TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICO
ADMINISTRATIVAS

MATERIA
Gestion Estrategica del Capital Humano II
LAD1024 B

SEMESTRE
05

ACTIVIDAD
Capítulo 11, 12 y 17

PRESENTA
Fernando Palacios Prado
María del Pilar Saucedo Balderas
Andrés Camacho Basurto
Gerardo Cortes de la Rosa

PROFESOR
Lic. Zarel Francisco Mauleon Y Yunez

Heróica Puebla de Zaragoza, Puebla a 29 de noviembre del

2022
 CAPITULO 11

REVISION DE TERMINOS

Administración por objetivos:

La administración por objetivos se define como la estrategia empresarial en la que todos los
empleados y directivos de una empresa trabajan con el fin de alcanzar los objetivos que
previamente se han propuesto.

Generalmente, es conocida con las siglas APO (administración por objetivos). Es una herramienta
que se utiliza para medir el rendimiento de los empleados y el nivel de productividad de la
empresa. Esto se hace partiendo de los objetivos que se han establecido al inicio de la
planificación.

En realidad, surge en contra de las prácticas que buscaban mejorar la productividad, mediante la
aplicación de la administración por presión. El sistema por presión se basaba principalmente en el
control y vigilancia de las tareas de los empleados. Con esta práctica no se obtenían buenos
resultados por lo que terminó siendo ineficaz.

Desde luego, la administración por objetivos se popularizo con Peter Drucker en su obra The
Practice of Management el año de 1954. Es una herramienta muy eficaz porque empieza con el
establecimiento de las metas y objetivos, y termina con la evaluación del desempeño.

Benchmarking:

Benchmarking es un análisis estratégico profundo de las mejores prácticas llevadas a cabo por
empresas del mismo segmento que el tuyo. Benchmarking viene de la palabra de origen inglés
"benchmark", que significa "referencia", y es una herramienta de gestión esencial para el
perfeccionamiento de procesos, productos y servicios.

Centros de evaluación:

El objetivo del Centro de Evaluación es evaluar sus competencias generales y/o específicas
mediante diferentes pruebas, cuyo contenido valida el tribunal: un estudio de caso, una
presentación oral, una entrevista estructurada, una entrevista sobre un ámbito específico, un
ejercicio de bandeja electrónica, etc.

Distorsión por la proximidad de los sucesos:

Distorsión por la proximidad de sucesos: impresión de un suceso del evaluador a un trabajador y

este se deja llevar por la actitud que ve en el evaluado.

Distorsión por tendencia a las mediciones centrales:

Muchas veces las personas tenemos juicios y al momento de evaluar nos guiamos por estas
tendencias, y evaluamos del mismo modo a todos.

Entrevistas de evaluación: Es una herramienta vital del sistema de gestión de Recursos Humanos
que nos permite establecer el balance del trabajo efectuado por nuestros colaboradores, fijar
objetivos para el próximo año, estudiar sus posibilidades de futuro y discutirlas con ellos.
Escala de gráficas o por conceptos:

Es un método que evalúa el desempeño de los integrantes mediante factores de evaluación

previamente definidos y graduados, los factores de evaluación son las cualidades que posee el
integrante que se desean evaluar. En este método su utilizan instrumentos matemáticos y
estadísticos. El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse
mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son:

Escalas gráficas continuas: Son escalas donde apenas los dos puntos extremos están definidos y la
producción del desempeño podría hacerse en cualquier punto de línea. Hay un límite mínimo y
otro máximo de la variación del factor y la evaluación puede hacerse en cualquier punto de la
amplitud de variación del mismo.

Escalas gráficas semicontinuas: El tratamiento es idéntico al de las Escalas Continuas, tan sólo con
la diferencia de la inclusión de puntos intermedios entre los puntos extremos (límite inferior y
límite superior de la escala), para facilitar la evaluación

Escalas gráficas discontinuas: Son escalas donde la posición de las marcas ya está previamente
fijada y el evaluador deberá escoger una de las marcas para medir el desempeño del subordinado.

Escala de puntuación:

el evaluador señala en una escala la puntuación de un empleado en materias como la cantidad de

trabajo, seriedad, conocimiento del puesto y espíritu de colaboración.

Evaluación 360º:

Las evaluaciones 360 permiten contar con una visión más completa, que va más allá de tan solo
una o dos opiniones. Al recibir feedback de múltiples fuentes, se obtiene un panorama integral,
para que cada empleado pueda comprender las áreas que necesita desarrollar.

Sin embargo, las evaluaciones de 360 grados no se ocupan solo de las falencias. También permiten
comprender las fortalezas de los empleados y los ayudan a trabajar sobre sus debilidades de una
manera constructiva.

Medición del desempeño:

Generalmente, para medir el desempeño, se utiliza una lista de indicadores, lo cual no es

conveniente porque este enfoque presenta tres grandes grupos de ineficiencias, a saber:
ineficiencia en la medición, indicadores usados de manera reactiva en vez de manera proactiva e
ineficiencia en la implementación.

Método de evaluación en grupos:

Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la
característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus
compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son
muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito,
promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Las
formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupos son el de categorización, el
método de distribución forzada, el método de distribución de puntos y comparación por parejas.
Método de registro de acontecimientos críticos:

El método de registro de acontecimientos críticos. Requiere que el evaluador lleve una bitácora de
las actuaciones más destacadas por su carácter positivo o negativo. Estos acontecimientos son
registrados durante el periodo de evaluación incluyendo una sucinta explicación. La figura
adelante, ilustra varios acontecimientos registrados en el caso de un asistente de laboratorio.
Como se muestra, tanto los incidentes de carácter negativo como los de carácter positivo
aparecen registrados, tan pronto ocurran o poco después. Se clasifican en el ejemplo en categorías
como control de riesgos y prevención de accidentes, control de material de desecho y desarrollo
del empleado.

Método de selección forzada:

En este se emplean, para evaluar el desempeño de las personas, una serie de frases que describen
determinados tipos de desempeño individual. Las frases están compuestas de dos formas: Bloques
de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo.
Parámetros de desempeño:

Los estándares de desempeño varían entre sus habilidades, competencias profesionales,

capacidad de adaptación y trabajo en equipo, etc. Pero, estos parámetros también se definen
según las funciones y metas que debe alcanzar cada empleado, dependiendo de su puesto de
trabajo y área en el que está ubicado.

Plan de desarrollo individual:

El Plan de Desarrollo Individual es un plan personal estructurado en el que, una vez identificada la
opción profesional a la que se quiere aspirar, se definen objetivos y metas profesionales a medio y
largo plazo, así como las estrategias que permitirán completarlo.

PREGUNTAS PARA VERIFICACIÓN Y ANÁLISIS

1. ¿Cuáles son los usos de la evaluación del desempeño?

Mejora el desempeño. Mediante la realimentación sobre el trabajo que se realiza, el gerente y el

especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada
integrante de la organización.

Políticas de compensación. Las evaluaciones del desempeño ayudan a las personas que toman
decisiones a determinar quiénes deben recibir qué tasas de aumento. Muchas compañías
conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, que se determina por medio de
evaluaciones del desempeño.

Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en

el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento
del desempeño anterior.

Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de

volver a capacitar al empleado. De manera similar, el desempeño adecuado o superior puede
indicar la presencia de un potencial latente, que todavía no se ha aprovechado.
Planificación y desarrollo de la carrera profesional. La realimentación del desempeño guía las
decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente puede indicar que existen errores en la

información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos, o cualquier otro aspecto del
sistema de información del departamento de recursos humanos. Al confiar en información que no
es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.

Errores en el diseño del puesto. El desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción
del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar éstos.

Desafíos externos. En ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la

familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación del
desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

2. Suponga que en un bufete de abogados en que trabajan 19 profesionales y 36

empleados de otras categorías desea establecer un sistema de evaluación por escalas de
puntuación. ¿Qué medidas recomendaría usted adoptar? ¿Cómo procedería a poner en práctica
su proyecto?

Aplicaría una escala grafica de clasificación ya que esta sirve perfectamente para rankear y evaluar
a los empleados de acuerdo a su desempeño.

3. En general, las mediciones directas y objetivas son más precisas que las indirectas y
subjetivas. ¿A qué se debe esto?

En este caso se hace la medición del puesto y del empleado como ser humano con que incluye la
calidad y calidad de trabajo que este desempeña y comportamientos como habilidades
interpersonales y rasgos. Todo esto se hace de manera objetiva mirando globalmente la relación
de la persona con la estructura del puesto y más allá de la organización. Si se mirara
subjetivamente entraríamos a analizar a cada individuo indirecta e individualmente cada uno, de
esta manera sería muy difícil acoplar el empleado a cada cargo de la organización.

4. Si en una organización que no ha practicado la evaluación de desempeño con

anterioridad se pusiera en práctica un enfoque de selección forzada, ¿cómo instruiría usted a los
supervisores?
¿Qué normas específicas les daría?

La forma de instruir a los supervisores es enseñarles varias estrategias que servirán para que ellos
tengan unos objetivos cuantitativos, tener como una forma de talleres para que los supervisores a
prendan a instruir a los trabajadores, que al finalizar los talleres que se les induce a los
supervisores ellos sean capaces de instruir a los trabajadores que tienen a su cargo.
COMO INSTRUIR
Los supervisores presentaran a los trabajadores una serie de conocimientos teórico y actividades a
desarrollar para que aprenda a instruir y ser capaz de:
· Presentar al trabajador
· Permitir que el trabajador elabore su tarea
· Inspeccionar al trabajador y llevar una supervisión
· Comunicar al trabajador la instrucción
NORMAS ESPECÍFICAS

Ya que el trabajador deberá realizar unas tareas que concuerdan con su trabajo, el supervisor debe
encargarse de que esas tareas se realicen con excelencia, manteniendo así una disciplina en el
área de trabajo. Las labores que el supervisor deberá realizar son:
Revisar la puntualidad a la hora de llegada de los trabajadores.
Revisar la presentación personal de cada uno, que su forma de hablar sea la adecuada.
En el área de trabajo revisar si el trabajador está cumpliendo con el desarrollo del trabajo
entregado o si está perdiendo el tiempo, (ya que tienen acceso libre a internet es necesario
bloquear algunas páginas de internet.
En el horario de almuerzo es necesario que se realice durante los 45 minutos que se otorgan para
cada uno y que el horario de llegada no sobrepase ese tiempo estimulado por las directivas dela
empresa.

5. Usted debe comunicarle a la señorita Ángeles Aguilar, a quien acaba de evaluar, que su
desempeño como secretaria es aceptable en 30% de sus áreas y es insuficiente en el resto.
¿Cómo planearía su entrevista? ¿Qué haría para reducir la probable agresividad o frustración de
la señorita Aguilar?

La entrevista se toma sobre los temas generales a su desempeño enfatizando a su desempeño y

experiencia laboral y a las habilidades qué cree que tiene después se presentara el motivo de la
entrevista y se van modulando las pregunta acerca de su desempeño y profundizar en los puntos
importantes y motivos por los cuales su rendimiento es bajo.

La entrevista tomaría un ambiente de apoyo hacia el trabajador y hacerle ver que puede mejorar
en su desempeño opinando respetuosamente de cómo debe hacer su trabajo y de esta manera
lograr que se sienta apoyado y no regañado para que tome las cosas de la mejor manera posible

CASO DE ESTUDIO 11-1 EVALUACIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN FIBRAS SINTÉTICAS

A mediados de la década de 1990 un enérgico industrial argentino, Carlos Rivanieri, empezó a

crear un imperio sudamericano de productos químicos, especializado en la producción de fibras
sintéticas. Su método consistía en adquirir el control financiero de empresas que ya estaban
operando y permitir que continuaran sus labores sin interferir mayormente en su estructura y sus
reglas internas, pero requiriendo que cumplieran determinados requisitos de producción y ventas.

A fines de 2007 el grupo Rivanieri consistía de un total de nueve empresas de varias dimensiones.
Todas son productoras de fibras sintéticas y tienen una población total de 7 900 empleados. De
acuerdo con una opinión prácticamente universal en el grupo Rivanieri, las normas internas de
cada empresa son muy diferentes entre sí. Un gerente de planta lo explicó sucintamente: “Somos
un conglomerado mal unido y mal integrado, pero extraordinariamente productivo.”

Debido a un cambio fundamental en las condiciones del mercado y en la estructura fiscal del país,
el señor Rivanieri concluye que ha llegado el momento de fundir las operaciones de sus varias
empresas en una sola corporación. Este plan incluirá entre sus objetivos la facultad de transferir
personal de una a otra compañía basándose en un sistema de evaluación del desempeño que sea
comparable entre las diversas empresas.
El plan se va a llevar a cabo el próximo año. El gerente ha girado instrucciones para que usted,
gerente general de recursos humanos, presente un plan completo —sujeto a la aprobación del
señor Rivanieri— en todo lo referente al campo de evaluación del desempeño.

1. Los recursos de capital humano de Fibras Sintéticas, S.A., están distribuidos en no menos
de seis grandes categorías o niveles: operarios de las distintas plantas, técnicos calificados,
personal de oficina, ingenieros, personal de ventas y personal ejecutivo. ¿Recomendaría usted
diferentes técnicas de evaluación para cada categoría?, ¿cuáles? A nivel de actividades
permanentes, ¿cuántas personas estima que necesitará bajo su mando para llevar a cabo esta
labor?

Si lo recomendaría ya que en esto las técnicas serian variables ya que solo una no podría ser
adecuada para todas las operaciones de las diversas empresas en esta yo recomendaría la de
Estándares Laborales para que se pudiera entender el verdadero contenido y tiempo del trabajo
asociado con el desempeño laboral en la empresa y sus diferentes operaciones, esta técnica de
evaluación se utilizaría para todas las categorías, ya que esto deben ser funcionales de acuerdo a
las áreas donde van a ser aplicados y así tener resultados claros debido a que así se puede llevar
un control y un orden que nos garantice la eficiencia y el mayor desempeño de cada uno de los
subordinados, comparando el desempeño de cada uno de los empleados con un estándar
predeterminado o un nivel esperado de producción.

En esta yo utilizaría el método de escalas gráficas para los ingenieros y el personal de ventas ya
que este es un método que evalúa el desempeño de los integrantes mediante factores de
evaluación previamente definidos y graduados, los factores de evaluación son las cualidades que
posee el integrante que se desean evaluar.

Para el personal ejecutivo y personal de oficinas que se les aplicara autoevaluaciones que es la
que consiste en el proceso mediante el cual una persona se evalúa a sí mismo en esta se
necesitarían un grupo de 3 personas que estén comprometidos, y que posean ideas innovadoras,
además que conozcan su personal de trabajo y hagan cumplir las normas establecidas por la
organización logrando desarrollar las habilidades necesarias para actividades laborales futuras.

2. Han surgido fuertes rivalidades internas y choques de personalidades, en gran parte

porque los integrantes de las antiguas organizaciones autónomas se resisten a la incorporación.
¿Qué medidas adoptará usted para garantizar un máximo de objetividad en el proceso de
evaluar el desempeño?

Para garantizar un máximo de objetividad durante el proceso de la evaluación de desempeño, es

necesario aplicar el método de escalas ya que este es una de los más recomendables porque es un
método que califica a los empleados de acuerdo con factores definidos ya que estos son las
cualidades que posee el integrante que se desean evaluar a su vez se anotarán aquellas acciones
tanto positivas como negativas de los empleados así de esta manera aquellos a quienes no
aceptan aun el cambio se darán en cuenta que si se puede dar resultados con la nueva modalidad
de trabajo con la finalidad de disminuir este tipo de situaciones.

3. Fibras Sintéticas, S.A., desea desarrollar al máximo su talento gerencial joven. ¿Qué
proporción de su presupuesto dedicaría usted al desarrollo de un centro de evaluaciones para el
grupo de 73 jóvenes gerentes de que dispone la organización actualmente?, ¿cómo estructuraría
el nuevo centro de evaluaciones? Descríbalo en detalle.
El presupuesto para llevar a cabo el máximo talento gerencial joven debe ser de máxima
importancia y para esto se debe llevar a cabo este proyecto del desarrollo de talento general
humano sin falta de recursos con esto para tener mejor desarrollado a los empleados en la
empresa así que este presupuesto debe ser de $30,000.00 los cuales se utilizarán para la
capacitaciones de los empleados en desarrollo para así tener mejorar el desempeño en las
actividades laborales, la alimentación para mantener en mejores condiciones a los empleados así
como entre otros gastos adicionales que puedan salir como los materiales de apoyo
En esta forma se podrá ver que en la evaluación se necesitaría evaluar a los 73 jóvenes para esto
se utilizaría la evaluación por objetivos ya que esta hace que los directivos y los empleados
identifican, planifican, organizan y comunican conjuntamente los objetivos en los que deben
centrarse durante un período de evaluación específico en base de esto se dará información
importante de acuerdo a sus actividades asignadas para que así también se evalúen cuantos
metros de fibra sintética se realizan por mes, Calidad de las fibras elaboradas, Tipo de distribución
entre otras para así mejorar las condiciones de la empresa y de sus empleados.
4. Dependiendo del tipo de enfoque(s) que usted haya elegido para evaluar el desempeño
del personal de Fibras Sintéticas, S.A., elabore un instructivo con normas específicas para
familiarizar a los supervisores de no menos de dos niveles con el sistema de evaluación que
desea implantar

INDICADOR DE OBJETIVO A MEDIR:

1. La efectividad en tiempo y cumplimiento

Se identificará de como los trabajadores podrán cumplir con su trabajo a partir de su asistencia de
entrega de productos o actividades a partir de tener una organización para poder identificar los
problemas de las entregas de trabajo y con ello buscar soluciones a base de la información.

Para esto se hará medir el rendimiento del personal y su capacidad de hacer los trabajos y las
actividades solicitadas en horas laborales en tiempos establecidos de acuerdo a sus indicaciones,
así como las cantidades que sea solicitadas como el Número de metros de fibra, las horas
trabajadas, hacer las actividades de acuerdo a los solicitado.

En la cual se hará una bitácora en donde se anotará las actividades o productos terminados en
donde se anotará la fecha de entrega del mismo en donde también se identificará los problemas
de aquellas entregas en donde se vean con retaso seguido de forma que se pueda encontrar el
error y corregirlo.

2. Los horarios

Los trabajadores podrán cumplir con su trabajo y asistencia en tiempo y forma a partir de tener
una organización de horarios para poder identificar los problemas de trabajo en el área de
asistencia y retrasos y con ello buscar soluciones a base de la información.

a) En este se daría indicados los horarios de acuerdo a los empleados y sus situaciones laborales la
entrada y salida de la empresa.

b) Medir los tiempos en los horarios en la empresa de acuerdo a sus actividades laborales diarias.

c) Poder identificar el número de horas trabajadas en la empresa de acuerdo a la ley establecida.

d) Establecer la cantidad de faltas de asistencias e indicar las sanciones de acuerdo a ellas.

En esta manera se hará una bitácora en donde se mostrará la entradas y salida de los trabajadores
en donde se identificará los retrasos de los trabajadores por las entradas tardes y salidas
tempranas de las horas laborales de esta forma se podrá dar a conocer los problemas y los
trabajares con exceso de retrasos y salidas tempranas recibirán una sanción.

3. Productividad

En esta fase se deberá que tener como objetivo identificar los problemas que puede tener los
trabajadores al cumplir con la cantidad de entrega y para ello se deberá mostrar otras formas de
mostrar las fallas del porque y para ellos se necesitará identificar algunos puntos como:

a) Indicar la capacidad de los trabajadores para realizar unidades de productos y el número de

ventas.

b) Indicar la cantidad de unidades fabricadas diarias en la empresa.

c) Mostrar de forma adecuada la cantidad de ventas realizadas en la empresa a través de

documentos establecido en la misma organización.

En esta manera se podrá identificar cual será la cantidad promedio que se podrá solicitad a los
trabajadores en la empresa identificando la capacidad física, así como tener en cuenta el tiempo
laboral que tiene cada uno de los trabajadores para poder hacer la cantidad solicitada en la para
no explotar a los trabajadores con tareas imposibles de cumplir.

4. Estabilidad de los empleados en la empresa.

En esta parte se podrá hace un informa de toda la información recolectada a partir de datos claves
con el fin de detalla el informe y encontrar los problemas que puede haber en la empresa y así
solucionarlos para mejorar el rendimiento de la organización, así como:

a) Medir el grado de presencia de los empleados en donde se muestra las asistencias y las
ausencias de los mismos mostrando así el total de trabajadores existentes en la organización.

5. La calidad de los empleados

a) Mostrar en qué nivel se muestra la eficiencia de los empleados e indicar sus ventajas y sus
desventajas en ellas.

b) Mostrar así la agilidad que tienen los trabajadores en el desarrollo de labores de acuerdo a su
puesto y sus funciones.

c) La actitud que tiene los trabajadores en la colaboración que tiene en la empresa con los demás
empleados.
Con esto se hará un informe detallado de forma que se pueda mandar a recursos humanos y podrá
hacer solución de problemas que puedan ser identificados a partir de la información recolectada
así para poder tener mejores resultados en la empresa como el aumento de la producción,
mejores ventas e incremento de los ingresos.
 CASO DE ESTUDIO 11-2 GOLEADORES DEL PLATA

La pasión que los uruguayos han tenido por el fútbol desde hace muchos años llevó al empresario
José Miguel Avendaño a formar un popular equipo que ha funcionado con altibajos desde su
fundación. El equipo, sin embargo, ha logrado una serie de éxitos en los últimos partidos que ha
jugado, y se perfila como triunfador de la temporada. Para su sorpresa, el Sr. Avendaño descubre
que la moral del equipo ha descendido, en vez de mejorar. La razón del descontento radica en las
grandes diferencias del ingreso, comentan finalmente varios jugadores. Los delanteros reciben una
serie de compensaciones muy considerables; a esto se suma una prima por cada gol que consigan
anotar en cada partido. El arquero, a su vez, recibe una compensación muy alta, pero sólo tiene
derecho a bono cuando consigue detener un tiro penal del equipo contrario. Los jugadores de la
defensa, por último, comparten con los jugadores de la reserva un salario muy modesto y ningún
bono en especial.
1. ¿Cómo determinaría usted los niveles salariales de estos deportistas?
En una organización, cada cargo tiene su valor individual. Sólo se puede remunerar con justicia
y equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor desee cargo con relación a los demás
cargos de la organización y la situación del mercado. Sin embargo, ya que se trata de un
equipo de fútbol esta diferencia no debe estar tan abruptamente marcada, ya que juntos
forman un todo y son responsables como en el ejemplo del triunfo de cada partido y de salir
ganadores del campeonato. Por eso las diferencias salariales, aunque varíen no deben ser.
En caso de cada integrante el salario dependería de cada uno, pero en general cada integrante
tendría un salario promedio igual al de todos ya que cada uno es importante a su manera y sus
funciones, pero si el equipo ganara recibiría una bonificación por la victoria en equipo en caso
contrario no habría ninguno.
Por partes separadas los integrantes que forman la parte delantera tendrían salario
proporcional a la cantidad de goles que puedan anotar en la portería del equipo oponente.
En el equipo por parte de los medios tendrían una proporción igual a los goles que podrían
meter a la portería oponente y el apoyo que les daría a los delanteros y defensa del equipo
dependiendo a su desempeño.
En la parte de defensa seria el apoyo que le daría al portero en la hora de detener a los
delanteros del equipo contrario, así como detener los goles posibles a la portería del mismo
equipo en el que está se proporcionaría el salario justo por su desempeño.
En el caso de la portería el portero recibiría un salario proporcional a los goles detenidos por
el equipo contrario, pero a la vez se les descontaría la cantidad de goles que le fueran a meter
a la portería.
2. ¿Qué consideraciones específicas haría usted para recomendar una estructura adecuada de
compensación?
Se debería considerar que tan importante es anotar goles como defender, es importante que
no hagan gol al equipo, de nada nos sirve anotar dos goles si los defensas por baja motivación
por ende bajan su rendimiento y nos anotan 3 goles estaríamos perdiendo y pierde no solo los
defensas pierde todo el equipo de igual forma si no permitimos ningún pero tampoco
hacemos ninguno es por eco importancia de los delanteros de los volantes del portero en
conclusión es un equipo de futbol no un jugador en si o un pequeño grupo por lo tanto
formamos parte de los éxitos y fracasos del club todos como equipo somos responsables.
 En la misma forma seria mostrarles los puntos mostrados, pero a la vez seria de encontrar la
forma también de motivarlos como bonificaciones de actividades extras que podrían hacer
para garantizar la victoria al equipo.
Darles entrenamiento adecuado dependiendo de su posición para así poder mostrarles el
interés que puedan tener hacia ellos con el fin de mostrarles formas para ganar de la misma
manera que puedan tener su bonificación por su esfuerzo, así como se indica en la pregunta 1.
3. El Sr. Avendaño le ha pedido que elabore un sistema de incentivos especiales para el equipo.
¿Qué medidas tomaría?
Tomaríamos como medida para incentivar al equipo un premio por partido ganado a todos los
jugadores y otro por títulos ganados, un bono si el portero del equipo es elegido como el
portero menos goleado del torneo al igual otro bono al delantero de mi equipo que culmine
como goleador del torneo un bono al líder de mi equipo que más asistencia de gol realizo en el
torneo y otro al mejor defensa del equipo de acuerdo a la respuesta de la pregunta uno.
En la misma manera se podrá mostrar también las sanciones que tendría cada integrante del
equipo por fallar en sus funciones en dependiendo en su posición para garantizar que el
equipo cometa el menor error posible así garantiza la victoria.
En la cual sería en donde se mostrará en el caso de los delanteros en donde se mostrar en la
cual pudieran meter un gol garantizado, pero fallaran se les descontaría una cantidad igual a
que si metieran un gol a la portería del oponente.
En la misma manera se mostraría también en los jugadores en la posición de medios en donde
se indicaría que si pusieran poco empeño y entusiasmo a la hora de jugar se le descontaría la
misma proporción por la cantidad de tiempo que estuvieran en ese estado de ánimo.
En la misma manera afectaría a la defensa en tanto en su desempeño y entusiasmo se les
descontaría la misma cantidad por el tiempo que estuvieran y también se les descontaría por
los goles que no pudieran detener a la portería y que fueran anotados a ella.
En la cual el potero igual se les descontaría la misma proporción de goles anotados a la
portería como la misma proporción de goles detenidos del mismo.
De esta forma el equipo tendría en mente la forma en la cual deberían de trabajar para tener
el mejor resultado posible para tener mejores bonificaciones y así como tener menos errores
para no recibir las sanciones indicadas.
4. En los equipos de fútbol profesional es común la adquisición de jugadores a precios muy
altos, pero en todos los casos estos precios están de acuerdo con un mercado internacional
bien establecido. ¿Cuáles son los niveles de compensación que predominan ahora en su
país?
Con respecto a México la compensación a los deportistas es muy buena, el problema son los
jugadores, ya que la liga mexicana es de las que mejor paga, y los futbolistas que ya se quieren
retirar les conviene venir a jugar a México por los buenos sueldos y el trato que les tiene la
gente.
 CAPITULON 12 REVISIÓN

DE TÉRMINOS

Curvas de madurez:

Cuando un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de
desarrollo y de pago, sólo un ascenso o una posición directiva le ofrecen un camino para continuar
mejorando sus ingresos. Dado que por su especialización el empleado no puede razonablemente
esperar una promoción a un puesto más alto, en la práctica encuentra bloqueado el camino para
su progreso. Estos constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Los
empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia.

Estudio de requisitos-exigencias:

Este se refiere a cuatro áreas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier

tipo o nivel de puesto:

El Requisitos Intelectuales, Requisitos Físicos, Responsabilidades Implícitas y Condiciones de

Trabajo.

Cada una de estas áreas está dividida generalmente en varios factores de especificaciones, los
cuales son puntos de referencias que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera
objetiva. Son verdaderos instrumentos de medición elaborados de acuerdo a la naturaleza de los
cargos existentes en la empresa. Si varía la naturaleza de los cargos que van a analizarse,
cambiaran no solo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de
variación y sus características de comportamiento.

Estudios comparativos de sueldos y salarios:

Es el conjunto de las gratificaciones y servicios que los empleados reciben a cambio de su labor. Su
administración está a cargo del departamento de recursos humanos y su fin es garantizar la
satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva.

Evaluaciones de puestos:

técnicas para obtener información sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas
como las encuestas, la observación directa y las entrevistas entre trabajadores y supervisores.
Estas técnicas permiten proceder a la descripción de puestos, que permite determinar los niveles
de desempeño en cada puesto.

Indexación:

Es un sistema que se utiliza para compensar las pérdidas de valor que experimentan las
obligaciones a largo plazo, generadas por la devaluación de la moneda o la inflación. Permite
ajustar los montos utilizando un índice de referencia, de tal forma que se mantenga el poder
adquisitivo.
Jerarquización de puestos:

La estructura jerárquica de una empresa sirve para identificar la posición y la función que
desempeña cada persona dentro de una organización, siendo clave para mejorar la coordinación y
la comunicación dentro de la propia empresa, así como para que cada empleado tenga clara cuál
es su función concreta.
Métodos de comparación de factores:

El método de comparación de factores emplea el principio del ordenamiento y es una técnica

analítica para comparar las puestas por medio de factores de valuación. La creación del método de
comparación de factores es atribuida a Eugpne Benge,’ quien propuso cinco factores generales
Participación de utilidades:

La participación en las utilidades es un beneficio social que consiste en destinar un determinado

porcentaje de las rentas de una empresa para que se repartan entre su personal, de acuerdo con
el número de trabajadores y la actividad que efectúa la compañía.

Promoción por méritos:

Las métricas de negocio son aquellos valores expresados numéricamente que sirven para analizar
el rendimiento de una determinada acción o proceso dentro de una empresa. Cualquier cosa que
se realice dentro del ámbito empresarial y sea medible, es una métrica.

Puestos clave o representativos:

Los puestos clave son los que garantizan las ventajas competitivas de la empresa, son los que más
dificultades o consecuencias traerían a la organización en caso de estar desocupados.
Generalmente, los puestos clave tienen un alto grado de complejidad y de responsabilidad,
superior al resto de los cargos.

Sistema de puntos:

los puestos se dividen en función de varios factores como la habilidad, el esfuerzo, la formación, el
conocimiento, los peligros, la responsabilidad, etc., posteriormente se asignan puntos a cada uno
de estos factores.

Tasas salariales del mercado:

La tasa de salarización representa el peso o proporción de los trabajadores por cuenta ajena en el
empleo total de un territorio. Se calcula como el cociente entre la cantidad de asalariados (As) de
un territorio y la población ocupada (PO).
Utilidades:

Es un derecho constitucional de la población trabajadora, que proporciona un trabajo personal

subordinado a una persona física o moral a cambio de un salario, por lo que tiene derecho a
participar de las ganancias obtenidas por el patrón o la empresa, siempre y cuando éstas se
generen.
 PREGUNTAS PARA VERIFICACIÓN Y ANÁLISIS

1. En una empresa pequeña, de treinta empleados, se establecieron en 1999 cuatro niveles de

compensación, con intervalos de $150 entre cada uno. A medida que ha aumentado el costo
de la vida, la empresa ha ido concediendo incrementos que mantienen los intervalos de
$150. La gerencia ha convocado a una reunión para solicitarle que responda a la pregunta:
¿Puede conducir a problemas esta práctica? En su opinión, ¿cómo deberían variar los
intervalos o niveles de compensación, a medida que pasa el tiempo?, ¿qué alternativas o
sistemas de compensación recomendaría usted? Base sus respuestas en el caso específico de
una empresa que lleve a cabo sus labores en su país.
Estos niveles de compensación traerían problemas ya que con el tiempo van cambiando la
situación de la empresa y más en nuestro país ya que ahora que se está en crisis, las utilidades
de la empresa bajan y por ende ya no se tiene la suficiente liquidez para cumplir con las
compensaciones. Se debe evaluar depende el rendimiento de la empresa para así no ofrecer al
empleado lo que no es posible, y las compensaciones deben variar por el desempeño de la
persona no puede ser general ya que así no se conseguiría que nadie se destaque.
2. ¿Por qué es necesaria la información proveniente del análisis de puestos?
Es radical en varios procesos concernientes al departamento de recursos humanos ya que
ayuda a la toma de decisiones como:
Reclutamiento: Que proporcionan información sobre las características que debe poseer el
candidato a ocupar el puesto de trabajo.
Selección de personal: Nos brindan datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o
profesiograma en el que se especifican las características y requisitos profesionales.
Formación: comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los
conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la
existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas
encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos.
Planes de carrera y promoción: a la hora de planificar la carrera de un profesional dentro de
nuestra organización es necesario conocer las necesidades futuras que tiene nuestra
compañía y qué requisitos son necesarios para satisfacer y responder a tales necesidades.
Evaluación del desempeño: dado que la descripción de puestos nos indica las tareas,
actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo,
dicha descripción nos servirá para determinar hasta qué punto la persona está desarrollando
un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto.
3. La empresa Seguros La Atlántida lo ha contratado a usted como analista de sueldos y
salarios. Usted identifica una tendencia clara en el mercado laboral a otorgar
compensaciones considerables a los graduados en Actuaría, cuyas habilidades matemáticas
resultan esenciales en el campo de los seguros. De acuerdo con el estudio que usted ha
llevado a cabo en el mercado general de trabajo, durante el año entrante el ingreso de los
actuarios aumentará aproximadamente 75% más que el ingreso de cualquier otra profesión
empleada en Seguros La Atlántida. El gerente general lo ha citado para el lunes, con el
objeto de discutir el asunto. ¿Qué recomendaciones va a hacer usted?
Hacer la selección correcta entre los nuevos aspirantes, analizar con que otras habilidades
cuentan relacionadas a otras profesiones, aunque no sea su ramo, pero tienen que tener una
capacitación de una actividad extra o conocimiento general de la empresa.
4. ¿Qué incentivos financieros sugeriría conceder a un grupo de topógrafos que colaboran en el
trazo y construcción de carreteras urbanas?, ¿qué parámetros establecería?, ¿sería
conveniente establecer una prima por el número de metros que avanzara su labor
mensualmente?
El beneficio debe ser dado por el valor que le cuesta a la empresa construir la carretera, creo que
sería más conveniente hacerlo por días y así poner un plazo para que terminen de hacer en 30 días
ya que de esta manera se puede aprovechar el tiempo ya que si no le damos un plazo y solo lo
hacemos por metros el trabajo se alargara.
5. La casa Distribuidora de Autos Elegantes, para la que usted trabaja como gerente de
personal, no ha conseguido penetrar en el mercado de los vehículos de valor superior a $75
000 que es sumamente lucrativo. El año pasado Distribuidora de Autos Elegantes solamente
colocó 14 vehículos de gran lujo, pese a que su competidor, Autos Imperiales, vendió 45. El
agresivo gerente de ventas de Distribuidora de Autos Elegantes, señor Gonzalo Ibáñez, entra
a su oficina, y le dice francamente que en su opinión la compensación actual de los
vendedores que trabajan para la empresa es insuficiente.
Comenta: “Usted —o la empresa, no interesa exactamente quién— establecieron un ingreso
mensual básico de $2 500 para cada vendedor, lo cual es ridículo. Ustedes siguen
argumentando que las comisiones son buenas, pero el caso es que con ese salario base,
nadie se interesa en sobresalir. Voy a recomendar la contratación de un vendedor estrella, a
$9 500 mensuales, que voy a traer de Autos Imperiales. No es asunto mío lo que eso vaya a
provocar en la estructura de sueldos y salarios.” ¿Qué le respondería usted?, ¿qué
recomendaciones haría a la gerencia de Distribuidora de Autos Elegantes? Presente su
argumentación en un memorándum formal, dirigido al gerente, con copia al señor Ibáñez.
Acciones sobre productos.
Racionalización de los productos: eliminación de referencias con baja rotación o bajo margen.
Mejora de la rotación del producto.
Un aumento de la calidad en las características y la presentación del producto.

CASO DE ESTUDIO 12-1 ESTRUCTURA DE COMPENSACIONES EN INGENIERÍA Y DISEÑO

INDUSTRIAL, S.A.

La empresa Ingeniería y Diseño Industrial, S.A., ha mantenido una inalterable política de evaluar en
profundidad su estructura de compensaciones de manera periódica, para mantener tanto la
homogeneidad interna como un nivel salarial de acuerdo con su mercado, que incluye la ciudad de
Mérida y las poblaciones aledañas en Venezuela.

Hasta hace dos años, cuando se recibía un pedido de diseño y producción de una pieza industrial el
departamento de diseño procedía a dibujar la pieza con los métodos tradicionales, logrando
obtener trazos y especificaciones completas que pasaban al área de producción. Se alcanzaba una
producción promedio de 20 nuevas piezas mensuales y el departamento obtenía un bono
incentivo de producción cuando sobrepasaba las 20 piezas mensuales.

Debido a la adquisición de equipos para diseño por computadora, el nivel de producción mensual
tiene ahora el potencial de producir 600 piezas mensuales, considerablemente más de lo que
requiere el mercado de la empresa. El departamento de diseño (antes compuesto por ocho
ingenieros y tres ayudantes) ha debido prescindir de dos de sus secretarias, y se ha notificado a
Eugenio Cadavid, gerente del área, que hay planes para utilizar a tres de sus ingenieros —quizá
cuatro— en otras funciones. Desde la instalación del nuevo equipo se suspendió el pago del bono
tradicional, por considerar que ahora la labor es más sencilla.

Cadavid ha presentado su inconformidad. “La empresa gana más ahora, con menos personal.
Dedicamos mucho tiempo y esfuerzo al estudio de los nuevos equipos, sólo para perder nuestro
bono anterior. ¡Parece que se pensara que es sólo el equipo de computadoras el que trabaja y no
el grupo de personas que lo maneja!”

1. ¿Cómo determinaría usted el nivel salarial de los ingenieros que operan equipos de diseño
por computadora? (Sea específico, indicando fuentes correctas.)
Como lo indica el caso es poca paga para el esfuerzo de estudio de los trabajadores a la hora
de manejar los equipos.
2. ¿Qué modificaciones debe hacer la empresa en su política de incentivos financieros, para
Cadavid y los ingenieros que van a trabajar con él?
La empresa debe restructurar el departamento sabiendo que necesitan menos trabajadores
por las maquinas, así que deben optimizar los trabajadores y a las máquinas para que de esta
manera ambos bandos estén equilibrado y en sintonía y así lograr un departamento más
eficiente.
3. ¿Cómo determinaría usted la aportación que ahora efectúa cada miembro del equipo de
diseño? (Describa su método de establecimiento de jerarquías.)
Utilizaría una técnica de comparación por puntos ya que esta compara cada trabajo
sistemáticamente con todos los demás, pero en lugar de hacerlo sólo en comparación global
se asignan puntos de diferencia entre cada uno de los trabajos de acuerdo con el buen juicio
del evaluador este método ordena por su importancia con el Fin de determinar su valor
económico.
4. El trabajo con el sistema anterior permitía a los empleados un ingreso superior, porque era
necesario trabajar no menos de diez horas extra todas las semanas. En la actualidad nadie
debe quedarse después de las 5:30 p.m., por lo que no se pagarán horas extra. ¿Es legítimo
ese factor para solicitar una compensación?, ¿cómo enfrentaría usted la situación? En si esta
forma nueva del sistema muestra que ahora ya no se podrá tener pago por horas extra, pero
al mismo tiempo se podrá identificar que tampoco se le exigirá más trabajo de lo que estaría
identificado de acuerdo al nuevo sistema de esta manera ya no se podría hacer una
compensación.

CASO DE ESTUDIO 12-2 ANÁLISIS DE LA COMPENSACIÓN EN INGENIEROS DEL DARIÉN

Durante muchos años Colombia y Panamá han estado separados por una franja de terreno
conocida como el Tapón del Darién. Hasta hace pocos años ninguna técnica de ingeniería era
eficiente y económica para unir las carreteras de ambos países y vencer los pantanos del Tapón del
Darién, pero un ingeniero panameño convenció a las autoridades de ambos países de la
posibilidad de lograr el proyecto. Éstas convinieron en contratar un número igual de trabajadores
panameños y colombianos, y que las compensaciones serán iguales para ambas nacionalidades.
Han surgido diferencias con respecto a los niveles de compensación que serán más adecuados, y
los gobiernos de los dos países acudieron a la compañía que usted gerencia, que presta asesoría
en el campo de las compensaciones.
Se contempla la contratación de un total de 1 000 personas, distribuidas así:

350 peones, sin especialización o experiencia Nivel A

350 “cadeneros”, con experiencia en mediciones topográficas Nivel B

90 conductores de vehículos pesados Nivel C

80 obreros con experiencia en tendido de líneas eléctricas Nivel D

40 supervisores de varias áreas Nivel E

40 ingenieros de varias especialidades, incluyendo ingenieros civiles y eléctricos Nivel F

22 coordinadores de grupo Nivel G

18 gerentes de alto nivel, coordinadores de suministros y del avance de las obras Nivel H

6 directores de zona Nivel I 3

directores de obra Nivel J

1 director general Nivel K

1 000

Describa las medidas que usted tomaría para establecer una estructura de compensaciones que
sea adecuada. Presente un memorándum dirigido a la compañía Ingenieros del Darién, haciendo
una presentación específica de la estructura de compensación que usted propone, incluyendo la
compensación que espera por llevar a cabo este trabajo específico. Tenga en cuenta que la
compañía le ha hecho claro que los costos de investigación no deben exceder el nivel de 20 mil
dólares mensuales en gastos.
Nosotros tomaríamos en cuenta una jerarquización de personal para este proyecto se necesitan
1000 personas las cuales están separadas en 11 niveles distintos coma lo cual indicaría 11
cantidades distintas de sueldo, el problema surge en que dentro de cada nivel existen personas
panameñas y colombianas que es probable que no estén de acuerdo con la clasificación ni con el
sueldo que se les asignara. Ya que expondrá razones como que en su país es más importante la
experiencia y no tanto los estudios o títulos. Este es un gran problema la solución está en que
debemos hacer un estudio de la realidad de ambos países en materia de jerarquización en los
principales empresas constructoras o similares a la del proyecto estudiar sus organigramas y el
salario mensual en base a esa información realizar una mixtura al momento de realizar la
clasificación en niveles. pudiéndose continuar con los niveles ya establecidos, cambiar algunos de
ellos o modificarlo totalmente

Como un segundo punto competencias de los trabajadores cuando hablamos de competencias nos
referimos a las habilidades o conocimientos de los trabajadores punto los trabajadores que se
destacan por sus competencias sin duda estarán en un mejor nivel de compensación. Y es que el
nivel eh requiere supervisores y estos deben dirigir y movilizar a los trabajadores de nivel inferior
usando el liderazgo y generando confianza a través de comunicación constante. La solución aquí es
elaborar un perfil para cada puesto en base a competencias asimismo durante el proceso de la
selección se puede realizar una entrevista por competencias según sea el puesto.

Como tercer y último punto la moneda tomando la premisa de dada en el punto decimos que es
difícil establecer igualdad en el salario para un trabajador de Panamá y para uno de Colombia ya
que las monedas no son las mismas en estos países la solución sería realizar un estudio del poder
adquisitivo que tiene cada moneda en su país compararlas entre sí en base a los resultados puede
elegirse un moneda común de pago o puede elegirse pagarles a cada uno según su moneda por
ejemplo a un peón sin especialización si es colombiano 20 monedas colombianas por día y al
panameño 40 monedas panameñas por día esto quiere decir que 20 monedas colombianas
equivalen a 20 monedas panameñas

CASO DE ESTUDIO 12-3 ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN EN SUNYEN

Sunyen, empresa internacional con sede en Shanghai y fabricante y vendedora de productos

electrónicos domésticos e industriales, instala una oficina de representación en la Ciudad de
México para satisfacer demandas específicas de sus clientes nacionales. La decisión de abrir una
subsidiaria obedece al deseo de posicionarse mejor en el mercado y dar a conocer toda la gama de
sus productos, para incrementar sus ventas y dar mejor servicio a sus productos en el país.

Los directivos internacionales contrataron a Alfonso Rubiano Pérez-Casas para abrir y dirigir esta
nueva operación. Una de las primeras tareas de Rubiano consiste en identificar una persona
adecuada para encabezar el departamento de comunicaciones, que requiere constante
interacción con los ejecutivos de China (la función no requiere el conocimiento del idioma chino,
pero sí del inglés). Las instrucciones de la gerencia corporativa en China son claras: básicamente,
Rubiano debe “calcar” en la Ciudad de México la estructura de una oficina de ventas en Shanghai.

Después de identificar a su primer empleado clave, Rubiano debe seguir contratando al equipo de
trabajo a nivel gerencial para cada una de las principales áreas de la empresa: Administración,
Ventas, Mercadotecnia y Servicio a clientes. En total, cinco posiciones a nivel gerencial, contando
la de Rubiano. La meta consiste en integrar una oficina de no más de 20 personas, pero el núcleo
básico de cinco ejecutivos permitirá iniciar las operaciones.

1. ¿Qué recomendaría usted al señor Rubiano para iniciar una administración de

compensaciones sana?, ¿cómo formularía una estrategia general de sueldos y salarios para la
futura operación?

Inicialmente se deberá definir el perfil de los cargos de la organización donde se incluyen las
competencias actividades Funciones responsabilidades de cada puesto una vez ya conociendo
esto debemos de saber cuál será el presupuesto asignado para las compensaciones debemos de
analizar el mercado laboral con esta información recolectada podemos saber cuáles serán los tipos
de beneficios que se brindarán además que se debe de buscar la forma de ser equitativo los temas
que consideramos fundamentales para incorporar en las evaluaciones de cubrimiento de cargo y
de desempeño sólo relacionados con las habilidades generales y la capacidad de visión estratégica
del negocio la recomendación dependerá de las capacidades de los jefes y las necesidades de la
organización en tiempo efectivo de los jefes en el nuevo rol.
2. En su opinión, ¿es conveniente que cada uno de los integrantes del nuevo personal
tenga un ingreso equivalente al de sus homólogos de Shanghai?, ¿deberían ganar más, o
menos?, ¿por qué?

Tenemos que los nuevos integrantes de esta empresa estarán ubicados en Colombia en la ciudad
de Bogotá por lo tanto si comparamos la economía de shanghai con la de Colombia serán muy
diferentes, iniciando que los salarios y el costo de vida es muy diferente, con esto podemos decir
que debe ser menor, debe ser adoptado al valor del mercado laboral de Colombia así evitar costos
mayores compensaciones una desigualdad de compensaciones y una inconformidad.

3. ¿Qué nivel de ingresos específico recomendaría usted para cada una de las gerencias que
se acaban de iniciar? (Base sus respuestas en el mercado de trabajo actual. En caso de no residir
en México, adapte su respuesta a las condiciones de su país.)

Dicho anteriormente estos puntos se solucionarán con base en la información económica de

Colombia tomando en base esto e información que decidimos que tenemos los siguientes valores
por cada gerencia

gerencia general $6. 359. 682

administración $2. 725. 578

ventas $2. 725. 578

mercadotecnia $2. 725. 578

servicio al cliente $2. 725. 578

4. ¿Cómo determinaría usted el nivel de compensaciones para asistentes a la gerencia, en

cada una de estas áreas? Tenga en cuenta que las funciones de cada persona pueden variar
considerablemente, dependiendo del área en que trabaje su superior respectivo, pero que se
desea también lograr un razonable nivel de equidad interna.

Deben ser una compensación igual a nivel de gerente de administración como ventas,
mercadotecnia y servicio al cliente con rotaciones de estas secretarías cada 6 meses coma para
evitar que una sola secretaria se le cargue con el departamento con más bajo trabajo coma
evitando esta manera la monotonía de estar en un solo departamento coma a diferencia de la
secretaria del gerente general al cual debe ser escogida como una compensación a su desempeño
ganando un sueldo superior a la de los demás. Esas compensaciones se tomarían de acuerdo con
el nivel ganado en el ámbito laboral del exterior además de proporcionarles otras compensaciones
como motivación.
5. Prepare un informe general de sus perspectivas de actividades, dirigido a la gerencia
corporativa en Shanghai, y establezca un presupuesto aproximado de los gastos salariales que
demandará la nueva operación en el curso de su primer año. Incluya un estimado de los tiempos
que usted considera necesarios para integrar el equipo básico de trabajo.

PARA: LOS JEFES DELA CORPORATIVA EN SHANGHAI

POR: FERNANDO PALACIOS PRADO

FECHA: Del 11:00 a 13:00 del 3 de noviembre del 2022

ASUNTO: INFORME DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTOS EN SALARIOS

Por medio de la presente me dirijo a usted se da a conocer las actividades que hace en la sucursal
en la ciudad de México.

En este modo se conocer que las actividades de la empresa son la fabricación de los productos
electrónicos domésticos en el cual se necesitan para venta en la misma sucursal y tener ganancias.

En la cual se necesita diferentes empleados para cada parte de las actividades en la sucursal para
ello se necesita hacer un presupuesto de los puestos que hay en el local con el fin de comunicar le
sobre los gastos de salarios de los empleados.

El presupuesto aproximado de los gastos salariales que demandará la operación de la oficina de

representación en la Ciudad de México, en el transcurso de su primer año, son los siguientes:
En esta forma se le da a conocer de cómo se darán los gastos en el primer año en la sucursal que
se instaló en la ciudad de México y para comunicarles como funcionara en el mismo año.

Atentamente el gerente general de la sucursal de Sunyen en la ciudad de México.

Capítulo 17
REVISION DE TERMINOS
Auditoría de recursos de capital humano
Es un método integral de revisión de las políticas, los procedimientos, la documentación y los
sistemas de recursos humanos, con el fin de identificar las necesidades de mejora y crecimiento de
la función de recursos humanos, así como de asegurar el cumplimiento de las siempre cambiantes
normas y reglamentos.
Benchmarking
Es el que consiste en un estudio profundizado sobre tus competidores para entender las
estrategias y mejores prácticas utilizadas por ellos. Siendo así, este análisis permite que tu
empresa reproduzca o adapte algunas de las acciones para atraer al público y reconquistarlo.
Comité de auditoría
Es el responsable de revisar la exactitud e integridad de los reportes financieros trimestrales y
anuales con base en requisitos contables, de control interno y de auditoría, nombramiento,
contratación, contraprestación y vigilancia del auditor externo, que le reporta directamente a este
comité o identificar y darle seguimiento a contingencias y procedimientos legales.
Entrevistas de salida
Es cuando el empleado va a dejar la empresa. La organización realiza una consulta para conocer su
opinión sobre la empresa y especialmente para saber sus motivos para dejar la organización.
Informe de auditoría
es un informe realizado por un auditor externo donde expresa una opinión no vinculante sobre las
cuentas anuales o estados financieros que presenta una empresa.
Perspectiva humanística
Es el que estudia los significados de las experiencias de los seres humanos en situaciones reales,
tal como ellas ocurren espontáneamente en la vida cotidiana.
Programas de apoyo al personal
son programas que ofrecen consultoría en varias áreas para las personas, como la financiera, legal,
profesional o personal. En definitiva, proveen a los empleados la ayuda de consejeros, para que les
aporten un sostén emocional y mental.
 PREGUNTAS PARA VERIFICACION Y ANALISIS
1. ¿Qué beneficios considera usted que aporta a la empresa llevar a cabo auditorías periódicas
de la administración de los recursos humanos? ¿Qué beneficios aporta esta práctica al
empleado? ¿Al departamento de capital humano?
El departamento de personal dentro de cualquier organización cumple un rol fundamental, estas
10 auditorías ayudan a saber cómo es que se está cumpliendo con los objetivos de la empresa, si
estamos por buen camino o quizás debemos de implantar un plan de emergencia para poder
cumplir con lo ya señalado anteriormente.
Los beneficios pueden ser organizacionales, en cuanto al personal y su desempeño funcional y
también beneficios en términos económicos para la empresa.
2. ¿Por qué es importante analizar la información contenida en las entrevistas de salida?
Porque esta información es una de las más puntuales que podemos obtener de algún empleado,
cuando está a punto de salir de la empresa y aplicamos esta entrevista, él nos dará información
valiosa en cuanto a el área de personal de la empresa, lo que le pareció bueno dentro de ella y
también las partes malas, incluso las fallas y los tratos de los diferentes gerentes o supervisores.
Estas entrevistas de salida nos dan la información necesaria como para evaluar a los demás
trabajadores y quizás también para mejorar la calidad de trato dentro de los recursos humanos.
Con esta información podemos diseñar un plan de mejoramiento en el área de recursos humanos
y personal de la organización.
3. ¿Sería posible llevar a cabo una auditoría de recursos humanos sin recurrir a alguna técnica de
benchmarking? ¿Por qué?
Consideramos que no es posible ya que toda empresa como organización busca la llamada mejora
continua hacia el camino a la excelencia y para ello requiere del uso de alguna de estas técnicas. La
auditoría de los recursos humanos supone utilizar una serie de instrumentos y técnicas para
identificar y evaluar las directrices y políticas de recursos humanos de una empresa. No se trata
únicamente de imaginar sistemas para calcular costes y rendimientos, sino que es también una
forma nueva de pensar en la gestión de los recursos humanos.
El fin es poseer un sistema de información que permita comprobar lo que se hace en materia de
recursos humanos y así ofrecer a la dirección la información suficiente para facilitar la toma de
decisiones en el sector de personal, y una base para juzgar sus esfuerzos para mejorar su capital
humano.
Para la realización de la auditoría sería necesario asumir el enfoque metodológico del Método
General de Solución de Problemas en sus primeras etapas:
Identificación y selección del problema
Análisis del problema.
Generación de soluciones potenciales.
Selección y planificación de la solución
4. Usted ha propuesto al doctor Funes, gerente del departamento de relaciones industriales, que
se considere la posibilidad de llevar a cabo una auditoría de la función de personal en la
empresa. El doctor Funes le responde que en la empresa donde ustedes dos trabajan la filosofía
consiste en corregir de inmediato lo que no haya salido satisfactoriamente, por lo cual la
auditoría resultaría redundante. ¿Qué argumentaría usted?
Será necesaria la auditoría para poder identificar cual es la verdadera causa y cuáles son los
motivos por los cuales las cosas no están saliendo bien. Para poder tomar una decisión precisa y
con fundamento no solo debemos de corregir superficialmente las cosas que no marchan bien, si
no debemos de hacer un análisis profundo para poder tener noción del problema en realidad, las
auditorias son para esto.
5. En su opinión, ¿cuáles son los principales desafíos que enfrenta la administración del
capital humano en su ciudad de residencia?
Para nuestra ciudad se presentan innumerables desafíos en cuanto se refiere a los recursos
humanos, estos son por ejemplo el apartamiento de justicia laboral para los empleados de una
empresa, las 11 facilidades que se les otorga a algunas personas dentro de la organización por
tener vínculos con el jefe superior, la sobrecarga del trabajo que conlleva a un resultado
ineficiente, optar por personal con cualidades no aptas para ciertos trabajos por ahorrar dinero
que al final del proceso termina siendo perjudicial en cuanto a la productividad y desempeño.
6. ¿Qué opinión tiene usted sobre la experimentación de técnicas en el grupo del capital
humano de la empresa?
Esta experimentación puede tener aciertos tanto como desaciertos, debemos de analizar bien al
grupo para poder decidir si es que vamos a poder efectuar una tecina de esta naturaleza, ya que
cada grupo responde diferente frente a situaciones diferentes.
Puede ser una técnica beneficiosa pero antes de aplicarla debemos de tener un amplio
conocimiento acerca del tema y del grupo que se analizara para así poder minimizar el error y
obtener resultados satisfactorios para la empresa.
7. ¿Considera usted que el departamento de capital humano debe inclinarse más por la defensa
de los objetivos de los empleados? ¿O que en todos los casos debe limitarse a proponer y
sostener los objetivos de la empresa?
Podemos cuidar los objetivos de los empleados con más celo, siempre que estos tengan que ver
con el desarrollo individual tanto como con el desarrollo de la empresa en colectivo. Apoyando a
los empleados en sus metas y uniéndolas con las metas de la empresa podemos llegar a un
desempeño valorable y satisfactorio.
8. ¿Cómo se prepararía usted para llevar a cabo una auditoría de la administración de recursos
humanos en una empresa de su ciudad? Si la auditoría se va a llevar en una ciudad de un país
extranjero, ¿cómo variaría su preparación?
Analizar las situaciones que llevan a la empresa al desarrollo de una auditoría es fundamental,
conocer también el desempeño de los empleados tanto como el desarrollo de las actividades de
ellos mismo, su rol en la empresa y su consistencia al llevar a cabo este rol.
Para una empresa internacional, en el extranjero, primero debemos de estudiar
bien la política interna y externa de la misma, para poder tomar decisiones en cuanto a su
funcionamiento operacional y luego seguir los pasos anteriores en cuanto a la evaluación del
personal en una empresa regional.
CASO DE ESTUDIO 17-1 GERENCIA DE RECURSOS DE CAPITAL HUMANO EN BICICLETAS IMPERIAL
Aunque experimentó notable crecimiento hasta el 2006, a partir de ese momento la empresa
Bicicletas Imperial se ha estancado considerablemente. La gerencia general, a cargo de don Diego
Montero, fundador de la compañía, ha tenido mucho que ver con el actual estado de la
organización, porque se ha negado a entrar en diversas áreas de interés, como es el campo de las
bicicletas estacionarias o de ejercicio en casa, y porque muchas de sus políticas y normas de
administración han permanecido anclados en los conceptos que prevalecían hacia la década de
1980. Don Diego, sin embargo, se acaba de jubilar, y su nieto, el contador Patricio Gómez
Montero, acaba de asumir la gerencia general de la empresa, que cuenta con un total de 430
personas en su nómina. Todos trabajan en la misma localidad.
Patricio ha logrado varios cambios positivos iniciales, pero han surgido conflictos considerables
entre el personal antiguo, fiel a las pautas de don Diego, y la nueva generación de reciente
ingreso, que se inclina más por el estilo de Patricio, agresivo, a tono con los nuevos desafíos, pero
consciente también de sus responsabilidades y deberes. Después de una entrevista de alta tensión
con el antiguo gerente de recursos humanos, Patricio acaba de despedirlo, y le ha pedido a usted,
especialista en el área de sueldos y salarios, que se prepare para una entrevista el lunes próximo,
durante la cual desea explorar sus ideas. Usted sabe que hay una clara posibilidad de que Patricio
le ofrezca la gerencia de recursos humanos si se lleva una buena impresión de sus ideas y
planteamientos. Patricio le ha pedido por escrito que se prepare para discutir los siguientes
puntos:
1. Desea que usted comente en forma directa si considera que es necesario llevar a cabo una
evaluación global de las actividades de capital humano de la empresa, a través de una auditoría
general. Le pide que exprese su respuesta en un máximo de diez minutos, incluyen- do una
evaluación del tiempo y los recursos que usted considera que serán necesarios para llevar a
cabo la tarea.
Se considera necesaria un auditorio general, ya que la organización se ve afectada por este cambio
de políticas y normas. Es decir, todos los trabajadores y gerentes de áreas se ven afectos por este
cambio; pasar de una administración temerosa y reacia al cambio, a otra totalmente diferente. Por
ejemplo, la anterior administración de gerencia tan solo producía bicicletas, y ahora que pueden
cambiar y producir también bicicletas estacionarias, genera inestabilidad y conflictos internos en
la organización.
Incurrir en este nuevo campo, demanda muchas cosas nuevas por lo que se requiere una
evaluación de las actividades del personal, en las diferentes áreas, ya que se generara cambios en
estas:
Análisis de mercados, investigar a nuestro nuevo mercado, la competencia, etc.
La administración financiera, incurrir en otros gastos
Cambio de tecnologías para nuestras maquinarias
Capacitaciones para nuestros operarios
Una infinidad de cosas por realizar. Pero debido a esto nuestra organización crecerá y por
consiguiente tendremos más expectativas hacia el futuro.
2. Patricio desea formular una estrategia general de personal para la empresa. ¿Qué sugerencias
haría usted al respecto? Su exposición no puede exceder de diez minutos, pero debe también
venir preparado a la entrevista con no menos de hoja y media de notas sobre sus planes de
acción.
Para elaborar una estrategia general de personal, debemos tener en cuenta:
Determinar el ciclo de personal, nóminas, los documentos, registros, funciones y controles
internos pertinentes Gestionar los recursos humanos, esto es, procurar a la empresa el personal
necesario para poder alcanzar sus objetivos de actividad a corto y medio plazo
Satisfacer las necesidades tanto materiales como morales de las diferentes categorías de personal
Desarrollar las competencias individuales y colectivas
Conseguir un buen clima social
Es por ello que este plan resumirá las decisiones más importantes relativas a la estrategia
adoptada para el desarrollo de la ejecución de la auditoria, es así que también tiene como
propósito organizar conducir y controlar los esfuerzos de la auditoria para lograr el mejor uso de
recursos.
Este plan estratégico conllevara a cambios en distintas áreas de la empresa, los cuales implican un
trabajo paralelo al trabajo cotidiano que viene desarrollando cada empleado. Por otro lado, al
tratarse de cambio, implica vencer la resistencia al mismo, (empleados antiguos), que se da de
manera natural en todas las personas y ante las circunstancias de la vida.
A pesar de que este plan tendrá como resultado una empresa más eficiente, que responderá a las
necesidades del mercado, con una orientación al cliente, y con un concepto de calidad total
introducido en todos sus procesos, es decir, fortalecida estructuralmente, los cambios además
implican un cierto grado de temor, inestabilidad y mayor esfuerzo.
Pero este plan estratégico deberá estar en constante evaluación del logro de las actividades,
resultados y objetivos según el plan. Planeamientos de acción:
I. Primero describiremos el motivo que origina la realización de esta planeación estratégica,
es decir dado este cambio en la gerencia (debido a la jubilación de Don Diego y ahora
asumida por su nieto), origina otra perspectiva a la empresa en la cual se realizaran
cambios continuos y pausados, así como también habrá otros que serán bruscos; pero se
realizara con el fin de obtener resultados en la organización y en nuestros recursos
humanos.
II. Se fijarán objetivos generales y específicos, que se refiere a lo que se espera lograr como
resultado, por ejemplo, lograr un clima laboral para nuestros operarios y la aceptación de
esta nueva política de cambios.
III. Definir de las estrategias las cuales permitirán seleccionar las actividades prioritarias para
el mejoramiento de la producción y servicio de la organización y aprovechar las ventajas
que aparezcan relacionadas
IV. Tenemos que tomar en cuenta a nuestros recursos humanos, lo cuales incluyen una
nómina de 430 y la definición de los especialistas necesarios parta llevar a cargo la tarea.
V. Áreas y procesos críticos. Aquí tendremos la descripción de los asuntos más importantes
identificados durante la etapa de planeación.
VI. Luego se emitirá un informe, dentro del cual debe ir una estructura a emitir, el
presupuesto de tiempo, el cronograma de actividades y el costo estimado, para que sea
desarrollado, posteriormente.
Ahora si ocurren cambios en los objeticos o en algún otro campo de nuestra planeación, deberán
ser comunicados al gerente de personal, para que se pueda emitir su aprobación.
3. El conflicto entre antiguos y nuevos empleados se deriva no sólo de diferencias filosóficas y
estilos administrativos, sino también de diferencias considerables en los niveles de
compensación. El grupo antiguo percibe aproximadamente 25% más que el grupo de reciente
ingreso. ¿Qué medidas considera usted que sería conveniente tomar al respecto?
Ante este conflicto se debe informar la razón por la cual los empleados antiguos reciben el 25%
más que los nuevos ingresantes, y darles a conocer dicha repuesta.
Esto se realiza con el fin de aclarar discusiones y posibles renuencias, debido a la falta de
consideración o merecimiento del trabajo de los nuevos empleados
Una vez que se sepa la razón, se deben tomar medidas para que los nuevos ingresantes también
puedan acceder a este tipo de remuneración, es por ello que se debe establecer una nueva
medida de compensación.
En la cual se tendrá las siguientes consideraciones:
Consideraciones legales en la compensación
Existen leyes que afectan la compensación que se paga en términos de salarios mínimos, tarifas de
tiempo extra y prestaciones.
Influencia de los sindicatos en las decisiones de compensación
Políticas de compensación
Estas políticas de compensación incluyen la base para los incrementos salariales, las políticas de
promoción y destitución, la política de pago de tiempo extra y las políticas referentes a paga
probatoria y ausencias, deberes ante la justicia y días feriados.
Equidad y su impacto en los niveles de sueldo
Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras
organizaciones o se tendrán dificultades para atraer y retener a empleados calificados.
Equidad interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados
deben ver su remuneración como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la
organización.
4. Los integrantes del grupo recientemente contrata- do son personas más jóvenes y
familiarizadas con las computadoras personales, Internet y las posibilidades de los nuevos
medios de comunicación, pero el grupo antiguo tiene mayores conocimientos de las técnicas
específicas de la producción y comercialización de bicicletas. ¿Qué medidas recomendaría usted
tomar al respecto?
Nuestro personal, poseen diferentes habilidades, las cuales se pueden complementar una a la
otra, es decir ya que se presentan diferencias con respecto a sus conocimientos, experiencias,
políticas, etc. Lograr que estos dos ámbitos bipolares trabajen juntos, es una tarea ardua pero muy
compensatoria. Para lograr el mejor desempeño, se realizará las siguientes actividades:
El personal nuevo se someterá a un programa de inducción, para familiarizarse con el personal y la
organización; así como también se le ubicara en el área más conveniente para ellos, como para la
empresa, en la cual demostraran todas sus habilidades, y aumentaran de esta manera la
productividad en la empresa.
Con respecto al personal antiguo, debido a las nuevas políticas de la gerencia, también deberán
tener un programa de familiarización, para la comprensión y demostración de cómo estas influyen
en el desarrollo de la organización. Ahora teniendo en cuenta la vasta experiencia de nuestros
trabajadores antiguos, esto también será aprovechado por la empresa, para lo cual destinaremos
a estos empleados a las correspondientes áreas de ventas y producción, en las cuales se requiere
experiencia y técnicas específicas
CASO DE ESTUDIO 17-2 MARY KAY: UNA COMPAÑÍA BASADA EN LA MOTIVACIÓN
“Tú puedes lograrlo” es el lema impulsor de una de las principales empresas de venta directa a
nivel mundial. Mary Kay fue el sueño de lo que una compañía debe ofrecer a la mujer: la
oportunidad de utilizar sus destrezas y talento. Un sueño que ahora cuenta con 1.7 millones de
consultoras de belleza independientes en más de 30 países, con un catálogo de más de 250
productos repartidos en cinco categorías. Con cerca de 40 años de operaciones, se calcula que sus
ventas, en 2006, fueron de 2 250 millones de dólares en ingresos al mayoreo a nivel mundial. Lo
que hace tan particular y atractiva a Mary Kay es que es una empresa fundada con el único
objetivo de que la mujer pudiera desarrollarse de manera exitosa con flexibilidad de horario y sin
descuidarse ella ni a su familia. Es por eso que su misión es: “enriquecer la vida de las mujeres”.
Los orígenes de este sueño provienen de Mary Kay, su fundadora, quien decidió iniciar su propio
negocio de venta directa de cosméticos poco después de que falleciera su marido y teniendo tres
hijos. Así, el 13 de septiembre de 1963 comenzó operaciones con una inversión de 5 000 dólares.
La señora Mary Kay creía firmemente que la motivación, el reconocimiento y la oportunidad de
hacer negocio le ayudaba a las mujeres a lograr un mejor nivel de vida para ellas y su familia, por
lo que diseñó un plan de mercadeo pensado en mujeres trabajadoras que deseen, además de
ganar mediante las ventas, premios que las incentiven y un trabajo como ellas lo han soñado.
Sabía que una mujer con dinero primero piensa en el bienestar de su familia antes que en el de
ella, por lo que buscó reconocer sus logros mediante premios que una mujer desea. Así, la
empresa premia las ventas y el desempeño ejemplar con viajes alrededor del mundo para dos
personas, joyas de oro y brillantes e, incluso, un flamante Cadillac rosa, uno de los más
importantes reconocimientos para las directoras de ventas independientes. ¡Hasta la fecha a
repartido más de 6 000 Cadillacs rosas en el mundo! En las palabras de Mary Kay: Nuestra
compañía se fundó con sólo un objetivo en mente: brindarles a las mujeres una oportunidad para
ser exitosas, una oportunidad que sencillamente no existía a principios de los años 1960. El éxito
de Mary Kay es más profundo que dólares y activos. El verdadero éxito de nuestra empresa se
basa en las vidas que hemos podido impactar y a las cuales les hemos podido brindar esperanza.
Sé que mi legado está seguro. La compañía podrá tener mi nombre, pero también tiene vida
propia y su esencia es la filosofía que miles de mujeres han incorporado a sus vidas. Ellas
representan esa filosofía que, por ende, vivirá por siempre.

1. ¿Cuál factor de motivación de su capital humano cree que ha sido el más importante en Mary
Kay?
El principal factor al que se vio que enfrentar fue el fallecimiento de su esposo y tras su jubilación
de su carrera como ventas directas, pese a ello, ella también tuvo que verse sometida a la
responsabilidad total de sus tres hijos, salir adelante como una familia. Es entonces cuando Mary
kay funda su empresa con el único objetivo de que la mujer pudiera desarrollarse de manera
exitosa con flexibilidad de horario y sin descuidarse ella ni a su familia. Creía firmemente que la
motivación, el reconocimiento y la oportunidad de hacer negocio les ayudaba a las mujeres a
lograr un mejor nivel de vida para ellas y su familia, por lo que diseñó un plan de mercadeo
pensado en mujeres trabajadoras que deseen, además de ganar mediante las ventas, premios que
las incentiven y un trabajo como ellas lo han soñado. Es por eso que su misión es “enriquecer la
vida de las mujeres”.
2. ¿Cómo calificaría el índice de satisfacción laboral en Mary Kay? ¿Por qué?
La calificaría como una empresa exitosa laboralmente ya que, Si bien Mary Kay ahora cuenta con
1.7 millones de consultoras de belleza independientes en más de 30 países, con un catálogo de
más de 250 productos repartidos en cinco categorías. Con cerca de 40 años de operaciones, se
calcula que sus ventas, en 2006, fueron de 2 250 millones de dólares en ingresos al mayoreo a
nivel mundial. Hasta la fecha ha repartido más de 6 000 Cadillacs rosas en el mundo Mary Kay
reportó que sus ventas al por mayor en todo el mundo excedían los US$2 mil millones. En 2010 los
datos de ventas al por mayor alcanzaron alrededor US$2,5 mil millones Se ha calculado una cifra
de rotación del 68,6% anual sobre la base de la información suministrada por Mary Kay (EE. UU.)
A la Comisión Federal de Comercio. La dinámica de crecimiento del sistema de venta directa es
constante y muy rápida, favoreciendo la creación de importantes fuentes de trabajo que ayudan a
las economías de los países. Alrededor de la venta directa, se gestan interesantes temas de
investigación para encontrar un patrón de comportamiento que siguen las distribuidoras de Mary
Kay Cosmetics para obtener el nivel de liderazgo de ventas en un año.
3. ¿Cómo se evaluaría el desempeño de la fuerza de ventas de Mary Kay?
En primer lugar, las auditorías de recursos humanos evalúan el trabajo del departamento de
capital humano. Se sabe que las organizaciones grandes por lo general contratan los servicios de
un despacho para llevar a cabo auditorías financieras. El equipo de auditores debe tener en cuenta
la totalidad de los aspectos de la administración de capital humano, y asegurarse de:
Identificar quién es responsable de llevar a cabo cada actividad.
Determinar los objetivos que persigue cada actividad.
Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos objetivos.
Verificar los registros del sistema de información de recursos humanos, para determinar si las
políticas y procedimientos se están siguiendo adecuadamente.
Preparar un informe que refleje los objetivos, políticas y procedimientos adecuados.
Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos, políticas y procedimientos.
Formular un seguimiento para el plan de acción.