Creatividad e Innovación Empresarial

La creatividad junto con la innovación son elementos que han venido interactuando en
el entorno empresarial desde hace mucho tiempo, pero que a medida que los
mercados se hacen más competitivos, dichos elementos han tomado un papel
protagónico, ya que por medio de éstos las organizaciones pueden desarrollar
aquellas ventajas competitivas que les permitan mantenerse con exito.
 
La creatividad por si sola, es la capacidad que posee un individuo de crear e idear
algo nuevo y original, mientras que la innovación por su lado, es el arte de convertir
las ideas en productos, procesos y servicios nuevos y mejorados que el mercado
reconozca y valore. La innovación es producir, asimilar y explotar con éxito una
novedad, de manera que aporte soluciones inéditas a los problemas de y permita
responder a las necesidades de las personas, de las empresas y la sociedad en
general.
La creatividad y la innovacaión son herramientas diferentes, pero que trabajan en
conjunto para dar como resultado la generación de aquellos cambios dentro de la
organización que conlleven una mayor satisfacción a sus clientes. Por esta razón, es
importante que las empresas procuren una filosofía de gestión creativa e innovadora
que les permita desarrollarse tanto vertical como horizontal, logrando una cadena de
valor altamente competitiva y diferenciadora.
 
Las ideas y conocimientos que producen la creatividad, conducen a innovaciones:
1-De la tecnología
2-De la organización interna y la configuración de los recursos
3-Técnicos
4-Económicos
5-De personal
6-Del mercado
 
Formas de fomentar o estimular la creaatividad empresarial son:
 Proponer retos
 Motivar
 Fomentar una participación activa
 Dar mayor autonomía
 Generar variedad, evitando el estancamiento.
 
Formas de practicar la innovación:
 Fomentar la creatividad (Que es la que genera las ideas para innovar)
 Erradicar el miedo al fracaso
 Estar atentos a los cambios del mercado
 Lanzar nuevos productos, servicios o cambios de procesos. 
La creatividad es una herramienta valiosa para el gerente emprendedor, ya que le
permite salir de la rutina y los métodos de costumbre, además de que la práctica de
soluciones creativas genera un ámbito fértil para el surgimiento de la innovación como
conducta de la organización.

 «Creativity is a driver for innovation and a key factor for the development of personal,
occupational, entrepreneurial and social competences and the well-being of all
individuals in society». Creativity and Innovation, European Year 2009.

«Una característica de la innovación es que está integrada por una

nueva combinación de ideas, conocimientos, capacidades y
recursos»
INTRODUCCIÓN

La innovación es una importante fuente de crecimiento y un factor determinante

para la ventaja competitiva de numerosas organizaciones. Generar innovación exige
los esfuerzos coordinados de muchos participantes distintos y la integración de
actividades vinculadas a múltiples funciones especializadas, dominios de
conocimiento y ámbitos de aplicación. Por ello, la creación organizacional es
fundamental en el proceso de innovación (Van de Ven et al., 1999). La capacidad de
una organización para innovar es una condición sin la que no puede darse una
utilización eficaz de los recursos inventivos y las nuevas tecnologías. A la inversa, la
introducción de una nueva tecnología coloca casi siempre a las organizaciones ante
un complejo entramado de oportunidades y desafíos que generan cambios en las
prácticas de gestión y favorecen la aparición de nuevas formas organizacionales. Las
innovaciones organizacionales y tecnológicas se entremezclan. Para Schumpeter
(1950), los cambios organizacionales son, junto con los nuevos productos y procesos
y los mercados emergentes, factores de destrucción creativa.

La literatura existente sobre la innovación organizacional es muy variada y se puede

clasificar a grandes rasgos en tres corrientes. Las teorías sobre el diseño
organizacional se centran esencialmente en el nexo entre las formas estructurales y
la tendencia de una organización a innovar (por ejemplo, Burns y Stalker, 1961;
Lawrence y Lorsch, 1967; Mintzberg, 1979). La unidad de análisis es la
organización, y el objetivo principal de la investigación es identificar las
características estructurales de una organización innovadora o determinar los efectos
que diversas variables estructurales organizacionales tienen sobre la innovación de
los productos y los procesos. Las teorías sobre cognición y aprendizaje de las
organizaciones (Glynn, 1996; Bartel y Garud, 2009), en cambio, subrayan las bases
cognitivas de la innovación organizacional, que según estos estudios tiene relación
con el proceso de aprendizaje y creación de conocimiento de una organización
(Argyris y Schon, 1978; Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka y Von Krogh, 2009).
Esta corriente de trabajo proporciona una microlente que ayuda a entender la
capacidad de las organizaciones para crear y explotar el nuevo conocimiento
necesario para las actividades innovadoras. Una tercera corriente de investigación es
la dedicada al cambio y a la adaptación de las organizaciones y a los procesos que
subyacen tras la creación de las nuevas formas organizacionales (Lewin y Volberda,
1999). Su objetivo principal es entender si las organizaciones pueden adaptarse
cuando se enfrentan a grandes cambios tecnológicos y a transformaciones radicales
del entorno. En este contexto, la innovación se entiende como la capacidad de
responder a los cambios del entorno externo y de influir en él y moldearlo
(Burgleman, 1991, 2002; Child, 1997; Teece, 2007).

En este capítulo se examina la naturaleza de las organizaciones innovadoras y la

relación existente entre los procesos de organización y los de innovación desde estas
tres perspectivas. La segunda sección recurre a las teorías sobre el diseño de las
organizaciones y a los trabajos realizados en el campo de la estrategia para analizar
los nexos entre la estructura organizacional y la capacidad de innovación. En la
tercera sección la atención se centra en el nivel microscópico del proceso de
aprendizaje y de creación de conocimiento de una organización. Este apartado
sostiene que organizaciones con diferentes formas estructurales varían en sus
patrones de aprendizaje y creación de conocimiento, y engendran distintos tipos de
capacidades innovadoras. Se ofrece a continuación un análisis de la adaptación
organizacional y de los retos contemporáneos a los que se enfrentan las compañías
que aspiran a convertirse en organizaciones ambidextras para impulsar la
innovación. La última sección esboza algunas conclusiones generales del análisis,
destaca las lagunas de la literatura existente y propone áreas de investigación para el
futuro.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL E INNOVACIÓN

Arquetipos estructurales y capacidad innovadora

La teoría clásica del diseño organizacional se caracterizaba por un marcado interés
por las formas universales y por la idea de una única forma óptima de organización.
El trabajo de Weber (1947) sobre la burocracia y el de Chandler (1962) sobre la
forma multidivisional tuvieron una enorme influencia. La suposición de que existe
una única forma óptima fue cuestionada, sin embargo, por las investigaciones que se
llevaron a cabo durante las décadas de 1960 y 1970 bajo la rúbrica de la teoría de la
contingencia, que interpreta la diversidad de las formas organizacionales, con sus
múltiples variaciones, como una respuesta a las exigencias del contexto. La teoría de
la contingencia defiende que la estructura más apropiada para una organización es
aquella que mejor se adapta a una contingencia operativa dada, como la escala de la
operación (Blau, 1970), la tecnología (Woodward, 1965; Perrow, 1970) o el entorno
(Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967). Esta corriente teórica y de
investigación cimenta nuestra interpretación de las relaciones existentes entre la
naturaleza del entorno transaccional y tecnológico, la estructura y el rendimiento.
Algunos de los estudios abordan la relación que se da entre la estructura y la
innovación.

Las tipologías polares de organizaciones mecanicistas y orgánicas propuestas por

Burns y Stalker (1961) (véase el cuadro 1) demuestran cómo las diferencias en el
entorno tecnológico y de mercado en cuanto a velocidad de cambio y complejidad
afectan a las estructuras organizacionales y a la gestión de la innovación. En el
estudio se descubrió que las empresas se podían adscribir a uno de esos dos tipos
principales: el primero, más rígido y jerárquico, adecuado para unas condiciones
estables, o el segundo, con una configuración más fluida, que se adapta a unas
condiciones marcadas por la rapidez de los cambios y de la innovación. Ninguno de
los dos tipos es intrínsecamente bueno o malo; el entorno de la empresa es la
contingencia que desencadena una respuesta estructural. Un tema parecido se aborda
en el trabajo de Lawrence y Lorsch (1967), que analiza los principios de
diferenciación e integración de las organizaciones y el modo en que estos principios
se adaptan a distintas condiciones ambientales, como los subentornos de mercado,
técnico-económicos y científicos, de distintos sectores. Mientras que Burns y Stalker
tratan una organización como un todo no diferenciado que es o bien mecanicista o
bien orgánico, Lawrence y Lorsch reconocen que las estructuras mecanicistas y
orgánicas pueden coexistir en distintas partes de una misma organización en
respuesta a las diferentes exigencias de los subentornos funcionales. El trabajo de
estos autores pioneros tuvo un profundo impacto en la teoría de la organización y
proporcionó unas pautas de diseño de gran utilidad para la gestión de la innovación.
El modelo de Burns y Stalker sigue teniendo un gran peso en nuestra visión de los
desafíos contemporáneos a los que muchas organizaciones se enfrentan en sus
intentos de alejarse de una forma mecanicista para aproximarse a una orgánica a
medida que la innovación gana en importancia y que la velocidad del cambio
ambiental aumenta. La sugerencia de Lawrence y Lorsch de que las estructuras
mecanicistas y orgánicas pueden coexistir queda reflejada en el debate
contemporáneo sobre la importancia de desarrollar modos de organización híbridos
—organizaciones ambidextras—, que sean capaces de hacer frente a los cambios
tecnológicos evolutivos y también a los revolucionarios (O’Reilly y Tushman, 2004,
2008; Tushman et al., 2010; véase la última sección).
Cuadro 1. Burns y Stalker: estructuras mecanicistas y orgánicas (Fuente: Burns y Stalker (1961).)

Otra importante contribución de la primera época es la obra de Mintzberg (1979),

que sintetizó una buena parte del trabajo existente sobre las estructuras
organizacionales y propuso una serie de arquetipos que reflejan las configuraciones
estructurales básicas de las empresas que operan en diferentes entornos. En
consonancia con la teoría de la contingencia, este autor argumenta que una
organización de éxito diseña su estructura de modo que se adapte a su situación.
Además, desarrolla una configuración lógica de los parámetros de diseño. En otras
palabras, una estructuración eficaz requiere coherencia en los parámetros de diseño
y los factores de contingencia. La hipótesis de configuración sugiere que, en la
mayoría de los casos, en las empresas predominará uno de los cinco arquetipos
puros identificados por Mintzberg —estructura simple, burocracia mecánica,
burocracia profesional, forma divisional y adhocracia—, a cada uno de los cuales se
asocia un potencial innovador diferente. Dos de estos arquetipos se pueden clasificar
como organizaciones orgánicas con una gran capacidad de innovación y adaptación:
la estructura simple y la adhocracia. La primera se basa en la supervisión directa de
una persona, como en el caso de las start-ups que buscan constantemente los
entornos de alto riesgo. La segunda es una organización centrada en los proyectos y
muy flexible que depende del ajuste mutuo de los equipos encargados de resolver
los problemas. Es apta para la innovación radical en un entorno volátil. Los otros
tres arquetipos restantes —burocracia mecánica, burocracia profesional y forma
divisional— tienen unas capacidades innovadoras más limitadas y responden peor a
la novedad y al cambio. Los rasgos característicos de los arquetipos y sus
implicaciones innovadoras se muestran en el cuadro 2.

Cuadro 2. Arquetipos estructurales de Mintzberg y sus potenciales innovadores (Fuentes: Mintzberg (1979); Tidd et al. (1997: 313-314); Lam
(2000).

)
Las teorías de la contingencia reflejan la diversidad de las formas de las
organizaciones en distintos entornos tecnológicos y transaccionales. Suponen que, a
medida que los mercados de los productos y de la tecnología ganen en complejidad e
incertidumbre y que las transacciones se vuelvan más heterogéneas e impredecibles,
las organizaciones adoptarán estructuras más adaptativas y flexibles, y lo harán
alejándose de las formas de organización burocráticas y aproximándose a las
orgánicas. Las dificultades que entraña lograr este ajuste no se abordan, sin
embargo, en esta corriente de investigación.

Estrategia, estructura y empresa innovadora

Los microeconomistas especializados en el campo de la estrategia consideran que la
estructura organizacional es a la vez causa y efecto de las elecciones estratégicas de
gestión que se dan en respuesta a las oportunidades de mercado. Las formas
organizacionales se construyen a partir de dos variables: estrategia y estructura. El
argumento central es que ciertos tipos o atributos de las organizaciones pueden
generar un mayor rendimiento innovador en un entorno dado porque son más
adecuados para reducir los costes de las transacciones y responder a los posibles
fallos del mercado de capital. La forma multidivisional o M, por ejemplo, ha surgido
en respuesta al aumento de la escala y la complejidad de las empresas y está
asociada con una estrategia de diversificación en áreas tecnológicas y de productos
relacionadas entre sí (Chandler, 1962). Puede ser una innovadora eficaz en ciertos
mercados de productos, pero tiene una capacidad limitada para desarrollar nuevas
competencias.

La teoría de la empresa innovadora propuesta por Lazonick (Lazonick, 2004, 2010)

tiene sus raíces en el marco chandleriano, ya que se centra en el modo en que la
estrategia y la estructura determinan la ventaja competitiva de una empresa.
También amplía la conceptualización de Lawrence y Lorsch (1967) que formula los
problemas de diseño organizacional en términos de diferenciación e integración. La
teoría distingue la empresa optimizadora de la empresa innovadora. Mientras que la
primera trata de obtener los máximos beneficios posibles para un conjunto dado de
capacidades tecnológicas y restricciones de mercado, la segunda aspira a
transformar las restricciones tecnológicas y de los mercados mediante el desarrollo
de capacidades organizacionales distintivas que los competidores no puedan imitar
fácilmente. Lazonick identifica tres condiciones sociales que contribuyen al
desarrollo de una empresa innovadora. La primera condición es el control
estratégico, definido como el conjunto de relaciones que aportan a los principales
responsables de la toma de decisiones el conocimiento y los incentivos que necesitan
para asignar los recursos de la empresa de un modo que permita responder a las
amenazas y las oportunidades del mercado. La segunda condición es la integración
organizacional, es decir: la integración horizontal y vertical de las destrezas y los
conocimientos que posibilitan la acumulación de aprendizaje a lo largo del tiempo.
Y la tercera condición es el compromiso financiero que garantiza que se dedica una
cantidad de fondos adecuada al desarrollo de competencias con el fin de impulsar el
proceso acumulativo de innovación. La esencia de la empresa innovadora, según
Lazonick (2004: 34), «es la integración organizacional de una base de personal
cualificado que puede participar en un aprendizaje colectivo y acumulativo». La
enorme importancia de la integración de las destrezas y el conocimiento como base
social de la innovación se subraya también en la obra de otros autores (Lam, 2000;
Lam y Lundvall, 2006).

Dado que las condiciones en las que se sustenta la empresa innovadora son sociales,
el tipo de capacidad de integración organizacional y la naturaleza de la empresa
innovadora suelen variar en función de los distintos contextos institucionales y a lo
largo del tiempo (Whitley, 2000; Lazonick, 2005). Partiendo de un estudio
comparativo de la evidencia histórica disponible, Lazonick (2005) ha ilustrado el
auge y el fracaso de diversos modelos nacionales de firmas innovadoras
caracterizadas por distintos tipos de capacidades organizacionales. Por ejemplo, el
crecimiento de la corporación industrial norteamericana durante la primera mitad del
siglo XX fue impulsado por una eficaz organización de gestión que permitió
implantar nuevas tecnologías y emplear a trabajadores con poca o ninguna
formación en la producción en serie. En la década de 1970, el formato
norteamericano de corporación centrada en la gestión se encontró con el modelo
opuesto japonés de empresa innovadora, que superó al estadounidense en muchos
sectores industriales como la electrónica de consumo, las máquinas herramienta y
los automóviles. Las firmas japonesas han logrado ganar ventaja competitiva en
estos sectores gracias a su mayor capacidad organizativa para integrar las destrezas
de los obreros y las redes empresariales, lo que les permite planificar y coordinar las
divisiones de trabajo especializadas y las estrategias de inversión innovadoras. A
finales de 1990 se registró en Estados Unidos un resurgimiento de los sectores de
alta tecnología abanderado por lo que Lazonick (2004, 2010) denomina empresas de
la nueva economía de Silicon Valley, cuya capacidad innovadora se deriva de la
integración dinámica de las destrezas técnicas y emprendedoras dentro de
organizaciones en red abiertas y extremadamente flexibles.

La teoría de la empresa innovadora postulada por Lazonick y por otros

investigadores del campo de la estrategia (por ejemplo, Teece et al., 1997; Teece,
2007) subraya la importancia de los procesos organizacionales y de gestión —
integración, aprendizaje y reconfiguración— como elementos principales en los que
se apoya el rendimiento innovador de estas empresas. Esta corriente de trabajo
dedica poca atención, sin embargo, a la microdinámica del aprendizaje dentro de las
organizaciones.
BASES COGNITIVAS DE LA INNOVACIÓN DE LAS
ORGANIZACIONES

Aprendizaje y creación de conocimiento en las organizaciones

Las perspectivas estructurales analizadas en las secciones anteriores tratan la
innovación como un resultado de ciertas características estructurales. Algunos
investigadores del ámbito organizacional consideran la innovación como un proceso
en el que se ponen en práctica nuevas ideas que permiten solucionar problemas
(Amabile, 1988; Kanter, 1983). Mezias y Glynn (1993: 78) definen la innovación
como un «cambio organizacional discontinuo, importante y no rutinario en el que
toma cuerpo una nueva idea que no se corresponde con el concepto actual del
negocio de la organización». Según este planteamiento, una organización
innovadora es inteligente y creativa (Glynn, 1996; Woodman et al., 1993), capaz de
aprender con eficacia (Argote, 1999; Senge, 1990; Argyris y Schon, 1978) y de crear
nuevos conocimientos (Nonaka, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka y Von
Krogh, 2009). Cohen y Levinthal (1990) sostienen que los resultados innovadores
dependen de la acumulación previa de conocimiento, que permite a los innovadores
asimilar y explotar los conocimientos nuevos. Desde esta perspectiva, entender el
papel que el aprendizaje de la organización desempeña como catalizador o inhibidor
de la innovación adquiere una enorme importancia.

Un aspecto esencial de las teorías sobre el aprendizaje y la creación de conocimiento

en las organizaciones es el modo en que estas transforman sus visiones y
conocimientos individuales en capacidad organizacional y conocimientos colectivos.
Aunque algunos investigadores sostienen que el aprendizaje es en esencia una
actividad individual (Simon, 1991; Grant, 1996), la mayoría de las teorías sobre el
aprendizaje de las organizaciones subrayan la importancia del conocimiento
colectivo como fuente de capacidad organizacional. El conocimiento colectivo es el
conocimiento acumulado que la organización almacena en sus reglas,
procedimientos, rutinas y normas comunes, que guían las actividades dirigidas a
solucionar problemas y los patrones de interacción entre sus miembros. El
conocimiento colectivo se asemeja a la memoria o mente colectiva de la
organización (Walsh y Ungson, 1991). Puede tratarse de unas existencias de
conocimiento almacenadas como datos físicos o de conocimiento en estado de flujo
generado por la interacción. El conocimiento colectivo existe entre los individuos y
no dentro de ellos. Puede ser más o menos que la suma del conocimiento de los
individuos, dependiendo de los mecanismos que transforman el conocimiento
individual en conocimiento colectivo (Glynn, 1996). Tanto los individuos como las
organizaciones son entidades con capacidad de aprendizaje. Todas las actividades de
aprendizaje, sin embargo, tienen lugar en un contexto social, y son la naturaleza y
los límites de ese contexto los que marcan la diferencia en los resultados del
aprendizaje.

Buena parte de la literatura sobre el aprendizaje organizacional destaca la

importancia que la interacción social, el contexto y los esquemas cognitivos
compartidos tienen para el aprendizaje y la creación de conocimiento (Argyris y
Schon, 1978; Lave y Wenger, 1991; Brown y Duguid, 1991, 1998; Bartel y Garud,
2009). Esto lleva un paso más lejos la idea de Polanyi (1966) de que mucho del
conocimiento humano es subjetivo y tácito y, por tanto, difícil de codificar y
transmitir desvinculado del sujeto al que pertenece. Por este motivo, su transferencia
requiere interacción social, además del desarrollo de una visión compartida y de
esquemas interpretativos comunes.

La teoría de Nonaka sobre la creación de conocimiento organizacional se sustenta en

la idea de que la cognición compartida y el aprendizaje colectivo constituyen la base
de la creación del conocimiento de una organización (Nonaka, 1994; Nonaka y
Takeuchi, 1995; Nonaka y Von Krogh, 2009). En el núcleo de la teoría se halla la
premisa de que el conocimiento tácito es el origen de todo el conocimiento humano
y de que la creación de conocimiento organizacional es un proceso en el que se
moviliza el conocimiento tácito individual y se fomenta su interacción con la base
de conocimiento explícito de la empresa. Nonaka defiende que el conocimiento,
para su creación, requiere un contexto. Emplea la palabra japonesa ba, que significa
literalmente «lugar», para describir ese contexto. Ba proporciona un espacio social y
mental común para la interpretación de la información, la interacción y las
relaciones emergentes que sirve como base para la creación de conocimiento.
Participar en un ba supone trascender la perspectiva cognitiva limitada del individuo
o las fronteras sociales para unirse a un proceso dinámico en el que el conocimiento
se comparte y se crea. Asimismo, la noción de comunidad de práctica (Lave y
Wenger, 1991; Wenger, 1998; Brown y Duguid, 1991, 1998) sugiere que los
miembros de la organización construyen sus identidades y perspectivas comunes a
través de la práctica, definida como las experiencias de trabajo compartidas. La
práctica proporciona una actividad social en la que se desarrollan perspectivas y
repertorios cognitivos comunes gracias a los cuales compartir y transferir el
conocimiento resulta más sencillo. Así pues, el grupo de trabajo ofrece un
importante contexto en el que pueden darse unos niveles intensos de aprendizaje y
creación de conocimiento. El grupo, situado en la intersección de los flujos de
conocimiento horizontales y verticales de la organización, actúa como puente entre
esta y el individuo en el proceso de creación de conocimiento. Una parte
considerable de la literatura reciente sobre las formas de organización nuevas e
innovadoras estudia también el uso de estructuras grupales descentralizadas como
principio organizativo básico.

Numerosos investigadores del campo de la organización y la gestión consideran la

empresa como un contexto social crítico que alberga los procesos colectivos de
aprendizaje y creación de conocimiento. Nonaka y Takeuchi (1995) hablan de la
empresa creadora de conocimiento. Argyris y Schon (1978) sugieren que una
organización es, en su raíz, una empresa cognitiva que aprende y desarrolla
conocimiento. El conocimiento organizacional se refiere esencialmente a los
esquemas cognitivos compartidos y a la visión común distribuida de la empresa, que
permiten compartir y transferir el conocimiento con facilidad. Es similar al concepto
de rutinas organizacionales introducido por Nelson y Winter (1982): un tipo de
conocimiento colectivo que nace de las normas y creencias compartidas, permite
solucionar conjuntamente los problemas y genera patrones de acción complejos en
ausencia de reglas escritas. La noción de competencia central (Prahalad y Hamel,
1990) implica que las actividades de aprendizaje y creación de conocimiento de las
empresas suelen ser acumulativas y dependientes de la trayectoria. Normalmente, las
firmas persisten en lo que hacen porque el aprendizaje y el conocimiento están
integrados en las relaciones sociales, en la cognición compartida y en las formas ya
afianzadas de hacer las cosas (Kogut y Zander, 1992). Diversos autores han
analizado el modo en que, en el ámbito tecnológico, el aprendizaje colectivo
depende de las competencias acumulativas de las empresas y evoluciona siguiendo
unas trayectorias concretas (Dosi, 1988; Pavitt, 1991). De este modo, el contexto y
la identidad social comunes vinculados a unos intensos procesos grupales de
aprendizaje y acumulación de conocimiento pueden limitar la evolución del
conocimiento colectivo. Para las empresas, puede resultar difícil desaprender las
prácticas anteriores y explorar formas alternativas de actuación. Levinthal y March
(1993) sostienen que las organizaciones sufren a menudo de miopía del aprendizaje
y tienen tendencia a mantener el enfoque adoptado y a acentuar la competencia que
las distingue, lo que los autores llaman caer en una trampa de competencia. La
investigación empírica realizada por Leonardo-Barton (1992) ilustra cómo las
capacidades centrales de las empresas pueden convertirse en rigideces centrales en
el desarrollo de nuevos productos.

Una dificultad inherente al aprendizaje organizacional es la necesidad de mantener

una identidad y un límite externo y, al mismo tiempo, lograr que ese límite sea lo
suficientemente abierto para permitir el flujo de nuevos conocimientos e ideas desde
el exterior. March (1991) señala que una tensión fundamental del aprendizaje
organizacional es la que se deriva de la necesidad de mantener el equilibrio entre dos
objetivos opuestos: la explotación de las viejas certezas y la exploración de las
nuevas posibilidades. Mientras que la creación de conocimiento es a menudo el
producto de la capacidad de una organización para recombinar el conocimiento
disponible y generar nuevas aplicaciones a partir de la base de conocimiento
existente, el aprendizaje radicalmente nuevo suele surgir del contacto con personas
ajenas a la organización, que se encuentran en una posición más propicia para
desafiar las perspectivas y los paradigmas establecidos. La investigación empírica ha
sugerido que las fuentes de la innovación residen en muchos casos fuera de una
organización (Von Hippel, 1988; Lundvall, 1992). Las alianzas empresariales
externas y las redes de relaciones, así como la incorporación de personal para
injertar nuevos conocimientos en los sistemas de aprendizaje existentes, son
mecanismos importantes para el aprendizaje organizacional y la renovación del
conocimiento en un entorno caracterizado por un rápido desarrollo tecnológico y por
cambios disruptivos (Powell, 1998; Lam, 2007). La perspectiva de la capacidad
dinámica sostiene que el rendimiento competitivo de una empresa a largo plazo
reside en su habilidad para desarrollar capacidades propias y, a la vez, renovar y
reconfigurar sus competencias en respuesta a un entorno marcado por la destrucción
creativa (Teece et al., 1997; Teece, 2007). De este modo, un reto organizacional
básico de la innovación es el de mantener un equilibrio estático entre la explotación
y la exploración o entre la estabilidad y el cambio y, además, equilibrar y coordinar
constantemente los dos aspectos de un modo dinámico en el conjunto de la
organización.

Dos modelos alternativos de organizaciones de aprendizaje: forma J

frente a adhocracia
Todas las organizaciones pueden aprender y crear conocimiento, pero sus patrones
de aprendizaje y sus capacidades innovadoras varían (Lam, 2000, 2002). Durante las
últimas dos décadas, una extensa literatura ha examinado los nuevos modelos y
conceptos organizacionales diseñados para fomentar el aprendizaje y la innovación
en las organizaciones. Entre estos modelos se incluyen los sistemas de trabajo de
alto rendimiento o de producción flexible (Womack et al., 1990), representados por
las firmas japonesas del sector automovilístico, la corporación de forma N (Hedlund,
1994) y la organización hipertextual (Nonaka y Takeuchi, 1995). Otros conceptos
más recientes, como las formas celulares (Miles et al., 1997), las formas modulares
(Galunic y Eisenhardt, 2001), las redes basadas en los proyectos (DeFillippi, 2002) y
las empresas de la nueva economía (Lazonick, 2004), reflejan el crecimiento de
formas de organización flexibles y adaptativas con un interés estratégico por la
iniciativa empresarial y la innovación radical en sectores de la economía que hacen
un uso intensivo del conocimiento. Estos estudios ponen de relieve las distintas
tácticas empleadas por las empresas para tratar de crear organizaciones de
aprendizaje que les permitan resolver problemas e innovar de manera constante.
Un examen más concienzudo de la literatura dedicada a las nuevas formas sugiere
que los distintos modelos de organizaciones de aprendizaje se pueden clasificar a
grandes rasgos en dos tipos ideales polares, la forma J y la adhocracia (Lam, 2000,
2002). El primero designa una organización dotada para el aprendizaje basado en la
explotación que deriva sus capacidades innovadoras del desarrollo de competencias
colectivas y rutinas de resolución de problemas propias de la organización. El
término forma J se emplea porque sus rasgos arquetípicos se ilustran mejor usando
como referencia las organizaciones de tipo japonés, como el modelo de forma J
propuesto por Aoki (1988) y las empresas creadoras de conocimiento de Nonaka y
Takeuchi (1995). La adhocracia (Mintzberg, 1979), en cambio, confía más en la
pericia de distintos especialistas organizados en equipos de proyectos flexibles y
basados en el mercado que pueden responder con rapidez a los cambios registrados
en los conocimientos y las destrezas e integrar nuevas clases de habilidades para
generar productos y procesos radicalmente nuevos. Es idónea para el aprendizaje
obtenido a través de la exploración. Aquí, el término de Mintzberg se usa para
reflejar el carácter dinámico, emprendedor y adaptativo de la clase de organización
que ejemplifican empresas como las de Silicon Valley (Bahrami y Evans, 2000).
Tanto la forma J como la adhocracia son organizaciones de aprendizaje con
importantes capacidades innovadoras, pero difieren claramente en sus
configuraciones de conocimiento, en sus patrones de aprendizaje y en el tipo de
competencias innovadoras engendradas. Estos dos tipos de organizaciones polares se
ven favorecidos por distintas características institucionales de los mercados de
trabajo y los sistemas de generación de competencias (Lam, 2000; Lam y Lundvall,
2006).

La organización de forma J se basa en el conocimiento integrado en las rutinas de

funcionamiento, las relaciones de equipo y la filosofía compartida. Factores como
una relación de trabajo de larga duración y relativamente estable, y un sistema de
formación y capacitación amplio para la mayoría de los empleados favorecen este
tipo de organización. En la forma J, el aprendizaje y la creación de conocimiento se
dan dentro de una comunidad organizacional que incorpora las destrezas de los
obreros en la resolución de problemas y las combina con unos niveles intensivos de
interacción y compartición del conocimiento entre las distintas unidades funcionales.
La existencia en la organización de carreras profesionales estables arraigadas en un
mercado de trabajo interno proporciona un incentivo que permite a los miembros de
la organización comprometerse con los objetivos de esta y desarrollar conocimientos
propios de la empresa que se emplean en la resolución de problemas con el fin de
mejorar constantemente los productos y los procesos. El nuevo conocimiento se
genera por medio de la fusión, la síntesis y la combinación de la base de
conocimiento existente. La forma J suele desarrollar una clara orientación hacia una
estrategia de innovación incremental y funciona bien en campos tecnológicos
relativamente maduros caracterizados por amplias posibilidades de combinaciones y
mejoras incrementales de los componentes y productos ya existentes (por ejemplo,
sectores basados en la maquinaria, componentes electrónicos y automóviles). Pero la
inclinación de la forma J a cultivar el conocimiento tácito integrado en la
organización y su énfasis en la mejora continua de ese conocimiento pueden inhibir
la obtención de conocimientos radicalmente nuevos generados por fuentes externas.
El decepcionante rendimiento de las firmas japonesas en campos como el software y
la biotecnología en la década de 1990 puede considerarse una prueba de las
dificultades que las empresas de forma J experimentan para acceder a campos
tecnológicos nuevos de rápido desarrollo e innovar en ellos (Whitely, 2003).

La adhocracia es una forma de organización adaptativa y orgánica que puede

combinar expertos profesionales con una amplia gama de destrezas y conocimientos
en equipos de proyectos creados sobre la marcha para resolver problemas complejos
que en la mayoría de los casos presentan un alto grado de incertidumbre. En una
adhocracia, el aprendizaje y la creación de conocimiento se producen dentro de
equipos profesionales integrados a menudo por empleados de distintas
organizaciones. Las trayectorias profesionales suelen estructurarse en torno a una
serie de proyectos diferenciados en lugar de avanzar por una jerarquía interna de la
empresa. El sistema de carreras profesionales basadas en proyectos nace de un
mercado de trabajo ocupacional relativamente fluido que permite una rápida
reconfiguración de los recursos humanos para dar respuesta a las exigencias
cambiantes del mercado y a las transformaciones tecnológicas. La adhocracia tiene
un límite organizacional mucho más permeable que permite importar nuevos
conocimientos e ideas desde el exterior. Esto se logra por medio del reclutamiento
de nuevos empleados y a través de redes profesionales abiertas que están integradas
por los miembros de la organización pero trascienden sus límites. La adhocracia
debe su fuerza competitiva a su capacidad para reconfigurar con rapidez la base de
conocimiento con el fin de responder a altos niveles de incertidumbre técnica y de
crear nuevos conocimientos que produzcan innovaciones originales en los nuevos
sectores emergentes. Es una forma de organización con gran capacidad de
adaptación que posibilita el aprendizaje dinámico y la innovación radical. Sin
embargo, la fluidez de la estructura y la velocidad de los cambios pueden crear
problemas en la acumulación de conocimiento, ya que las competencias de la
organización están asociadas a la pericia profesional y a los conocimientos de
mercado de sus miembros, unos activos que se pueden transferir. La adhocracia está
expuesta a la pérdida de conocimientos cuando los individuos abandonan la
organización. La supervivencia a largo plazo de esta forma de organización flexible
y permeable requiere el respaldo de una infraestructura social estable arraigada en
una comunidad ocupacional más amplia o en redes de empresas locales.
Aunque las empresas de los sectores de alta tecnología están sometidas a una fuerte
presión para aprender más deprisa y organizarse de un modo más flexible, la
evidencia disponible hasta la fecha sugiere que las adhocracias puras son poco
comunes. Normalmente, las adhocracias están confinadas a las subunidades
organizacionales implicadas en el trabajo creativo (por ejemplo, adhocracias basadas
en equipos especiales o skunk works) (Quinn, 1992) o a campos de servicios
profesionales que hacen un uso intensivo de los conocimientos (despachos de
abogados, asesorías especializadas en gestión, diseño de ingeniería de software) y en
los que el tamaño de la empresa es casi siempre relativamente pequeño, lo que
permite al conjunto de la organización funcionar como una red interdependiente de
equipos de proyectos (DeFillippi, 2002). Los intentos por parte de las grandes
corporaciones de adoptar el formato de la adhocracia han resultado difíciles de
mantener a largo plazo (Foss, 2003). En otros lugares, los ejemplos de adhocracias
de mayor éxito se pueden encontrar en comunidades industriales regionales, como
las de Silicon Valley, y en otros núcleos de alta tecnología (Saxenian, 1996; Angels,
2000). En ellos, la aglomeración de empresas crea un contexto social estable y un
marco cognitivo común que fomenta el aprendizaje colectivo y reduce la
incertidumbre asociada con la rapidez que caracteriza a la formación de equipos de
proyectos y a los cambios organizativos.

CAMBIO Y ADAPTACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES: HACIA

LA ORGANIZACIÓN AMBIDEXTRA

¿Pueden las organizaciones cambiar y sobrevivir cuando se producen

transformaciones de gran magnitud en el entorno? Y de ser así, ¿cómo logran
adaptarse? Hay dos perspectivas generales en la investigación sobre el cambio de las
organizaciones. Los teóricos de la ecología organizacional y las instituciones
(Hannan y Freeman, 1984; Barnett y Caroll, 1995; DiMaggio y Powell, 1983;
Greenwood y Hinings, 1996) hacen hincapié en las poderosas fuerzas de la inercia
organizacional y sostienen que las organizaciones rara vez logran introducir cambios
radicales en la estrategia y la estructura cuando se producen turbulencias en el
entorno. Esta corriente de investigación analiza el modo en que los entornos
seleccionan a las organizaciones y estudia cómo este proceso de selección crea
cambios en las formas organizacionales a medida que las nuevas incorporaciones a
un sector ponen en evidencia a las organizaciones establecidas que no pueden
adaptarse con suficiente rapidez. Una posible forma de adaptación de las
organizaciones, desde la perspectiva de la selección, es generar nuevos proyectos
empresariales (Barnett y Freeman, 2001; Christensen, 1997). En cambio, las teorías
sobre la adaptación y el cambio de tipo estratégico en las organizaciones se centran
en el papel de las acciones de gestión y las decisiones estratégicas como factores que
conforman los cambios de la organización (Child, 1997; Burgleman, 2002; Teece,
2007). Ven el cambio organizacional como un producto de las decisiones y el
aprendizaje de los actores implicados y no como el resultado de un proceso de
selección ambiental pasivo. Según Child (1997), la acción organizacional está
limitada por las estructuras relacionales, materiales y cognitivas internas y externas,
pero al mismo tiempo influye en esas estructuras. Los actores organizacionales, por
medio de sus acciones y sus puestas en práctica (enactments) (Weick, 1979), pueden
redefinir y modificar las estructuras de maneras que abren nuevas posibilidades de
acción futura. Así, la perspectiva de las elecciones estratégicas proyecta la
posibilidad de la creatividad y el cambio innovador dentro de la organización.

Muchos teóricos de la adaptación estratégica ven el cambio organizacional como un

proceso continuo en el que intervienen las fuerzas paradójicas de la continuidad y el
cambio. La continuidad confiere un sentido de identidad al aprendizaje
organizacional (Weick, 1996), proporciona legitimidad política y aumenta la
aceptabilidad del cambio entre aquellos que han de vivir con él (Child y Smith,
1987). El estudio de Burgleman (1991, 2002) sobre la corporación Intel ilustra cómo
la compañía pasó de ser una empresa especializada en memorias a convertirse con
éxito en una firma de microprocesadores mediante una combinación de los
elementos gemelos de continuidad y cambio para la renovación estratégica.
Burgleman sostiene que las organizaciones a las que suele acompañar el éxito
aplican en el diseño de estrategias una combinación de procesos inducidos y
autónomos para provocar la renovación organizacional. El proceso inducido
desarrolla iniciativas que se encuadran dentro de la estrategia actual de la
organización y amplían el aprendizaje organizacional existente (es decir,
continuidad). El proceso autónomo, por el contrario, corresponde a las iniciativas
que surgen fuera de la organización y proporcionan oportunidades para un nuevo
aprendizaje organizacional (es decir, cambio). Estos procesos gemelos se consideran
vitales para el éxito de la transformación de una organización. En la misma línea,
Brown y Eisenhardt (1997) señalan que el cambio organizacional continuo dirigido
a lograr una rápida innovación en los productos se está convirtiendo en una
capacidad esencial para las empresas que operan en sectores de alta velocidad con
ciclos de producción cortos. Basándose en el estudio de algunos casos de
innovaciones de varios productos del sector informático, los autores concluyen que
el cambio continuo y las innovaciones de productos están sustentados por unas
estructuras organizacionales que podrían describirse como semiestructuras, con una
combinación de características mecanicistas y orgánicas que equilibran el orden y el
caos.

La doble búsqueda de estabilidad y cambio constituye una paradoja fundamental en

todas las formas de organización y plantea un importante reto a las firmas que
operan en el entorno empresarial actual (Farjoun, 2010). En el pasado, muchos
teóricos de la organización sostenían que las estructuras, los procesos y las prácticas
que garantizan la estabilidad y la fiabilidad eran en gran medida incompatibles con
los necesarios para el cambio y la flexibilidad. La tensión existente entre explotación
y exploración en el aprendizaje y la innovación de las organizaciones es un ejemplo
familiar (March, 1991). La explotación amplía el conocimiento existente y encuentra
un caldo de cultivo idóneo en el tipo de cohesión organizacional que se da en la
forma J, mientras que la exploración requiere la creación de nuevos conocimientos e
ideas estimulados por un modo de organización empresarial como la adhocracia
(Lam, 2000). La lógica organizativa opuesta que subyace en las dos actividades hace
que una combinación eficaz de ambas sea extremadamente difícil, si no imposible,
de alcanzar. Sin embargo, en los últimos años las organizaciones se han visto
sometidas a presiones cada vez mayores para desarrollar estructuras y procesos
duales que garanticen el rendimiento en un entorno complejo y expuesto a cambios
rápidos. La noción de organización ambidextra (O’Reilly y Tushman, 2004, 2008;
Tushman et al., 2010) sugiere que la clave del éxito a largo plazo de las empresas
reside en su capacidad para explotar las competencias existentes sin dejar de
explorar las nuevas posibilidades, con el fin de competir tanto en los mercados
maduros como en los emergentes. El término ambidextro alude a la capacidad de
hacer las dos cosas. Según O’Reilly y Tushman (2004, 2008), las organizaciones
ambidextras son aquellas que logran mantener su ventaja competitiva gracias a una
combinación de modelos en los que conviven dos tendencias de gestión: una en la
que se priman la estabilidad y el control para garantizar la eficiencia a corto plazo y
otra en la que se asumen riesgos para generar innovación a largo plazo. Las
organizaciones que actúan de esta forma desarrollan diversas arquitecturas,
competencias y filosofías internamente dispares que por un lado cuentan con las
capacidades integradas para la eficiencia, la coherencia y la fiabilidad que se
necesitan para explotar el negocio actual y, por otro, dan cabida a la
experimentación y la improvisación requeridas para explorar las nuevas
oportunidades. Desde una perspectiva estratégica, la organización ambidextra posee
una capacidad dinámica que le permite «mantener una buena salud ecológica y, si es
necesario, reconfigurar los activos existentes y desarrollar las nuevas destrezas
necesarias para responder a las amenazas y las oportunidades emergentes» (O’Reilly
y Tushman, 2008: 189).

El concepto de organización ambidextra resulta atractivo. Sin embargo, las

condiciones que deben darse para que garantice el éxito a largo plazo y su impacto
en el rendimiento innovador aún no se han estudiado. El reto asociado con la gestión
de la paradoja aparente de estabilidad y cambio sigue constituyendo una tarea
formidable para muchas organizaciones.

CONCLUSIÓN
La innovación es un proceso de aprendizaje, y el aprendizaje es un proceso colectivo
que se da en un entorno organizado. En este capítulo se ha examinado la naturaleza
y el desarrollo de las organizaciones innovadoras desde tres perspectivas distintas
pero interdependientes: 1. la relación existente entre las formas estructurales
organizacionales y la capacidad innovadora; 2. la innovación como proceso de
aprendizaje y de creación de conocimiento en la organización, y 3. la capacidad de
la organización para el cambio y la adaptación. El análisis sugiere que crear
organizaciones innovadoras conlleva no solo adaptar las formas estructurales a las
oportunidades tecnológicas y de mercado, sino también integrar la capacidad para el
aprendizaje y la creación de conocimiento en los procesos de equipo y las relaciones
sociales. Hay diferentes tipos de organizaciones innovadoras y de aprendizaje, y sus
rasgos dominantes suelen variar con el tiempo y en los distintos contextos
institucionales. Sin embargo, una característica fundamental de la innovación es que
siempre está integrada por una nueva combinación de ideas, conocimientos,
capacidades y recursos. Así que, el que una organización permanezca abierta para
absorber los nuevos conocimientos e ideas procedentes de distintas fuentes aumenta
las posibilidades de crear nuevas combinaciones y de producir innovaciones más
complejas. Un desafío permanente al que se enfrentan todas las organizaciones
innovadoras es la concentración de estructuras, procesos y capacidades duales que
reconcilien estabilidad y explotación con cambio y exploración para garantizar la
viabilidad presente y la adaptabilidad a largo plazo. La noción de organización
ambidextra se ha popularizado como expresión de la paradoja inherente a gestionar
la innovación en el entorno empresarial contemporáneo.

La innovación organizacional es un fenómeno con diversas facetas. La extensa

literatura disponible sobre los estudios de la organización ha ampliado nuestra
comprensión de los efectos que la estructura organizacional tiene sobre la capacidad
de las organizaciones para aprender, crear conocimiento y generar innovación
tecnológica. Sabemos algo menos, sin embargo, sobre el modo en que la dinámica
organizacional interna y el aprendizaje de los actores implicados interaccionan con
las fuerzas tecnológicas y ambientales para configurar la evolución de las
organizaciones. Sigue sin estar claro cómo y en qué condiciones pasan las
organizaciones de un arquetipo estructural a otro, y cuál es el papel que la
innovación tecnológica desempeña como catalizadora del proceso de cambio
organizacional. El grueso de la investigación existente se ha centrado, sobre todo, en
el modo en que la tecnología y las fuerzas de mercado condicionan los resultados
organizacionales, y trata las organizaciones, fundamentalmente, como vehículos o
motores de la innovación, en lugar de analizar el proceso de innovación
organizacional propiamente dicho. Suponemos con frecuencia, por ejemplo, que la
innovación tecnológica desencadena el cambio organizacional porque transforma el
entorno competitivo y obliga a las organizaciones a adaptarse al nuevo conjunto de
exigencias. Esta visión determinista pasa por alto la posibilidad de que las
diferencias que se dan en las interpretaciones organizacionales de los estímulos
externos y en las respuestas a ellos puedan afectar a los resultados del cambio de las
organizaciones. Tratar la organización como un sistema de interpretación y
aprendizaje (por ejemplo, Daft y Weick, 1994; Greve y Taylor, 2000) nos lleva al
importante efecto que la dinámica interna de la organización y la cognición y el
comportamiento de los actores implicados tienen en el entorno externo y en los
resultados del cambio organizacional. En las investigaciones futuras, sería
interesante analizar con más detenimiento la influencia de algunas fuerzas
organizacionales endógenas como la capacidad de aprendizaje, los valores, los
intereses y la filosofía en los procesos de cambio e innovación que se dan en las
organizaciones.

¿Qué tipos de innovación

existen?
A la hora de hablar sobre los distintos tipos de innovación,
existen diversas maneras de agruparlos: según su empuje
tecnológico, su naturaleza, su aplicación, etc. A continuación
veremos algunos de los más importantes. 
Cuando hablamos de innovación, hablamos de crear o modificar un producto y de su
introducción en un mercado. Desde la invención de la rueda hasta los últimos avances en
medicina o tecnología, la innovación va aparejada al crecimiento de las civilizaciones.

Si llevamos este concepto al mundo empresarial, la innovación tiene el objetivo de

evolucionar para aportar soluciones eficaces y mejorar la calidad de vida de los clientes y
de la sociedad en general. Por ello, la aplicación de la innovación supone una ventaja
competitiva respecto a la competencia. En la actualidad es más necesaria que nunca, ya que
vivimos en un mundo cambiante, en el que es imprescindible adaptarse constantemente a
nuevos entornos y a la exigente demanda de los consumidores.  

En este sentido, la clasificación de innovación tiene una gran importancia estratégica y de

proceso, ya que determina dónde está innovando la organización (en el modelo de negocio,
en el producto final, en el proceso de fabricación…). Para profundizar en este concepto,
veamos los principales tipos de innovación que existen. El Manual de Oslo sobre
Innovación explica las diferentes clases de innovación. Esta guía orienta las actividades
científicas y tecnológicas que se consideran innovadoras y las clasifica según su objetivo y
su grado de cambio. 

Tipos de
innovación según
su empuje
tecnológico
La clasificación de innovación puede hacerse teniendo en cuenta diferentes tipologías,
como por ejemplo, según el empuje tecnológico. Es decir, las innovaciones que resultan de
las nuevas tecnologías para las que se buscan y aplican nuevas posibilidades. 

Innovación abierta
Supone una nueva estrategia en la que las empresas cooperan con otros agentes de la
sociedad como instituciones u otros profesionales, persiguiendo el mejor talento para
buscar nuevas fórmulas que conviertan retos en oportunidades.

Innovación cerrada
Se innova utilizando exclusivamente los recursos y procesos internos de I+D de la
compañía. Se permite consultar fuentes externas de información durante una determinada
fase del proceso, y después se trabaja "a puerta cerrada".

En la innovación abierta por tanto se aprovechan las sinergias que se

generan entre los empleados de una corporación y los conocimientos
externos del mercado, mientras que en la innovación cerrada no se toman
en cuenta otros agentes de la sociedad como podrían ser proveedores o
consumidores. Durante muchos años esta ha sido la forma tradicional de
gestionar proyectos de innovación. 
Clases de innovación
según su naturaleza o
sector 
Innovación sostenible
El objetivo de la innovación sostenible es crear un impacto positivo en el medio ambiente y
en la sociedad, mediante el uso y aplicación de la tecnología. Esto permite
desarrollar ciudades más sostenibles.
Por ejemplo, el cambio climático es uno de los principales retos a los que nos enfrentamos
actualmente y que debemos solucionar con la aplicación de innovaciones sostenibles en
campos como el de la economía circular. 
Más sobre la innovación en Economía Circular
Innovación social
La innovación social se refiere a una serie de ideas que resuelven de manera eficaz una
situación social y establece nuevas relaciones. Además, dichas soluciones deben ser
replicables, escalables y mantenerse en el largo plazo. 

Un ejemplo de innovación social podría ser ampliar la capacidad de los centros de salud

para poder atender a todos los pacientes, lo que tiene un impacto positivo en la sociedad. O,
reducir la brecha digital, formando a la población respecto a las nuevas tecnologias. 
Innovación tecnológica
La innovación tecnológica se presenta cuando obtenemos un producto o servicio a partir de
nuevos procesos o fuentes de abastecimiento. Esto puede ocurrir por tres motivos: gracias
al desarrollo tecnológico, por la combinación de diferentes tecnologías o mediante el uso de
conocimientos adquiridos en la investigación de la creación del producto. 

Un ejemplo de este tipo de innovación son los diferentes tipos de energías renovables, que a
través del uso de nuevas tecnologías permiten anticipar las fluctuaciones de energía.
Innovación en materiales y sistemas constructivos
La innovación en materiales resuelve problemas que surgen con el uso de ciertos procesos,
métodos, incluso a partir de la aplicación de otros materiales. 

Un claro ejemplo de innovación es el grafeno, un nuevo material ligero y altamente

resistente, que podría tener ambiciosas aplicaciones a nivel tecnológico, sanitario y
medioambiental. 

Clases de innovación
según su aplicación
Siguiendo con más tipos de innovación, según su aplicación, estas
pueden ser:

 Innovación de producto: se introducen nuevos productos en el mercado que marcarán

las tendencias en un sector en concreto. La aplicación de esta innovación puede
producirse a lo largo de todo el ciclo de vida de un producto existente o bien se puede
crear uno totalmente nuevo. Por ejemplo, se puede modificar el material de un objeto
para que sea mucho más resistente. 
 Innovación de proceso: este tipo de innovación se da cuando se modifica un proceso por
completo o se introduce un cambio significativo en uno ya existente, para el suministro
de servicios y entrega de productos. Es muy habitual ver estas innovaciones en la
llamada industria 4.0, donde la actualización de un software permite realizar las mismas
tareas en mucho menos tiempo. 
 Innovación organizacional: se trata de una innovación que aplica nuevas metodologías
ágiles con el objetivo de promover la ventaja competitiva de la empresa. En el mundo
corporativo hay muchas innovaciones de este tipo, como por ejemplo la flexibilidad
horaria, la gestión del talento y de la cadena de valor o el desarrollo de los recursos
humanos, entre muchos otros.
 Innovación de marketing: Se basa en conseguir una mejora significativa en cuanto a
posicionamiento, segmentación, comercialización, distribución o cualquier fase del
proceso de la venta de un producto o servicio, mediante la puesta en marcha de nuevas
técnicas, estrategias o tácticas. Esta clase de innovación la vemos muy a menudo, por
ejemplo, cuando cambian el packaging de un producto para que sea más llamativo y se
vendan más unidades. 
 

Tipos de
innovación según
el grado de
cambio
Para terminar, si hablamos de las innovaciones según su grado de cambio, estas pueden ser
de dos tipos: radicales, disruptiva o incrementales.

Innovación radical
La innovación radical se basa en la creación de una propuesta de valor totalmente
diferente sobre un producto o servicio, lo que implica una ruptura con el método
establecido hasta el momento.

Innovación incremental
Parte de un producto que ya existe, pero que incorpora mejoras muy significativas. Es
decir, se genera un valor adicional. 

Innovación disruptiva
La innovación disruptiva es la aplicación de nuevas ideas que conducen a la modificación
de productos, servicios y procesos, generando cambios drásticos en el mercado, las
empresas y el comportamiento de los consumidores.

Un ejemplo de innovación radical lo encontramos, por ejemplo, en los ordenadores, que

gracias a sus novedosos softwares de escritura acabaron por desbancar a la máquina de
escribir y consiguiendo que hubiera prácticamente un ordenador en cada hogar. Por el
contrario, en el caso de los smartphones y sus pantallas táctiles, podemos hablar
de innovación incremental. El producto no se ha modificado, sigue siendo un teléfono, pero
se ha introducido una mejora considerable que ha modificado por completo su uso. Por otro
lado, un ejemplo de innovación o tecnología disruptiva sería la rueda. En su momento, esta
innovación cambió por completo la vida de las personas, rompiendo con el patrón anterior.

¿Cómo aplicar estas

innovaciones?
La aplicación de cualquier innovación dentro de un grupo depende en gran parte de su
puesta en escena. Nuestra labor debe centrarse en mostrar a los empleados, clientes y socios
el porqué de la novedad, cómo funciona y por qué es el mejor camino.

Una vez hemos llegado a ese punto, debemos identificar que innovaciones funcionan mejor
en nuestra empresa siempre pendientes de posibles adaptaciones y evoluciones dentro de
cada innovación.

¿Cómo incentivar la
 

creatividad e innovación
en tu equipo de trabajo?
La creatividad e innovación en un equipo de trabajo son dos pilares fundamentales
para que las cosas marchen maravillosamente dentro de una organización.

Algunas de las razones por las que son así de necesarias es debido a que, tanto
el tener creatividad como sentido de la innovación, contribuyen a una mejor
toma de decisiones, impulsan el flujo de ideas, se desarrolla mejor los
proyectos, entre una larga lista de factores más.

Por fortuna, y contrario a lo que comúnmente se cree, el pensamiento creativo

se aprende al igual que cualquier otra habilidad. Por lo mismo, aquí te
entregamos tips para incentivar estos dos elementos claves para cualquier
espacio laboral. ¡Así que comencemos!

 
Tips para incentivar la creatividad e innovación
Nos interesa que las personas crezcan personal y profesionalmente y, como
sabemos que estas dos habilidades son esenciales para la vida en general,
dejamos aquí algunos consejos sobre cómo potenciarlas.

Ofrecer un ambiente grato y en el que cada persona sea escuchada

Un ambiente idóneo para fomentar la creatividad e innovación es aquel en el que

se escucha a sus colaboradores, donde lidera la comunicación bidireccional, no
hay altos niveles de estrés y el clima laboral es agradable.

Esto mismo ayuda a que fluya el diálogo y, junto a este, las buenas ideas.

Fomenta actividades recreativas

Ya sea entregando horarios especiales para ello o bien siendo el anfitrión de

dichas actividades. También puedes trabajar en convenios con industrias externas
dedicadas al ocio.

Sea como sea, es importante que los colaboradores puedan despejar su

mente; con ello se sentirán más motivados, serán más eficientes y podrán
desarrollar mejor su creatividad.

Confía en los colaboradores

Si te encuentras en la posición de líder, entrégale a tus colaboradores la

libertad que necesitan para hacer sus labores.

Estar sobre ellos constantemente puede terminar estresándolos y deteniendo su

avance; con informarles la tarea y fecha de entrega debería ser suficiente. Por
supuesto, puedes estar atento a sus dudas, pero entrégale el espacio suficiente
para que no se sientan abrumados.

Evita caer en la rutina

Sí, es un punto un tanto complicado de cumplir, considerando que todo
eventualmente se vuelve rutina. Sin embargo, apuntamos a pequeñas actividades
que pueden alivianar este sentimiento.

Pon desafíos, implementa un horario de ocio, haz reuniones recreativas con los
integrantes de la organización, etc. Por más mínimo que sea, esto contribuirá a
que las personas puedan enfocarse en algo distinto y tener más fomento
para su imaginación.

Automatiza las tareas repetitivas

Un poco ligado con el punto anterior; las tareas repetitivas son un peligro para la
creatividad e innovación, ya que hacer siempre lo mismo mecaniza nuestra mente,
lo que nos lleva a adoptar comportamientos rígidos, convergentes e
inflexibles.

Si es posible automatizar este tipo de tareas, te recomendamos

encarecidamente hacerlo; así, los colaboradores podrán sacarle el máximo
potencial a su creatividad.

Entrégales los recursos necesarios

¡No limites a los colaboradores!, y una buena forma de hacerlo es apoyándolos

con todas las herramientas que necesitarán para poder desarrollar sus actividades
de la forma más óptima.

Todo importa aquí: computadores, sillas, una cafetería, etc. La oficina debe ser el
cimiento y ayuda de los colaboradores para que cumplan sus metas diarias y
sin imprevistos.

Apoya su aprendizaje continuo

No solo es importantísimo retener el talento de una empresa, también es vital

mantener a los colaboradores en un aprendizaje continuo.

Primero, porque todo va cambiando a una velocidad sorprendente; y, segundo,

porque con esto puedes confiar completamente en que cuentas con un
personal 100% capacitado.
Hoy en día es mucho más fácil que antaño, ya que cuentas con el apoyo de la
digitalización y capacitaciones online. Asimismo, nosotros contamos con
una plataforma de e-learning.

Mandomedio siempre presente en tus procesos de recursos

humanos
¡Hay cientos de formas para incentivar la creatividad e innovación allá afuera! Así
que te animamos a implementar algunos de estos cambios y notes la diferencia en
el ambiente de tu organización. ¡Puedes evaluar tu clima laboral con nosotros!

Aquí estamos para ayudarte en tus procesos de selección. Conoce

todos nuestros servicios y contáctanos para que podamos resolver tus dudas.

La creatividad e innovación son vitales, como puedes ver, entonces, ¿qué harás
para incrementarlas en tu espacio de trabajo?

Resumen del proceso creativo de cinco pasos

“

Estos son los cinco pasos del proceso creativo: identificación del objetivo,
recopilación de información, diseño del problema, ideación y selección. Muchas
veces, queremos pasar directamente a la fase de ideación y eliminamos las tres
primeras etapas del proceso. Podría ser que para ganar eficacia dentro de la
empresa, nos veamos obligados, pero quiero recalcar que en el desarrollo de
soluciones innovadoras, todos los pasos son importantes. Este es el proceso
desarrollado por el cofundador de la agencia BBDO Alex Osborn, y el presidente de
la «Creative Education Foundation», Sidney Parnes. Aunque ellos desarrollaron un
proceso de seis pasos, nosotros vamos a pasar por alto el último (desarrollar un
plan de acción), para que le des forma tú. Si quieres solucionar los problemas de
manera creativa, estos pasos pueden hacer la diferencia entre resolver un problema
de manera aceptable y resolverlo de manera creativa.

Las fases del proceso creativo

¿Cómo la creatividad va enlazada a la innovación para potenciar el desarrollo económico
y tecnológico de nuestros clientes? Para ello, debemos entender que la creatividad no
pertenece solo a unas pocas personas, ni comprende un proceso estático o lineal. Con esto
defendemos, que la creatividad tiene sus técnicas y no es necesario algo innato, por lo tanto,
existe un proceso de aplicación que nos permitirá desbloquear nuestro pensamiento
creativo.

Por lo tanto, este proceso se divide en varias fases del proceso creativo e innovador:

1. Cuestionamiento y preparación
Lo más importante de esta primera fase, es la generación de ideas y escenarios. Esto
consiste en, identificar una necesidad o un problema que resulte de interés y a la que sea
necesario dar una solución. Aquí se inicia el desarrollo del proceso creativo o las etapas
de la creatividad. Este proceso consiste en que los sujetos creativos combinen tanto la
parte de racionalidad como parte de la intuición. Por ello, se utilizan técnicas como
el brainstorming o mapas mentales, entre otras.

2. Incubación e iluminación
Durante esta segunda fase, el sujeto creativo debe incubar la idea, es decir, asimilar el
conocimiento. Se requiere “reflexionar” en el problema, bien sea de forma activa o de
forma pasiva, la cual supone evitar pensar en el problema dejando “reposar” las ideas. Esto
nos permitirá procesar nueva información y encontrar indicios que nos lleve a una solución
para encontrar las técnicas de creatividad e innovación.

Por su parte, la fase de iluminación coincide con el momento, en el cual, vemos las cosas
claras y aparece la solución. Esto según los psicólogos cognoscitivos se conoce como
al momento “eureka”. A veces esta fase, ocurre en el instante en el que el pensamiento no
está dirigido directamente al problema.
3. Verificación o formulación lógica
En este punto del proceso, debemos retomar la racionalidad y la crítica, para poder
discriminar aquellas ideas que no son de utilidad práctica y, por lo tanto, no resuelven los
problemas planteados.

Desde el grupo de innovación se comprueba la validez de ciertos aspectos en la solución

elegida, que son necesarios para la implantación exitosa, tales como el realismo, la utilidad,
la factibilidad, el coste, el tiempo empleado y su posible adaptación en FI Group.

Hasta aquí llega lo que se considera como proceso creativo preparación, pero la

verdadera forma de verificar una idea creativa como solución útil, es a través de
su implantación real. Con esto conectamos desde ahora con el proceso innovador.

4. Adaptación y difusión
En esta fase, se une el proceso creativo con el proceso innovador. La innovación se
produce cuando la idea se materializa en un nuevo proceso, bien o servicio. Es decir, FI
Group introduce esta nueva idea en la empresa y en algunos casos, se acabará
comercializando en los mercados.

En último lugar, una vez la idea ha sido aplicada y/o comercializada, se extenderá a los
responsables que afecten a este nuevo proceso o servicio, para que, posteriormente, se
extienda progresivamente al resto de empleados . Entre tanto, este proceso de la
creatividad permitirá, a través de la difusión, que se generen ciertas modificaciones y
adaptaciones al proceso o servicio original, que dará lugar a una mejor adaptación a las
necesidades del mercado.

Es importante mantener la motivación y presión constructiva en las personas para mantener

un flujo de aportación de ideas continuo. Aquí predominarán aspectos racionales en una
fase de la innovación que muchos piensan que es poco motivadora y da pie al fracaso.
Desde el grupo de innovación os animamos a despertar vuestra parte creativa para alcanzar
la cumbre de la innovación y, así, su puesta en marcha y el grado de difusión de la misma
sea la medida del éxito y de una mayor utilidad.

Creatividad e innovación: Motores de desarrollo

empresarial
Creativity and innovation: As engines of business development
1. INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la creatividad e innovación no se pueden dejar al margen en

las empresas, pues dichos elementos contribuyen al potenciamiento comercial, el
crecimiento económico, el empoderamiento de las marcas, los productos, los
bienes y servicios de las compañías y la incursión en nuevos mercados. Al
referirse a ello, Aguilera y Becerra [1]; Corbalán [2]; Correa, Delgado y Conde
[3] coinciden en que la creatividad e innovación potencian el éxito empresarial,
llevándolas a reducir costos, mantener un nivel de satisfacción alto entre sus
clientes y les ayudan a conquistar nuevos clientes y superar la competencia.

En ese orden de ideas, la presente investigación documental de corte analítica-

descriptiva busca determinar el impacto de la creatividad e innovación como
motores de desarrollo empresarial. De tal manera que, las sociedades
comerciales, las industrias y los administradores, que no han incluidos estos dos
componentes en sus planes de gestión, encuentren evidencias teórico-prácticas
que les ayude a incorporarlos.

Bajo esta perspectiva, el presente artículo pretende dar cuenta de los avances en
creatividad e innovación y sus aportes para el desarrollo empresarial en una línea
de tiempo diversa. Para ello, se recopilaron, sintetizaron los avances, retrocesos,
aproximaciones, tendencias y posiciones relacionadas con la creatividad e
innovación en función de la evolución de las instituciones financieras. La
información fue recolectada desde diferentes posiciones y autores sobre este eje
particular, lo que conlleva a realizar diferentes planteamientos, los cuales
sugieren que, acerca dichos componentes son esenciales para el progreso
empresarial en mercados económicos mediados por la globalización, la
competencia comercial y los constantes cambios de los mercados financieros.
 Al respecto, Villegas, Romero y Guevara [4], Silva-Guerra [5]; González y
Rodríguez [6]; y Serna [7] consideran que la creatividad e innovación fortalecen
el progreso de las empresas, toda vez que son estrategias que aumentan tanto la
productividad como la competitividad desde la búsqueda de soluciones
novedosas a las dificultades productivas, logísticas, económicas y competitivas
que experimentan. Igualmente, las apuestas de autores como: Becker, Bergener,
Schwehm y Voigt [8]; Eppler, Hoffmann y Bresciani [9]; Hammel y Mosely
[10]; y Rusu y Avasilcai [11] al abordar el tema de la creatividad e innovación
sugieren que tanto la creatividad como la innovación deben hacer parte del ADN
de todas las empresas, sin importar los bienes, servicios y productos que ofrezca.
Estos mecanismos permiten ajustarse a los desafíos, competencias, crisis y
cambios que deben afrontar las empresas desde su constitución, progreso y
posicionamiento en el mercado. Es decir que, con la inclusión de la creatividad e
innovación se materializa la generación de nuevas políticas de producción,
mercadeo y marketing, lo cual, favorece el desarrollo empresarial.

En aras de constatar dichas posiciones, se pretende responder el siguiente

interrogante ¿Por qué la Creatividad e innovación son de desarrollo empresarial?,
para comprobar las razones motores que llevan a pensar que la creatividad e
innovación tienen incidencia en la evolución empresarial, se llevó a cabo un
análisis de 50 trabajos académico-científicos que será expuesta a continuación.

2. MARCO TEÓRICO

Existen diferentes proyectos, libros, tratados y material empresarial y

académico dedicado al estudio de la creatividad e innovación en diferentes
campos: tecnología, psicología, ingenierías, pedagogías, contaduría y por
supuesto administración pública, entre muchos otros. Entonces, ¿qué ofrece una
nueva investigación en dicha área?, la repuesta es precisar la incidencia de estos
dos componentes como motores reales de evolución comercial, desarrollo de
bienes, productos y servicios, creación de nuevas políticas empresariales y
aunque suena un poco raro, promover la inclusión de la creatividad e innovación
en las empresas grandes o pequeñas, que aún no incorporan a sus planes de
desarrollo dichos componentes.

2.1. C REATIVIDAD E I NNOVACIÓN EMPRESARIAL

La creatividad e innovación deben coexistir una de la mano de la otra, púes

aunque, son dos elementos diferentes, cobran mayor eficacia siempre y cuando
sean potenciadas de manera colectiva. Desde esta visión, la creatividad es una
habilidad con la que cuentan los seres humanos para la generación de ideas,
soluciones de problemas u ofrecer diferentes interpretaciones o salidas a
realidades socioeconómicas, sociales y contextuales diversas.

De acuerdo con los planteamientos de Villegas y Varela [12] "la creatividad e

Innovación Empresarial constituye un valioso aporte para la generación de
prácticas novedosas y una gran diversidad de proyectos empresariales y para la
inventiva personal" (p. 367). Al respecto, De Escalona [13] manifiesta que "la
creatividad e innovación son competencias que se traduce en el mejoramiento del
funcionamiento, mayor eficiencia y/o eficacia de las empresas" (p.19). De la
misma forma, García, Ochoa, Procrea, y COLCIENCIAS [14] sugieren que la
creatividad e innovación empresarial son necesarias que generan nuevas
oportunidades para la gestión, innovación, mejoramiento y crecimiento
empresarial.

Además, Gaviria, Zuluaga, Ramírez y López [15] la creatividad y la

innovación conducen al aprovechamiento del potencial humano que desemboca
en el crecimiento competitivo, económico y operativo que abre mayores
oportunidades a las empresas. Esta visión es compartida por Schnarch [16];
Giménez, Macrini y Miyaji [17]; Hernández [18] y Herrera [19] quienes
manifiestan que ante la avalancha de diferentes posibilidades económicas,
diversas propuestas comerciales y eficiencia en las empresas, la creatividad e
innovación, se ofrecen como alternativas reales de avance y desarrollo
económico.

Desde la visión de Anlló y Ramos [20] la creatividad e innovación como un

motor que lleva a las compañías a garantizar su supervivencia, progreso
económico y sostenimiento en el mercado desde el ofrecimiento de productos
originales que captan el interés del mercado. Referente a ello, Gisbert [21]
manifiesta que estas estrategias permiten mayor evolución en cada uno de los
campos donde intervienen las industrias. Aguilera y Becerra [1] explican que "la
creatividad e innovación constituyen la búsqueda de nuevas alternativas que
permitan contrarrestar los efectos de la competencia y los drásticos cambios
comerciales a nivel mundial" (p.1). En ese orden de ideas, Vizcaino [22]; Álvarez
[23]; Arraut, Sánchez y Novoa [24]; Oropeza [25] y Castillo [26] coinciden en
que dichos componentes permiten a las empresas mayores posibilidades para
renovarse constantemente frente a los desafíos que se presentan en los mercados
empresariales.

Al referirse a ello, Giménez, Macrini y Miyaji [17] y Kantis [27] explican que
"los grandes desafíos y retos que origina una economía mundial globalizada,
cambiante y convulsionada, hace que las empresas y organizaciones deban
propiciar escenarios creativos e innovadores con el fin de provecer estrategias
únicas y diferentes que les asegurara su supervivencia en el tiempo" (p.1).

Refiriéndose a ello, Mathison, Gándara, Primera y García enfatizan en que la

creatividad e innovación llevan a las empresas a tener mayores logros en materia
competitiva, se crean nuevos productos, estrategias de mercado innovador y se da
mayor visibilidad regional, nacional e internacional a las campañas. [28]

Con respecto a lo anterior, Castells [29]; Da Silva, Vieira, Vieira y de Santiago

[30] creen que estas herramientas ofrecen posibilidades de cambio, desarrollo
tanto horizontal como vertical y aumentan los ingresos de las empresas desde la
creación de productos que cumplan con las expectativas de los clientes.
Villaverde [31] expresa que estos dos elementos eleven las riquezas de las
empresas porque se crean productos a bajos costos, se reduce mano de obra y se
interviene en mercados diferentes. Alburquerque [32] coincide en que estas
estrategias permiten una mayor organización de los recursos financieros de las
empresas, con lo cual, su potencial económico tiende a aumentar (Ver tabla 1:
Aportes significativos de la Creatividad e innovación empresarial).

Como se advierte en los planteamientos anteriores, existe una tendencia que

sugiere que la creatividad e innovación a nivel empresarial, un binomio apoya el
crecimiento de las empresas, llevándola a mejorar la producción, los bienes y los
servicios que estas ofrecen. Esta visión, es compartida por los autores del
artículo, para quienes la creatividad e innovación debe potenciarse como dos
mecanismos entrelazados que encumbran la comercialización, la gestión, la
eficiencia y la eficacia de las compañías y elevan las posibilidades de éxito
empresarial. Estos dos elementos generan mayor crecimiento económico,
potencian la adaptación de las empresas a los cambios vertiginosos
característicos de la globalización y materializa las ideas que se generan, de tal
modo que permiten mayores posibilidades para progresar y crear productos,
planes de negocios y mercados capaces de ir un paso adelante frente de la
competencia.

Otra tendencia sugiere que creatividad e innovación son partes fundamentales

para la generación de soluciones, ideas de negocios, políticas originales de
marketing, nuevas soluciones a las dificultades por las que en ocasiones
atraviesan las empresas. Estos componentes potencian la materialización la
consecución de ideas auténticas. El nivel competitivo, cambios constantes,
niveles de fluctuación alta y crisis económicas regionales, nacionales y globales,
la creatividad e innovación aparecen como principios fundamentales que hacen
las organizaciones empresariales diferenciarse de sus competidores llevando a
posicionar sus marcas, productos y servicios a diferentes mercados.
 La creatividad a nivel empresarial crean alternativas novedosas que favorecen
la mejora continua de las empresas a partir de inferir los cambios a realizar.
Desde esta perspectiva, se podría inferir que, la creatividad a nivel empresarial,
es la impronta o el sello particular con la que cada corporación o empresa se hace
visible en los mercados nacionales o internacionales. Es decir la creatividad, es
como una idealización de como se piensa en mantener la empresa a niveles
competitivos altos, mientras que la innovación, es fundamental porque cristaliza
esas ideas originales o auténticas, en productos, bienes, servicios o políticas
tangibles. De allí que, tanto la creatividad, como la innovación elevan el
crecimiento-consolidación económica, la apertura de mejores servicios-
productos, soluciones optimas ante riesgos que se presentan en un mercado
cambiante y altamente competitivo.

2.1 C REATIVIDAD E INNOVACIÓN COMO MOTORES DE DESARROLLO

EMPRESARIAL .

La creatividad e innovación son motores indispensables que conducen a

diferentes objetivos en el desarrollo empresarial y tiene una marcada incidencia
en las agremiaciones económicas. A partir de diferentes investigaciones, se
califica como aspectos de marcada relevancia en lo comercial, organizacional,
competitivo y productivo, debido a que su implementación ayuda a la
cristalización de iniciativas direccionadas a gestionar innovaciones, progreso
empresarial y aprovechamiento eficiente de los recursos de las empresas. En ese
orden de ideas, Rojas de Escalona [33]; Colmenares [34]; Vesga [35]; Scarone
[36]; Morales, Ortíz y Arias [37] coinciden en definir a la creatividad e
innovación como una de las más grandes potencialidades con la que deben contar
las empresas para garantizar un desarrollo pleno y duradero.

Estos fundamentos teóricos, suponen que estos dos elementos posicionan a las
empresas en el tiempo, espacio y contextos donde intervienen. En otras palabras,
las compañías se cualificación de una mejor forma para responder a las
dinámicas de la sociedad. De igual forma prestan mejores servicios, se adaptan
con mayor flexibilidad a los posibles baches económicos que se viven en el
mundo empresarial hoy en día. Esta perspectiva es compartida por Murcia, quien
manifiesta que "la creatividad e innovación son componentes centrales para el
fortalecimiento, mejoramiento, desarrollo y proyección de las empresas en
diferentes sectores económicos" (p.2). En pocas palabras, cuanto más creativa e
innovadora sea la empresa, tendrá un grado mayor de posicionamiento en el
mercado, al punto que puede convertirse en referente [38].

Por otro lado, Otero, Atia y Miranda [39] y Torrejano y Rodríguez [40]
destacan que las nuevas tendencias sociales, económicas y políticas mundiales
hacen que las empresas quieran posicionarse cada vez más como las pioneras en
cada uno de los campos económicos que incursionan. A la par, Romero [41]
insiste en que, la creatividad e innovación ayudan a las empresas a tener
objetivos más claros, conocer sus limitaciones, hacer uso correcto de sus recursos
tanto financieros como su talento humano. Acerca de ello, Prada [42]; Blanco
[43]; y Gómez y Lozano [44] creen que estos dos componentes se encargan de
direccionar a las empresas en lo referido a la manera que producen sus bienes y
servicios, los mecanismos a tener presente sobre como venderán dichos
productos y a la forma como se debe trabajar para incrementar sus ganancias.

Al respecto, Marina y Marina [45]; Godoy [46]; Gómez y Lozano [44]

puntualizan que, la creatividad e innovación son factores indispensables que
permiten vislumbrar las necesidades del mercado, detectar la creación de nuevos
productos, procesos y servicios que generen nuevos usos a los clientes a menor
precio. La creatividad e innovación empresarial deben analizarse, asumirse y
verse como estrategias que hacen posible la materialización de los planes de
progreso y desarrollo de las empresas.

Sobre este eje, Jaime [47] cree que la creatividad e innovación son aliados para
mejorar la competitividad, al llevarlas a producir productos, crear servicios
únicos que buscan estar a la vanguardia de las necesidades de los clientes. Para
Isaza [48], Gómez [49], Gómez [50] y Tanoira [51] estos elementos crean nuevas
formas de organización, administración y estrategias de proceso productivo que
llevan a las empresas a reducir sus costos y generar mejor rentabilidad. Si bien
Gómez de la O [52] considera necesario dichos componentes por la gran mayoría
de elementos explicados anteriormente, piensa que "la creatividad y la
innovación como unas competencias de estrategia de negocios le está faltando a
las organizaciones, ya que no la consideran como vital para la vida de las
empresas y menos para su desarrollo competitivo en los mercados globales"
(p.1).

Algo que pone en riesgo la supervivencia comercial de las organizaciones, bajo

las condiciones de competencia exacerbada, tendrán altas posibilidades de
garantizar su supervivencia en el mercado, aquellas que implementen estrategias
creativas e innovadoras, Tabla 2.

Por último, Moreno y Múnera [53], Petit [54], Tena [55] y Peñaloza [56]
afirman que tanto la creatividad como la innovación ayudan a potenciar el
empoderamiento de las organizaciones con la inserción de dichos elementos, se
generan diferentes métodos de comercialización de productos, tratos con los
clientes y diversificación de las marcas a diferentes espacios sociodemográficos.
 Estos planteamientos, evidencian que estos métodos generan oportunidades
para que las empresas se posesionen en diferentes mercados, de modo que, se
genere una mejor rentabilidad, a partir de reducir de gastos y riesgos de
inversión, dicho de otro modo, el progreso económico de las organizaciones
comerciales depende de que tan ingeniosos y novedosos son sus dueños,
administradores o gerentes.

3. METODOLOGÍA

El trabajo se realizó bajo la metodología de investigación documental de tipo

cualitativa, analítica y descriptiva, cuyo proceso de recolección, localización,
pesquisa, análisis y discusión de los documentos bibliográficos seleccionados,
incluyó cuatro fases: focalización de información, en diferentes fuentes: revistas,
artículos, libros, tesis de grado y fuentes académicas, selección de dichas fuentes,
análisis de los trabajos académicos, y por último, se interpretó la información
contenida en ellos. Al respecto, Arias [57] y García [58] consideran que esta
metodología de la Investigación facilita el análisis, registro, recuperación y
selección de conocimientos, puntos de vista y visiones expuestas por otros
autores. Diferentes fuentes académicas en Internet como Scielo, Google
Académico, Dialnet, Academica.edu, Eric y otras revistas de circulación
académico-científicas nacionales e internacionales. Para no sesgar el análisis y
darle mayor rigor, se realizó una la búsqueda en Scopus y Web of Science.

La búsqueda de la información, se usaron dos descriptores: creatividad e

innovación empresarial y Creatividad e innovación: Como motores de desarrollo
empresarial. Luego, se realizó un análisis de contenido a los trabajos
encontrados, si bien se tiene presente que, a nivel internacional, existe literatura
al respecto, fueron seleccionados los que más se relacionaban con los objetivos
de la presente revisión, los materiales fueron recolectados a criterio de los
autores. Para sistematizar, resumir, recuperar y describir cada uno de los trabajos
analizados en la recopilación, se utilizaron varias fichas, lectura minuciosa,
redacciones preliminares y elaboración de fichas de contenidos.

En la última fase, se sintetizó, dedujo y recupero lo aportes más importantes de

los autores para finalmente discutir sus posiciones, llegar a los resultados y
conclusiones. Los pasos seguidos en la elaboración del artículo fueron: (a)
definición del tema en el grupo de trabajo (b); discusión de la viabilidad del
mismo y la sistematización de los objetivo, preguntas (c) inicio de la búsqueda de
los materiales teóricos a analizar, evaluación de los mismos a partir de lecturas
previas, (d) diseño de fichas de resúmenes y análisis de lecturas, (e) organización
de la información, análisis, evaluación y discusión de la misma, (f) se inició el
proceso de construcción del artículo. En todo el proceso, se contó con el apoyo
de Internet, Office 2010 y fichas de recolección y análisis de información.

4. RESULTADOS Y DISCUSIÒN

La revisión bibliográfica que buscaba abordar los avances en creatividad e

innovación como motores de desarrollo empresarial deja al descubierto la
existencia de varias tendencias que sobre estos dos ejes se han abordado desde la
literatura consultada. Primero, la creatividad e innovación son mecanismos que
deben estar no solo siempre presente en las empresas, sino que además, deban
trabajarse de manera integral. A lo que, los artículos se adhieren por varias
razones, entre ellas las siguientes:1) no hay innovación sin creatividad y no se
hace visible la creatividad sin innovaciones y 2) la creatividad e innovación se
encargan de potenciar la vida y subsistencia de las empresas al ofrecer eficacia y
eficiencia. La creatividad provee la virtud de ir más allá, de encontrar distintas
soluciones a los problemas, desencuentros y dilemas que las empresas viven. Se
coinciden estos planteamiento con los de Villegas y Varela [12]; Camarasa [59];
De Escalona [13]; García, Ochoa, Procrea, y COLCIENCIAS [14]. Por su parte,
la innovación permite concretar los planes, ideas y posibilidades de crecimientos
en hechos reales. Es decir que, este componente materializa las ideas en
productos, planes, acciones tangibles.

Asimismo, los planteamientos realizados en la revisión teórica permiten indicar

que, la creatividad e innovación son pilares fundamentales del desarrollo
económico, productivo y competitivo a nivel empresarial en la modernidad. Estos
elementos ofrecen un conjunto de mecanismos y posibilidades para que las
empresas lleven a cabo innovaciones que les ayuda a afrontar los cambios
financieros y competitivos con las que tienen que lidiar para mantenerse en el
mercado. Al respecto, se coincide en que la creatividad e innovación potencia el
desarrollo comercial y económico local, nacional e internacional, púes se crean
planes estratégicos, comerciales y productivos capaces de captar la atención de
los clientes, con lo cual, sin lugar a duda, permite no solo el fortalecimiento
productivo, competitivo, sino comercial, económico y la supervivencia de las
organizaciones en el mercado.

Estos elementos, ayudan a crear productos de bajo costo, de calidad,

novedosos, asequibles en diferentes contextos y que capten el interés de los
clientes. En síntesis, la creatividad e innovación permiten la creación de
productos auténticos, innovadores y significativos a los ojos de los clientes, con
lo cual, garantizan su permanencia en el mercado. Desde esta mirada y teniendo
presente el análisis de la información, se advierte que la creatividad e innovación
son componentes que deben estar integrados a las empresas en todo momento y
en cualquier área o departamento sin excepción alguna.

Dichas herramientas, facilitan el desarrollo de ventajas competitivas,

productivas y comerciales que potencian las organizaciones internas y externas
de las empresas, ya que, buscan nuevas posibilidades de invertir sus recursos,
mantenerse a la vanguardia de las innovaciones que se desarrollen en los
mercados y llevan a enfrentar los retos comerciales. Igualmente, generan
prácticas innovadoras que se materializan en conductas organizativas dinámicas,
propositivas y cambiantes. Un ejemplo de ello, son las constantes actualizaciones
de las empresas de tecnologías, las industrias de producción de televisores y de
redes sociales que siempre buscan estar en sincronía con las necesidades o deseos
de sus clientes y las nuevas tendencias sociales (Ver tabla 3: Elementos
relevantes en los autores sobre creatividad e innovación empresarial y
Creatividad e innovación: Como motores de desarrollo empresarial).

La creatividad e innovación sirven como motores para facilitar, incrementar y

desarrollar el empoderamiento de las empresas desde el aprovechamiento de
oportunidades de comercialización y posicionamiento, a través de la instauración
de estrategias empresariales innovadores que llevan a las compañías a progresar
constantemente. En palabras de Blanco, la creatividad e innovación le dan
posibilidades las empresas de anticiparse, prevenir, construir y mantener
propuestas o planes que potencian su presencia en el mercado. En ese sentido,
dichos elementos enaltecen el valor agradado de las compañías brindando la
capacidad de aumentar su desempeño en la creación de bienes y servicios
innovadores capaces de competir de manera eficaz con otras empresas y suplir
las exigencias de los consumidores [43].

La creatividad e innovación potencian procesos cambios constantes que llevan

a las corporaciones a renovarse constantemente, de modo que, faciliten la
identificación de dinámicas de funcionamiento capaz de detectar las necesidades
comerciales vigentes y futuras, evaluar gustos y preferencias que son y serán
tendencia en los diferentes contextos, donde las empresas intervienen.

Además, la creatividad e innovación empresarial tal como lo expresa Isaza

[48]; Kirberg [60]; y Gómez [49] son elementos imprescindibles para el progreso
productivo, competitivo y económico de cualquier empresa. Así entonces, se
puede decir que estos dos elementos ayudan a diseñar y mejorar el portafolio de
productos-servicios generando altas posibilidades para que las empresas que
incorporan estas estrategias crean bienes y servicios significativos, e innovadores
que les dé la posibilidad de competir eficazmente con otras empresas que
ofrezcan los mismos productos y servicios. Hay que mencionar, además que, si
las empresas se vuelven más productivas y competitivas, esto las lleva a
cualificar sus productos, reducir sus costos, abrir nuevos mercados y aumentar
sus ventas, con lo que, mejoran su rentabilidad, lo cual la lleva a un fuerte
incremento económico.

El análisis anterior llevan a deducir que, la creatividad e innovación deben ser

tenidas en cuenta por los dueños o gerentes de las empresas porque constituyen
dos factores que, aunque no sean tangibles, concretan el éxito de las empresas, a
partir de la mejora de los procesos, el diseño, adaptación, modificación o
rediseño de estrategias y productos que suplen necesidades del orden social.
Otros beneficios evidentes son: 1) más posibilidades de reducir el fracaso
comercial a partir del reingenio y la dinamización constante, 2) progreso en la
gestión empresarial de las organizaciones desde la flexibilización y fluidez para
crear nuevas ideas de negocio, 3) reinventar o encontrar nuevos usos a los
productos, bienes o servicios que las organizaciones ofrecen, 4) construcción de
nuevas políticas dirigidas a la resolución a las dificultades o crisis por la que
puedan llegar a padecer; por último, se impulsa la eficiencia y eficacia de las
empresas.

Finalmente, la empresa moderna, no es solo la que domina el mercado por un

ciclo determinado tiempo, sino aquella que, potencia la creatividad e innovación
constante, pues con ello garantiza su evolución, progreso y subsistencia en un
mercado mediado por cambios, crisis financiera y exacerbada competencia. De
allí, que una organización comercial debe tener una visión clara sobre la
importancia de la creatividad e innovación, pero no solo eso, debe incorporarla a
sus planes operativos, organizacionales, logísticos, comerciales y competitivos.

En otras palabras, no puede existir empresa, área o departamento de las

empresas que excluya la creatividad e innovación, puesto esto garantiza la
consecución del éxito empresarial. Lamentablemente, el carácter defensivo de
algunos propietarios o gerentes de empresas hace que, en pleno 2018 aún existe
apatía hacia la creatividad. Esto de seguro llevará a la quiebra o desaparición de
muchas de las empresas cuyos propietarios o administradores, no impulsen la
creatividad y la innovación en sus entidades, sencillamente porque sin estos
componentes, se reducen las posibilidades para asumir los cambios de forma
efectiva.

5. CONCLUSIONES

Los resultados de la revisión bibliográfica permiten afirmar que, debido a los

múltiples aportes positivos, la creatividad e innovación se convierten en dos
elementos claves del desarrollo empresarial a nivel productivo y competitivo que
inciden positivamente en el empoderamiento económico, comercial y estratégico
de la empresa. Los cual lleva a pensar que, es indispensable que todas las
empresas, sin importar los bienes y servicios que ofrezcan deben potenciar en sus
planes organizacionales, administrativos y económicos estos dos elementos,
puesto que, conducen a potenciar el valor agregado de las organizaciones en
materia logística, estratégica, comercial y financiera, generando mayores
oportunidades para incrementar las riquezas de las empresas, a través de
lanzamiento de productos de calidad, a bajo costos y captan el interés de los
consumidores.

De allí que, en aras de una mejor dinámica empresarial, se exhorta a todas las
medianas y grandes empresas regionales, nacionales e internacionales a potenciar
la creatividad e innovación empresarial, como una herramienta indispensable que
permite a las empresas enfrentar los cambios, crisis y la extrema competencia del
mercado comercial de una manera eficaz.

De igual forma, la creatividad e innovación son elementos de vital importancia

para que las empresas se transformen y generen mayores posibilidades de
mejorar sus desempeños y ajustarse a los requerimientos y demandas de la
sociedad de consumo, en la cual, se requieren productos innovadores, de calidad
y que suplan en un alto porcentaje los requerimientos y exigencia de los clientes.
Sobre las bases de las ideas expuestas, es pertinente es necesario un cambio
paradigmático desde los gerentes de las empresas, de modo que, las empresas
puedan desarrollar estrategias desde redes, agremiaciones o grupos de trabajo
cooperativo, en función de potenciar estas habilidades entre sus empleados de
manera práctica. Al respecto, tanto los gerentes, administradores o propietarios
de las empresas, consideren a la creatividad e innovación como ejes de progreso,
innovación y éxito empresarial porque se generan rentabilidad, creación de
nuevas posibilidades y supervivencia de las empresas.

En ese orden de ideas, la creatividad e innovación, no solo son alternativas

reales para aumentar las posibilidades de desarrollo empresarial, sino que,
constituyen dos estrategias fundamentales para que se diseñan políticas, planes y
estrategias que llevan a la empresa a ser más eficaz, eficiente y estratégica. Su
inclusión en la vida operativa de las industrias las lleva a ampliar las
oportunidades de extender su portafolio de servicios-productos, se afrontan de
una forma dinámica los cambios vertiginosos que se presentan en el mundo
empresarial globalizado, cambiante y en algunos momentos en crisis.
Adicionalmente, se posicionan las marcas de las organizaciones comerciales en
diferentes contextos y mercados, con lo cual, se potencia el valor comercial
concreto y garantiza la sostenibilidad de las organizaciones.
 Por todo lo anterior, se concluye que, la creatividad e innovación deben hacer
parte integral de las empresas, debido a que, determinan evolución competitiva,
productiva desde la búsqueda de nuevas estrategias comerciales, planes de
gestión, mayor aprovechamiento de los recursos, generación de dinámicas
comerciales acorde con las necesidades y expectativa de los clientes.

Creatividad organizacional: Qué

es, características y aspectos
claves
La creatividad organizacional es el proceso de trabajar en equipo para crear, juntar y coordinar
elementos creativos, de forma que, se puedan generar nuevas ideas para conseguir objetivos
en común.

Definición de creatividad organizacional

La creatividad organizacional es la capacidad que tiene un grupo de personas trabajando
conjuntamente para crear ideas originales que ayuden a resolver problemas de forma
novedosa. Estas ideas pueden ayudar a crear procesos, solventar inconvenientes o crear
productos y servicios con valor.
Esta creatividad puede adatarse a soluciones ya existentes, lo que significa que no siempre se
utiliza para generar concepciones nuevas, sino que también ayudan a mejorar las que ya
están.

Diferencias entre creatividad individual y

organizacional
Si bien ambas creatividades están interconectadas, difieren de varios aspectos que veremos a
continuación.
La creatividad individual se refiere a las ideas que produce una sola persona, mientras que
la creatividad organizacional alude a la combinación de todas las ideas de un grupo de
personas trabajando para un mismo fin.
Es decir, la creatividad organizacional es el efecto de coordinar y combinar las ideas
individuales de un equipo de trabajo.
Toda creatividad organizacional es producto de la creatividad individual, pero no toda
creatividad individual es organizacional.

Aspectos claves de la creatividad

organizacional
La motivación individual es importante
La creatividad organizacional está conformada por la creatividad individual de cada persona.
Esto significa que mantener el estado de ánimo y la motivación de cada integrante es
importante para garantizar un buen rendimiento creativo.
Por tanto, las empresas deben asegurarse de mantener a su personal motivado en todo
momento.

El entorno de trabajo es esencial

El proceso creativo es delicado, por ello, ofrecer un ambiente de trabajo óptimo al personal
creativo es fundamental. Si se espera una buena generación de ideas, esto debe estar
acompañado por un ambiente laboral agradable.

Hay que saber gestionar las ideas

Uno de los mayores problemas a la hora de gestionar ideas, es no anotarlas mientras van
surgiendo, ya que esto conduce a que dichos conceptos sean olvidados en el corto plazo. Es
un inconveniente mayormente de la creatividad individual, pero que puede afectar a la
organizacional.
También, es importante incitar al personal a expresar sus ideas sin temor a que sean
descartadas, ya que un concepto puede ser evaluado más objetivamente por un grupo de
personas (y analizar si podría funcionar), o ser un puente para la creación de otra.
Enseñar al personal a gestionar correctamente el flujo de sus ideas permite aprovechar al
máximo las virtudes creativas de cada individuo.

Características de la creatividad
organizacional
 Es la creatividad que combina las ideas de un grupo de personas que trabajan para
lograr un mismo objetivo.
 Son las innovaciones que introducen un grupo de personas que trabajan para una
misma organización, bien para implementar nuevos elementos o para mejorar los que
ya existen.
 Se caracteriza por ser un ecosistema de ideas.
 Se apoya de la creatividad individual para tener éxito.
 Necesita de un agradable ambiente laboral para maximizar la creación de ideas.
 Es necesario que el personal sepa administrar correctamente sus ideas para que la
creatividad organizacional sea eficiente.

Diferencias entre creatividad e

innovación
¿A qué nos referimos cuando hablamos de
creatividad y de innovación?

La creatividad se ocupa del mundo de las ideas, se trata de generar nuevos

conceptos relacionados con un objetivo. Por otro lado, la innovación se ocupa de
hacer realidad las cosas, se trata de la aplicación real. También podríamos decir
que la creatividad va de crear y la innovación va de pasar a la acción.

Podemos decir que una idea es verdaderamente innovadora si aporta valor a

alguien y se lleva a la realidad, normalmente si se introduce en un mercado. La
prueba final de la aportación de valor, es el tiempo que dura vigente en el
mercado, es decir el tiempo que las personas la utilizan o la compran.

La mejor definición de creatividad e innovación

Muchas personas confunden creatividad e innovación o dudan a la hora de

explicar en qué consisten. Una de las mejore definiciones que podemos encontrar
de innovación y creatividad es la de William Coyne:
“La creatividad es pensar en ideas nuevas y apropiadas, mientras que la
innovación es la aplicación con éxito de las ideas dentro de una
organización. En otras palabras, la creatividad es el concepto y la innovación
es el proceso”

Si quieres saber más sobre el concepto de la creatividad, mira nuestro

post: Definiciones de CREATIVIDAD y algunos secretos para empezar a
desarrollarla.

¿Cuáles son las diferencias entre creatividad e

innovación?

La principal diferencia entre la creatividad y la innovación es el enfoque. La

creatividad tiene que liberar el potencial creativo del cerebro para generar nuevas
ideas. Los conceptos que puede manifestar tienen distintas formas o pueden
considerarse experimentos dentro de la propia mente. La creatividad es subjetiva,
por lo que es difícil de medir. 

La innovación, por otra parte, es completamente medible. La innovación consiste

en introducir cambios en un sistema existente. Es utilizar nuestra capacidad para
llevar a la realidad una idea. A partir de la identificación de un problema o una
necesidad no satisfecha, una persona o una organización puede utilizar la
innovación para aplicar sus capacidades creativas (generación de nuevas ideas)
para diseñar una solución adecuada, aportar valora a alguien y obtener un retorno
normalmente económico.

Un buen proceso empieza con creatividad y termina con innovación. Lo que a

menudo falta no es creatividad en el sentido de la idea de creación, es la
innovación en el sentido de la acción, es decir, poniendo ideas a trabajar.

¿Qué es la creatividad? Definición de Creatividad

La creatividad es la capacidad para generar nuevas soluciones originales.

Esta capacidad se basa en la creación de nuevas asociaciones entre las ideas
que generamos y los conceptos que conocemos de otras disciplinas. La
creatividad consiste en conectar cosas que sabemos y tenemos en nuestro
cerebro. 

La creatividad es, por lo tanto, un proceso que se desarrolla en nuestro cerebro y

que nace de la capacidad de imaginar de los seres humanos. Y si la imaginación
es el origen para realizar conexiones, podríamos decir que la creatividad es el
resultado final. 

Es una habilidad intrínseca del ser humano que se desarrolla en el cerebro. Así

que podemos afirmar que no hay personas sin creatividad y que, como
cualquier otra capacidad, debe ejercitarse desde que somos niños.

Si quieres ampliar la información sobre la creatividad, consulta la

publicación: Consejos para desarrollar la creatividad

Sinónimos de creatividad

La creatividad es sinónimo de «pensamiento original», de «imaginación», de

«pensamiento divergente» o del «pensamiento creativo». Por lo tanto el
conocimiento es la base y la imaginación es la gasolina que mueve la
creatividad.

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Historia de la creatividad, los inicios del concepto de creatividad

El concepto creatividad ha sido objeto de investigación de diversas áreas del

conocimiento desde principios del siglo XX. Desde entonces se produjo una gran
curiosidad por conocer el proceso de producción de ideas y solución de
problemas, con un objetivo claro: enseñar a pensar de forma original y práctica. La
psicología y la pedagogía fueron las primeras disciplinas en estudiar el concepto
de la creatividad.

Algunos investigadores afirman que “no existe una definición de creatividad única.
Pero esto no significa que no se dé un común denominador de los distintos
conceptos. Ese común denominador acentúa la idea de algo crear nuevo,
independientemente de lo nuevo que pueda ser” (Matussek, 1984, p. 11).
Muchos autores consideran la creatividad como un proceso, un conjunto de
fases a seguir. Un proceso que da como resultado algo nuevo, original y que ha
de servir para resolver algún problema.

En todo caso, si queremos realizar la definición de la creatividad, diremos que se

trata de una capacidad existente en todos los seres humanos, utilizada para la
solución de problemas y que precisa de conocimientos previos ya existentes.

La creatividad también podría definirse como “el conjunto de aptitudes

vinculadas a la personalidad del ser humano que le permiten, a partir de una
información previa, y mediante una serie de procesos internos (cognitivos),
en los cuales se transforma dicha información, la solución de problemas con
originalidad y eficacia” (Hernández, 1999).

Principales características de la creatividad

La creatividad representa una manera de ser, una actitud vital. Aplicar el

pensamiento creativo en nuestra vida representa introducir un cambio en nuestra
forma convencional de ver las cosas. Un cambio cultural que requiere de una
voluntad personal para mejorar sustancialmente nuestras capacidades creativas.

Como en toda otra competencia personal, para desarrollar el talento creativo

debemos promover tanto unas actitudes como unas aptitudes, es decir tanto una
predisposición como unas capacidades para ser creativos.

Como en cualquier otra disciplina lo necesario es adquirir unos hábitos y

practicarlos.
Solo el 5% de los adultos se consideran creativos. Como suele escasear, la
creatividad es una habilidad muy valorada. Tanto que el world Economic Forum la
pone entre las 3 capacidades más valoradas para los profesionales en el 2020,
junto con la capacidad de resolución de problemas y el pensamiento crítico.

La aplicación del pensamiento creativo no es un proceso inmediato.

Es un proceso que depende de la habilidad creativa, de los conocimientos y

personalidad de cada persona así como de la profundidad y amplitud de la
situación o problema que se aborda. Pero una vez que se pone en marcha, el
proceso avanza en espiral y se convierte en imparable, evolucionando sobre el
paso anterior y mejorándolo.
Definición de creatividad por diferentes autores

Son muchos los autores que han opinado sobre la creatividad. Aquí os dejamos un
listado de autores que ha trabajado en la definición de creatividad.

 Weithermer (1945): “El pensamiento productivo consiste en observar y tener en

cuenta rasgos y exigencias estructurales. Es la visión de verdad estructural, no
fragmentada”.

Guilford (1952): “La creatividad, en sentido limitado, se refiere a las aptitudes que

son características de los individuos creadores, como la fluidez, la flexibilidad, la
originalidad y el pensamiento divergente”.

Thurstone (1952): “Es un proceso para formar ideas o hipótesis, verificarlas y

comunicar los resultados, suponiendo que el producto creado sea algo nuevo”.

Obsbon (1953): “Aptitud para representar, prever y producir ideas. Conversión de

elementos conocidos en algo nuevo, gracias a una imaginación poderosa.”

Barron (1955): “Es una aptitud mental y una técnica de pensamiento”.

Flanagan (1958): “La creatividad se muestra al dar existencia a algo novedoso. Lo

esencial aquí está en la novedad y la no existencia previa de la idea o producto.
La creatividad es demostrada inventando o descubriendo una solución a un
problema y en la demostración de cualidades excepcionales en la solución del
mismo.”

May (1959): “El encuentro del hombre intensamente consciente con su mundo”.

Fromm (1959): “La creatividad no es una cualidad de la que estén dotados

particularmente los artistas y otros individuos, sino una actitud que puede poseer
cada persona”.

Murray (1959): “Proceso de realización cuyos resultados son desconocidos,

siendo dicha realización a la vez valiosa y nueva”.

Rogers (1959): “La creatividad es una emergencia en acción de un producto

relacional nuevo, manifestándose por un lado la unicidad del individuo y por otro
los materiales, hechos, gente o circunstancias de su vida”.
Mac Kinnon (1960): “La creatividad responde a la capacidad de actualización de
las potencialidades creadoras del individuo a través de patrones únicos y
originales”.

Getzels y Jackson (1962): “La creatividad es la habilidad de producir formar

nuevas y reestructurar situaciones estereotipadas”.

Parnes (1962): “Capacidad para encontrar relaciones entre ideas antes no

relacionadas, y que se manifiestan en forma de nuevos esquemas, experiencias o
productos nuevos”.

Ausubel (1963): “La personalidad creadora es aquella que distingue a un individuo

por la calidad y originalidad fuera de lo común de sus aportaciones a la ciencia, al
arte, a la política, etcétera”.

Freud (1963): “La creatividad se origina en un conflicto inconsciente. La energía

creativa es vista como una derivación de la sexualidad infantil sublimada, y que la
expresión creativa resulta de la reducción de la tensión”.

Bruner (1963): “La creatividad es un acto que produce sorpresas al sujeto, en el

sentido de que no lo reconoce como producción anterior”.

Drevdahl (1964): “La creatividad es la capacidad humana de producir contenidos

mentales de cualquier tipo, que esencialmente puedan considerarse como nuevos
y desconocidos para quienes los producen”.

Stein (1964): “La creatividad es la habilidad de relacionar y conectar ideas, el

sustrato de uso creativo de la mente en cualquier disciplina”.

Piaget (1964): “La creatividad constituye la forma final del juego simbólico de los
niños, cuando éste es asimilado en su pensamiento”.

Mednick (1964): “El pensamiento creativo consiste en la formación de nuevas

combinaciones de elementos asociativos. Cuanto más remotas son dichas
combinaciones más creativo es el proceso o la solución”.

Torrance (1965): “La creatividad es un proceso que vuelve a alguien sensible a

los problemas, deficiencias, grietas o lagunas en los conocimientos y lo lleva a
identificar dificultades, buscar soluciones, hacer especulaciones o formular
hipótesis, aprobar y comprobar estas hipótesis, a modificarlas si es necesario
además de comunicar los resultados”.

Gutman (1967): “El comportamiento creativo consiste en una actividad por la que

el hombre crea un nuevo orden sobre el contorno”.

Fernández (1968): “La creatividad es la conducta original productora de modelos

o seres aceptados por la comunidad para resolver ciertas situaciones”.

Barron (1969): “La creatividad es la habilidad del ser humano a traer algo nuevo a
su existencia”.

Oerter (1971): “La creatividad representa el conjunto de condiciones que preceden

a la realización de las producciones o de formas nuevas que constituyen un
enriquecimiento de la sociedad”.

Guilfrod (1971): “Capacidad o aptitud para generar alternativas a partir de una

información dada, poniendo el énfasis en la variedad, cantidad y relevancia de los
resultados”.

Ulmann (1972): “La creatividad es una especie de concepto de trabajo que reúne

numerosos conceptos anteriores y que, gracias a la investigación experimental,
adquiere una y otra vez un sentido nuevo”.

Aznar (1973): “La creatividad designa la aptitud para producir soluciones nuevas,

sin seguir un proceso lógico, pero estableciendo relaciones lejanas entre los
hechos”.

Sillamy (1973): “La disposición para crear que existe en estado potencial en todo
individuo y en todas las edades”.

Wollschalager (1976): “La creatividad es como la capacidad de alumbrar nuevas

relaciones, de transformar las normas dadas de tal manera que sirvan para la
solución general de los problemas dados en una realidad social”.

Arieti (1976): “Es uno de los medios principales que tiene el ser humano para ser
libre de los grilletes, no sólo de sus respuestas condicionas, sino también de sus
decisiones habituales”.
Torrance (1976): “Creatividad es el proceso de ser sensible a los problemas, a la
deficiencias a las lagunas del conocimiento, a los elementos pasados por alto, a
las faltas de armonía, etc.; el proceso de resumir una información válida; de definir
las dificultades e identificar el elemento no válido; buscar soluciones; hacer
suposiciones o formular hipótesis sobre las deficiencias; de examinar y comprobar
dichas hipótesis y modificarlas si es preciso, perfeccionándolas y finalmente
comunicar los resultados”.

Marín (1980): “Innovación valiosa”.

Pesut (1990): “El pensamiento creativo puede ser definido como un proceso

metacognitivo de autorregulación, en el sentido de la habilidad humana para
modificar voluntariamente su actividad psicológica propia y su conducta o proceso
de automonitoreo”.

De la Torre (1991): “Capacidad y actitud para generar ideas nuevas y

comunicarlas”.

Davis y Scott (1992): “La creatividad es el resultado de una combinación de

procesos o atributos que son nuevos para el creador”.

Gervilla (1992): “Creatividad es la capacidad para generar algo nuevo, ya sea un

producto, una técnica, un modo de enfocar la realidad”.

Mitjáns (1995): “Creatividad es el proceso de descubrimiento o producción de algo

nuevo que cumple exigencias de una determinada situación social, proceso que,
además tiene un carácter personológico”.

Csikszenmihalyi (1996): “La creatividad es cualquier acto, idea o producto que

cambia un campo ya existente, o que transforma un campo ya existente en uno
nuevo”.

Pereira (1997): “Ser creador no es tanto un acto concreto en un momento

determinado, sino un continuo ‘estar siento creador’ de la propia existencia en
respuesta original… Es esa capacidad de gestionar la propia existencia, tomar
decisiones que vienen ‘de dentro’, quizá ayudadas de estímulos externos; de ahí
su originalidad”.

Esquivias (1997): “La creatividad es un proceso mental complejo, el cual supone:

actitudes, experiencias, combinatoria, originalidad y juego, para lograr una
producción o aportación diferente a lo que ya existía”.
López y Recio (1998): “Creatividad es un estilo que tiene la mente para procesar
la información, manifestándose mediante la producción y generación de
situaciones, ideas u objetos con cierto grado de originalidad; dicho estilo de la
mente pretende de alguna manera impactar o transformar la realidad presente del
individuo”.

Rodríguez (1999): “La creatividad es la capacidad de producir cosas nuevas y

valiosas”.

Togno (1999): “La creatividad es la facultad humana de observar y conocer un

sinfín de hechos dispersos y relacionados generalizándolos por analogía y luego
sintetizarlos en una ley, sistema, modelo o producto; es también hacer los mismo
per de una mejor forma”.

Gardner (1999): “La creatividad no es una especie de fluido que pueda manar en

cualquier dirección. La vida de la mente se divide en diferentes regiones, que yo
denomino ‘inteligencias’, como la matemática, el lenguaje o la música. Y en una
determinada persona puede ser muy original e inventiva, incluso imaginativa, en
una de esas áreas sin ser particularmente creativa en ninguna de las demás”.

Goleman, Kaufman y Ray (2000): “…contacto con el espíritu creativo, esa musa

esquiva de las buenas –y a veces geniales- ideas”.

Matisse: “Crear es expresar lo que se tiene dentro de sí”.

Gagné: “La creatividad puede ser considerada una forma de solucionar

problemas, mediante intuiciones o una combinación de ideas de campos muy
diferentes de conocimientos”.

Acuña: “La creatividad es una cualidad atribuida al comportamiento siempre y

cuando éste o su producto presenten rasgos de originalidad”.

Grinberg: “Capacidad del cerebro para llegar a conclusiones nuevas y resolver

problemas en una forma original. Se relaciona con la efectiva integración de
ambos hemisferios cerebrales”.

Bianchi: “Proceso que compromete la totalidad del comportamiento psicológico de

un sujeto y su correlación con el mundo, para concluir en un cierto producto, que
puede ser considerado nuevo, valioso y adecuado a un contexto de realidad,
ficción o identidad”.
 ¿Qué es la innovación? Definición de la innovación

Una definición clásica es la que propone Manual de Oslo para la “Medición de las

Actividades Científicas y Tecnológicas”. Se trata de una publicación realizada en
1992 por la Organización para la cooperación y el desarrollo económico (OCDE),
que define la innovación como:  

“Una innovación es un nuevo o mejorado producto o proceso (o

combinación de ellos), que difiere significativamente de los productos o
procesos previos de la unidad*, y que se ha hecho disponible a potenciales
usuarios (producto), o se ha puesto en uso por la unidad”. 

*. Se utiliza el término unidad para describir de manera genérica a cualquier actor

responsable por la materialización de innovaciones.

Definición de innovación de forma fácil !

Para mí la forma más fácil de definir la innovación es la siguiente:

«La innovación consiste en desarrollar algo “nuevo” que aporta un “valor”

para alguien».

 El concepto de novedad implica el desarrollo de algo que es nuevo o diferente

para los actores implicados. No ha de ser algo original en el mundo.
 El concepto de valor implica que es algo apreciado por las personas implicada,
normalmente se materializa a través de un valor económico
Es importante aclarar que normalmente se asocia la innovación con la novedad,
pero sin valor no hay innovación. Si vamos a una definición más práctica y
aplicada, podríamos definir innovación cómo: 

“La innovación es la acción de crear y desarrollar nuevas ideas para

convertirlas en un valor que genera resultados.”

Definición de la innovación asociada a la creatividad 

Muchas personas confunden creatividad e innovación o dudan a la hora de

explicar en qué consisten. Una de las mejores definiciones que podemos
encontrar de innovación y creatividad es la de William Coyne: “La creatividad es
pensar en ideas nuevas y apropiadas, mientras que la innovación es la
aplicación con éxito de las ideas dentro de una organización. En otras
palabras, la creatividad es el concepto y la innovación es el proceso”

Definición de innovación asociada a I+D

Se tiende a confundir innovación e I+D (investigación y desarrollo). La

investigación y el desarrollo, I+D, tiene el foco en la investigación científica o
tecnológica y en su desarrollo aplicado. Mientras que la innovación se centra en
crear o mejorar el valor percibido de un producto, servicio o proceso por los
usuarios o agentes implicados.

¿Cuáles son los tipos de innovación?

Las innovaciones pueden ser de diferentes tipos, en función de los objetivos que
se persiguen distinguimos diferentes niveles de innovación. A continuación vamos
a ver las diferentes tipologías de innovación que podemos encontrar.

1. Innovación incremental o mejora continua

Es la innovación más habitual y que consiste en mejorar una situación o producto

existente. Las organizaciones tratan de mejorar continuamente los procesos, los
productos y los servicios. La innovación incremental es  por lo tanto una búsqueda
de la mejora continua. Esta innovación se da en mercados maduros donde las
organizaciones necesitan mejorar la calidad, reducir los costes, ser más eficientes
en sus procesos, etc. La innovación incremental permite a las organizaciones
competir e ir mejorando

2. Innovación disruptiva o innovación radical

Este tipo de innovación se basa en la identificación de oportunidades de mercado. 

Este tipo de innovación está ligado al conocimiento del usuario y a las
necesidades y a los problemas que tiene. La innovación basada en la solución a
problemas no resueltos nos puede aportar grandes oportunidades de mercado.

Aquí podríamos englobar a todos los modelos de negocio basados en la

digitalización que permiten conectar con los usuarios de forma más directa y
eficiente aportando un alto valor. Son a menudo ideas sencillas de experimentar y
escalables.  Ejemplos de este tipo de innovación serían: Airbnb, Uber, Youtube,
Whatsapp, tik tok, etc.
Conoce más sobre este tipo de innovación: Innovación disruptiva, una mejora
radical que lo cambia todo! 

3. Innovación tecnológica

Otro tipo de innovación es la basada en la aplicación de los avances tecnológicos.

Los avances tecnológicos permiten realizar una innovación basada en la
aplicación práctica de los descubrimientos. Es una innovación que no depende de
las ideas de la organización sino de la vigilancia del estado de la tecnología para
no quedarse atrás. Este tipo de innovación requiere de colaboración con
universidades y con centros tecnológicos. Hay sectores en los que predomina
claramente este tipo de innovación como en el sector farmacéutico, en el sector de
la electrónica de consumo, etc.

4. Innovación estratégica o innovación en valor

La innovación estratégica o innovación en valor o innovación del océano azul es la

que trata de encontrar océanos azules, libres de competencia y que aporten valor
a los usuarios. Es una innovación que genera crecimiento y desarrolla las
economías. Una innovación de alta complejidad, que da lugar a productos,
servicios e industrias enteras con elevados retornos económicos y sociales. 

Un tipo de innovación que se origina al conectar necesidades y tecnologías para

generar nuevas categorías de mercado. Normalmente sin demanda previa que
necesitan de una cierta maduración para consolidarse. Ejemplos de esta
innovación sería: El sector de la conectividad, las energías renovables, la
inteligencia artificial, la robótica o la biotecnología. Son nuevos sectores que se
desarrollan al conectar tecnologías con necesidades no cubiertas para generar
grandes sectores de riqueza. Ese tipo de innovación genera desarrollo, nuevos
trabajos y crecimiento económico.

Conoce más sobre este tipo de innovación: ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

PARA INNOVAR EN EL MODELO DE NEGOCIO

Tips de innovación: 10 Consejos para empezar a

innovar

A continuación vamos a dar 10 consejos o buenas prácticas para mejorar la

capacidad de innovación de una organización
1. Aprovechar las ventajas de la tecnología para innovar. 

Estamos en la era de la tecnología y la digitalización. Fuente constante de

oportunidades y de amenzas. Es necesario estar al día y analizar las ventajas que
nos puede aportar

2. Construir ecosistemas innovadores

Potenciar la innovación abierta y la colaboración. Las organizaciones han de

generar sus propios ecosistemas de innovación. Puede parecer complicado pero
es tan facil como colaborar con clientes y proveedores. Establecer contactos con
las universidades y los centros tecnologicos proximos.

3. Observación y vigilancia del mercado.

Generar un flujo de información y conocimiento de lo que pasa en el mercado para

poder tomar decisiones con mayor precisión. La digitalización ayuda mucho en
este sentido porque facilitan el acceso a gran cantidad de información. Empieza o
desarrollar la generación de métricas e indicadores para analizar el contexto y la
propia organización.

4. Desarrollar la mentalidad de emprendedor 

Toda empresa u organización tiene detrás un esfuerzo emprendedor inicial, es

necesario recuperar el espíritu innovador y emprendedor por parte de toda la
organización. Explorar constantemente  las oportunidades y foment la actitud de
las startups.

5. Rodearse de los mejores para crear equipos de alto rendimiento

creativo. 

Rodearse de personas con talento es fundamental para identificar las

oportunidades y para innovar. Fomentar el trabajo en equipo, el compromiso y la
colaboración. Es diferente un equipo de alto rendimiento de un grupo de personas
que trabajan juntas.

6. Cuidar y proteger las ideas para que se conviertan en proyectos

 Las ideas son como semillas, hay que regarlas para que crezcan. Normalmente es
muy fácil destruir una idea inicial, la experiencia previa, las rutinas, los miedos son
enemigos de la innovación. Hay que aplazar la crítica en las fases iniciales para
que las ideas puedan desarrollarse. 

7. Utilizar metodologías de innovación. 

La estructura de las organizaciones no ayuda al desarrollo de la innovación. Es

necesario generar nuevos procesos orientados al usuario con desarrollos ágiles y
eficientes para generar conocimiento en tiempo real. Utiliza metodologías
como Lean Startup o Design Thinking. 

 La guía completa de LEAN STARTUP, una metodología para desarrollar

proyectos con éxito
 Design Thinking, una metodología para innovar en cinco pasos
8. Incentivar a los equipos de innovación. 

La innovación ha de tener premio, si queremos desarrollar el talento de la

organización y potenciar la innovación es importante retribuir adecuadamente.
Promover el emprendimiento interno y el beneficio compartido.

9. Aprovechar las ayudas y los incentivos públicos

 Existen incentivos fiscales en casi todos los países con programas de ayudas
directas o financieras. Una buena planificación de la innovación puede reducir
sensiblemente su coste. 

10. Definir objetivos

Para mejorar la capacidad innovadora es importante medir la actividad y marcarse

objetivos. Solamente aquello que medimos puede ser mejorado.

Valorar las propuestas, generar sistema de seguimiento, crear paneles de

indicadores, etc son sistemas que ayudan en la toma de decisiones y que mejoran
la capacidad innovadora de una organización.
7 estrategias para la innovación y la
creatividad en la empresa
Por Yoriento.
Hoy toca hablar de innovación y creatividad, dos palabros tan usados como confusos. En la empresa hay
muchas actitudes y frases  que matan la creatividad, que impiden intentar otra cosa. Os sonarán excusas tales
como “estamos demasiado ocupados ahora, tal vez en otro momento”, “es un cambio demasiado radical,
mejor vamos poco a poco” o “lo que propones es poco realista”.
Tal vez la definición de innovación esté cercana no tanto a hacer lo que no se hacía como a hacer algo nuevo
que se tiene que aprender, con reorganizar lo que ya existe. En el blog Trabajo colaborativo en Red leí
que Michael Nolan se acercó al concepto afirmando que la innovacion no es más que la inteligencia
grupal divirtiéndose. En esa línea, la creatividad también tendría que ver con la inteligencia como un poder
para conectar lo que en aparencia no está conectado.
Hace mucho que dejó de ser innovador el uso del término innovación en el mundo del management y la
consultoría, pero curiosamente, o no tanto, el principal freno a la innovación y la creatividad en las
empresas son los directivos, algo lógico porque la máxima prioridad de todo directivo es seguir siéndolo.
Probar implica asumir riesgos considerables con contraprestaciones inciertas. En el blog de @virginiog volví a
encontrar esa frase tan tópica como simbólica para representar la relación entre lo innovador y el
management engominado:
La creatividad de una reunión es inversamente proporcional al número de corbatas
Como algunos sabéis, en Mayo y Junio participé en el Día de la persona emprendedora de Andalucia, de la
mano de Thinking Heads. En las 8 provincias trabajé de una forma práctica la presentación profesional y
el networking en el ámbito de los emprendedores iniciando cada intervención con la dinámica de los 5 euros. 
Por cierto, que es posible que ande por Bilbao el 18 de Octubre trabajando también este tema.
Además del buen rollo con los asistentes, lo más gratificante fue compartir parte de la gira  con grandes
profesionales. Uno de estos monstruos es Franc Ponti, profesor de EADA, que charló sobre creatividad e
innovación en la empresa, y que acaba de publicar otro libro: Si funciona, cámbialo. Este artículo esta basado
en esas ponencias.

Innovación en 7 estrategias
1.PENSAR ZEN (THINK ZEN)
Pensar zen tiene que ver con vaciar la mente, dedicar tiempo y espacio a pensar o a no pensar y dar
oportunidad a las intuiciones. Pero me gusta especialmente una última reflexión: aprender a sistematizar los
momentos zen a nivel personal y organizacional. Un ejemplo de filosofia organizacional que deja espacio al
pensamiento se basaría en un modelo 70x20x10: 70% dedicado a trabajar, 20% a reinventar lo que se hace,
y un 10% para soñar.
La creatividad está relacionada con la generacion de ideas y las conexiones imaginativas con originalidad y
valor, mientras que la innovación está cercana a la capacidad organizativa que permite convertir una buena
idea en un producto, servicio o proceso valorado con éxito.
2. PENSAR PO (THINKING PO)
El pensamiento provocativo se basa en desafiar convencionalismos y en construir provocaciones e ideas.
Para fomentar el cuestionamiento pueden utilizarse las dos preguntas fantásticas: ¿por qué?, ¿y si?. Se
trata de buscar la diferenciación y de instaurar una cultura de tolerancia al error
3.ABRIR LA MENTE (THINK OPEN).
La curiosidad y el aprovechamiento de la inteligencia que nos rodea nos aleja de mirarnos el ombligo y de la
introspección. Se trata de aprender de otras realidades, mirar en otros mundos: redes sociales, crowdthinking,
crowdsourcing, inteligencia colectiva, trendwatching, coolhunting…
4. PENSAR CON FLUIDEZ (THINK FLOW)
La fluidez se alcanza aprendiendo a pensar en equipo, yendo de la divergencia a la convergencia, evitando
los egos, la autocensura y los juicios, y fomentando la cantidad. Se trata de aplicar metodologías que
proporcionen fluidez, desarrollen prototipos y permitan la experimentación. Alex Osborn, creador
del brainstorming, se removería en su tumba si pudiera comprobar que en la mayoría de los casos que su
técnica no se aplica de forma acritica, dejando que las ideas fluyan, sin juzgarlas.
5. EMOCIONARSE (GET EMOTIONAL)
Es importante aprender a expresar y transmitir contenidos emocionales. Las empresas pueden y deben
aprender a contar historias que atrapan y que motiven a sus clientes externos pero también a los internos. Si
no nos emocionanos no podemos transmitir emociones. No se trata tanto de trabajar como de conectar,
hacer vivir experiencias memorables transformadoras: representar, hacer diagramas, mapas mentales, dibujos
y usar todos los sentidos para acercanos a otras realidades.
“Si podemos imaginarlo podemos intentarlo.”
6. ALEGRAR LA MENTE
La mejor motivación no es el dinero sino la pasión: se trata de conseguir apasionarse evitando el miedo al
fracaso y al juicio social y de construir utopias y perseguirlas. Nos gustan los retos que además también
pueden ser importantes para las organizaciones.
7. PENSAR ENTRE TODOS (THINK TEAM)
El conflicto bien gestionado genera creatividad e innovación. Hay que potenciar entornos de diversidad donde
las personas piensan diferente pero aceptan a los demás y sus opiniones, escuchan aunque no estén de
acuerdo y colaboran.

La empresa turística se sitúa en un entorno constantemente cambiante

y con una gran competitividad. Para afrontar esta situación, la creatividad
es un aspecto clave a tener muy en cuenta. Adaptarse con creatividad de
una manera flexible e innovadora es fundamental para la empresa
turística.

Creatividad en la empresa turística

Una empresa con personas creativas es una empresa con personas
motivadas, con perspectivas y percepciones distintas, que investigan y
exploran nuevas posibilidades, emprenden nuevos retos, afrontan las
dificultades, aprenden y son más sensibles. Tener personas creativas en
la empresa beneficia notablemente su funcionamiento.

¿Qué es la creatividad?
Para intentar comprender la creatividad, tomo como referencia esta cita
de un genio andaluz:

El acto creativo es primero fundamentalmente un

acto de destrucción

Pablo R. Picasso
Definiríamos creatividad como la capacidad de generar nuevas ideas,
conceptos, nuevas asociaciones entre ideas o conceptos conocidos que
aportan soluciones originales.

Claramente en la empresa turística necesitamos soluciones, y soluciones

originales que nos hagan hacer frente al entorno que nos rodea, por lo
tanto necesitamos ser creativos. Y, por qué no; necesitamos romper con
lo que ya conocemos para crear nuevas perspectivas.

¿Quieres fomentar la creatividad en tu empresa turística? Ten en

cuenta en primer lugar estos factores claves:

 Clima laboral.

El clima que hay en la empresa es fundamental para fomentar la

creatividad; un clima adecuado, donde el equipo se sienta bien es clave
para crear. Difundir como valor de la empresa el ser creativo, informar y
dejar que se ofrezcan sugerencias, reconocer los esfuerzos en este
aspecto son algunos ejemplos.

 Comunicación interna.

La comunicación entre el equipo tiene mucha más importancia de la que

solemos considerar, una buena comunicación nos hace sentirnos
seguros y confiados, por lo tanto más dispuestos para crear. La
creatividad no tiene por qué venir sólo desde arriba sino que puede llegar
de cualquier parte.

 Motivación.

Cuida que tu equipo esté motivado tanto externa como internamente. Un

equipo motivado es un equipo que trabaja a favor de los objetivos de la
empresa.

 Capacitación.

Apuesta porque en el plan de formación de tu empresa esté la

capacitación en creatividad y a todos los niveles del organigrama.

¿Qué puedes hacer? Aquí tienes unos sencillos trucos para fomentar la

creatividad:

Enfócala
 La creatividad debe enfocarse en los objetivos estratégicos de la
empresa.
 Asegura de que tu equipo siempre tenga un conjunto importante de
retos para estimular su imaginación.
Crea condiciones
 No mates las ideas.
 Motiva intrínsecamente.
 Da tiempo para pensar.
 Promueve la diversidad.
 Permite la experimentación y el fracaso.
 Crea el ambiente apropiado

Provee de estímulos
 Rompe Paradigmas
 Ten Frescura

Capacita en herramientas
 Algunos ejemplos para que investigues: Técnica DO IT, Técnica
Ojos Limpios o 4x4x4.

Evidentemente todavía nos queda mucho camino para hacer de nuestras

empresas unas empresas donde la creatividad tenga su sitio. Un paso
importante es tomar conciencia de que con la creatividad se puede llegar
más allá de lo que se espera en la empresa, que permite analizar mucho
mejor las cosas y crear mejores iniciativas; a partir de ahí, simplemente
nos queda trabajar por la mejora de nuestras empresas turísticas. Te
animo a ello.

Innovación en
Turismo; innovación
en las pequeñas
cosas.
Para innovar no es necesario contar con un presupuesto millonario ni con
un departamento de I + D sobredimensionado. (I+D= DEPARTAMENTO
DE INVESTIGACION Y DESARROLLO)

A veces se pueden conseguir grandes avances con detalles tan sencillos

y creativos como servir un café con hielo, con el hielo hecho de… ¡café!
Gracias al tweet de Santi Díaz-Pache, hace unos años tuvimos nos llego
ésta pequeña innovación de un bar andaluz, que nos pareció en aquel
momento —y sigue siéndolo ahora— un ejemplo perfecto de que una
acción pequeña puede proporcionar grandes resultados.
Y es que no cabe duda de que, si lo que quieres es mejorar la
experiencia de los clientes que acuden a un bar, la mejor forma de
hacerlo es poniendo escuchando al cliente. También sorprenderlo con
detalles que no espera.

Idea sencilla y disruptiva a la vez

Idea sencilla y disruptiva a la vez, un sencillo ejemplo porque desde hace

décadas el café con hielo se sirve con hielo hecho con agua. Y eso
provoca que en los días de calor el café se quede aguado cuando no se
consume rápidamente. Esto demuestra, además, que casi siempre la
solución a un problema habitual es tan simple que seguro que al leer
lo de los hielos de café. Son pequeños guiños para innovar en las
pequeñas cosas.

En los talleres on line de Andalucía Lab, se realizan metodologías de

análisis de iniciativas de éxito, los usuarios comparten sus experiencias a
través de la sesión de consultoría on line grupal. Una oportunidad para
compartir a la par; aprendizaje y experiencias prácticas de turismo de
Andalucía. Puedes inscribirte de forma gratuita y consultar el portfolio
de transferencia del conocimiento en este enlace.
La continua necesidad de innovar en el sector
turístico
En el sector turístico es imprescindible innovar para diferenciarse de la
competencia y de esta forma poder atraer a más clientes. Un sector
donde la mejora continua se impone, más en tiempos inciertos como la
crisis sanitaria derivada de COVID-19, hay que ser más imaginativo que
nunca. Ferran Adriá compartia su visión de la innovación
gastronomica y su vinculación indisociable con la pata financiera de las
empresas.

La continua necesidad de innovar en el sector turístico

Es obvio que siempre ha sido necesario innovar en el sector

turístico.La innovación turística es fundamental para seguir generando
valor añadido y para transformar el modelo de negocio hacia otro más
sostenible y duradero. Porque es necesario pasar de un turismo con el
foco incial en la cantidad a un turismo de calidad, que siempre será
mucho más rentable y recurrente.
Además, la situación actual del sector es tan complicada que la
innovación ha pasado de ser una opción a ser una obligación, como
única garantía de mantener la posición competitiva en el mercado de un
negocio turístico.

El concepto de innovación turística

Innovar en un negocio de servicios como son los que operan en el
sector turístico consiste básicamente en aportar nuevas ideas, prácticas,
servicios o iniciativas al día a día, con el objetivo de que el servicio sea
más productivo y rentable.
De lo que se trata básicamente es de obtener un mayor aprovechamiento
de los recursos existentes a través de nuevas formas que aporten un
servicio de mayor valor al cliente.

Aportar un servicio de mayor valor al cliente.

El ebook «Últimas tecnologías en Turismo» el cual sirve de manual de

cabecera para todo el tejido empresarial turístico andaluz en aras de
incrementar su competitividad tecnológica y digital.
 [button type=»alab» size=»lg» link=»https://www.andalucialab.org/wp-
content/uploads/2020/04/guia-transformacion-digital-turismo-
coronavirus.pdf»] Descargar eBook Guía de Transformación Digital
Turismo por Coronavirus [/button]

No se trata, por tanto, de invertir mucho dinero en tecnología o en

maquinaria, sino de emplear los recursos disponibles con creatividad,
para mejorar el servicio que se ofrece a los turistas.

Emplear los recursos disponibles con creatividad

En definitiva: la innovación en el sector turístico se puede llevar a

cabo a través de pequeñas acciones que ofrecen unos resultados
espectaculares.

¿Por qué es necesario innovar?

Son varias las razones por las que te conviene innovar en tu negocio
turístico:

 Es más rentable: al ofrecerle a los clientes nuevos productos y

experiencias se obtienen mayores beneficios.
 Te permite diferenciarte de la competencia: vas a ofrecer cosas
que otros no ofrecen, por lo que los clientes preferirán ir a tu
establecimiento, en lugar de ir al de la competencia.
 Es clave para fidelizar: la innovación hace que el turista regrese a
tu negocio una y otra vez, porque le gusta el servicio recibido y
sabe que siempre será novedoso.
 Mejora la imagen de tu empresa: las empresas innovadoras
están mejor valoradas en el sector.
Posicionas a tu negocio como un referente: si eres innovador, tu
negocio será considerado como un líder del sector y como una
referencia a imitar. Y eso genera notoriedad, lo cual siempre
termina derivando en afluencia de nuevos clientes.
 La innovación de las pequeñas cosas Ya hemos visto que la
innovación turística no implica que haya que hacer grandes
inversiones. Basta con tener una idea brillante —como hacer hielo
de café— para que rápidamente empieces a notar los efectos
beneficiosos de estas innovaciones de las pequeñas cosas.
En este verano de 2020 —caracterizado por el descenso de turistas—
estamos viendo algunas ideas innovadoras especialmente brillantes.

Entre todas, las que te vamos a reseñar ahora son especialmente

replicables por cualquier negocio turístico andaluz:

 Hacer encuestas a los clientes: no hay mejor forma de saber qué

cosas se pueden mejorar que conociendo la opinión de tus
clientes. Puedes saber si lo estás haciendo bien haciéndoles una
rápida encuesta mediante herramientas como Surveymonkey. Igual
que muchos restaurantes ponen un código QR en la mesa para
acceder a la carta digital, puedes poner otro código QR enlazando
a la encuesta y pidiéndoles que la contesten con sinceridad.
 Gestionar pedidos de comida por WhatsApp: ante la limitación
de aforos y el miedo a los contagios por COVID-19, mucha gente
prefiere quedarse en casa. Por eso, los restaurantes han abierto
una nueva línea de negocio con la que compensar la caída de
ingresos a través del Take Away (se recoge la comida en el
restaurante y se come en casa). Mediante esta modalidad, el
pedido puede hacerse por WhatsApp o por un canal específico de
Telegram. Si no quieres estar pendiente del WhatsApp todo el rato,
puedes usar un chatbot que se encargue de la
atención comercial.
 Ofrecer servicios de pre-checkin: para que la llegada a un hotel
o a un apartamento turístico sea más fluida, y no se formen
aglomeraciones en la recepción, puedes habilitar un sistema de
registro por Internet. Así el cliente se evitará tener que pasar por la
recepción y perder el tiempo con esos trámites engorrosos.
 Crear un pequeño ecommerce en el apartamento turístico: una
forma de generar ventas cruzadas de un modo automático es
diseñar un sistema de ecommerce para huéspedes. El cliente
podrá contratar excursiones, guías turísticos o encargar comida a
través de Internet y sin salir de la habitación. La tecnología permite
hacerlo a través de una intranet en la televisión, en tablets, o con el
móvil a través de un código QR.
 Iot e IA para innovar en servicios. Utiliza Alexa o Google nest
como asistente virtual en la habitación del hotel:  un asistente
virtual como Alexa permite que cuando el cliente quiera escuchar
música, cambiar la iluminación o ver una película, tan solo tiene
que dar una orden verbal al asistente virtual. Incluso se puede
usar a Alexa para gestionar el servicio de habitaciones, sin que sea
necesario descolgar el teléfono y hablar con recepción.
  Hacer videomapping en restaurantes: mediante un proyector, se
pueden utilizar las mesas vacías como vendedores virtuales para
proyectar animaciones virtuales con imágenes en 3D de los
mejores platos o con otras relacionadas con el negocio o con
la zona en la que el restaurante se encuentra.
 Mandar emails personalizados: con herramientas de email
marketing como Mailchimp o Active Campaign se pueden
enviar emails automatizados a los clientes que forman parte de
la base de datos del establecimiento. Pero la clave es hacerlo de
un modo muy personalizado, como si fuese el propio dueño del
negocio el que le escribe a los clientes cada cierto tiempo
informando de las novedades o de las ofertas.

Creatividad e innovación en la hotelería - Hotelería Mexicana

El 21 de abril se marca en los calendarios mundiales el Día de la Innovación y la Creatividad.

McKinsey & Company nos lo recuerda editando ocho extraordinarios estudios en los cuales se
analizan temas tan interesantes como: qué hacen las empresas para difundir la chispa de la
creatividad en sus equipos, cómo mejorar la mercadotecnia a través del análisis de datos, por
qué es crucial comprometerse con los fundamentos de la innovación, o, cómo adoptar la
creatividad en la vida diaria, entre otros.

Creemos que los líderes hoteleros deben cuestionarse a sí mismos y responderse si han
creado en su empresa el ambiente ideal para fomentar la creatividad.

¿Por qué deberían cuestionárselo? Porque aparentemente la hotelería es un negocio rutinario

en el que a los gerentes de cada unidad de negocio y a sus equipos se les da muy poco
margen de acción, y sin embargo, la creatividad y la innovación son palabras continuamente
usadas en la industria con toda “pompa y circunstancia” con pocos efectos en el día a día de
un hotel. A continuación algunas razones:

El desarrollo de un grupo de hoteles que responden a un modelo de negocio que debe ser
igual en cada plaza y nada se le puede mover, quitar, poner, ni mejorar, si no es con el riesgo
de perder el empleo, la franquicia, o el pago de alguna multa.

La implementación de elementos diferenciadores de una marca, creados por los expertos en

el producto, que están obligados a generalizar sus conclusiones porque en la promesa de
marca la consistencia es un bien superior. Y aunque no sea un beneficio significativo para el
consumidor o no agregue valor al mercado, las disposiciones son inamovibles.

Si se trata de un hotel independiente las razones pueden ser muchas y muy variadas, y
aunque tienen más libertad de acción que los hoteles de cadena, no utilizan esa libertad, y
suelen predominar prejuicios que inhiben el proceso creativo, y en general, el criterio que
optan es el de mantenerse siempre un paso atrás de las tendencias (marcadas por las
cadenas).
Conozco propietarios y gerentes de hotel que quieren crear equipos creativos ya sea
arengando, o por el contrario criticando a sus colaboradores. No se trata de decir frases
hechas y vacías para después quedarse con los brazos cruzados. La creatividad, y como
consecuencia la innovación, se logran impulsándolas a través de estrategias inteligentes bien
enfocadas.

Recomendamos la lectura de los ocho estudios de McKinsey & Company. De ellos, hemos
elegido el cuadro que utilizaron en su estudio titulado: “Los ocho esenciales de la innovación”
(articulo del 1 de abril, de Marc de Jong, Nathan Marston, and Erik Roth) como una
herramienta de “examen de conciencia” para que cada líder hotelero se pregunte si en su
empresa está fomentando alguno de los ocho esenciales predominantes que utilizan las
empresas más creativas e innovadoras en el mundo.
Aspiración. ¿Considera que impulsar la innovación es fundamental en su empresa y tiene un
mecanismo para reflejarlo y bajarlo en cascada a todos los niveles de su hotel o sus hoteles?
¿Tiene un mecanismo para escuchar las ideas de todos sus colaboradores?
Selección. ¿Tiene su empresa una inversión balanceada y coherente tiempo-riesgo en un
portafolio de iniciativas con recursos suficientes para desarrollarlas e implementarlas
exitosamente?
Descubrir. ¿Tiene conocimientos diferenciados sobre el negocio, el mercado y la tecnología
que se puedan traducir en propuestas de valor ganadoras?
Evolucionar. ¿Tiene la capacidad técnica y humana de crear nuevos modelos comerciales que
brinden fuentes de ganancias defendibles y escalables?
Acelerar. ¿Tiene la capacidad de desarrollar y lanzar al mercado innovaciones que roben
clientes a la competencia rápida y eficazmente?
Escalar. ¿Ha lanzado o visualiza la posibilidad de lanzar innovaciones a la escala adecuada
en el mercado o segmentos relevantes?
Extender. ¿Qué tan eficaz es usted y su empresa generando riqueza a través de sus redes de
negocios?
Movilizar. ¿Su equipo está motivado, recibe premios o incentivos y está organizado para
innovar de manera continua? Saber qué hacen las empresas más innovadoras del mundo, y
analizar si en algo nos parecemos a ellas, es probablemente un buen inicio para desarrollar la
creatividad y la innovación en nuestros hoteles.