RESUMEN P1 - LIDERAZGO Y NEGOCIACION

La velocidad en los cambios del entorno requiere de organizaciones que se adapten y transformen con
facilidad gracias a lideres que respondan ágilmente al nuevo paradigma [lideres proactivos y con
resiliencia (recuperarse y salir fortalecido)] -> Liderar implica comunicarse hábilmente para influir en las
decisiones de las personas.
De controlar a atribuir facultades:
Antes -> las organizaciones y empresas buscaban controlar a los empleados quienes tenía que acatar
órdenes y cumplir detalladamente las funciones y tareas de cada uno de los puestos, aquellos que
“mandaban” se encontraban en la cúspide de la pirámide jerárquica (rígida).
Ahora -> se trata de que todos en la organización se sientan empoderados e involucrados, esto favorece
a la misma ya que los empleados se sienten comprometidos con los objetivos de la empresa, de esta
forma se genera una inteligencia organizacional donde el poder es compartido.
De la competencia a la colaboración:
Hay determinadas empresas y organizaciones que incentivan/fomentan la competencia entre compañeros
donde cada uno es un eslabón con habilidades e información única e importante por la cual se podrían
generar conflictos. [ej. con premios/beneficios al mejor]
La colaboración es muy efectiva ya que brinda apoyo y compromiso, esas habilidades e información son
compartidas para beneficio de todos, se trabaja de forma conjunta [trabajo en equipo] y se da la sinergia.
Teorías del Liderazgo (4)
1. Rasgos -> busca explicar ¿Qué es el líder? Y analiza los rasgos de personalidad, las aptitudes y
capacidades intelectuales [IQ] de las personas -> plantea que uno nace con ciertas características
que lo convierten en líder.
2. Actitudes -> busca explicar ¿Qué hace el líder? Y analiza los comportamientos de las personas -
> plantea qué tipo de comportamientos debe tener una persona para ser líder. [ej. delega, inspira,
etc.] -> aparece la dicotomía con los comportamientos orientados a la tarea.
3. Situacionales -> busca desempeñar determinados estilos, características y capacidades
necesarias para enfrentar exitosamente una situación particular -> analiza la efectividad del líder
influenciando en las decisiones de los seguidores -> plantea que frente a una situación se bene
determinar qué tipo de líder [estilo de liderazgo] es el adecuado.
a. Liderazgo Situacional [definición] -> influir en las actividades de una persona o un grupo
para lograr una meta en determinada situación y obtener buenos resultados. Es clave que
las personas tengan voluntad para lograrlo [cuando la voluntad es creada por el líder]
4. Transformacional -> busca un líder que tenga la capacidad de lograr que los seguidores pongan
los objetivos de la organización por delante de los personales -> analiza: valores, creencias y
cualidades [ej. lealtad, respeto, etc.] -> plantea que el líder debe seguir con la misión de la
organización.
Liderar no es lo mismo que administrar -> podes ser un jefe muy eficaz y lograr que las personas
cumplan con los objetivos, pero quizás no sos un líder para ellos ya que no se identifican con vos y no se
comprometen afectivamente con las actividades para lograr las metas.
Liderar -> implica mirar hacia el futuro con una actitud activa buscando la innovación y transformación,
pone el foco en las personas para poder lograr los objetivos, los ayuda, les enseña, esto les genera una
actitud hacia el compromiso y que se sientan motivados e inspirados, logra que todos se sientan
involucrados generando una sinergia. [líder]
Administrar -> implica planear, seguir un modelo estructurado con un trato impersonal y burocrático, pone
foco solo en los objetivos, no ayuda, controla y resuelve problemas [jefe].
El jefe -> existe por autoridad la cual es considera un privilegio de mando, es una persona que inspira
miedo, da ordenes de tareas suponiendo que las personas saber realizarlas [no explica], maneja a los
empleados como “fichas”.
El líder -> existe por buena voluntad y considera esa autoridad un privilegio de servicio, es una persona
que inspira confianza, acompaña a las personas en sus tareas enseñándoles cómo hacerlas, da el ejemplo
y no trata a los empleados como objetos, los integra como uno más.
Enfoque Goleman – 6 Estilos de Liderazgo
1. Coercitivo -> da instrucciones de cómo hacer las tareas sin que los demás tengas lugar a opinar,
espera que lo obedezcan instantáneamente y los controla mediante la supervisión, utiliza un
feedback negativo para enfatizar las cosas que se hacen mal. -> motiva indicando las
consecuencias negativas de la desobediencia.
a. Eficaz -> en situaciones sencillas, en momentos de crisis donde no hay lugar a la
democracia [ej. incendio], también cuando se trata de colaboradores con problemas.
b. Ineficaz -> cuando se trata de tareas complejas, a largo plazo ya que no es sostenible en el
tiempo, y con colaboradores automotivados.
2. Directivo -> desarrolla una visión con estándares claros para llevarla a cabo a largo plazo, aunque
delega cierta autonomía, los motiva explicándoles lo que hay detrás de esa visión. Utiliza el
feedback positivo y negativo para equilibrar e impulsar la visión.
a. Eficaz -> cuando el líder tiene la capacidad de dar instrucciones claras [experto] y hay
colaboradores nuevos que necesitan claridad de la visión.
b. Ineficaz -> ya que busca el desarrollo de las personas, si es inexperto la visión no será
llevada hacia ningún lado y cuando se trata con colaboradores autogestionados ya que no
escuchan los estándares a seguir.
3. Afiliativo -> presta atención a las relaciones interpersonales, que haya un buen clima/ambiente
laboral, se reúne con los colaboradores para analizar sus preocupaciones y dares soluciones y está
atento a las cosas que los hacen sentir bien, da solo feedback positivo y recompensa.
a. Eficaz -> cuando se da un rendimiento adecuado de los objetivos o tareas [buen ambiente],
cuando las personas necesitan ayuda ya que va más allá del trabajo/tareas a realizar, unir
grupos conflictivos buscando puntos en común entre todas las diferencias.
b. Ineficaz -> no hay buen rendimiento, ya que no da feedback negativo y busca un buen
clima, no funciona en momentos de crisis y cuando los colaboradores están orientados a las
tareas.
4. Democrático -> [opuesto al coercitivo] -> confía en que los colaboradores pueden dirigirse ellos
mismos como más les convenga, los invita a participar en la toma de decisiones sobre sus tareas
para que haya consenso, mantiene reuniones frecuentes y los recompensa en rendimiento, pero
también da feedback negativo.
a. Eficaz -> cuando los colaboradores son competentes en cuanto a la participación en toma
de decisiones, es decir, saben de lo que opinan, también cuando se necesitan
recomendaciones sobre un mejor enfoque y cuando sabe coordinar las reuniones y que
sean dinámicas.
b. Ineficaz -> en situaciones de crisis y cuando los colaboradores necesitan una supervisión
estrecha [ya que se delega mucho acá]
5. Marcapasos -> su forma de dirigir es dando el ejemplo, marca altos estándares y espera que todos
conozcan los principios y causas detrás de la estrategia que hay que seguir. Duda cuando hay que
delegar si no está seguro de que la persona lo puede hacer bien. No le gusta el rendimiento pobre.
Soluciona las situaciones urgentes cuando los colaboradores necesitan ayuda.
a. Eficaz -> con colaboradores competentes y motivados y con personas parecidas a el en
cuanto a la efectividad y forma de llevar a cabo las acciones.
b. Ineficaz -> cuando los colaboradores necesitan desarrollo y dirección, si hay rendimiento
pobre tiene que buscar algún otro estilo para lograr efectividad.
6. Coaching -> ayuda a que los colaboradores puedan desarrollarse de la mejor forma, los ayuda a
identificar sus puntos fuertes y débiles, los anima a establecer objetivos a largo plazo. Proporciona
orientación y feedback para facilitar el desarrollo.
a. Eficaz -> cuando a los colaboradores les interesa mejorar su rendimiento y buscan
desarrollarse profesionalmente.
b. Ineficaz -> cuando el empleado necesita mucha dirección y no le interesa mejorar y cuando
el directivo es inexperto.
Entonces: el líder requiere flexibilidad, poder usar los estilos de acuerdo a lo que es necesario y estos
combinarlos, según el contexto.
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
Dimensión de la eficacia (Reddin) -> La eficacia [alcanzar las metas
establecidas] del líder depende de la pertinencia de su estilo para la
situación en la que opera.
El comportamiento del líder según lo perciben los seguidores. Dado por la
interacción de:
Comportamiento de tarea: Grado al que el líder detalla los deberes y
responsabilidades de los miembros del grupo (seguidores) y se dedica a
explicar qué actividades hace quién y cuándo, cómo y dónde.
Comportamiento de relación: Grado al que el líder practica una comunicación en dos o más direcciones
y busca mantener las relaciones personales entre él y los miembros de su grupo (los seguidores).
Escucha, facilita y respalda.
Aptitudes a desarrollar por los gerentes.
1. Diagnosticar el ambiente -> evaluar los posibles contextos para saber con qué situación me estoy
encontrando, así sé que estilo usar.
 Componentes interrelacionados de las organizaciones (Estilo y Expectativas) ->
variables que afectan al tipo de líder y estilo de liderazgo -> Líder:
o Organización -> tiene cierta cultura que esperan que los lideres la cumplan: ej. de
la responsabilidad, de la proactividad.
o Asociados -> está atento a que estilos y expectativas tienen ellos.
o Seguidores -> esta es la variable más importante, no hay liderazgo sin
seguidores, tiene que seguir el estilo y expectativas de estos.
o Otras Variables Situacionales -> características particulares.
o Requerimientos del trabajo -> no es lo mismo trabajos con muchas jerarquías
que trabajos con menos estructura.
o Supervisores -> superiores del líder, los jefes tienen una expectativa de cómo
quieren que sea, el estilo tiene que ser coherente con ellos.
2. Capacidad de adaptarse -> poseer flexibilidad de adaptarnos al estilo más eficiente.
3. Capacidad de comunicar -> tengo que ser clara en la comunicación de que es ese estilo
específicamente el que estoy usando.
El líder debe elegir que estilo de liderazgo utilizar, de acuerdo a la preparación que muestran los
seguidores a los que intenta influenciar, para una determinada tarea.
Se basa en la Interacción de:
 El grado de conducción y dirección que ofrece el líder -> en qué medida el líder orienta las
tareas, da direcciones [que hacer, cuando, donde, como]
 El grado de apoyo social y emocional que da -> en qué medida el líder facilita el compromiso de
las personas, genera confianza, incentiva la motivación, alienta, se muestra cercano.
 El nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñarse -> diferentes
preparaciones para diferentes tareas -> el líder eficaz cree que la gente tiene el potencial de crecer
y que, si recibe la oportunidad, responderá.
 Preparación -> grado al que el seguidor demuestra la capacidad [conocimiento, experiencia
y habilidades que aporta a determinada tarea o actividad] y la disposición para cumplir cierta
tarea [grado al que muestra la confianza, el compromiso y la motivación]
R1 – Incapaz [no sabe cómo realizar la tarea, no tiene ni las habilidades ni la experiencia], Indispuesto [no
tiene ganas] e Inseguro [duda y lleva a confusiones].
 Conductas defensivas - Postergación de tareas - Confusión - Frustración o Miedo al fracaso
R2 – Incapaz pero dispuesto o confiando [tiene ganas de hacerlo o cofia que puede hacerlo) Ej. un
pasante en una empresa.
 Escucha Atentamente - Asiente con la cabeza se muestra entusiasta - Realiza preguntas para
clarificar - Actúa con rapidez
R3 – Capaz [sabe hacerlo, tiene conocimiento y experiencia] pero indispuesto o inseguro.
 Duda o se resiste – Abrumado - Preocupado por los castigos - Cuestiona su habilidad - Pide al líder
que esté cerca.
R4 – Capaz, dispuesto o confiado.
 Duda o se resiste – Abrumado - Preocupado por los castigos - Cuestiona su habilidad - Pide al líder
 que esté cerca
Estilos de Liderazgo
1. Estilo 1 (S1): DECIR -> Da especificaciones claras: quién, qué, cuándo, dónde y cómo. Los
procesos, circuitos y documentación deben estar definidos de forma clara. Predomina la
comunicación en un sentido (líder-seguidor). Líder dice lo que hay que hacer. El Líder toma las
decisiones. Supervisa en forma estrecha y solicita la rendición de cuentas. Da Instrucciones
secuenciales. Asigna tareas simples y específicas.
a. Eficaz -> Decir – Conducir – Dirigir – Establece.
b. Ineficaz -> Exigir – Rebajar – Dominar - Atacar.
2. Estilo 2 (S2): CONVENCER -> Informa quién, qué, cuándo, dónde, cómo y por qué. Genera más
un dialogo. Explica la función que tendrá el seguidor. Verifica que se entiende la tarea. Trata de
convencer por la persuasión. Dialoga frecuentemente con sus seguidores. Explica las decisiones y
permite aclaraciones. Estimula las preguntas y discute los detalles. Supervisa los procesos y
controla en casos excepcionales. Pregunta para aclarar el nivel de capacidad del seguidor [un R2
es incapaz pero seguro]. Chequear la capacitación de la persona. Refuerza los pequeños
progresos.
a. Eficaz -> Convencer - Explicar - Aclarar – Persuadir.
b. Ineficaz -> Manipular - Sermonear - Defender - Racionalizar
3. Estilo 3 (S3): PARTICIPAR -> Participar al seguidor en la toma de decisiones. Alentar el flujo de la
información y buscar retroalimentación. Explicar los resultados esperados y porqué. Escuchar
activamente las propuestas e ideas. Apoyar la toma de riesgos. Fortalecer la confianza y generar
compromiso. Facilitar y otorgar flexibilidad para el desarrollo del trabajo. Analizar los temores.
a. Eficaz -> Participar – Alentar – Facultar – Apoyar.
b. Ineficaz -> Proteger – Aplacar – Condescender – Pacificar
4. Estilo 4 (S4) DELEGAR -> Delegar tareas en sus seguidores, facilitando la autonomía de éstos e
incentivándolos. Incentivar al seguidor para que tome las decisiones. Dar explicaciones generales.
Escuchar atentamente las novedades. Poner énfasis en los logros y resultados que se deben
alcanzar. Realizar una supervisión ligera. Reforzar la comunicación con los seguidores. Ofrecer
apoyo y recursos. Debe presentarse accesible y predispuesto a intercambiar ideas con sus
seguidores. Practicar una administración general y fomentar la libertad para correr riesgos.
a. Eficaz -> Delegar - Observar – Confiar – Asignar.
b. Ineficaz -> Desatender – Descargar – Evitar – Abandonar.
Determinantes del estilo -> objetivos a cumplir, nivel de preparación del grupo, acciones a emprender
[estilo], resultado [feedback -> ¿funciono?], ¿Qué seguimiento hay que realizar? [si se requiere.

PODER
El poder es el potencial de influencia [posibilidad de influir en alguien]. En qué medida los demás
perciben que yo tengo el poder con el cual podría influenciarlo.
Autoridad -> forma particular del poder que está dada por el lugar que el líder ocupa en una organización.
Poder Personal [convencer] vs. Poder de Posición [administrar].
Poder Personal -> es el poder que los seguidores que otorgan al líder en la medida que ellos están
dispuestos a seguirlo y se sienten comprendidos y comprometidos con las tareas. Fluye hacia arriba.
Poder de Posición -> es el poder que tiene por ocupar cierto lugar en la organización, es la capacidad
que tiene de que los demás acaten sus órdenes/tareas y en qué medida delegan a los seguidores.
Ambos poderes forman un sistema de influencia reciproca, donde lo ideal es que existan ambas podres,
para, por un lado, movilizarlas pero que tenga autoridad en la toma de decisiones de mayor impacto.
Percepción de Poder -> lo que importa no es tener el poder, sino que los demás perciban que lo tenes y
que estás dispuesto a ejercerlo -> es la imagen que tienen los seguidores acerca del poder del líder.
Bases del Poder (6)
Poder Coercitivo [French y Raven] -> si no se cumple hay una sanción o castigo. Como decimos que es
una percepción se pueden desgastar, cuando el líder no cumple lo que dice, y si sanciona a todos sin
evaluar el desempeño ej. sanción general en el colegio porque alguien no se hace responsable de algún
hecho.
Poder Experto [French y Raven] -> tiene que ver con que el líder tiene conocimientos, experiencia y
competencias [cuanto me puede servir para experimentarme] se desgasta cuando divulga ese
conocimiento.
Poder Legítimo [French y Raven] -> tiene mucho que ver con el cargo en la organización y que las
personas perciban que por estar en ese cargo el líder toma decisiones eficientes. Se desgasta cuando
toman decisiones infructuosas o cuando no toman las decisiones que los demás creen que tienen que
tomar, ej. cargos políticos.
Poder Referente [French y Raven] -> en qué medida tengo ganas de seguir al líder [que es atractivo
trabajar con el], se desgasta cuando aplaude a los que hacen bien o mal las cosas, hay ciertos
colaboradores que no se desempeñan bien y el líder no actúa frente a esto, se mezcla un poco con el
poder legitimo. Tenes que tener ideas similares para pensar que el líder es referente.
Poder por Recompensa [French y Raven] -> similar al coercitivo, en qué medida el líder puede dar cosas
que las personas quiere tenes [bonus, premios, felicitaciones], se desgasta cuando todos reciben la misma
recompensa o bien prometen y no cumplen con tal recompensa.
Poder por Información [W. Kruglanski] -> en qué medida creo que alguien tiene acceso a información que
me puede servir o vinculación directa con superiores o tecnología avanzada del mercado. Se desgasta
cuando divulga la información a todos.
Poder por Conexión [Hersey y Goldsmith] -> es en qué medida creo que el líder tiene contactos
influyentes [personas u organizaciones], ej. miembro de la asociación argentina de x cosa. Este poder se
desgasta cuando no se obtiene ningún favor de esos contactos.
Hay una relación directa entre el nivel de preparación de los
individuos y grupos y la clase de poder que tiene más
probabilidades de ganarse su obediencia.
Quien desee liderar debe asumir la responsabilidad de adquirir
y ejercer poder.

FT -> LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y LIDERAZGO DE SERVICIO - ELIANA POLIFRONE

Liderazgo Transformacional
Surge como oposición al liderazgo transaccional [costo-beneficio -> trabajo-remuneración] trata de que los
empleados a través de la conciencia se comprometan con los objetivos de la organización dejando de lado
sus interes personales -> busca este cambio en las personas y en la organización, el líder que lo
promueva tiene que tener valores acordes a los de los seguidores -> este liderazgo proviene de cualquier
lugar o miembro de la organización.
Es un líder que busca que los seguidores se transformen en lideres y que estos se enfoquen en cumplir
con sus necesidades más altas [autorrealización -> Maslow]. Fomenta los intereses grupales por delante
de los individuales, inspira la visión a largo plazo para que el cambio valga la pena.
Argumentación Convincente del Cambio -> Inspirar Visión Compartida -> Encabezar Transición ->
Implantar Cambio.
Liderazgo de Servicio
Delega autoridad en los seguidores para que ejerzan el liderazgo al fin de alcanzar las metas de la
organización. Se centran en ayudar a los seguidores a realizar su labor -> tiene menos que ver con dirigir a
otros y más con servirlos. Pone a los demás antes que si mismo.
Trasciende el interes personal para resolver las necesidades de los demás, ayudándolos a crecer
profesionalmente y emocionalmente.
Servir -> Liderar.
Va a ganar la confianza de los demás -> líder referente, los seguidores lo consideran atractivo y van a
querer formar parte de su equipo. Ayuda a que demuestren sus habilidades en el área en el que se
quieren desarrollar. Implica ser plenamente consciente de lo que sucede en él mismo, en el resto y en el
mundo [capacidades de negociación]
Ventaja de este enfoque – las personas, así como el líder está dispuesto a ayudar para que puedan
cumplir, cuando este venga y te pida algo fuera de contexto no te va a nacer decirle que no [sentís un
vínculo, forma de retribuirle todo lo que hizo por vos]. Hay muy pocos, son grandes lideres.

LA EMPRESA CONSICENTE – Como construir valor a través de valores.

Empresa Consciente -> capacidad de llevar a cabo negocios o proyectos de importancia, en especial
cuando intervienen varias personas, de manera consciente [ver lo relevante y actuar responsablemente –
corregir errores – expandir conocimientos y comprensión], con pleno uso de los sentidos y facultades.
 Favorecen el desarrollo de la conciencia de todas las partes [jefes, colaborades, proveedores,
clientes]
 Estimula a los empleados a observarse para vivir una vida plena [autorrealización], los invita a ver a
sus colegas como seres humanos y a comprender a sus clientes para ofrecerles producto y
servicios para su crecimiento y bienestar.
Existen 3 ambientes que debemos tener en cuenta para planificar cualquier actividad -> cuanto mejor
entendamos el mundo exterior e interior mejores resultados vamos a obtener -> enfoque integral que
asocia: cuerpo mente y espíritu con el individuo, la cultura y la naturaleza.
1. Individuos -> mundo interior – realidades subjetivas – cuerpo, mente y espíritu – accesibles
mediante interpretación y entendimiento futuro.
2. Cultura -> valores comunes con significados atribuidos – accesibles por la interpretación y
entendimiento mutuo – ej. lenguaje común, interes por la música.
3. Naturaleza -> mundo exterior - datos objetivos – entornos y acontecimientos – incluye productos y
servicios creados por el ser humano.
Tres dimensiones de la Empresa – Kauffman los define:
1. Ello [naturaleza] -> Impersonal - Concerniente al Trabajo - Aspectos técnicos: eficacia, eficiencia
y confiabilidad - Ej. ganar dinero, aumentar valor y mercado.
2. Nosotros -> Interpersonal – Relaciones - Crear comunidad, solidaridad, confianza - Respeto a
los otros miembros.
 3. Yo – cada persona con sus aspectos psicológicos y conductuales -> Personal - Aspectos
psicológicos y conductuales - Promover bienestar - Salud, felicidad y necesidad de sentido.
Liderazgo Consciente.
Crea un ambiente adecuado para el desarrollo profesional y humano de los empleados y fomenta las 7
cualidades de liderazgo consciente.
La efectividad refleja el desempeño del equipo -> logra el compromiso interior de los empleados con las
metas del equipo sobre las individuales -> lo consideran como un referente.
7 actitudes de los empleados conscientes.
1. Responsabilidad incondicional – hacerse cargo, habilidad de dar respuesta a lo que sucede.
2. Integridad Esencial – ser consciente de los valores al momento de lograr un objetivo.
3. Humildad Ontológica – es darme cuenta que hay diferentes interpretaciones del mundo y de las
situaciones frente a una situación puede haber múltiples perspectivas, no puedo defender mi idea
como si fuera la única forma posible de resolver algo. Me abro a ver otros puntos de vista
4. Comunicación Autentica – ser honesto, transparente, comunicarme con claridad.
5. Maestría Emocional – no reprimir el enojo, gestionar las emociones, son alertas.
6. Coordinación Impecable – cumplir con mis compromisos, que en la organización haya personas
que cumplan con su palabra, que sean capaces de decir que si o que no, poner prioridades.
7. Negociación Constructiva – busca la creatividad, lo necesario para que todos podamos salir
beneficiados.
7 actitudes inconscientes.
Ponen en peligro el ambiente de la empresa, generando inconformidad y boicoteando indirectamente el
resultado.
1. Culpa Incondicional –> tendencia a no hacerse Cargo
2. Egoísmo Esencial –> actúa como si el fin justificara los medios. Gratificación inmediata.
3. Arrogancia ontológica –> tendencia a creer que la verdad propia es la única.
4. Comunicación manipuladora –> retacear información relevante para obtener de lo que se desea.
5. Negociación narcisista –> demostrar el valor propio, vencido al adversario. Considera al
desacuerdo como ofensa personal.
6. Coordinación negligente –> hacer promesas sin asumir el serio compromiso de cumplirlas.
7. Incompetencia emocional –> explotar con conductas contraproducentes o reprimir y ocultar los
sentimientos de furia.

LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA (y uno más) - Stephen Covey

El liderazgo halaba de la ética del carácter [centrarse en los principios (educación, crecimiento, respeto)] y
luego los libros sobre liderazgo hablan de la ética de personalidad [RR. PP., imagen, positive mind]. Esta
última necesita tener bases en la primera.
¿Qué es un hábito?
Conocimiento [saber] – necesito saber hacerla.
Habilidad [poder] – necesito tener la habilidad, como se hace.
Deseo [querer] – constancia, tengo que tener las ganas de
hacerlo.

De la Dependencia a la Independencia [Interdependencia]

Para desarrollar habitos que permiten pasar de la dependencia
la independencia son 3:
 1. Sea proactivo –> hacerse cargo -> [responsabilidad incodnicional]
2. Empiece con un fin en mente –> tener claro un propostio en mediano, corto y largo.
3. Primero lo primero -> las priporidades y la gestion del tiempo.
Si tengo estos habitos desarrollados tengo una victoria privada porque son habitos de la persona. A partir
de ahi comienzo a decir yo puedo, yo hago.
Siempre hay que cocordinar algo con el otro. -> aspiramos a volvernos interdependientes, cada uno es un
ser independiente con depoendencia de otros -> para pasar de la independeca a la interdependencia
[nosotros hacemos] hay 3 habitos.
1. Win-Win
2. Procure comprendenr par aluegos er ocmprendido –> vincualdo con la escucha y dar el priemr
paso, comprender al otro primero.
3. Sinergia –> Tabajo ene quipo, obtener resultados superadores.
Si tengo estos 3 habitos tengo una victoria publica [habitos vinculados con los otros].
Hay un habito que rodea a todos estos que necesita que se cumplan los demas para estar mas avanzados
que es Afile la sierra – vinculado con la renovacio, cuidado de abitos de la vida.
1. Sea Proactivo -> sea el programador de su vida.
Libertad de elegir -> La persona proactiva va a ser
consciente de la libertad de elegir que tiene.
Ante un estímulo tenes la posibilidad de programar múltiples
respuestas -> entre el estímulo y respuesta hay un proceso
de autoconciencia [darme cuenta de los que pasa],
imaginación [crear nuevas respuestas, solución diferente],
conciencia moral [no dar la respuesta con lo primero que
salió, considerar opciones], voluntad autoconsciente
[capacidad de decidir, si haces o no].

Modelo Proactivo
 Responsabilidad = habilidad para responder -> con que habilidad respondo a algo que sucede.
 Basado en valores fundamentales que dan impulso -> no respondo de cualquier forma.
 Decido conductas -> en función de los valores
 Cambios de paradigma (como vemos al mundo, a los otros y a nosotros) -> respondo de tal
manera por como me veo a mí, como veo al mundo, y como veo a los demás.
 Generar nuevas respuestas. -> cambio mi pensamiento de lo anterior, así lo percibo de diferente
forma.
Habla de hacerse cargo y responder con habilidad -> hago en función de decisiones previas, me
transformo en alguien que tiene ciertas experiencias, cada decisión que tomó hoy construyo mi futuro ->
reconocer esta responsabilidad en hacer que las cosas sucedan.
REACTIVO
No puedo hacer nada. Examine
Yo soy así. Puedo op
Me vuelve loco. Cont
No me lo permitirán. Puedo elab
Tengo que hacer eso. Elegiré
No puedo. Elij
Debo.
Si... P
Las personas pueden concentrarse en 2 círculos.
En la medida que tenga más cuestiones en mi circulo de
influencia [cosas que puedo cambiar] me vuelvo más proactivo,
entonces las cosas que no puedo cambiar [preocupaciones] se hacen más chicas. Si me concentro en las
que no puedo cambiar, mi cirulo de influencia se achica.

2. Empiece con un fin en mente -> todas las cosas se crean dos veces -> primero en la mente y
luego físicamente -> es importante proyectar para saber a dónde quiero llegar.
a. Creación mental – saber a dónde quiero llegar.
 ¿Qué cosas quiero realizar?
 Hacer las cosas correctas.
 Visión / Misión personal –> meta, brújula.
 Valores.
 Principios -> pudo centrar mi vida en muchas cosas, ética del carácter, principios más
profundos, que pueda sostener valores.
 Roles-mentales en cada área -> cada uno tiene diferentes roles, establecer a largo plazo metas
en cada rol.
 Finalidad y Significado de la vida.
 Evaluar uso efectivo del talento, tiempo y energía -> en que invierto mi tiempo.
b. Creación física
 ¿Cómo puedo hacer mejor ciertas cosas?
 Control, eficiencia, y reglas -> materializar, implementar lo que quiero lograr.
3. Primero lo primero -> encontrar un balance entre lo urgente y lo importante.
Aprender a decir que NO -> Para decir “SI” a las prioridades importantes.
 La esencia de la administración efectiva del tiempo y la vida, consiste en organizar y ejecutar
prioridades equilibradas.
Céntrese en las actividades del cuadrante II
Centrar nuestra vida en el cuadrante 2 lo no urgente pero importante. Mejor construyo el futuro y asignar
prioridades más efectivas y tengo menos crisis.
 Prevención -> prevengo situaciones para
después no terminar en el cuadrante 1 ->
hago lo importante para no tener una
crisis.
 Construir relaciones -> dedicar tiempo
para construir un vínculo.
 Reconocer nuevas oportunidades –>
posibilidades.
 Planificación, recreación –> planificar
clave para estar menos en lo urgente e
importante y recreación es necesario [está
bien tener momentos de ocio].
Objetivo -> organizar nuestras vidas con efectividad desde un centro de principios sólidos, desde el
conocimiento de nuestra misión personal, concentrándonos en lo importante y no en lo urgente. Y dentro
del marco del equilibrio conservado de nuestra producción y nuestra capacidad de producción.
Actividades para una buena organización.
 Identificar roles –> en cada área de tu vida que roles tenes, ej. familia, facultad, deporte, etc.
 Seleccionar metas -> identificar por lo menos 3 metas semanales.
 Programación temporal -> donde semanalmente [típicamente] designo estas actividades y
algunos van a ser compromisos y otras van a ser actividades donde las fechas no son estrictas.
  Adaptación diaria –> pueden surgir imprevistos.
4. Piense en ganar-ganar -> un paradigma de la interacción total -> vinculado con la negociación ->
varios paradigmas de la interacción humana -> cada día en cada decisión estamos en alguna de
estas alternativas.
a. Ganar – Ganar: ambas partes colaboran en una negociación para salir ganado -> parte de la
abundancia [mucho para todos].
b. Ganas o Pierdes: quiero todo para mí, y lo que yo tenga vos no -> parte de la escasez -> es más
autoritario [poder, posesión, personalidad] Considera que el valor del individuo es más comparativo
con otros -> algunos son más importantes que otros y que es extrínseco [el valor]
c. Pierdes o Ganas: sedo todo con tal de que no se pierda la relación -> es una posición débil que
busca gradar, apaciguar y puede generar caos por la falta de coraje.
d. Pierdo - Pierdes: si no lo tengo yo no lo tiene nadie -> está concentrado en el enemigo [queres
que pierda] -> son personas egoístas y obstinadas [arrogancia ontológica].
e. Ganó: me ocupo de ganar yo y nada más, no me importa como salen los otros.
f. Ganar-Ganar o no hay trato: si no se puede entrar en ganar no entrar en ninguno de los demás,
buscar mantener la relación para el futuro -> si no se logra un beneficio mutuo quizás en el futuro si
se pueda acordar.
Cinco dimensiones de ganar/ganar
 Carácter -> integridad (respetar los valores), madurez, mentalidad de abundancia (como crear
opciones que nos beneficien aun mas) -> creer que podemos ganar más juntos.
 Relaciones (Confianza)
 Acuerdos -> que todo apoye.
o Resultados deseados
o Directrices
o Recursos
o Rendición de cuentas [seguimiento]
o Consecuencias (del no cumplimiento)
 Sistemas -> promover colaboración en el objetivo común ej. no dar bonus al mejor vendedor si es
que quiero que trabajen en equipo, sino que beneficiar a todos.
 Procesos -> también tiene que apoyar.
5. Procure comprender y luego ser comprendido -> Escucha, consideración y coraje.
Procurar Comprender.
Requiere consideración -> deseo sincero de escuchar y comprender al otro. [necesidad de escucha, saber
que le pasa al otro, sus intereses] -> no precipitarse a dar respuestas autobiográficas (consejos, sondeos,
evaluaciones o interpretaciones) [no dar escuchas improductivas, dar consejos desde mi perspectiva sin
experimentar las sensaciones del otro]
Escucha Empática.
Entrar en el marco de referencia del otro (ver cómo ve, desde ese paradigma, comprender lo que siente) ->
escuchar es entender lo que le pasa, empáticamente ele doy una respuesta acorde a lo que siente.
No necesito estar de acuerdo -> no trato de refutarle la idea -> concentrarme en como recibe el mensaje ->
detectar sus necesidades y preocupaciones.
Etapas de la Escucha Empática.
a. Imitar contenido (activa: atención, repetir palabras)
b. Parafrasear -> decirle lo que te dijo con tus palabras para ver si entendiste bien.
c. Reflejar sentimiento -> entender cómo se siente, e empatizar con la emoción y de alguna vez
devolverle]
 d. 2+3 => el otro se abre, y puede transformarse.
Ser Comprendido -> requiere coraje -> comprender para ser comprendido -> primero me abro yo para
que el otro luego se abra conmigo.
Elementos: confianza – sentimiento (conectarme con las emociones) - razón.
6. Sinergice -> La relación entre las partes es una parte en sí misma -> el producto de la unión da
algo superador.
Esencia de la Sinergia
Valorar las diferencias -> compensar las debilidades y construir sobre las fortalezas -> apoyarse de las
fortalezas para compensar las debilidades de los demás -> construir algo que no estaba -> esencia del
liderazgo transformador
Comunicación Sinérgica -> es abrirse a nuevas posibilidades, alternativas y opciones.
El camino del medio = Apertura -> Comunicación -> Confianza -> crear una nueva alternativa ->
requieren buena comunicación y confianza entre las partes.
Acá llegamos a la Victoria Publica.
7. Afile la sierra -> La renovación para el crecimiento y la transformación.
4 dimensiones de la autorrenovación equilibrada
Debemos trabajar en la autorrenovación equilibrada, tenemos
que tener en cuenta todas estas áreas de nuestra vida para
recomponernos, tener más energía para abordar todos los
compromisos.
Es importante para poder desarrollar mejores hábitos y obtener
mejores resultados.

Encuentre su propia voz interior y haga que su voz inspire a otros para que encuentren la suya.
-> De la efectividad a la grandeza. -> “Lo único que se necesita para que triunfe el
mal es que los hombres buenos no hagan nada.”

TRABAJO EN EQUIPO
Definición de Grupo -> Conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes espacios
temporales, el cual, articulado en su mutua representación interna [lo que crean en su mente, piensan], se
propone en forma implícita y explícita una tarea que conforma su finalidad, interactuando a través de
complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles.
Grupo vs. Equipo.

Grupos destacados (Equipos) – Warren Bennis -> Comportamientos del Líder:

1. Proveer dirección y significado -> del propósito hacia donde el grupo está yendo, unir los
esfuerzos hacia una misma dirección.
2. Generar confianza -> entre sí y en que el resultado se puede alcanzar.
 3. Orientar al equipo hacia la acción.
4. Inspirar la confianza en que se pueden superar los obstáculos.
¿Por qué trabajar en equipo? -> Compartir un objetivo o propósito común (visión compartida), en la
creencia de que éste se alcanzará con mayor éxito si colaboran juntos que si lo hacen individualmente.
Bienestar Grupal – Relaciones.
 Brindar apoyo -> para motivarlos a obtener los resultados.
 Generar clima favorecedor del trabajo en equipo.
 Favorecer cooperación, confianza y participación.
Dimensiones que debe manejar el líder: -> acerca del funcionamiento del equipo
Objetivo del equipo - Funciones de los miembros – Normas - Procesos -> que faciliten el desempaño de
equipo - Búsqueda de mejoras.
Tareas del líder de equipo: ¿Cuáles son las razones para estar juntos como equipo? ¿Cuál es su misión
o propósito? ¿Cuáles serán los resultados esperados?’
1. Establecer esos objetivos claros y compartidos –> lo importante es que las personas tengan
claros esos objetivos y que los compartan, que quieran alcanzarlos -> mismos con sus objetivos
personales.
2. Conocer las fortalezas y debilidades de cada miembro del esquipo para apalancarse de las
fortalezas y cubrir debilidades.
3. Que haya claridad en la asignación de responsabilidades y funciones diferenciadas -> saber
bien a quien se lo tengo que pedir, para que no se desliguen las responsabilidades, y que sea todo
más eficiente.
4. Asignar tareas específicas –> es clave que haya tareas en el equipo poco populares –> rotativas,
y que no le toque siempre a la misma persona.
5. Establecer reglas claras sobre la gestión del equipo para que funcione bien.
6. Desarrollar clima que facilite la productividad, favorezca la comodidad y bienestar, diversidad,
cohesión, participación.
7. Feedback acerca del rendimiento el equipo.
8. Revisión de procesos -> que pasa con cada parte del equipo.
En los grupos no se pueden alcanzar los mismos objetivos que se obtendrían en el equipo.

Equipos 4D – Diversos, Dispersos, Digitales y Dinámicos.

Cooperación.
Cada persona debe entender la totalidad del problema y debe entender cómo puede contribuir a la
solución del problema y debe estar consciente de las posibles contribuciones de otras personas.
Dinámica de Equipo -> Roles de equipo de Balbín
Los 9 roles tienen que estar representados en cada equipo de trabajo – No tienen que ver con la tarea
especifica, es la contribución general al equipo.
Rol de Equipo – Definición -> forma de comportarse, contribuir y relacionarse con otras personas en el
equipo. Es distinto al rol funcional.

Definición de equipo -> Un equipo es una

congregación de personas donde cada uno de ellos
desempeña un rol, que es comprendido por el resto de
miembros. Los miembros de un equipo negocian entre
sí el reparto de roles, y desempeñan de manera más
eficaz aquellos que les son más naturales.

COACHING
El Coaching consiste en liberar el potencial de una persona (coachee) para incrementar al máximo su
desempeño mediante el desarrollo de la consciencia y la responsabilidad”
Tipos de Coaching
Coaching Deportivo –> ámbito donde se inició el concepto de coaching -> los atletas tienen su propio
coach [entrenador]
Incluye el establecimiento de objetivos y valores, así como la construcción de habilidades para el futuro.
Coaching Personal -> se ocupa de la vida de su cliente en todas sus dimensiones: la vida privada, la
profesión/carrera, la salud y las relaciones.
Trabaja en la clarificación de valores y visiones, establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que
el individuo pueda llevar una vida más satisfactoria, atendiendo al equilibrio en sus distintos roles (familiar,
social, laboral, etc.).
Coaching Empresarial -> atiende a las personas en su trabajo en relación con cuestiones profesionales.
Usualmente trabaja en colaboración con directivos de la compañía y puede aplicar el coaching a individuos
o grupos de personas.
Concentrándose en una persona, mejora indirectamente los resultados corporativos -> la transformación
individual impacta en la organización -> Puede usarse, para el seguimiento posterior a consultoría o
formación, para acompañar y asegurar la aplicación del cambio.
Áreas destacadas del coaching empresarial: Técnicas interpersonales y de comunicación - Gestión del
tiempo - Equilibrio entre las cuestiones profesionales y de la vida privada - Desarrollo del personal y
afrontación de conflictos - Identificación de los vacíos y obstáculos para ser más eficaz - Pensamiento
estratégico y planificación empresarial - Incremento de la productividad - Incremento de la participación de
mercado.
Coaching Ejecutivo – destinado hacia los altos directivos/cargos de la organización. El coach suele ser
uno de estos retirados, ya que entiende todo lo que les sucede.
Trata con personas dotadas de autoridad y poder dentro de una organización, mediante una relación
individualizada y de cooperación, a fin de que el ejecutivo consiga un cambio sostenido en su
comportamiento, así como que mejore su calidad de vida personal y profesional.
El Coach generalmente conoce la clase de presiones que enfrentan estos ejecutivos y el tipo de
decisiones que tienen que tomar -> puede producir efecto amplificador que un ejecutivo de alto rango
trabaje mejor.

Temas trabajados habitualmente en el coaching directivo/ejecutivo

Coaching para tecnicas -> relacionadas a las tareas habituales del ejecutivo.
Coaching para el rendimiento -> centrado en desarrollar la eficacia y eficiencia de los ejecutivos en una
de sus actividades actuales.
Coaching para el desarrollo -> cantrada en la nueva o futura carrera profesional del ejecutivo.
Coaching para la agenda del ejecutivo -> centrado en una mayor parte de la agenda de trabajo y/o
personal del ejecutivo.
Coaching de equipo -> ayudar a un equipo a alcanzar sus objetivos y su potencial (facilitándoles los
procesos) proporcionándole apoyo, estímulo, orientación y feedback frecuentes y específicos (West, El
trabajo eficaz en equipo) -> pone un gran énfasis en la escucha
Beneficios esperados de su aplicación en las organizaciones por los líderes
 Desarrollar las habilidades de los empleados.
 Diagnosticar problemas de desempeño o comportamiento.
 Corregir el desempeño insatisfactorio o inaceptable.
 Fomentar relaciones laborales productivas
 Brindar asesoría y consejería apropiadas.
 Brindar oportunidades para dar a conocer el aprecio.
 Estimular comportamientos de autocoaching.
 Mejorar el desempeño y la actitud
Competencias de un Coach
1. Escucha activa
o Estar preparado (buscar información del interlocutor)
o Brindar 100% de atención
o Mantener contacto visual
o Oír al otro antes de responder
o Mantener concentrado y activo (tomar notas)
o Estar atento a emociones y sentimientos del otro, permitir el silencio para que piense.
o Feedback
2. Preguntas efectivas - Formular Buenas Preguntas - Cualidades
o Breves -> no distraerse del objetivo.
o Claras -> sencillas de entender -> objetivo: conseguir información, promover la reflexión o
generar compromiso de acción, pero no demostrar conocimiento.
o Centradas -> cada una tiene un objetivo claro del cual no debe desviarse.
o Pertinentes. -> toman en cuenta el contexto, los objetivos que persiguen y al interlocutor.
 o Constructivas. -> elaboradas con una connotación positiva -> centran la atención del
interlocutor en el objetivo y en los recursos con los que cuenta o necesita para lograrlo.
o Neutrales -> no deben inducir la respuesta.
3. Brindar Feedback
o La eficacia del feedback puede medirse en la apertura que quien lo recibe tenga al
momento de recibirlo, así como en su predisposición a la acción luego de ello (para
mantener o modificar el comportamiento). Puede lograrse gracias a la forma en la que se
brinda.
 Centrarse en el comportamiento observable y el impacto del mismo ->
Identificar el/los comportamiento/s sobre los cuales se desea brindar el Feedback
para luego presentarlos al coachee.
 Identificar situaciones -> Mencionar el lugar o situación en donde se observaron
las conductas, a fin de brindar un marco para hablar.
 Describir los impactos y consecuencias -> cuales de los comportamientos
pueden ser identificados como positivos o negativos. Etapa de vital importancia que
permitirá al coach persuadir al coachee de mantener la conducta o de modificarla.
 Identificar conductas alternativas -> Se busca generar un acuerdo con el
coachee, identificando en conjunto distintas acciones para ambas partes, a fin de
ayudar al coachee a tomar medidas respecto a la información recibida en la
retroalimentación.
Coaching Ontológico -> el Coaching Ontológico es una disciplina práctica que facilita el aprender a:
observar, pensar, sentir y hacer de formas diferentes para lograr resultados en diversos ámbitos y vivir en
plenitud y bienestar.
Busca expandir el poder de acción, la efectividad y el bienestar a través de las interpretaciones que
tenemos acerca de nosotros mismos, de los otros y del mundo. Es decir, de nuestra particular manera de
habitar el mundo.
Algunas distinciones -> lenguaje generativo (crea la realidad) – observador -escucha – interpretaciones –
actos lingüísticos – emociones y estados de ánimo.
OBSERVAR = MIRAR + INTERPRETAR
ESCUCHAR = OIR + INTERPRETAR
Escucha
“La escucha es una de las competencias más importantes en un ser humano. En función de la escucha,
construimos nuestras relaciones personales, interpretamos la vida, nos proyectamos hacia el futuro y
definimos nuestra capacidad de aprendizaje y transformación en el mundo.” Rafael Echeverria
MODELO O.S.A.R.
Somos observadores que realizamos acciones
para producir ciertos resultados. Cuando
cambio el observador que soy cambian mis
posibilidades. El otro es un observador
legitimo -> que observa diferente.
Si el resultado es satisfactorio lo evaluó y
salgo del bucle -> si no es satisfactorio tengo
varias opciones -> 1– resignarte, 2– buscar
explicaciones tranquilizadoras, 3- ver que aprendizaje puedo hacer para que me vaya mejor en el futuro ->
aprendizaje de primer orden -> cambiar las acciones ¿Qué puedo hacer diferente? Y pruebo si consigo los
resultados. Si no logro el resultado y quiero seguir aprendiendo -> aprendizaje de segundo orden ->
cambio el observador, quizás para esto necesito ver las cosas desde otra perspectiva, distinciones que
permiten observar diferente, ahora empiezan a aparecer otras acciones posibles que antes no tenia en
cuenta (amplio mis perspectivas), si aun no consigo el resultado -> necesitas un cambio en el núcleo del
observador -> aprendizaje transformacional donde cambio las creencias, emociones, etc. del observador.
 INTELIGENCIA EMOCIONAL [EQ]
El coeficiente intelectual (IQ) – medición de Inteligencia -> el coeficiente intelectual -> valorar las
habilidades cognitivas.
Emoción – Predisposición para la acción -> es un estado provocado por un estímulo que implica
la activación simultánea de -> un grupo particular de órganos efectores - elementos expresivos - una
experiencia subjetiva -> las emociones afectan las decisiones que uno toma.
La inteligencia emocional nos permite.
 Tomar conciencia de nuestras emociones.
 Comprender los sentimientos de los demás y los propios.
 Tolerar las presiones y las frustraciones del trabajo.
 Adoptar una actitud empática y social que maximiza la probabilidad de desarrollo personal.
Inteligencia Emocional – 5 componentes y características
1. Autoconciencia -> reconocer y entender las propias emociones, estados de animo e impulsos, y
su efecto sobre los demás -> me doy cuenta como mi accionar puede afectar las coas, noto mis
fortalezas y debilidades.
 Autoconfianza – autovaloración realista [hablan de sus emociones / fortalezas y debilidades
– aprender de los errores.
2. Autor regulación -> controlar o dirigir los impulsos negativos o el malhumor y meditar las
decisiones -> poder dirigir mi energía hacia el logro del objetivo y controlar los impulsos.
 Confiabilidad e integridad [reflexión] – comodidad con la ambigüedad – apertura al cambio.
3. Motivación -> pasión, perseverancia y energía para alcanzar los objetivos, más allá de razones
financieras o de status.
 Orientación al logro – optimismo – destreza en formar y retener talento.
4. Empatía -> captar y entender las emociones de las personas y tratarlas en función de ello.
 Formar y retener talento – sensibilidad intercultural – servicio a clientes.
5. Habilidades sociales -> relacionarse efectivamente y crear redes sociales -> encontrar puntos
comunes.
 Crear y liderar equipos – capacidad de persuasión – eficacia en liderar cambios.
.
DELEGACION
“La delegación es la asignación de tareas a individuos o a equipos y es eficaz cuando se dan los trabajos
a las personas más adecuadas y se otorga a éstas el nivel necesario de libertad para realizar la tarea del
modo más competente y productivo”
¿Por qué no se delega?
“No hay tiempo para delegar” - “Yo puedo hacer el trabajo mejor que otro” - “Yo disfruto haciendo estas
cosas”, etc.
Beneficios de Delegar.
 Mejora la gestión del tiempo del líder
 Mejora las habilidades del equipo
 Motiva al equipo
 Realza el papel como líder
SI -> Tareas rutinarias, que otros (del equipo) pueden hacer y con potencial de desarrollo
NO -> Tareas no adecuadas para competencias del colaborador, asuntos importantes que requieren
autoridad y experiencia, ámbitos de responsabilidad del superior de crear, mantener y desarrollar su
equipo.
La delegación como proceso:
1. Entender la tarea -> que hacer, porque y como -> impacta en el resultado.
2. Elegir persona apropiada -> considerar conocimientos motivación y otras asignaciones de cada
uno.
3. Establecer objetivos -> SMART.
4. Explicar la tarea -> Clave: Comunicación -> AOTTAP [antecedentes, objetivos, tiempo, tareas
generales, administración, plazos]
5. Chequear Comprensión -> asegurarse que la persona encendió correctamente mediante lenguaje
corporal, preguntas de confirmación y feedback.
6. Evaluar el aporte del empleado -> escuchar aportes y opiniones.
7. Mostrar confianza y apoyo -> transmitirle que fue elegido para realizar esa tarea porques e lo
considera capaz de hacerlo y por eso confiamos en él.
8. Controlar el progreso -> asegurarse de que se están logrando los resultados y caso contrario
realizar ajustes.
9. Evaluar la tarea realizada -> reconocer logro mediante elogios o brindar feedback para corregir lo
que fallo en el futuro.
10. Revisar el proceso -> aprendizaje continuo -> que se hizo bien y que mal -> involucrar al
colaborador.
EMPOWERMENT – Las 3 claves según Ken Blanchard
Su esencia es liberar los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que la gente ya tiene,
pero que no aprovecha. Ayuda a cada líder a mejorar el rendimiento de las personas en su organización.
Aspecto estructural básico: dar autoridad y responsabilidad a la gente para tomar decisiones
importantes.
¿Cómo pasar a una cultura de Empowerment?
Es necesario sustituir muchos hábitos antiguos por nuevos. Cambiar la manera de pensar y transformar
actitudes, conductas, prácticas y la manera de relacionarse -> requiere entender qué es, conocer los pasos
claves, poner esfuerzo y dedicación
3 claves del Empowerment
1. Compartir la información del negocio - brindar información confiable sobre cómo va la empresa.
2. Dar autonomía especificando limites - dar mayor estructura, pero no jerárquica. Por ejemplo:
visión, misión, valores, estructura para la definición de objetivos.
3. Equipos autodirigidos para sustituir la jerarquía - estos equipos recomiendan ideas, toman y
ejecutan decisiones, responsabilizándose por los resultados.
3 fases para Implementar el Empowerment.
 CULTURA JERARQUICA CULTURA EMPOWERMENT
Planificación Visión
Mando y control Actuar por asociaciones
Seguimiento Auto seguimiento
Receptividad individual Responsabilidad del equipo
Estructuras piramidales Estructuras funcionales
Procesos de circ. de producción Proyectos
Directores Lideres/jefes de equipos
Empleados Miembros de Equipos
Dirección participativa Equipos autodirigidos
Hacer lo que a uno le dicen Docilidad Ser propietario del trabajo.
Sentido común

Liderazgo Situacional II
Dar a las personas la combinación adecuada de dirección y apoyo,
frente a las preocupaciones que aparecen en cada etapa del proceso de
cambio, al aplicar las 3 claves.
Aplicarlo en distintos ámbitos: autoliderazgo, uno a uno, en el equipo, en
la organización.

CONFLICTO
Controversia o diferencia explícita (de información, de intereses o de valores) que ocurre entre, al menos,
dos grupos interdependientes que compiten entre sí por los mismos recursos escasos o que persiguen
metas incompatibles de manera que las opiniones, decisiones y conductas de un grupo respecto a tales
recursos y metas, afectan necesariamente las opiniones, decisiones y conductas del otro grupo.
Hay conflicto cuando hay una controversia explicita -> las partes manifiestan que están en conflicto.
El problema empieza cuando una de las partes no cumple, o cuando los apretes quieren cosas diferentes
o cuando los recursos son escasos.
Elementos básicos del Conflicto -> Necesitamos por lo menos dos grupos donde las opiniones
decisiones y conductas de uno afectan las del otro -> una controversia explicita donde uno de los grupos
manifiesta abiertamente que está en desacuerdo -> la percepción de metas incompartibles donde el
logro de las metas de un grupo va a afectar el logro del otro grupo -> la percepción de recursos
escasos, donde aunque los dos grupos perciban que sus metas son compatibles y tengan la intención de
unirse para alcanzarlas, la inexistencia de recursos suficientes para satisfacerlas podría generar un
conflicto.
Causas que Generan Conflictos:
Intereses -> las partes quieren algo diferente, no lo va a poder alcanzar si la otra parte obtiene lo que
quiere -> puede generar competencia o puede ser sobre cuan competente es cada una de las partes,
sobre contenidos, sobre los procedimientos, sobre la evaluación. -> ¿qué hacer? Buscar criterios objetivos,
centrarse en interes (no en posiciones) [profundizar porque quiere lo que quiere], soluciones integradoras
(de ambas partes).
Estructurales -> tiene que ver con la estructura de una organización -> puede pasar que haya poder
desigual que una de las partes tenga mas poder que la otra, distribución injusta de recursos, factores
ambientales -> ¿Qué hacer? Definir tareas de responsabilidad y autoridad, cambio de roles, toma de
decisiones, persuasión.
Valores -> diferencia de valores -> puede haber diferentes criterios, percepciones, metas y valores ->
¿Qué hacer? Estimular la diversidad de enfoques [humildad ontológica], identificar superobjetivos, redefinir
problemas.
Relaciones -> por comunicaciones pobres (expresarse sin claridad), emociones fuertes (impulsos),
comportamientos negativos recurrentes, estereotipos (etiquetar) -> ¿Qué hacer? Clarificar percepciones
(modelos de la realidad), promover la expresión de las emociones (sin agredir), comunicaciones efectivas,
cambio de roles o estructura.
Información -> acceso a la información -> falta o limitación de acceso a la información, diferentes criterios
de la relevancia de la información, procedimientos de valoración decisiones situaciones -> ¿Qué hacer?
Acordar datos importantes, procesos de recolección/distribución de información, diferentes opiniones,

Factores que inciden en un Conflicto.

En términos generales, se puede afirmar que las posturas contrapuestas en un conflicto, y las decisiones
que se toman respecto a él, varían en intensidad de acuerdo a diferentes factores.
Visiones -> del mundo, ideas, creencias, valores, estilos de vida.
Niveles de ingreso y acceso a instancias de toma de decisiones -> acceso a recursos, poder,
influencia -> que generan resentimiento, descredito, desmotivación.
Conocimientos e interpretaciones sobre leyes y normas -> poco claras, bajo conocimiento,
interpretaciones equivocadas.
Credibilidad en la información científica -> diferentes personas van a confiar en diferentes fuentes ->
información base de decisiones validas por toda la comunidad científica -> controversia, confusión.
Urgencia en la resolución -> costos (económicos, sociales, políticas)
Actitudes para la búsqueda de soluciones -> apertura a la resolución del conflicto -> facilitación,
mediación, -> antagonismo (no estoy abierto) -> tercero, administrativo, ->apatía -> ignoro el conflicto

Tipos de conflictos, según la teoría de los estímulos:

Atracción – Atracción. -> En medio de dos situaciones u objetos igualmente atractivos. Ej. montana o
playa
Evasión – Evasión. -> Ambas alternativas (o todas) resultan igualmente desagradables o inconvenientes.
Atracción – Evasión -> Un mismo objeto o situación resulta ambivalente, presenta valencias positivas y
negativas al mismo tiempo.

Tipos de conflictos, según teorías del comportamiento organizacional:

Intrapersonal -> es un conflicto que tengo con mi pensamiento, decido que hacer.
Interpersonal -> conflicto con otros, con cualquier ámbito, de las relaciones personales.
Laboral u Organizacional -> ámbito de la organización de temas laborales, dentro puede haber conflictos
interpersonales.
Interorganizacional -> entre organizaciones.

Estrategias directivas para enfrentar los conflictos

 Reducirlos -> disminuir el conflicto.
 Resolverlos -> siempre es la mejor alternativa.
 Estimularlos -> estimula ciertos conflictos y competencias.

Estilos y Estrategias en el manejo de conflictos

1. Forzar -> Luchar por obtener las propias metas e
intereses, sin importar las de la otra parte o si afecta la
relación entre ambas.
Utilizar cuando:
 Es necesario una decisión rápida;
 Hay cuestiones importantes en las que hay que tomar
decisiones impopulares;
 Contra personas que pueden aprovecharse de
comportamientos más “flexibles”, por considerarlos una
debilidad.
2. Ceder -> Valorar más las relaciones que “presionar”
para obtener los resultados propios.
Utilizar cuando:
 Comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da más autoridad en el
futuro);
 El asunto es más importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenemos que
pagar no es significativo;
 Obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.
3. Evitar -> Tratar de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo
general, temiendo las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no sintiéndose
preparado para abordarlo, o considerando que debe ser resuelto por otros con más posibilidades.
Utilizar cuando:
 Es algo no significativo;
 El costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo;
 No tenemos toda la información sobre el problema;
 es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros
4. Comprometer -> Tratar de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada parte ceda
algo, siendo lo más habitual “dividir las diferencias”.
Utilizar cuando:
 Ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes;
 Se busca lograr arreglos temporales en cuestiones complejas;
 la competencia y la colaboración no tienen éxito.
 5. Colaborar -> Tratar de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo
general, temiendo las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no sintiéndose
preparado para abordarlo, o considerando que debe ser resuelto por otros con más posibilidades.
Utilizar cuando:
 Es algo no significativo;
 El costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo;
 No tenemos toda la información sobre el problema;
 es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros

Proceso para resolución de conflictos

 Negociación
 Mediación
 Coaching de Conflictos
 Arbitración
 Decisión tomada por una autoridad.

“El conflicto es inherente a la interacción humana e involucra pensamiento y acción de los involucrados”