cuales son 4 de ellos que
cuentan con información <completa= para cada una de las opciones para la localización
del terreno.
A continuación, se muestra la tabla de enfrentamiento:
Tabla 5. Tabla de enfrentamiento.
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Luego de haber calculado los ponderados de cada uno de los factores a analizar, se procede con
el ranking de factores en el cual se establecerá la opción de la localización más conveniente:
Tabla 6. Ranking de Factores
Nota: La zona más adecuada para la localización de las instalaciones es el <Cono

Sur=
3.2. Micro localización
Después de haber determinado que el Cono Sur es el mejor lugar a nivel macro para ubicar el
terreno de la fábrica de la empresa, se procede a determinar cuál de sus distritos es el mejor.
• Distritos Cono Sur:

o Chorrillos o Lurín o
Pachacamac o Pucusana o
Punta Hermosa o Punta
Negra o San Bartolo o San
Juan de Miraflores o Santa
María del Mar o Villa el
Salvador o Villa María del
Triunfo
• Distancia de los distritos de Cono Sur a Lima
Las distancias entre Lima y los distritos de Cono Sur, se calcularon con la ayuda del buscador
Google y, las distancias se pueden visualizar en la siguiente tabla:
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Tabla 7. Distancia de los distritos de Cono Sur a Lima
• Evaluación de los costos
El caso nos brinda los diferentes costos de las opciones de localización a nivel macro.
Tabla 8. Costos de las zonas
Tabla 9. Evaluación de los costos de cada distritito del Cono Sur
Nota: El distrito que implica un menor costo total es <San Juan de Miraflores=
Respuesta: La zona más adecuada para la localización de las instalaciones es en

<San Juan de Miraflores, Cono Sur=.
4. Análisis de la situación actual

4.1. Plano de Distribución actual (layout actual)
Ilustración 29. Distribución actual de la empresa Calzado Billy SAC
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o Interpretación de Layout Actual
En el Layout se puede observar la distribución completa de la fabrica de Calzado Billy SAC, todo
mediante un plano de vista superior que muestra a detalle las 14 áreas de producción por
donde atraviesa cada producto (además de otras áreas que no pertenecen al proceso
productivo). Se indica y observa que estas zonas solo están divididas por paredes de drywall, lo
que significa que el grosor de estas paredes no es significativo y no se toma su medida en
cuenta; sin embargo, las paredes de espesor 0.3 m se tienen que mostrar en el layout pues es
una medida significativa. La fábrica mantiene la áreas de producción abiertas, por lo que se
observa la inexistencia de puertas en estas 14 áreas, debido a que de estas zonas se produce
un constante flujo de materiales.
4.2. Distribución general del conjunto – DGC

4.2.1. Definición del Tipo de Distribución de planta
Para lograr definir el tipo de distribución más adecuada para la empresa manufacturera Calzado
Billy SAC se han evaluado los 3 tipos de distribución, distribución por posición fija, distribución
por proceso y distribución por producto y se ha optado por la distribución por proceso o
también conocida por distribución por función ya que en la empresa se fabrican varios tipos de
calzado que comparten el mismo proceso, cómo el modelo mocasín y el zapato modelo strower
comparten los procesos de habilitado, desbaste, aparado, puntera y contra puntera,
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conformadora, cerrado de talón, horno caliente, lijado y ensuelado, horno frio, acabado hasta
codificación y encajado.
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Ilustración 30. Distribución actual de la empresa Calzado Billy SAC
4.2.2. Análisis de los Principios de la Distribución

Principio de la Integración total
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En este principio, se ha integrado todos los elementos de producción, desde que la materia
prima ingresa a la empresa hasta que llega a manos del cliente.
Podemos identificar factores como la producción, el transporte del producto, la distribución al

consumidor y el reciclaje de desechos.
En el presente gráfico se detalla estos factores.
Ilustración 31. Principio de la Integración total
Fuente: Elaboración propia
Principio de la mínima distancia recorrida
En este principio, la empresa busca que el material para la producción de calzado recorra la
mínima distancia recorrida entre áreas de trabajo.
Por ejemplo, al analizar la producción de mocasines, se evidencia que las áreas de horneado
caliente, lijado y ensuelado, horneado frío, acabado y codificación se encuentran cercanas con
el fin de disminuir el tiempo que se utiliza para trasladarse entre estaciones de trabajo.
Ilustración 32. Diagrama de recorrido de la producción de mocasines
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Principio del flujo óptimo
El mismo gráfico de recorrido, nos ayuda ejemplificar que este principio se está cumpliendo
parcialmente, ya que el orden de cada área de trabajo es el mismo al orden del proceso donde
se transforma la materia prima en los calzados.
Con este principio de distribución se logró un mínimo de interrupciones o congestionamientos.

Sin embargo, se presenta unas esperas innecesarias ya que las mesas donde están las
maquinarias y materiales ocupan un espacio que dificultan el flujo.
Principio del espacio cúbico
Respecto a este principio se observó una optimización de los espacios disponibles de forma
vertical y horizontal. Por ejemplo, en las áreas de almacén de materia prima y área de
habilitado se cuenta con muebles de estantería que permiten tener una organización del
material.
Ilustración 33. Área de Almacén
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Asimismo, en el área de Aparado, una vez terminado el proceso de pegado, las piezas son
llevadas a un mostrador donde se cuelgan y secan para el siguiente proceso.
En el área de Acabado, como último proceso de fabricación se realiza una inspección y retoques
para lo cual utiliza inmuebles en donde coloquen muchos calzados a la vez.
Ilustración 36. Acabado I
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Principio de la seguridad
Este principio, el cual brinda seguridad al trabajador y a las maquinarias no se está cumpliendo
debidamente.
• Respecto al trabajador, la empresa no cuenta con servicios higiénicos

cercano a los trabajadores.
• Además, no se observa ningún implemento de seguridad al momento de
usar la maquinaria.
• Las máquinas defectuosas no reciben mantenimiento y algunas se
encuentran en desuso desde hace varios años.
Principio de la flexibilidad
Este principio busca una efectiva distribución capas de expandirse o trasladarse con menor
costo.
La empresa en estudio no cuenta con divisiones de paredes que dificulte un posible traslado o
cambio de áreas. Lo que le brinda flexibilidad de movimiento a las áreas de procesos.
4.2.3. Análisis de los Factores de la Distribución
• Factor Material
Este factor se enfoca en los materiales a utilizar en el proceso productivos, se debe tener en
cuenta que la materia primar es el elemento más importante para la empresa.
La materia prima identificada para la elaboración de los diferentes tipos de calzado son los
siguientes:
a. Cuero
b. Badana
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c. Hilo
d. Plantilla
e. Caucho
f. Caja de cartón
En el caso de la empresa Calzado Billy SAC, en planta se elaboran 5 modelos de calzado, todas
requieren la misma materia prima, pero con diferentes procesos productivo, cabe mencionar
que en todos los procesos se generan mermas que serán desechadas, también, se debe tener
en consideración los centros de abastecimiento en materia prima, se requiere un
abastecimiento de cuero cerca de la planta de producción.
• Factor Maquinaria
Este factor también se involucra con el proceso productivo, se toma en evaluación las
máquinas, herramientas, aparatos de medición o comprobación que se implican en la
producción. Calzado Billy SAC cuenta con 9 máquinas, por ejemplo, maquina cortadora,
máquina de coser, máquina para puntera, horno, etc. Todas son repartidas en las diferentes
áreas de producción, en su mayoría son ejecutadas por un operario, todas requieren de un
tiempo de mantenimiento, por último, todas las máquinas y herramientas del proceso
productivo son aptas para trasladarse sin un alto grado de dificultad.
• Factor Hombre
El factor hombre se enfoca en exigencia del personal en la planta, los elementos a evaluar son
los siguientes: mano de obra directa, supervisores o jefes, personal de mantenimiento y
limpieza, se identifican las características del trabajo y las condiciones en las que se
encuentran. Para el caso de la empresa Calzado Billy SAC, se tiene el siguiente estudio de la
mano de obra:
o La mano de obra más calificada para el proceso productivo se

encuentra en Lima Centro.
o La mano de obra más económica se encuentra en cono norte y el cono
sur.
o La mano de obra menos calificada se encuentra en el Callao.
• Factor Movimiento
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Este factor evalúa el movimiento o flujo de los materiales, así como los requerimientos para los
traslados. Se tiene en cuenta que en la empresa se sigue un tipo de distribución por proceso,
por lo que el personal de producción junto a los materiales se agrupa en una misma sección.
En este factor se analiza el traslado de materiales de acuerdo con el modelo de calzado que se
produzca, a continuación de presenta la secuencia de áreas a recorrer de acuerdo producto:
Tabla 10. Secuencia de procesos de producción de los calzados de Billy SAC
• Factor Espera
Cuando los materiales son detenidos se originan las esperas que ocasionan costos, por lo que
este factor asiste a una correcta distribución permite un flujo óptimo. En caso de la empresa
Calzado Billy SAC para evitar que el proceso productivo se detenga debido a las esperas, se
destinan áreas para la espera de materiales. Estos materiales se deben ubicar en el punto
donde está el operador.
• Factor Servicios
El área de producción requiere de servicios de apoyo, los cuales se encuentran dentro de la

planta. En este factor se tiende a evaluar los espacios de tópico, limpieza, seguridad y oficinas.
En este sentido, la empresa Calzado Billy SAC cuenta con espacios de Gerencia, Administración,
SSHH y centros de almacenamientos, pero se indica que los servicios de SSHH se encuentran en
alejados con relación a los trabajadores.
• Factor Edificio
Las consideraciones para la distribución plantan son las siguientes:
• Se necesita un terreno con un área mínima de 500 m 2

• La fábrica debería estar cerca de una zona de desechos
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Además, se tiene en cuenta que divisiones internas de la planta son de drywall, por lo que
pueden ser removibles sin mayores complicaciones.
4.2.4. Evaluación de Familias de procesos
La empresa Calzado Billy S.A.C se dedica a la fabricación de calzado casual o sport para damas y
caballeros. Ofrece diferentes diseños de calzado que siguen procedimientos parecidos, lo que
conoceremos como familia de productos.
Ilustración 37. Variedad, Cantidad y Procesos
• P1: Mocasines confort adulto (A-F-C-F-D-G-I-J-K-L-M-N-O)

• P2: Zapato de vestir manolo (B-F-C-F-D-F-G-H-J-K-L-M-N-O)
• P3: Zapato de vestir strover (B-D-F-G-H-J-L-D-M-N-O)
• P4: Botas caña alta (B-F-D-F-H-J-K-L-D-N-O)
• P5: Zapatillas andinas (B-F-C-F-D-F-G-H-J-K-L-M-N-O)
En donde:
Tabla 11. Identificación de áreas de la planta I
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Los 5 tipos de productos siguen una secuencia de procesos muy similar por lo que podemos
realizar un análisis cuantitativo PQ y ABC con el propósito de encontrar los productos de los
cuales se debe presentar una reducción de flujo.
4.2.5. Tabla y Diagrama Relacional de Actividades

4.2.5.1. Tabla Relacional de Actividades
La tabla relacional de actividades es un cuadro organizador que relaciona las actividades, áreas
de trabajo, en base a la proximidad(cercanía) que se tienen entre ellas.
En primer lugar, identificamos todos los espacios físicos que se exigen en la planta.
Tabla 12. Identificación de áreas de la planta II
Esta tabla de áreas nos facilita el desarrollo de la tabla relacional, ya que no solo comprende
áreas productivas, sino también las oficinas de administración y los espacios de servicio, en
donde no se vincula el producto.
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Luego, para realizar la tabla relacional se necesita de una casilla de valor de proximidad y una
lista de razones, ya que ambos son la base para la construcción de la tabla.
• Tabla de valor de proximidad
La escala de valores para la proximidad de las actividades está indicada por las letras A, E, I, O,
U, X, donde cada una de ellas tiene el siguiente valor:
Tabla 13. Tabla de valor de proximidad

• Lista de razones o motivos
Este listado se elabora en base a la data obtenida, en el caso de Calzado Billy SAC, se tiene
presente 5 razones o motivos, se detallan los siguientes:
a. Flujo de materiales
El Flujo de material está directamente relacionado con el proceso productivo de Calzado Billy
SAC, los materiales realizan el recorrido por casi todas las áreas de la empresa, por este motivo
se considera con la principal razón a evaluar al momento de distribuir la planta.
b. Contacto de personal
Esta razón hace referencia a la cercanía que debe de existir entre las personas encargadas de
funcionamiento de la planta, por ejemplo: gerente general, secretario, administrador, gerente
de finanzas, etc.
c. Ocasionar accidentes
A fin de evitar cualquier tipo de accidente se recomiendo guardar distancia con los materiales
que se puedan inflamar con facilidad, por ejemplo, el horno caliente no debe estar al lado del
almacén de productos terminados, ya que estos se encuentran en cajas de cartón y se podría
generar un incendio.
d. No es necesario
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Esta razón se enfoca en la nula necesidad de enlazar 2 espacios de la planta.
e. Por contaminación del producto
Para evitar cualquier daño al producto o malear su valor, se tiene la necesidad de distanciar
aquellas áreas que damnifican la integridad del producto terminado.
Tabla 14. Tabla de razones
Una vez desarrollada las casillas de valor y razón, se procede a elaborar la tabla relacional.
Tabla 15. Tabla relacional de actividades
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4.2.5.2. Diagrama Relacional de Actividades
Para realizar el diagrama relacional se debe tener la simbología de cada área en la planta.
Tabla 16. Tabla de identificación de área
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El diagrama de recorrido nos permite identificar mediante la gráfica todas las relaciones de las
actividades, además se representa su cercanía de acuerdo con el valor aproximado que se
estudió anteriormente.
Ilustración 38. Diagrama recorrido Layout
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Para finalizar el diagrama de recorrido se emplea un diferente N° de Línea de acuerdo al tipo de

código y proximidad que se identifique. Para el caso, utilizamos únicamente los códigos A, E, I,
O, U y X, el número de líneas y color lo definimos de acuerdo con la siguiente tabla:
Tabla 17. Códigos de proximidades
Fuente: Adaptado de <Manual para el diseño de instalaciones manufactureras y de servicio=,

de Bertha Días, (2017),
(https://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12724/10709/Diaz_Noriega_d ise
%c3%b1o_instalaciones.pdf?sequence=1&isAllowed=y)
Ilustración 39. Diagrama relacional de recorrido sobre Layout
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Ilustración 40. Diagrama relacional de recorrido
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• Análisis del Diagrama relacional de recorrido o De acuerdo con los diagramas

elaborados, se concluye que existe ligero desorden y cruce de caminos en
la planta de Calzado Billy SAC, además se identificó los siguientes códigos:
A: (B,P) (K,L) (Q,L) (N,O) (O,R) (S,T)
E: (B,F) (C,F) (D,F) (D,G) (G,I) (G,J) (I,J) (J,K) (L,M) (M,N)
I: (D,L) (D,N)
O: (A,P) (C,D) (D,H) (F,I) (H,J)
X: (K,P) (K,Q) (K,R) (M,P) (M.Q) (M,R) (P,U) (Q,U) (R,U)
o Con respecto a los malos recorridos se identificó lo siguiente: ▪
El almacén de productos terminados se encuentra muy distante del área de
codificación encajado, siendo este último el espacio donde termina el
proceso productivo antes de almacenarlos.
▪ El área de aparado y acabado se encuentran muy lejanos.
▪ En los espacios D, G, I, F, J Y H se tiene un mayor tránsito,
por lo que pude generar demoras y estancamiento al
momento de iniciar el proceso productivo.
4.3. Plan detallado de distribución – PDD

4.3.1. Análisis de áreas productivas:
4.3.1.1. Diagrama de recorrido
El diagrama de recorrido es una representación gráfica de dónde se realizan las actividades del
proceso de producción.
A continuación, se muestra el diagrama de recorrido para cada producto fabricado por Calzado
Billy SAC:
Ilustración 41. Diagrama de recorrido Calzado Mocasín Confort Adulto
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Ilustración 42. Diagrama de recorrido Zapato de vestir manolo
Ilustración 43. Diagrama de recorrido Zapato de vestir strover
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Ilustración 44. Diagrama de recorrido Botas caña alta
Ilustración 45. Diagrama de recorrido Zapatillas andinas
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Al analizar los diagramas de recorrido, se concluye que existe cierta similitud en cada diagrama,
ya que en su mayoría el inicio de las operaciones parte del área B, también se identificó un
largo recorrido de o para el área D en los procesos de Zapato de vestir strover y Botas caña alta,
por último, todas las operaciones terminan en el área de Codificación y Encajado (O), pero
antes se realiza una inspección en el área de Acabado(N).
4.3.1.2. Análisis de la manipulación de materiales

4.3.2. Análisis de flujo de materiales
4.3.2.1. Diagrama de Traslados.
El diagrama de traslados nos permite observar el flujo de materiales y analizarlo en base a la
cantidad de traslados entre las áreas productivas que haya en la planta.
Para la elaboración del diagrama de traslados se tiene en cuenta lo siguiente:
• Para un correcto flujo de materiales es necesario la identificación del método y

elemento de manipulación con respecto a flujo. Para el caso de Calzados Billy
SAC, se considera como unidad de carga una carretilla transportadora para la
elaboración calzado, ya que la mayoría de los trasportes entre actividades se
hacen por medio de este elemento, en el cual, aproximadamente un operario
puede transportar 30 unidades de calzados o 15 pares.
Ilustración 46. Carretilla trasportadora nueva
39
lOMoARcPSD|20167213
Fuente: Carretilla De Transportadora Para Elaboración De Calzado.

Recuperado de:
https://articulo.mercadolibre.com.ve/MLV533055794-carretilla-de-
transportadora-paraelaboracion-de-calzado-_JM
Ilustración 47. Carretilla trasportadora en planta
Fuente: Video elaboración de calzado.

(2013). Recuperado de:
https://www.youtube.com/watch?v=V25eP7k A3mk&t=690s
• La planta cuenta con un solo turno de trabajo, de manera que, el diagrama de

traslados se desarrolla por día, además, Calzados Billy SAC trabaja de lunes a
sábado de 8:00 am a 5:00pm.
• La demanda anual, secuencia de producción y otros datos, los cuales son

proporcionados por la empresa y que serán de utilidad para la elaboración
del diagrama se detallan en la siguiente tabla:
Tabla 18. Secuencia de producción por producto
40
lOMoARcPSD|20167213
A continuación, se muestra como ejemplo el procedimiento para calcular el # de traslados por

día o turno del P1, para los otros es igual el procedimiento. Seguidamente, se presenta la tabla
con todos los traslados que se requieren para la demanda anual.
15000Ă 㕎 Ąÿą
1 㕎 ñā = 1000ĆĄ 㕎 ąþ 㕎
þāą × 1 㕎 ñā× 1 ÿÿą = 3 ĆĄ 㕎 ąþ 㕎 þāą
15 Ă 㕎 Ąÿą 1 㕎 ñā 12 ÿÿąÿą 28 þí 㕎 1 þí 㕎
1 ĆĄ 㕎 ąþ 㕎 þā
Tabla 19. Tabla de traslados
Seguidamente, se presenta el diagrama de traslados por día en base a los # de traslados

expuestos en la tabla anterior.
Ilustración 48. Diagrama de traslados por día
41
lOMoARcPSD|20167213
Tabla 20. Tabla de combinaciones
En base al diagrama realizado se concluye lo siguiente:
• Las áreas B-D son la que tienen un mayor tránsito, ya que se visualiza un total
de 14 traslados.
• Las ares con menor traslados son B-D, F-H, J-L, D-M Y D-N, estas áreas reciben
o proporcionan solo un traslado por día.
• El área F es el lugar con más combinaciones, el total de entradas y salidas que
recibe es igual al valor de 8.
• Las áreas con menos combinaciones son A y O, ya que ambas solo interactúan
con un área en específico.
42
lOMoARcPSD|20167213
4.3.2.2. Análisis Multiproducto
Como herramienta del Flujo de Materiales, utilizaremos el Diagrama Multiproducto en donde

se presenta secuencialmente las actividades de varios productos. Asimismo, visualizaremos
porcentualmente el flujo de materiales con el fin de optimizarlo y reducir los retrocesos
innecesarios.
Calzado Billy S.A.C es una empresa dedicada a la fabricación de calzado tipo casual o sport para
ambos géneros. Para poder evaluar la planta en el aspecto de su flujo de materiales. Se cuenta
con la siguiente información:
Tabla 21. Productos y secuencia de fabricación

N PRODUCTO DEMANDA PESO SECUENCIA
ANUAL
(pares) (gr/
par)
P1 Mocasines confort 15000 350 A-F-C-F-D-G-I-J-K-L-M-N-
adulto O
P2 Zapato de vestir manolo 11000 450 B-F-C-F-D-F-G-H-J-K-L-M-
N-O
P3 Zapato de vestir strover 4100 760 B-D-F-G-H-J-L-D-M-N-O
P4 Botas caæa alta 3100 524 B-F-D-F-H-J-K-L-D-N-O
P5 Zapatillas andinas 2000 430 B-F-C-F-D-F-G-H-J-K-L-M-
N-O
Fuente: Calzado Billy S.A.C
Tabla 22. Áreas de producción de la empresa

`REA NOMBRE DEL `REA `REA NOMBRE DEL `REA
A Troquel I Conformadora
B Corte manual J Cerrado de Tal n
C Debaste K Horno caliente
D Aparado L Lijado y ensuelado
F Habilitado M Horno fr o
G Puntera y contrapuerta N Acabado
H Armado manual O Codificaci n y encajado
Fuente: Calzado Billy S.A.C
• En primer lugar, calculamos el porcentaje de importancia para cada producto

de acuerdo con la información proporcionada por la empresa en estudio.
Tabla 23. Porcentaje de importancia por producto
N PRODUCTO DEMANDA ANUAL PESO PESO TOTAL % DE

(pares) (gr/par) (kg/mes) IMPORT.
P1 Mocasines confort adulto 15000 350 5250 33.23%

P2 Zapato de vestir manolo 11000 450 4950 31.33%
43
lOMoARcPSD|20167213
P3 Zapato de vestir strover 4100 760 3116 19.72%

P4 Botas caæa alta 3100 524 1624.4 10.28%
P5 Zapatillas andinas 2000 430 860 5.44%
TOTAL 35200 15800.4 100.00%
• Seguidamente, se realiza el Diagrama Multiproducto tomando en cuenta el

flujo de procesos de acuerdo con la importancia y las áreas con mayor
utilización.
Ilustración 49. Diagrama Multiproducto
o Análisis de resultados del Diagrama Multiproducto
De acuerdo con la demanda a producir por producto, los Zapatos de vestir manolo (P2) y
Zapatillas andinas (P5) presentan un mayor porcentaje de importancia. Seguidos por los
Mocasines confort adulto (P1) que también presentan mayor impacto.
44
lOMoARcPSD|20167213
Además, se puede observar un orden netamente secuencial entre las áreas A-B-F-C-DG-I-H-J-K-
L-M-N-O con el fin de disminuir flujos de materiales y demoras innecesarias.
Por otro lado, el área de Habilitado (F) tiene mayor porcentaje de utilización, seguido por el
área de Aparado (D) con un 217.05% y 130.00% de utilización, respectivamente. 4.3.2.3.
Tablas Matriciales
El método de las Tablas Matriciales es una herramienta de distribución de planta de evaluación

cuantitativa del flujo de materiales. Con el fin de planear una distribución minimizando las
distancias recorridas el esfuerzo de los traslados entre áreas de producción.
• De acuerdo con la tabla por productos proporcionada por la empresa.

Se calcula la cantidad total a transportar en kg por producto.
Tabla 24. Secuencia y cantidad a transportar por producto
CANTIDAD DE PESO CANTIDAD A

N PRODUCTO SECUENCIA PRODUCCI N (gr/par) TRANSPORTAR
(pares) (kg)
P1 Mocasines confort adulto A-F-C-F-D-G-I-J-K-L-M-N-O 15000 350 5250
P2 Zapato de vestir manolo B-F-C-F-D-F-G-H-J-K-L-M-N- 11000 450 4950
P3 Zapato de vestir strover O 4100 760 3116
P4 Botas caæa alta B-D-F-G-H-J-L-D-M-N-O 3100 524 1624.4
P5 Zapatillas andinas B-F-D-F-H-J-K-L-D-N-O 2000 430 860
B-F-C-F-D-F-G-H-J-K-L-M-N-
O
TOTAL 35200
• Se realiza la Matriz Cantidad en kg de acuerdo con el área.
Ilustración 50. Matriz Cantidad
A B C D F G H I J K L M N O
A 5250
B 3116 7434.4
C 11060
D 10550.4 5250 3116 1624.4
F 11060 12684.4 8926 1624.4
G 8926 5250
H 10550.4
45
lOMoARcPSD|20167213
I 5250
J 12684.4 3116
K 12684.4
L 4740.4 11060
M 14176
N 15800.4
• Consideramos que se trabaja en un solo ambiente y el traslado es directo entre

áreas de trabajo. La empresa menciona que necesita un terreno mínimo de 500ÿ2.
Así que de acuerdo con el Layout actual, se realizó un gráfico de 25 x 24 m que
representa el plano de la empresa.
Ilustración 51. Distribución actual de la Empresa Calzado Billy S.A.C
Donde:
Escala 1ÿ 2 Paredes
Líneas en el piso
46
lOMoARcPSD|20167213
Y cada letra representa un área de producción.
Tabla 25. Áreas de producción
• Para el cálculo de la Matriz Distancia (m) se tomará las distancias entre los
centros de gravedad.
Tabla 26. Matriz Distancia actual
A 7.5
B 12 5.5
C 6.5
D 11.5 9 15 21.5
F 6.5 11.5 10.5 14.5
G 7 6.5
H 7
I 7.5
J 6.5 9
K 6.5
L 16 5
M 10.5
N 9

Ilustración 52. Cálculo de la distancia entre los centros de gravedad
47
lOMoARcPSD|20167213
• Calculamos el esfuerzo que es el resultado del producto de la cantidad a

transportar (kg) por la distancia recorrida (m).
Tabla 27. Matriz Esfuerzo actual (kg-m)
A 39375
B 37392 40889.2
C 71890
D 121329.6 47250 46740 34924.6
F 71890 145871 93723 23553.8
G 62482 34125
H 73852.8
I 39375
J 82448.6 28044
K 82448.6
L 75846.4 55300
M 148848
N 142204
O
1599801.8
o Análisis de resultados de las Tablas Matriciales
El método de Tablas Matriciales es una herramienta cuantitativa del flujo de materiales que nos
permitió conocer que el esfuerzo total actual es de 1599802 kg-m.
48
lOMoARcPSD|20167213
Los mayores esfuerzos se presentan entre las áreas Horno frío (M) y Acabado (N) con un valor
de 148848 kg-m. Además, Habilitado (F) y Aparado (D) muestran también un alto valor de
esfuerzo con 145870 kg-m. Asimismo, las áreas de Acabado (N) y Codificación y encajado (O)
muestran un esfuerzo significativo.
Por lo tanto, la nueva propuesta de distribución debe buscar reducir las distancias recorridas
entre estas áreas productivas con el fin de disminuir el esfuerzo en esas zonas.
4.3.3. Determinación de Recursos

4.3.3.1. Requerimientos de maquinaria y/o equipos.
• Datos:
o La empresa trabaja en los horarios de 8:00 am a 5:00 pm de lunes a sábado
→ 9 horas semanales (6 días a la semana).
o Cuenta con 1 hora de refrigerio. o Tiempos de procesamiento
(segundos/unidad):
Tabla 28. Tiempos de procesamiento (segundos/unidad)
Fuente. Elaboración propia
o Tiempo de mantenimiento (horas/semana):
Tabla 29. Tiempo de mantenimiento (horas/semana)
49
lOMoARcPSD|20167213
o Relación de máquinas y operarios en cada área de trabajo:
Tabla 30. Relación de máquinas y operarios en cada área de trabajo
Fuente. Elaboración propia o Demanda
anual de los productos:
Tabla 31. Demanda anual de los productos
Fórmula para calcular el número de maquinaria y/o equipos:
50
lOMoARcPSD|20167213
Ā×㕃
Ć=
Ā×ÿ
Donde:
✓ N = Número de máquinas/equipos requeridos.

✓ T = Tiempo estándar de operaciones por unidad.
✓ P = Producción requerida (cantidad de unidades).
✓ H = Horas disponibles por el factor de correlación.
✓ C = Coeficiente de utilización.
Primero se procede a calcular el valor de cada factor de la ecuación:
• Horas disponibles por el factor de correlación (H):
Ā = ĀāĄ 㕎 ą ĆćĄĀā × Āý
Ā = ĀāĄ 㕎 ą ĆćĄĀā 2 ĀāĄ 㕎 ą þÿąý 㕎 Āąāą 㕦 ĄÿĀĄÿāÿĄÿāą
➢ Factor de corrección (fc): Este factor nos indica los tiempos perdidos por
refrigerios, cambios de turno y/o tiempos designados para descansos.
ĀāĆ 㕎 þ /āĄ 㕎 ą ĆćĄĀā 2 ĀāĄ 㕎 ą þÿ ĄÿĀĄÿāÿĄÿā 㕦

þÿąý 㕎 Āąāą
Āý =
ĀāĆ 㕎 þ /āĄ 㕎 ą ĆćĄĀā
9 /Ąą 2 1 /Ą
Āý = × 100 9
/Ąą
Āý = 88.89%
➢ Horas turno:
ąÿÿ 㕎 Ā 㕎 ą
1 㕎 ñā = 12 ÿÿąÿą = 52
㕎 ñā
Si:
/āĄ 㕎 ą
9 /āĄ 㕎 ą × 6 þí 㕎 ą = 54
ąÿÿ 㕎 Ā 㕎
/āĄ 㕎 ą ąÿÿ 㕎 Ā 㕎 ą /āĄ 㕎 ą

54 × 52 = 2808 ąÿÿ 㕎 Ā 㕎 ą 㕎 ñā 㕎 ñā
51
lOMoARcPSD|20167213
Calculamos:
Ā = ĀāĄ 㕎 ą ĆćĄĀā × Āý
/āĄ 㕎 ą /āĄ 㕎 ą
Ā = 2808 × 0.8889 = 2496.03 㕎 ñā
㕎 ñā
• Coeficiente de utilización de la máquina o eficiencia (C): Nos permite

establecer la relación que existe entre el número de horas en que trabaja la
máquina y el tiempo que se tiene para trabajar.
Āÿ ÿ
=
Ā
Donde:
C = Coeficiente de utilización
He = Horas efectivas
H = Horas disponibles x fc
➢ Horas efectivas (He):
Āÿ = Ā 2 ĀĂ
▪ Horas perdidas (Hp): En este caso se dan por dar mantenimiento a

las máquinas por semana.
/āĄ 㕎 ą 54 ąÿÿ 㕎 Ā 㕎 ą /āĄ 㕎 ą

Āÿÿ = 3 × = 162
ąÿÿ 㕎 Ā 㕎㕎 ñā 㕎 ñā

ĀÿĀ = 2 × = 108
/āĄ 㕎 54 ąÿÿ 㕎 Ā 㕎 ą /āĄ 㕎 ą

Āÿý = 1 × = 54 ąÿÿ 㕎 Ā 㕎㕎 ñā 㕎 ñā

Āÿþ = 2 × = 108
52
lOMoARcPSD|20167213
ĀÿĀ = 3 × = 162

Āÿā = 3 × = 162

ĀÿĂ = 2 × = 108
Āÿă = 3 × = 162
/āĄ 㕎 54 ąÿÿ 㕎 Ā 㕎 ą /āĄ 㕎 ą

ĀÿĄ = 1 × = 54 ąÿÿ 㕎 Ā 㕎㕎 ñā 㕎 ñā
Calculamos Horas efectivas al año para cada máquina:
Āÿ = Ā 2 ĀĂ
/āĄ 㕎 ą /āĄ 㕎 ą /āĄ 㕎 ą

Āÿÿ = 2496.03 2 162 = 2334.03 㕎 ñā
㕎 ñā 㕎 ñā

ĀÿĀ = 2496.03 2 108 = 2388.03 㕎 ñā
㕎 ñā 㕎 ñā

Āÿý = 2496.03 2 54 = 2442.03
㕎 ñā 㕎 ñā 㕎 ñā

Āÿþ = 2496.03 2 108 = 2388.03 㕎 ñā
㕎 ñā 㕎 ñā

ĀÿĀ = 2496.03 2 162 = 2334.03 㕎 ñā
㕎 ñā 㕎 ñā

Āÿā = 2496.03 2 162 = 2334.03 㕎 ñā
㕎 ñā 㕎 ñā

ĀÿĂ = 2496.03 2 108 = 2388.03 㕎 ñā
㕎 ñā 㕎 ñā

Āÿă = 2496.03 2 162 = 2334.03 㕎 ñā
㕎 ñā 㕎 ñā
53
lOMoARcPSD|20167213

Āÿ Ą = 2496.03 2 54 = 2442.03
㕎 ñā 㕎 ñā 㕎 ñā
Āÿ = Ā
*Nota: No existen horas perdidas debido a que no se les dan mantenimiento.

Āÿý = 2496.03 2 0 = 2496.03 㕎 ñā㕎 ñā
㕎 ñā
Calculamos el Coeficiente de utilización (C) para cada máquina:
Āÿ ÿ
=
Ā
/āĄ 㕎 ą
ÿÿ = 2334.03 /āĄ 㕎 ą 㕎 ñā= 0.94
2496.03 㕎 ñā
/āĄ 㕎 ą
ÿĀ = 2388.03 /āĄ 㕎 ą 㕎 ñā= 0.96
2496.03 㕎 ñā
/āĄ 㕎 ą
2442.03
ÿý
= /āĄ 㕎 ą 㕎 ñā= 0.98
2496.03 㕎 ñā
/āĄ 㕎 ą
ÿþ = 2388.03 /āĄ 㕎 ą 㕎 ñā= 0.96
2496.03 㕎 ñā
/āĄ 㕎 ą
ÿĀ = 2334.03 /āĄ 㕎 ą 㕎 ñā= 0.94
2496.03 㕎 ñā
/āĄ 㕎 ą
ÿā = 2334.03 /āĄ 㕎 ą 㕎 ñā= 0.94
54
lOMoARcPSD|20167213
2496.03 㕎 ñā
/āĄ 㕎 ą
ÿĂ = 2388.03 /āĄ 㕎 ą 㕎 ñā= 0.96
2496.03 㕎 ñā
/āĄ 㕎 ą
2334.03
ÿă
= /āĄ 㕎 ą 㕎 ñā= 0.94
2496.03 㕎 ñā
/āĄ 㕎 ą
ÿĄ = 2442.03 /āĄ 㕎 ą 㕎 ñā= 0.98
2496.03 㕎 ñā
/āĄ 㕎 ą
ÿý = 2496.03 /āĄ 㕎 ą 㕎 ñā =1
2496.03 㕎 ñā
Seleccionamos las áreas que requieren maquinaria y calculamos el tiempo total estándar de
operaciones por unidad:
Tabla 32. Tiempo estándar total de las áreas que requieren maquinaria
En la siguiente tabla se resumen los datos necesarios para calcular el número de máquinas y/o
equipos:
Tabla 33. Datos necesarios para calcular el número de máquinas y/o equipos
55
lOMoARcPSD|20167213
Teniendo los datos necesarios, se procede a calcular el número de máquinas y/o equipos:
Ā×㕃
Ć=
Ā×ÿ
Número de máquinas:
35200 ćĀÿþ
ćĀÿþ
Ćý = ąÿā = 0.4896 ≈ 1 ÿáă. 㔴
8985708 㕎 ñā × 1
35200 ćĀÿþ
Ćÿ
35200 ćĀÿþ
ćĀÿþ
ĆĀ = ąÿā =2.4483≈3 ÿáă.Ā
8985708 ×0.96
㕎 ñā
35200 ćĀÿþ
Ćþ
35200 ćĀÿþ
ĆĀ
35200 ćĀÿþ
Ćā
35200 ćĀÿþ
ĆĂ
35200 ćĀÿþ
Ćă
4.3.3.2. Requerimiento de mano de obra.
56
lOMoARcPSD|20167213
Para poder determinar el número de mano de obra, se utiliza la siguiente fórmula:
Ā×㕃
Ć=
Ā
Donde:
✓ N = Número de hombres requeridos.

✓ T = Tiempo estándar de operaciones por unidad.
✓ P = Producción requerida (cantidad de unidades).
✓ H = Horas disponibles por el factor de correlación.
Calculamos:
• Número de operarios en áreas que requieren máquinas
✓ Relación del número de máquinas con el número de operarios que trabaja

en cada área de trabajo:
Tabla 34.Relación del número de máquinas y operarios en cada área de trabajo
En base a la información de la relación del número de máquinas con el número de operarios

que nos brinda el caso, se puede determinar el número de operarios para cada área de trabajo
que utilizan máquinas:
Tabla 35. Número de operarios calculados en áreas que cuentan con máquinas y
57
lOMoARcPSD|20167213
operarios
En resumen, el número de operarios para dichas áreas son:
Ćý = 1 āĂÿĄ 㕎 Ąÿā
Ćÿ = 2 āĂÿĄ 㕎 Ąÿāą
ĆĀ = 1.5 ≈ 2 āĂÿĄ 㕎 Ąÿāą
Ćþ = 1 āĂÿĄ 㕎 Ąÿā
ĆĀ = 1 āĂÿĄ 㕎 Ąÿā
Ćā = 2 āĂÿĄ 㕎 Ąÿāą
ĆĂ = 2 āĂÿĄ 㕎 Ąÿāą
Ćă = 2 āĂÿĄ 㕎 Ąÿāą
ĆĄ = 1 āĂÿĄ 㕎 Ąÿā
• Número de operarios en áreas que son netamente manuales
Seleccionamos las áreas con procesos netamente manuales y calculamos el tiempo total
estándar de operaciones por unidad:
Tabla 36. Tiempo estándar total de las áreas netamente manuales
58
lOMoARcPSD|20167213
En la siguiente tabla se resumen los datos necesarios para calcular el número de operarios:
Tabla 37. Datos necesarios para calcular el número de operarios
Teniendo los datos necesarios, se procede a calcular el número de operarios:
Ā×㕃
Ć=
Ā
Número de operarios:
35200 ćĀÿþ
ćĀÿþ
Ćþ = ąÿā =0.4896≈1 āĂÿĄ 㕎
8985708 Ąÿā
㕎 ñā
35200 ćĀÿþ
Ćý
35200 ćĀÿþ
Ćÿ
35200 ćĀÿþ
Ćą
59
lOMoARcPSD|20167213
35200 ćĀÿþ
ĆĆ
4.3.3.3. Análisis comparativo de los recursos actual y los necesitados.
En las distintas áreas de trabajo de la empresa Calzado Billy SAC, cuentas con un número de
recursos como operarios y máquinas. Para ello, luego de haber calculado el número requerido
de estos dos recursos en cada área se procederá a analizar y comparar los datos obtenidos con
los brindados.
• Número de máquinas en cada área de trabajo
Tabla 38. Tabla comparativa del número de máquinas sugeridas con los calculadas
Como se puede observar en la tablaba, las áreas de trabajo que mantienen el mismo número
de trabajo son las áreas A, G, I, L y M. Por otro lado, las áreas C, D, J y K necesitan de una
máquina más (según lo calculado).
• Número de operarios en cada área de trabajo
Tabla 39. Tabla comparativa del número de operarios sugeridos con los calculados
Como se puede observar en la tabla anterior, las áreas de trabajo que mantienen el mismo
número de operarios son las áreas A, B, G, I, L, M y N. Por otro lado, las áreas C, D, J, K y O
necesitan de un operario más y, el área H necesita de dos operarios más. Por último, el área F
es el único de todos que, según lo calculado, debería tener un operario menos.
35200 ćĀÿþ
ĆĄ
4.3.4. Almacenes y áreas administrativas

4.3.4.1. Características y requerimientos de Almacenes
• Estrategia de Entrada/Salida
60
lOMoARcPSD|20167213
En lo que respecta a la Estrategia de Entrada/Salida de almacenes, para los tres almacenes con
los que se cuenta, se usa la estrategia FIFO, debido a que no se tiene productos y/o insumos
con fecha de vencimiento o especificación para su circulación en el almacenamiento.
Ilustración 53. Entrada Salida Almacenes
En el Almacén de Materia Prima, entra primero la materia prima para P1 y por último, para P5,
mientras que la salida se la de la misma manera. Para Almacén de Suelas, la entrada de suelas
empieza por las de P1 y concluye en las de P5, y sale de la misma manera. Por último, para
almacén de Productos Terminados, entran primero los calzados P1, y por ultimo los P5, y se
sacan del almacén en el mismo orden que ingresaron.
• Estrategia ABC
Al tener datos de demanda solo de productos terminados, se procedió a realizar en ABC en el

Almacén de Productos Terminados.
Ilustración 54. ABC Almacenes
61
lOMoARcPSD|20167213
Se identificaron las siguientes clases:
a) Artículos de Clase A
Aquí se encuentran los calzados P1 y P2 ya que son de mayor demanda, con 15 000 y 11
000 unidades respectivamente.
b) Artículos de Clase B
Aquí se encuentran los calzados P3 y P4 que son de mediana demanda, con 4 100 y 3 100
unidades respectivamente.
c) Artículos de Clase C
Aquí se encuentran los calzados P5 que son de baja demanda, con 2 000 unidades
respectivamente.
• Gestión de Almacenamiento
La empresa de calzado debe usar una gestión de almacén tipo organizado, debido a que
son 5 productos, donde cada uno pertenece a una línea diferente, y debe estar
almacenado junto a los de su misma línea, por ello se debe usar referencias para la
ubicación física de cada línea o modelo de calzado.
Ilustración 55. Almacén Organizado
62
lOMoARcPSD|20167213
• Tipos de almacenes
La planta cuenta con tres tipos de almacenes:
a) De Materia Prima e Insumos
Ilustración 56. Almacén de MP
Donde se encuentran los insumos o MP para cada uno de los 5 modelos de calzados: P1 ,
P2, P3, P4 y P5.
b) De piezas y Partes
Ilustración 57. Almacén de Suelas
63
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Donde se encuentran los suelas para cada uno de los 5 modelos de calzados: P1 , P2, P3, P4
y P5.
c) De Productos Terminados
Ilustración 58. Almacén de Productos Terminados
Donde se encuentran los 5 modelos de calzados: P1 , P2, P3, P4 y P5, ya terminados y listos
para su traslado a puntos de venta.
• Definición de áreas administrativas que tiene y las que necesita la planta
a) Administración:
Esta área está relacionada con el funcionamiento de la empresa. Es la operación de negocio

en sentido general, que va desde lo que son contrataciones, hasta pagos al personal.
b) Gerencia General
En esta área se realiza la pplaneación de las actividades que se desarrollarán dentro de la

empresa. Se organizan los recursos de la entidad y se definen a donde se va a dirigir la
empresa en un corto, medio y largo plazo, entre otras muchas tareas.
• Layout de Almacenes
Ilustración 59. Layout Almacenes
64
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Los almacenes, a diferencia de las 14 áreas del proceso productivo, están hechas material noble
que hace imposible sean removibles sin mayor costo y esfuerzo. Por otro lado, se observa que
el Almacén de Materias Primas tiene un área notoriamente superior a los otros dos almacenes.
Asimismo, se observa que el Almacén de Suelas está cerca de las áreas productivas, mientras
que el Almacén Productos Terminados está cerca de la salida de la planta.
• Cálculos de áreas de almacenes
Debido a la poca información de los elementos internos de los almacenes, se procede a realizar
el cálculo de áreas de almacén, en base al layout de la planta de Calzados Billy SAC.
Tabla 40 áreas de almacén.
Como se puede ver con respecto a las áreas, la de A. de Materia Prima es mayor a las de Suelas
y a las Productos Terminados.
4.3.5. Cálculo de áreas requeridas

4.3.5.1. Proceso de Cálculo de áreas requeridas
65
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La empresa Calzados Billy SAC cuenta con 14 zonas de producción, en ellas se encuentran las
maquinarias, los estantes, las mesas y cada una de ellas se requieren operarios, a continuación
se detalla las dimensiones de los elementos por zona en la planta de producción:
Tabla 41. Dimensiones de los Elementos
En la tabla anterior, se detallan las dimensiones de largo, ancho y alto de cada uno de los
elementos estáticos (también se detalla la cantidad y su número de lados o frentes de
operación, N). No obstante, para los elementos móviles, en este caso los operarios, sus
dimensiones se ajustan a normal y se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 42. Dimensiones Operarios
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Teniendo los datos de las dimensiones de elementos fijos y móviles, procedemos a realizar los
cálculos as áreas requeridas, en donde empleamos las siguientes formulas:
Datos:
✓ L: Largo del elemento
✓ A: Ancho del elemento
✓ H: Altura del elemento
✓ N: Número de lados o frentes de operación ✓ n: Número de unidades del elemento
• Superficie Estática (Ss)
ÿą = Ą × 㔴
• Superficie de Gravitación( Sg)
ÿā = Ć × ÿą
• Superficie de Evolución (Se)
ÿÿ = ý (ÿą + ÿā)
➢ Cálculo de k:
× 㕛㕖 ×ÿ 㕖 )
∑( 㕆㕠㕖 Altura promedio ponderada de los elementos
móviles.
Āÿ =
∑(㕆㕠㕖×㕛㕖)
ĀĀ Altura promedio ponderada de los elementos estáticos o fijos.

∑(㕆㕠㕖×㕛㕖)
Āÿ
ý = 0.5 ×
ĀĀ
• Área Total Requerida (ST)
ÿĀ = (ÿą + ÿā + ÿÿ) × Ā
Una vez se procede a reemplazar los valores de la Tabla 44 y 45 en las fórmulas presentadas se
obtienen las áreas requeridas por elemento y por zona, tabla a detalle se ubica en el anexo 1,
los valores se muestran a continuación:
67
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Tabla 43. Área Requerida por área productiva-zona
A partir de los resultados del cálculo de áreas requeridas, se puede observar que las zonas de
Aparado, Conformado y Acabado requieren una mayor cantidad de área, debido a que sus
máquinas requieren una gran cantidad de m 2 por si solas. Mientras que las zonas de Horneado
Frio y Horneado Caliente, no requieren tanto espacio debido a que las máquinas de estas zonas
no requieren de mayor área.
4.3.5.2. Análisis comparativo del área actual y la requerida

El área actual de la empresa es de 500 m 2 en donde se encuentran las 14 zonas de producción y
las demás zonas administrativas y de almacenamiento. En la siguiente tabla se muestra el área
actual y el área requerida por zona o área productiva:
68
lOMoARcPSD|20167213
Tabla 44. Área Actual vs Área Requerida
Se debe realizar mejores distribuciones de espacio en las zonas de Troquel, Habilitado y

Armado Manual, donde existe una gran cantidad de espacios no empleados debido a que su
área actual está muy por encima de su área requerida. De esta manera se espera obtener el
espacio que si requieren zonas como Cambrado, Conformado y Horneado Frio, donde su área
actual está muy lejos de satisfacer su área requerida. En cuanto a las otras 8 zonas productivas
estas se encuentran en un intermedio, debido a que el área actual y el requerida no tienen
relevante diferencia de espacios.
5. Propuestas de Distribución de Planta

5.1. Descripción de la propuesta de mejora
5.1.1. Redimensionado de áreas productivas
Parte esencial de la propuesta involucra el redimensionado de las 14 áreas del proceso
productivo, esto permitirá que cada una de estas tenga espacio justamente necesario respecto
a las dimensiones de sus elementos: máquinas, operarios, mesas y estantes.
• Factor Maquinaria
Esta propuesta responde al problemas de Factor Maquinaria. Se determinó que para las áreas
C, D, I y K se requiere aumentar en 1 el número de máquinas(para cada área) lo que ocasiona
se requiera más espacio(m2).
Tabla 45. Factor Maquinaria
69
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• Factor Hombre
Esta propuesta responde al problema de Factor Hombre. Se determino que para las áreas C, D,
H, J, K y O requieren de 1,1,2,1,1 y 1 operario más respectivamente, mientras que el área F
requiere de 1 operario menos. Estos incrementos influirán en el aumento y/o disminución de
espacios que requieren cada área del proceso productivo.
Tabla 46. Factor Hombre
5.2. Resumen de artículo 1
• Título del artículo:

Lean Manufacturing Production Method using the Change Management Approach to
Reduce Backorders at SMEs in the Footwear Industry in Peru [Método de Producción
de Manufactura Esbelta usando el cambio Enfoque de Gestión para la reducción de
atrasos en Pymes en la industria de calzado en Perú]
• Autor:
D Dextre-del-Castillo, S Urruchi-Ortega, J Peñafiel-Carrera, C RaymundoIbañez y F
Dominguez
• Revista de publicación: IOP Publishing: Materials Science and Engineering
• Empresa, Sector: Empresa M&F, Fabricación de calzado
70
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• Herramienta empleada: SLP por sus siglas en inglés Systematic Layout Planning
• Resultados obtenidos:
Este artículo propone un método de distribución con el fin de aumentar la capacidad de

fabricación de calzado y reducir el número de pedidos pendientes en la empresa M&F. Al
realizar una evaluación, se identifican retrasos en el proceso de manufactura, exceso de tiempo
de transporte de productos entre áreas y métodos de trabajo ineficiente.
Usando la metodología Lean Manufacturing se propuso 6 fases. Desde una gestión de cambio
y una revisión de la actual situación hasta la fase en la cual se realiza una reorganización de
áreas de trabajo. Se propone el uso de la herramienta SLP, la cual consiste en optimizar el flujo
de trabajo reduciendo tiempos innecesarios en traslados entre áreas. En primer lugar, se
identificaron las actividades y sus relaciones con las distancias recorridas. Luego, se estableció
el mínimo espacio requerido, el diagrama de relaciones y nuevas propuestas de diseño
eligiendo la óptima para la empresa. Logrando estructurar procesos y distribuir la planta
logrando hacerla más flexible para futuras modificaciones.
Como resultado, la principal contribución de usar la herramienta SLP fue reducir el tiempo de
espera entre procesos. Obteniendo como resultado una disminución de 9.28 minutos por
docena de pares de calzado de producción. Asimismo, al aplicar SLP, se optimizó el número de
hombres dando como resultado una mayor organización y un fluido ambiente de trabajo.
5.3.Resumen de artículo 2

Metodología SLP para la Distribución en Planta de Empresas Productoras de Guadua
Laminada Encolada (GLG)
• Autor:
Kelly Torres Soto, Laura Flórez Peña, Carlos Sánchez, Néstor Castañeda
• Revista de publicación: Revista Ingeniería
• Empresa, Sector: Guadua Viga, sector manufacturero
• Herramienta empleada: Análisis del flujo de materiales (Diagrama relacional de

actividades y recorrido)
El artículo resalta el uso de herramientas que mejoren la distribución de la planta y su flujo de

materiales. Entre estas, tenemos a los diagramas relacionales de actividades y recorrido, cuyo
objetivo es evitar que algunas áreas estén juntas o separadas exponiendo riesgos al no
71
lOMoARcPSD|20167213
considerar los requerimientos que plantea la seguridad industrial. Pongamos el caso de la

empresa en estudio, Gradua Viga, cuya distribución de áreas representaba un peligro a la
productividad de la empresa
De la secuencia de actividades para la fabricación de vigas GLG se estableció las interacciones e

importancia de cercanía entre ellas desde un valor de Absolutamente importante(A) hasta un
valor de indeseable (X). Al elaborar su diagrama relacional de actividades, se determinó que el
área de almacenamiento de bórax no debía estar cerca de las zonas de secado, prensado u
oficinas administrativas debido a la temperatura caliente de estas últimas. Asimismo, se
evidenció una cercanía absoluta entre las áreas productivas. Como parte de análisis de flujo de
materiales se realizó el diagrama relacional de espacios en donde se representó a una escala
proporcional cada área de acuerdo al estudio de espacios y las necesidades de cada zona.
Teniendo en cuenta estas herramientas, se presentó la propuesta de una nueva distribución de
planta.
Como resultado, se determinó que la planta requiere ser organizada en dieciocho áreas, de las
cuales ocho pertenecen a producción, cinco son almacenes y el resto oficinas administrativas.
Las áreas de fabricación estarán adyacentes a excepción del área de bórax y el área de
inmunizado que permanecerá cerca al almacén de materia prima.
Se determinó una eficiencia de 89% en cuanto al flujo de materiales y un 62% respecto al flujo
de adyacencia de materiales, los cuales son valores óptimos en comparación a los calculados
con el antiguo Layout.
5.4.Resumen de artículo 3

Mejora de distribución de planta, para incrementar la productividad, en la empresa
Timones Hidráulicos Veloz de la ciudad de Trujillo
• Autor:
Manuel Alberto Arrascue Becerra, Manuel Humberto Vásquez Coronado y Jorge
Alberto Veloz Pereda
• Revista de publicación: Rev. Ingeniería: Ciencia, Tecnología e Innovación Vol7 •

Empresa, Sector: Timones Hidráulicos Veloz, sector manufacturero
• Herramienta empleada: Diagrama relacional y Requerimiento de espacios (Método
Guerchet)
72
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Este estudio surge de la necesidad de una <redistribución de planta= ya que la

empresa no utiliza ninguna herramienta para el control de sus procesos y lo realiza
empíricamente. Como justificación económica, la empresa busca reducir tiempos en el proceso
de producción, evitar tiempos de espera y eliminar movimientos innecesarios del personal con
el fin de lograr mayor productividad.
Al conocer la distribución actual de la planta, se utilizó el método de Guerchet para determinar

las superficies necesarias para la correcta disposición de máquinas y estaciones de trabajo en
función al tipo y volumen de trabajo que se realiza. Considerando la superficie estática (Ss), la
superficie de gravitación (Sg), la superficie de evolución (Se) el número de lados de operación
(n), el número de elementos de un tipo (N) y la superficie total (St). Del cálculo, se obtuvo que
la planta requiere una superficie de 187.5 ÿ2.
Se continuó con el método SLP, en donde se consideró las estaciones, lista de motivos, códigos
y relación de proximidad para elaborar la tabla relacional de actividades. El cual sirvió de base
para realizar el diagrama de relación de actividades. En base a esta información, se presentó la
propuesta de distribución.
Se propuso la reubicación de áreas de trabajo y maquinaria según la necesidad real de la

empresa, optimizando los tiempos de recorrido e incrementando la productividad de 0.15
servicios /h-h a 0.16 servicios /h-h. Asimismo, de aplicarse la propuesta, se obtendría un
beneficio costo de S/. 0.60 por cada sol invertido en la propuesta.
5.5. Análisis comparativo con la distribución actual

5.5.1. Redimensionado de áreas productivas
Como parte de la propuesta de mejora se propuso el redimensionado de las áreas del proceso
productivo, para ello, se hará uso del Cálculo de áreas requeridas adicionando el
requerimiento de máquinas y operarios.
Tabla 47. Detalles de Elementos por áreas para propuesta
73
lOMoARcPSD|20167213
Para realizar el redimensionado de la propuesta, se determinó primero las nuevas n para los
elementos determinados anteriormente. En la tabla anterior se identifican los elementos
resaltados para máquinas en amarillo y para operarios en amarillo limón. Una vez actualizado
los detalles de los elementos se procedió a realizar el cálculo de las nuevas áreas requeridas.
74
lOMoARcPSD|20167213
Tabla 48. Cálculo de áreas requeridas
Una vez obtenidas las áreas requeridas para cada zona del proceso productivo, podemos
observar lo siguiente:
Tabla 49. Comparación de área actual y área propuesta
Siendo las áreas propuestas la que se usarán para el redimensionado de la planta, podemos
observar como las zonas A, F y H tenían originalmente un exceso de espacios, los cuales se
desaprovechaban. Estos m2 podían ser utilizado en zonas como D, G, I y J donde se requería de
mayores áreas, debido a que sus máquinas y operarios lo requerían, por ello, nuestra
75
lOMoARcPSD|20167213
propuesta de mejora se enfoca en dar a cada zona del proceso productivo el espacio que
realmente necesita.
5.5.2. Análisis Relacional de Actividades
Con respecto a la Relaci n de actividad, herramienta del SLP, se tom en consideraci n los
siguientes resultados obtenidos en el de la situaci n actual.
A: (B,P) (K,L) (Q,L) (N,O) (O,R) (S,T)

E: (B,F) (C,F) (D,F) (D,G) (G,I) (G,J) (I,J) (J,K) (L,M) (M,N)
I: (D,L) (D,N)
O: (A,P) (C,D) (D,H) (F,I) (H,J)
X: (K,P) (K,Q) (K,R) (M,P) (M.Q) (M,R) (P,U) (Q,U) (R,U)
Diagrama relacional de recorrido
Fuente: Elaboracin propia
Como se ve en la figura los cambios mÆs significativos se realizaron por la zona del centro, en
donde predomina la importancia de cercan a de las Æreas L y K, as como tambiØn la separaci n
de la estaci n A del almacØn de materias primas por su menor grado de importancia.
76
lOMoARcPSD|20167213
5.6. Layout propuesto
Para poder brindar una propuesta de la distribución de las áreas de la empresa Calzado Billy
SAC, se analizaron los requerimientos del número de máquinas, hombres y áreas para poder
determinar el área total para cada una ellas. También se analizó el diagrama de relaciones y la
conveniencia en cuanto a cercanía de ciertas áreas encargadas para la elaboración de los
productos de la empresa.
Como se mencionó anteriormente, se redistribuyeron las áreas netamente involucradas en el

proceso de elaboración de los productos de la empresa; sin embargo, no se manipuló la
posición de los servicios higiénicos, almacén de productos terminados, almacén de suelas, área
de administración como también el área de gerencia general debido a que cada una de ellas se
contaban con unas paredes con un grosor mayor que el de las otras áreas mencionadas (según
el plano brindado pro el caso) por lo que se tomaron como paredes de concreto.
En el caso de las áreas que sí se redistribuyeron, los cambios más notables fueron las áreas de
Horno Frío (M) debido a que ya no se encuentra en medio del pasillo, lo que permite un fácil
transporte de los productos como de sus partes. También está el área del Horno Caliente (K), el
cual se ubicó más cerca al Almacén de Suelas.
77
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6. Conclusiones y recomendaciones
6.1. Conclusiones
Debido a los problemas de distribución dentro de la fábrica, se necesita corregir todos los
malos recorridos, las demoras, los desórdenes y cruces para poder generar espacios donde los
procesos fluyan con mayor eficiencia y precisión.
De acuerdo con el análisis PQ y análisis ABC se concluye que los productos P1 y P2, Mocasines
confort adulto y Zapato de vestir Manolo respectivamente, pertenecen a las zonas de especial
cuidado y se debe buscar la optimización de flujos de sus procesos.
Con relación al diagrama de traslados, se puede observar que el área de Habilitado es el

espacio en donde se presentan mayor número de partidas o llegadas (combinaciones), por ello
se requiere una mejor distribución de áreas en base o alrededor al departamento F sin dejar de
considerar las demás áreas y la importancia que se tenga con relación a la distancia.
En el punto de requerimientos de recursos, se puede notar que existen variaciones del número
de operarios y máquinas sugeridos por el caso con los calculados. En el caso del número de
máquinas, existen áreas que mantienen el mismo número de ellas y en otras áreas necesitan
de una más (según lo calculado). Finalmente, en el caso del número de operarios existen áreas
que mantienen el mismo número de los recursos humanos, pero existen otras áreas que
requieren de uno o dos más de ellos y, en el área F deberían de tener un operario menos de lo
que el caso propone.
Con respecto al área actual de la empresa se conoce que las zonas productivas (14 áreas
identificadas) no ocupan más del 25% de los 500 m 2 del terreno de la empresa. Asimismo, se ha
identificados zonas productivas donde es necesario realizar propuestas de mejora de
distribución de espacios, debido a que existen algunos m2 no utilizados que en otras zonas
productivas se requieren y se están desperdiciando.
De la revisión de artículos científicos podemos confirmar la eficiencia del uso de las

herramientas SLP requerida por muchas empresas que buscan optimizar sus procesos
mediante una adecuada distribución de sus áreas de producción. Como hemos presenciado
estas herramientas pueden ser utilizadas en cualquier establecimiento que cuente con
procesos definidos por áreas como en este proyecto una empresa fabricadora de calzado.
Una de las herramientas principales para determinar el nuevo diseño de planta fue el diagrama
relacional de actividades, este diagrama nos permitió encontrar la ubicación óptima en
relaciona la importación de cercanía, sin embargo, se debe de considerar que algunas áreas de
78
lOMoARcPSD|20167213
la planta no fueron capaces de movilizarlas por lo que restringe de cierto modo el uso de esta
herramienta.
La ultima herramienta fundamental para mejorar la distribución de la planta de la empresa, es

el calculo de áreas requeridas, pues nos permite dar a cada área del proceso productivo el
espacio que realmente necesita.
6.2. Recomendaciones
Se recomienda verificar que los factores de distribución de planta sean los adecuados,
especialmente se recomienda verificar el factor de movimiento para minimizar los problemas
de malos recorridos, las demoras, los desórdenes.
Se recomienda construir un plan de mejora respecto a los principios de distribución de planta

en especial al principio de flujo óptimo debido a la existencia de esperas innecesarias.
Asimismo, se necesita de manera urgente entablar medidas al principio de la seguridad,
priorizando el bienestar del operario y sus necesidades.
Se recomienda realizar una propuesta de distribución de espacios con el fin de que no

coexistan zonas productivas donde se desperdician áreas y zonas donde se requieren espacios.
De esta manera se pretende lograr que el área actual y el área requerida en cada zona sea la
adecuada.
7. Bibliografía
Arrascue, M. A., Vásquez, M. H., & Veloz, J. A. (2020). Mejora de distribución de planta, para
incrementar la productividad, en la empresa Timones Hidráulicos Veloz de la ciudad de Trujillo.
Rev. Ingeniería: Ciencia, Tecnología e Innovación. Julio - diciembre
2020. Vol. 7 / Nº 2, pp. 136-150 - ISSN: 2313-1926. DOI: https://doi.org/10.26495/icti.v7i2.1494
[Consulta:24 de junio de 2022]
Castañeda, N., Flórez-Peña, L., Sánchez, C., & Torres-Soto, K. (2020). Metodología
SLP para la Distribución en Planta de Empresas Productoras de Guadua Laminada Encolada
(GLG). Ingeniería, Vol. 25, Num. 2, pp. 103-116. DOI:
https://doi.org/10.14483/23448393.15378 [Consulta:23 de junio de 2022]
Dextre-del-Castillo, D., Dominguez, F., Peñafiel-Carrera, J., Raymundo-Ibañez, C., & Urruchi-
Ortega, S. (2020). Lean Manufacturing Production Method using the Change
Management Approach to Reduce Backorders at SMEs in the Footwear Industry in Peru.
79
lOMoARcPSD|20167213
IOP Conf. Series: Materials Science and Engineering 796. doi:10.1088/1757899X/796/1/012021

[Consulta:24 de junio de 2022]
Díaz, B., & Teresa, María. (2017). Manual para el diseño de instalaciones manufactureras y de
servicio. Recuperado de:
https://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12724/10709/Diaz_Noriega_di se
%c3%b1o_instalaciones.pdf?sequence=1&isAllowed=y [Consulta: 29 de abril de 2022]
8. Anexos
Anexos 1. Tabla a detalle de cálculo del área Requerida
80

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lOMoARcPSD|20167213

IAN CARLO ZAMBRANO VARGAS

DILSA ENITH TRIANA

COORPORACION UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACION SUPERIOR

1. Objetivo del Proyecto

1.2. Objetivo especifico

• Fecha Inicio Actividades: 01 / Octubre / 1998

Ilustración 1. Logo de la empresa Calzado Billy SAC

Fuente: Google imágenes

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 2. Detalles de los modelos de calzados de la empresa Calzado Billy SAC

Fuente: Elaboración Propia

2.2.2. Secuencia de procesos de producción por producto

Tabla 3. Secuencia de procesos de producción de los calzados de Billy SAC

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 4. Nombre de áreas de producción de la empresa Billy SAC

Fuente: Elaboración Propia

2.3. Descripción del Proceso Productivo

Ilustración 2. área de Almacén

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

• ÁREA DE CORTE Y TRAZADO

Ilustración 3. Troqueladora (corte para mocasín)

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

▪ CORTE MANUAL (B)

Ilustración 4. Corte manual

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

Este proceso se encarga de intervenir en tres departamentos de fabricación: después de corte,

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

Proceso encargado de la unión de piezas del calzado. El aparado se divide en 2 subáreas:

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

Ilustración 10. Aparado 2

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

• ÁREA DE CAMBRADO (G)

En este proceso se fortalecen la punta (puntera) y el talón (contrapuerta) de los zapatos en

Ilustración 11. Máquina para puntera

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

Ilustración 12. Máquina para contrapuerta

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

• ÁREA DE CONFORMADO (I)

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

• ÁREA DE ARMADO MANUAL (H)

Ilustración 14. Área de armado manual

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

• ÁREA DE CERRADO DE TALÓN (J)

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

• ÁREA DE HORNEADO EN CALIENTE (K)

Proceso en el cual se coloca el calzado en un horno caliente para fortalecer el contrafuerte y

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

• ÁREA DE LIJADO Y ENSUELADO (L)

Ilustración 17. Área de lijado y ensuelado

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

Ilustración 18. Horno frío

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

• ÁREA DE ACABADO (N)

Ilustración 19. Acabado I

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

Ilustración 20. Acabado II

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC

Ilustración 21. Almacén de suelas

Fuente: Empresa Calzado Billy SAC