Caso Tucapel

DC-C-ES-08-021
Rev. 14 abril 2008
Tucapel S.A.
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Francisco Calderon, 2017-07-21
Sistema de Remuneraciones para el Área Comercial
La reunión entre Jorge Cárdenas y Alejandro Irarrázabal, Gerente Comercial y Gerente General
respectivamente de Tucapel S.A., no fue nada fácil. Ambos sabían la noticia que Carozzi, grupo
alimenticio líder en producción y comercialización de pastas y productos dulces entraría al negocio
del arroz en el segundo semestre 2005, buscando liderar este mercado en un plazo de entre tres y
cinco años.
Carozzi, empresa del rubro alimentos con ventas superiores a los US$500 millones y con
presencia en varios países, había indicado que haría una inversión superior a los US$3 millones en
activos fijos para el acopio, limpieza y secado del producto en Parral, y su procesamiento final y
envasado en la planta de Nos. Así el más grande productor de pastas iría a disputarle el liderazgo de
mercado que tradicionalmente ha mantenido la familia Aresti con su principal marca Tucapel.
Adicionalmente destacaron que no comprarían ningún productor nacional, ya que por la
infraestructura de la empresa y por sus canales de distribución y ventas, con los que llegan a
prácticamente todos los supermercados y puntos del territorio nacional, se encuentran en una
posición privilegiada para entrar agresivamente en este negocio por si mismos.
Tucapel: Historia de la Empresa
En la década del ‘40, a mediados del siglo XX, don Vicente Aresti inició, en compañía de su
suegro, un negocio de distribución de arroz en un local en la calle Tucapel –que más tarde sería
bodega– en el tradicional barrio de mayoristas de Estación Central en la ciudad de Santiago de
Chile.
Su accionar les permitió convertirse en el tiempo en los más grandes distribuidores de arroz en el
país, llegando a tener un porcentaje de participación de mercado cercano al 30%. A principios de la
década del ‘90, y producto de una razón de desinversión por el sector alimentos del grupo industrial
Indus, que manejaba las líneas Banquete y Los Chinos con una participación cercana al 20% entre
ambas, don Vicente decide arriesgarse y adquirir estas marcas para consolidar su presencia en la
industria. Posteriormente compra la marca Selecta, que tenía un fuerte posicionamiento de calidad,
con lo que considera cubierta la gama de productos en los distintos segmentos. Con esta adquisición
se incorpora a la paleta de productos una línea de legumbres bajo las marcas Selecta y Banquete.
Caso preparado por los profesores Eugenio García Huidobro y Francisco Vergara del ESE, Escuela de Negocios de la Universidad de los Andes,
para servir de base para la discusión en clase, y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.
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ESE
Universidad de los Andes DC-C-ES-08-021
Con su buen instinto para los negocios y buscando la diversificación, don Vicente percibe que
existe un potencial importante de beneficios adicionales en la fabricación de alimentos para
mascotas. Lo anterior debido a que los fabricantes de estos productos se habían convertido en sus
principales compradores de derivados, subproductos y desechos de su proceso de limpieza,
selección, limpiado, pulido, brillado y blanqueado de arroz.
Así entonces el año 1997 se embarca en el sector de alimentos para mascotas al adquirir Nutripo,
que manejaba las marcas Master Dog y Cachupín con más de 20% de participación de mercado
entre ambas.
Durante más de 10 años las distintas líneas de arroz Tucapel, Selecta, Banquete y Los Chinos se
mantuvieron y potenciaron siendo competidoras en todos los puntos de distribución, ya que el
modelo de negocios implementado fue el de mantenerlas como empresas separadas: las primeras
marcas operaban bajo la empresa Tucapel y las segundas al alero de la empresa InduArroz. Este
mismo modelo, basado en tonelaje vendido y porcentaje de participación de mercado, era el que
impulsaba las decisiones comerciales de precios, convenios, descuentos y promociones en su
distinto accionar con los distribuidores, como también impulsaba los incentivos entregados a su
fuerza de venta los que se traducían en $/kilo vendido.
A principios del siglo XXI, teniendo perfectamente identificado el rol que cada marca juega en
el mercado y en los consumidores, la familia decide fusionar las empresas y así potenciar la
comercialización aprovechando las distintas sinergias y economías de escala y de ámbito que esta
acción les generaría: era evidente que transformarse en un distribuidor de productos de consumo
masivo con mas de 4 líneas de negocios (arroz, legumbres, sopas y alimentos para mascotas) les
permitiría enfrentar de manera distinta a su competencia y a sus clientes.
El año 2002 la familia decide salirse de la administración y buscar profesionales para llenar estos
cargos, pasando ellos a ocupar sillones en el directorio y diversificando sus inversiones en otras
áreas de interés siempre relacionadas con el rubro alimentos (vinos, aceite de oliva, etc.).
Consecuentemente con la asunción de profesionales en las distintas gerencias, se implementaron

sistemas de información y de incentivos a la fuerza de venta que permitieron migrar desde el
tonelaje y market share a metas de venta por categoría, presencia, cobertura, cobranza y otras.
Hoy esta empresa es productora, importadora y distribuidora, principalmente, de 2 líneas de

productos de consumo masivo:
• Arroz, en sus marcas Tucapel, Banquete, Selecta y Los Chinos, donde tiene el liderazgo del
mercado nacional con una participación superior al 50% (además cuenta con un par de
marcas de legumbres frescas), y
• Alimento para Mascotas con sus marcas Master Dog y Master Cat, fabricados por su filial
Nutripo, con los que posee una interesante participación de mercado superior al 18%,
después del líder Nestlé que tiene 21% y Master Foods con 19% (las ventas de esta
industria a nivel nacional se empinan por sobre los US$160 millones, con tasas de
crecimientos anuales de 20%).
ESE
Los planes de la empresa en el mediano plazo son mantener su liderazgo en el mercado interno a
través de la incorporación de nuevos productos, como los preparados, donde en general la industria
alcanza mayores márgenes.
Descripción de la Empresa Hoy

Empresas Tucapel cuenta actualmente con cuatro plantas industriales: Iquique, Santiago, Retiro
y Sagrada Familia. El molino de Retiro, que es considerado uno de los más modernos de
Sudamérica, funciona de manera absolutamente automática y tiene una importante capacidad de
producción.
En Santiago, además de ubicarse las oficinas comerciales de la empresa, funciona un gran centro
de distribución, que junto con las bodegas de Iquique, Coquimbo, Concepción y Temuco permite a
la empresa llegar con sus productos a todos los hogares del país.
En total en las distintas empresas Tucapel trabajan más de 500 trabajadores, considerando todas
sus funciones.
El proceso industrial asociado consiste, como se dijo, en la selección, brillado, pulido,

blanqueado y otros procesos adicionales, aparte del envasado y etiquetado correspondiente.
La adquisición de la materia prima se ha tornado más compleja en el ámbito nacional, que son la
líneas más rentables, por la fuerte sustitución en el uso de suelo agrícola que se ha producido en el
país al proliferar los cultivos de trigo, maíz, soja, viñas, etc. Adicionalmente, la fuerte competencia
con los otros dos compradores nacionales importantes, Aruba y Miraflores, no se ha traducido
–paradójicamente– en mayor superficie sembrada, debiendo buscar la diferenciación Tucapel por la
vía de suscribir convenios con los productores en la transferencia de tecnología, el apoyo financiero,
la anticipación de pagos, el suministro de semillas, etc.
No obstante lo comoditizado del negocio, la compañía mantiene su postulado de diferenciarse

por marca haciendo una fuerte inversión en posicionamiento y recordación. Adicionalmente ha
realizado interesantes esfuerzos por agregarle valor a sus productos: de esta forma ha sacado a
mercado las líneas de arroces preparados (primavera, valenciana, etc.) como también las líneas pre-
graneado y sushi.
El consumo de arroz en Chile bordea los 9 Kg./habitante/año, siendo considerado bajo respecto
de los 35 Kg. que posee Perú ó 18 Kg. en Argentina, y aunque se han realizado esfuerzos por los
principales actores de la industria en buscar mecanismos de aumentar el consumo con campañas
institucionales u otras iniciativas, aún no se ha concretado en ningún proyecto específico.
Sistemas de Información
La empresa ha invertido fuertemente en sistemas de información, contando hoy con SAP que le
permite otorgar el debido soporte a la gestión en todo el proceso comercial, de modo que es posible,
por ejemplo, desagregar la información al punto de conocer el margen de contribución que está
obteniendo por cliente-producto. Sin embargo, una vez despachada la mercadería (sell-in), su
disposición o venta final (sell-out) sólo es posible obtenerla a través de la información que pueda
ESE
entregar el canal, y en este caso las grandes cadenas están comenzando a tener disponible dicha
información para ponerla a disposición de sus proveedores.
Otro modo de obtener información para analizar gestión y las variables competitivas del negocio
es a través de estudios hecho por AC Nielsen, que es una empresa de estudios de mercado que
informa de manera sistemática de la presencia y participación de cada uno de los productos a nivel
de línea, sala, segmento, etc.
Gracias a una constante innovación y desarrollo de líneas, Empresas Tucapel cuenta hoy con el
surtido más amplio de productos relacionados al arroz, las legumbres, los alimentos para mascotas y
aceite de oliva en el mercado, entregando constantemente valor agregado y soluciones prácticas a
sus consumidores, garantizando una calidad intachable en todas sus líneas de productos, como lo ha
sido durante sus más de 60 años de existencia.
Competencia
Al caracterizarse principalmente el arroz por ser un producto comoditizado, la apuesta de invertir

en marca y recordación va relacionada con proyectos de más largo plazo, y de ahí que los
competidores en los segmentos premium son escasos.
El 25% de la industria, con una fuerte orientación hacia el canal tradicional que exige menos
inversión en marca y marketing, se encuentra abordado por traders y oportunistas que importan
arroz a granel principalmente desde Argentina u oriente, sin incorporarle ningún proceso adicional
más que el envasado, enfocándose de esta forma en el factor precio.
Otro de los competidores importantes es Aruba, marca comercializada por Comercial Chacao,
que se ha especializado en el canal retail, buscando una amplia cobertura dado las otras líneas de
alimentos que maneja la empresa: legumbres conservas, fideos, azúcar, sal, yerbas mate-té-café,
cereales, aceites, alimentos para mascotas, etc.
Adicionalmente Miraflores y Loncomilla, marcas que maneja la empresa Molinera San

Cristóbal, tienen la fortaleza de la calidad del producto asociada a su casa matriz: un antiguo e
importante actor del mercado de los alimentos especializado en harinas panaderas, subproductos de
trigo y mezclas varias.
Canales de venta
La distribución de los productos que comercializa Tucapel está dividida en dos importantes
canales: el retail, que concentra por sobre el 60% de las ventas de Tucapel, y los distribuidores
mayoristas. En Chile el retail está concentrado de manera importante en dos grandes actores: D&S
que opera las cadenas de supermercados Líder, y Cencosud que reúne las salas Jumbo, Santa Isabel
y Easy. Adicionalmente, se encuentran otros de menor tamaño como Tottus, Economax, San
Francisco, Montserrat, Unimarc, etc.
Para atender este canal, que estaba fuertemente concentrado, la empresa debía desplegar
importantes esfuerzos en todo sentido: debía invertir en posicionamiento y retención de marca pues
de otro modo sus productos no serían requeridos por los compradores y público en general –el
segmento de los bajos precios ya estaba copado en los supermercados con las marcas propias–;
ESE
logística para abastecimiento y reposición permanente en las salas de ventas; promociones y

descuentos por línea y eventos publicitarios; reposición por merma; dedicación de personal
especializado (Key Account Manager), etc.
Por otro lado la atención del canal tradicional, si bien podía ser menos demandante que los
supermercados, requería de una solidez y fortaleza financiera no menor por cuanto se debía dar las
condiciones de crédito que estos intermediarios solicitaban permanentemente, y que le otorgaban al
poseedor de esta robustez una ventaja respecto de la competencia que le permitía contar con
preferencias a la hora de la decisión de compra.
Gerencia Comercial
La fuerza de ventas estaba liderada por Oscar Goicochea, un gerente de ventas de gran
experiencia y una adecuada capacidad de análisis, quien dirigía una plataforma de tres KAM más los
agentes de la Región Metropolitana y los zonales, liderados por un grupo de supervisores (ver
Anexo 1).
El perfil tipo de los vendedores estaba compuesto por actores con experiencia en la industria del
consumo masivo, con una red de contactos y cartera de clientes que manejan desde algún tiempo.
A pesar de su gran experiencia y capacidad, el gerente estaba bastante sobrepasado y al final,

con la presión del día a día, su labor terminaba centrándose en las grandes cuentas de retail, que
eran las que ponían mayor presión de negociación y de gestión; sin embargo él estaba conciente que
habían canales y clientes que no estaban debidamente trabajados y, por consiguiente, la compañía
estaba perdiendo oportunidades valiosas.
La empresa también contaba con un equipo de marketing (Anexo 2) encargado del desarrollo de
las marcas Tucapel, Master Dog y Master Cat, y otra que se encargaba de nuevos desarrollos. Estos
tenían un gran peso sobre las decisiones de precios y promociones, por lo cual eran ellos los que
tenían el control de las decisiones de ventas y de comercialización.
El equipo completo de la Gerencia Comercial se bosqueja en el Anexo 3
Problemas
La empresa enfrentaba una serie de problemas, sobre los cuales había plena conciencia en el
equipo gerencial; no obstante hasta este momento la presión competitiva le había permitido ser
exitosa sin haber intervenido sobre los mismos, sin embargo este nuevo entrante indicaba que las
cosas debían cambiar:
• La relación entre marketing y ventas hacía que la gerencia de ventas y los product manager
estuvieran negociando constantemente los precios y promociones, dejando estos cargos
claves en una mirada más bien administrativa, lo que sin duda restaba fuerza a las
capacidades de gestión comercial de la compañía.
• La pérdida paulatina de márgenes de comercialización debido a la fuerte presión
negociadora del trade y a la lógica inclinación de los vendedores a entregar mejores
condiciones de precio, para así aumentar las ventas y por ende recibir mayores comisiones.
ESE
• Una baja capacidad para introducir nuevas líneas de productos, debido a que la fuerza de
ventas se concentraba en aquellos de mayor volumen y menor esfuerzo para llegar así a sus
metas y obtener sus comisiones adecuadas a la renta.
• Un sistema de remuneraciones del área comercial que no permitía desapalancar la mirada y
el foco tradicional de los vendedores hacia el volumen (ver Anexo 4).
• El temor típico de la alta gerencia en hacer transparente el margen de comercialización
hacia el personal de ventas, pensando que éste era un dato estratégico que no convenía
participar a los vendedores por temor de fuera filtrado a la competencia.

• Un sistema de rentas bastante complejo que no lograba gestionar la función de las personas
sujetas a estas variables, el que a juicio de éstas era “un sistema difícil de entender, pero yo
confío en que la empresa me paga de acuerdo a lo que corresponde”.
• Poca información de gestión que impedía que el área comercial y la gerencia tuvieran
métricas periódicas para tomar decisiones y menos para ver como iba su posible
remuneración.
Sistema de Remuneraciones: Decisiones Claves
En una reunión en que participó la gerencia comercial, la gerencia de RR.HH., la de ventas y el

gerente general determinaron, junto con la empresa consultora, tomar decisiones de fondo. “Esto
tiene que cambiar” señaló Alejandro Irarrázabal, gerente general, “debemos intervenir a fondo
nuestra forma de vender y si queremos hacerlo debemos tener una mirada más amplia sobre cómo
estamos abordando los clientes y la forma como medimos nuestra efectividad al respecto”.
Sin embargo él sabía que no bastaba una declaración de intenciones y que la cultura de la
empresa podía jugar una mala pasada llegado el momento de introducir cambios. Así entonces, se
hizo una reunión general de gerencias donde se explicaron los planes y los objetivos y a los
Gerentes se les dio una semana para que volvieran con sus cartas gantt de implementación.
A la semana, en la reunión, se escuchaban cosas del siguiente tenor: “es que nuestros sistemas no
permiten entregar esa información”, “contractualmente no podemos cambiar los contratos sin pagar
las indemnizaciones”, “para qué armar tanto lío cuando la gente de ventas está contenta con la
forma como estamos pagando”, “si los vendedores conocen el margen se lo contarán a sus clientes”.
Sin embargo las gerencias comerciales, de ventas y de recursos humanos estaban convencidas
que estos cambios iban más allá de modificaciones al sistema de remuneraciones de la fuerza de
ventas (detallado en Anexo 4), sino que eran una herramienta clave para competir mejor, contando
para ello con el perfil de los distintos cargos que existían en el área ventas (Anexo 5).
De esta forma el gerente general dijo lo siguiente a todo su equipo gerencial: “Díganme qué se
requiere y cómo podemos apoyarlos, pero este tema se hace y lo queremos implementado en el mes
de mayo”.
Cada gerencia se puso a trabajar sobre los aspectos claves del proyecto, de manera de cumplir
con las fechas requeridas.
ESE
ANEXO 1
Organigrama de la Fuerza de Ventas

ESE
ANEXO 2
Esquema Funcional de Marketing

ESE
ANEXO 3
Organigrama del Área Comercial Completa

ESE
ANEXO 4
Sistema de Incentivos para la Fuerza de Ventas
1. Estructura de Compensaciones y su Composición

1.1 Definición de la composición de la remuneración de la fuerza de ventas
A partir de la información de mercado y a la actual composición de remuneraciones de la fuerza

de ventas, se definió la política de composición de remuneraciones para los cargos en estudio según
se indica a continuación:
1A Jefe de Ventas 70% Fijo – 30% Variable

1B Vendedor Cuentas Clave o KAM 60% Fijo – 40% Variable
2 Vendedor Senior 40% Fijo – 60% Variable
3 Vendedor 40% Fijo – 60% Variable
Es importante señalar que en las nuevas contrataciones la Composición Fija-Variable del cargo
de Vendedor será: 30% Fijo – 70% Variable.
1.2 Escala de remuneraciones Bruta Total y Fija
REMUNERACION BRUTA PROMEDIO MENSUAL TOTAL

CUMPLIMIENTO 100% DE LA META
AMPLITUD 30%
NIVEL MINIMO Q1 PROMEDIO Q3 MAXIMO
(VALOR MEDIO * 0.85) (VALOR MEDIO * 1.15)
JEFE DE VENTAS 1A 1.530.588 1.665.640 1.800.692 1.994.266 2.070.796

VENDEDOR CUENTAS CLAVE 1B 1.258.538 1.369.585 1.480.633 1.639.801 1.702.727
VENDEDOR SENIOR 2 850.907 925.987 1.001.067 1.108.681 1.151.227
VENDEDOR 3 575.304 626.066 676.828 749.588 778.353
REMUNERACION FIJA PROMEDIO MENSUAL TOTAL

AMPLITUD 30%
NIVEL MINIMO Q1 PROMEDIO Q3 MAXIMO
(VALOR MEDIO * 0.85) (VALOR MEDIO * 1.15)
JEFE DE VENTAS 1A 1.071.412 1.165.948 1.260.484 1.395.987 1.449.557

VENDEDOR CUENTAS CLAVE 1B 755.123 821.751 888.380 983.880 1.021.636
VENDEDOR SENIOR 2 340.363 370.395 400.427 443.472 460.491
VENDEDOR 3 172.591 187.820 203.049 224.876 233.506
10
ESE
ANEXO 4 (continuación)
2. Descripción de la Operatoria General del Sistema de Incentivos
FUERZA DE VENTAS
Metas
Mensuales $ Ventas Reales $

x Vendedor a Precios x Vendedor
Promedio
Presupuesto
-ARROZ
-ARROZ -ARROZ
-ARROZ
Anual y -MASCOTAS -MASCOTAS
-MASCOTAS -MASCOTAS
Trimestral -LEGUMBRES
-LEGUMBRES -LEGUMBRES
-LEGUMBRES
de Ventas -VINO
-VINO -VINO
-VINO
por -FENIX
-FENIX -FENIX
-FENIX
Categoría
Ponderación
Ponderación
%
% Categoría:
Categoría:
Cumplimiento
Cumplimiento Arroz
Arroz 50,0%
50,0% %
por Categoría
por Categoría Mascotas
Mascotas 35,0%
35,0% Cumplimiento
Legumbres
Legumbres 5% 5% Ventas:
Vinos
Vinos 5%
5% -Individual
Fénix
Fénix5%
5% -Grupal
Metas de -Total
Ventas
P
Trimestrales o Incentivo
Incentivo
>=100%, n Trimestral
Trimestral
Cobranza e Incentivo
Incentivo d
indicadores Mensual
Mensual %
% .
Según
Segúntabla
tabla Cumplimiento
Cumplimiento
relevantes Cobranza
Cobranzayy
según cargo Otros
OtrosIndicad.
Indicad.
Mensual
Mensual Trimestral
Trimestral
INCENTIVO TRIMESTRAL
VENDEDOR CUENTAS CLAVE - KAM
Meta Venta Meta de Venta Meta de Venta

Indicador de Indicador de
Trimestral Trimestral Trimestral
Distribución Falta de Producto
Individual Grupal Total
SI Mayor o SI Menor o
Igual a Igual a
SI Mayor o SI Mayor o SI Mayor o
90% 5%
Igual a Igual a Igual a
100% 100% 100%
NO NO NO NO NO NO GANA PORCION
% INCENTIVO % INCENTIVO % INCENTIVO % INCENTIVO

TRIMESTRAL TRIMESTRAL TRIMESTRAL TRIMESTRAL
11
ESE
VENDEDOR SENIOR Y VENDEDOR
Meta Venta Meta de Venta Meta de Venta Meta de Cobranza

Trimestral Trimestral Trimestral Trimestral

Individual Grupal Total Individual
Mayor o SI
Igual a
80%
SI Mayor o SI Mayor o SI Mayor o
Igual a Igual a Igual a
100% 100% 100% NO
NO NO NO NO GANA PORCION
INCENTIVO TRIMESTRE
% INCENTIVO % INCENTIVO % INCENTIVO % INCENTIVO

TRIMESTRAL TRIMESTRAL TRIMESTRAL TRIMESTRAL
JEFE DE VENTAS
Meta de Venta Meta de Venta Meta de Cobranza
Trimestral Trimestral Trimestral
Grupal Total Grupal
Mayor o SI
Igual a
80%
SI Mayor o SI Mayor o
Igual a Igual a
100% 100% NO
NO NO NO GANA PORCION
INCENTIVO TRIMESTRE
%INCENTIVO %INCENTIVO % INCENTIVO

TRIMESTRAL TRIMESTRAL TRIMESTRAL
12
ESE
El Sistema de Incentivos de Arrocera Tucapel S.A.C.I. considera dos tipos de Remuneración

Variable: Mensual y Trimestral.
A continuación se describe cómo se determinan ambos tipos de remuneración dentro del

Sistema, para cada cargo a considerar.
2.1 Incentivo Mensual
Como se aprecia en el diagrama, los vendedores serán remunerados mensualmente en función

del cumplimiento de sus metas de ventas y de la ponderación que la organización le otorga a dichas
metas. Esta comparación arrojará un porcentaje de cumplimiento global que determinará el monto
de remuneración variable que obtenga en el mes según la tabla definida para cada cargo.
La Gerencia de Ventas determinará la meta global de ventas para el período, y la distribuirá

trimestralmente entre los vendedores respectivos. La Meta Anual se determinará a partir del
Presupuesto Anual de Ventas por Producto en Kilos de cada Gerencia de Ventas.
Trimestralmente cada Gerencia de Ventas determinará la Meta Mensual de Venta en Pesos de

cada vendedor, multiplicando los kilos determinados en el Presupuesto Anual por el factor de
estacionalidad del trimestre y por los precios promedio del último mes del trimestre anterior de los
productos incluidos en cada categoría. En cualquier caso, estos precios promedio pueden ajustarse
en función de las decisiones relativas a precios, proyectadas para el trimestre siguiente. En el Anexo
6 se incluyen las Metas de Ventas Totales Anuales en Pesos ($) por vendedor y las metas de enero,
febrero y marzo una vez aplicado el factor de estacionalidad.
En el caso del Jefe de Ventas, su meta será la sumatoria de las metas del grupo de vendedores a
su cargo.
Meta Mensual Kilos * Precios Promedio Productos Categoría = (1) Meta Mensual en $
Los precios promedio corresponden a los precios reales alcanzados en el trimestre anterior por el
equipo de ventas de cada una de las Gerencias de Ventas de la empresa, y sólo se utilizarán en
forma referencial para calcular las metas, pero cada vendedor comercializará los productos a los
precios establecidos de acuerdo a la política comercial por cliente o canal.
Las Ventas Mensuales por Producto Categoría en Pesos de cada vendedor serán comparadas
con las metas en pesos y determinado un Porcentaje de Cumplimiento:
Ventas Mensuales Productos Categoría a Precios Reales

——————————————————————— = (2) % Cumplimiento por Categoría
(1) Metas Mensual en $
13
ESE
Cada categoría tiene asignada una ponderación sobre la base de:
a. La importancia relativa que ésta tiene para alcanzar los objetivos de crecimiento y
rentabilidad establecidos para el año, y
b. La participación histórica de cada categoría en la Venta Total, que representa el mix óptimo
a alcanzar.
La Ponderación definida por la empresa para cada una de las categorías es la siguiente:
• Arroz 50%
• Mascotas 35%
• Legumbres 5%
• Vinos 5%
• Fénix 5%
En las regiones o canales en donde no se comercializa Vino, el porcentaje destinado a esta

categoría se distribuirá en partes iguales entre Legumbres y Fénix. En cualquier caso la Gerencia
podrá decidir establecer porcentajes diferenciados por canal o área geográfica en otras categorías en
función de lo que determine el mercado.
La suma de esta ponderación aplicada a cada categoría establecerá un Porcentaje de

Cumplimiento Global.
SUMA [(2) % Cumplimiento por Categoría * Ponderación Categoría] = % Cumplimiento Global
Este porcentaje se verificará con la Tabla de Incentivos para cada cargo, y se determinará la
Remuneración Variable Mensual del Vendedor. De acuerdo a las tablas de incentivos, los valores de
remuneración alcanzados variarían en los siguientes rangos:
Tabla de Incentivos Mensual

VENDEDOR CUENTAS CLAVE O
JEFE DE VENTAS KAM VENDEDOR SENIOR VENDEDOR
Cumplimiento Tabla % Cumplimiento Incentivos % Cumplimiento Incentivos % Cumplimiento Incentivos
Global Incentivos $ Global $ Global $ Global $
75% o menos 0 75% o menos 0 75% o menos 0 75% o menos 0
75% -79% 220.000 75% -79% 240.000 75% -79% 240.000 75% -79% 84.000
80% - 84% 275.000 80% - 84% 300.000 80% - 84% 300.000 80% - 84% 175.000
85% - 89% 330.000 85% - 89% 360.000 85% - 89% 360.000 85% - 89% 210.000
90% - 94% 385.000 90% - 94% 420.000 90% - 94% 420.000 90% - 94% 245.000
95% - 99% 440.000 95% - 99% 480.000 95% - 99% 480.000 95% - 99% 280.000
100% 550.000 100% 600.000 100% 600.000 100% 350.000
101%- 105% 632.500 101%- 105% 690.000 101%- 105% 780.000 101%- 105% 455.000
106%- 110% 660.000 106%- 110% 720.000 106%- 110% 840.000 106%- 110% 490.000
111% - 115% 687.500 111% - 115% 750.000 111% - 115% 900.000 111% - 115% 525.000
116% - 120% 715.000 116% - 120% 780.000 116% - 120% 960.000 116% - 120% 560.000
14
ESE
De acuerdo a las tablas presentadas y a la Escala de Remuneraciones Fijas, los rangos de

remuneraciones oscilarían en los siguientes montos:
% VENDEDOR CUENTAS CLAVE O

Cumplimiento KAM VENDEDOR SENIOR VENDEDOR
75% o menos Renta bruta Mín. 755.123 Renta bruta Mín. 340.363 Renta bruta Mín. 172.591
100% Renta bruta Prom. 1.488.380 Renta bruta Prom. 1.000.427 Renta bruta Prom. 553.049
116% - 120% Renta bruta Máx. 1.801.636 Renta bruta Máx. 1.420.491 Renta bruta Máx. 793.506
Tal como lo indican las tablas, este incentivo se otorgará sólo si se cumple el 75% ó más de las
metas de ventas ponderadas de Arrocera Tucapel S.A.C.I.
En el caso del Jefe de Ventas, el Incentivo Mensual se determina por el porcentaje de

cumplimiento de las Ventas del grupo de vendedores a su cargo.
2.2 Incentivo trimestral
Adicionalmente los vendedores serán compensados en forma variable trimestralmente, por el

cumplimiento de las metas de ventas en $: trimestrales individuales, grupales y totales, cuando éstas
sean iguales o superiores al 100%.
Las Metas de Ventas Grupales corresponden a las metas de venta de la Gerencia a la cual reporta
el vendedor y las Metas de Ventas Totales a la Meta Total del Área Comercial.
Adicionalmente, según el cargo, se incorporarán al cálculo de incentivo otros indicadores tales

como:
• Cumplimiento de ventas cobradas en los plazos establecidos según la política de crédito de

Arrocera Tucapel S.A.C.I., cuando éstas sean superiores al 80%, para el caso de los
Vendedores Senior y Vendedores.
• Cumplimiento de indicadores de Distribución y Falta de Productos, cuya fuente de
verificación de cumplimiento son los Informes Nielsen correspondientes.
La ponderación de las distintas metas o indicadores se presenta a continuación:

Vendedor
Vendedor
Jefe de Ventas Grandes Vendedor
CONCEPTO o INDICADOR A Senior
Cuentas
PREMIAR
Ponderación % Ponderación % Ponderación % Ponderación %
% Cumplimiento Meta ventas 70 70 90 90

Trimestral
INDIVIDUAL 0 30 50 50
GRUPAL 50 20 20 15
TOTAL 20 20 20 15
% Cumplimiento Otras Metas 30 30 10 20
COBRANZA 30 0 10 10
DISTRIBUCION 0 15 0 0
FALTA DE PRODUCTOS 0 15 0 0
15
ESE
El monto a distribuir trimestralmente será determinado como un porcentaje de la renta promedio

del trimestre, según la tabla que se presenta a continuación, el cual aumenta de acuerdo al
incremento en las ventas trimestrales sobre el 95%.
% C u m p l i m i e n to M e ta s V e n ta s I n c e n ti v o A n u a l e n N º
T r i m e str a l e s I n d i v i d u a l e s d e S u e l d o s B r u to s
100% a 104,9% 1 S u e ld o B ru t o
105% - 109,9% 2 S u e ld o s B ru t o s
110% o m ás 3 S u e ld o s B ru t o s
En el caso del Jefe de Ventas, la Meta de Venta Individual será la suma de las metas individuales
del grupo de Vendedores a su cargo.
2.3 Descripción de los Indicadores que determinan la Renta Variable Trimestral
A continuación se describirán los indicadores involucrados en el Sistema de Incentivos

Trimestral para vendedores y las fuentes de información a utilizar para su determinación.
2.3.1 Meta de Venta Trimestral
Corresponde a la suma de las metas mensuales del trimestre anterior, calculada en pesos a
precios promedio según región. Esta meta es aplicable a todos los vendedores.
Este Indicador se calculará en forma:
a. Individual (suma metas propias)

b. Grupal (suma de las metas de la Gerencia de Ventas a que pertenece)
c. Total (suma de las metas de ventas totales para el trimestre)
Para ganar la proporción de incentivo por estos conceptos, el cumplimiento de las metas debe ser
igual o superior al 100%. Mientras mayor es el porcentaje de cumplimiento, mayor es el incentivo
trimestral a distribuir.
2.3.2 Meta de Cobranza
Corresponde al monto a recaudar por concepto de cobranzas en un momento determinado, en el

caso que los clientes cumplan con la política de crédito de la compañía. Esta meta es aplicable sólo
a Vendedores y Vendedores Senior.
Este indicador se calculará proyectando la cobranza en función de la política de crédito de la

empresa para cada cliente y/o canal y acumulando el monto a recaudar en el trimestre.
Para ganar la proporción de Incentivo por estos conceptos, el cumplimiento de las metas debe ser
igual o superior al 80%.
16
ESE
2.3.3 Indicadores de Gestión
En el caso de los Vendedores de Cuentas Clave, su gestión no sólo está determinada por los
volúmenes de venta sino también por indicadores que evalúan la gestión del Vendedor en otras
materias.
Vendedor Objetivo de Definición y Fuente

Cuentas Clave Cumplimiento
Distribución Mayor o igual a Corresponde a la disponibilidad de productos en salas de
(15% incentivo) 90% los productos comercializados por Tucapel en el área
geográfica asignada. La lista de productos a considerar
se establecerá trimestralmente, considerando aquellos de
mayor rotación, así como aquellos nuevos productos
cuya introducción en el mercado se defina como
prioritaria en el período.
Fuente: Informe Nielsen

Falta de Productos Menor o igual a Corresponde a la ausencia de productos en sala en el
(15% incentivo) 5% área geográfica asignada, considerando la lista señalada
anteriormente.
Fuente: Informe Nielsen
Los niveles de cumplimiento logrados en cada indicador estarán determinados por el Informe
Nielsen bimensual, y se considerará el dato entregado en el último informe disponible en el
trimestre respectivo.
17
ESE
ANEXO 5
Estructura Organizacional del Área Comercial y

Descripciones de Cargos de la Fuerza de Ventas
1. Organigrama
La estructura organizacional del área comercial se presenta a continuación:
GERENTE COMERCIAL
GERENTE NACIONAL
DE VENTAS GERENTES DE NEGOCIOS
VENDEDORES
CUENTAS CLAVE O JEFE DE VENTAS
KAM
VENDEDORES
SENIOR
VENDEDORES
2. Descripción de Cargos
2.1 Principales Responsabilidades de la Gerencia de Ventas
• Desarrollar y administrar el área de ventas de la zona geográfica o canal a su cargo.

• Formular metas y presupuestos de ventas anuales, mensuales, por canal y cliente, y
asignarlos al equipo de vendedores a su cargo.
• Cumplir con los objetivos y metas de ventas predeterminados.
• Identificar potenciales clientes y establecer contactos de negocios.
• Efectuar análisis de rentabilidad de productos por clientes y canales.
• Interactuar con otras unidades funcionales de la organización con el objeto de coordinar
todos los procesos operativos y administrativos asociados a la función de ventas (despacho,
facturación, cobranzas, etc.).
• Apoyar a los vendedores en la gestión de ventas y cierres de negocios con los clientes
importantes.
• Establecer criterios de capacitación para el personal de ventas.
• Administrar los recursos humanos a cargo, participar en la previsión de necesidades de
personal e identificar los perfiles y competencias requeridas para los diferentes canales de
comercialización.
18
ESE
2.2 Breve definición de los cargos y perfiles de la Fuerza de Ventas
2.2.1 Vendedor de Cuentas Clave o Key Account Manager
Descripción
• Responsable funcional por el cumplimiento de las metas de venta en las Grandes Cuentas
de la empresa, integradas principalmente por Supermercados y Grandes Mayoristas.
• Tiene a su cargo la cartera de principales clientes de la empresa, que en promedio
representan volúmenes de venta sobre $ 2.000.000.000 anuales.
• Actúa como representante directo entre los clientes que tiene asignados y la empresa.
• Realiza visitas permanentes a los locales de venta del canal, para promover y abastecer los
productos de la empresa actuales y nuevos. Se preocupa de la adecuada exhibición,
ubicación, presencia y disponibilidad de los productos en sala, así como del personal a
cargo de la reposición y promoción.
• Responsable por la planificación e implementación de las campañas promocionales y del
material POP.
• Semanalmente negocia precios, descuentos, aportes y actividades promocionales (catálogos
y otros) con sus contrapartes en el canal (Administradores de Local o Gerentes
Comerciales).
• Participa en la planificación y negociación anual con el canal.
• Responsable de la administración del presupuesto de las ventas del canal y las operaciones
diarias del personal bajo su supervisión.
• Supervisa el cumplimiento de los contratos.
• Efectúa análisis de rentabilidad por producto.
Perfil
• Profesional Universitario, sin grado académico o de carreras intermedias de un mínimo de

tres años de duración en el ámbito de la administración y/o ventas, con experiencia superior
a ocho años en funciones de ventas, y parte de ellos en atención a cadenas de
supermercados. Supervisa las funciones realizadas por Asistente(s) a su cargo, así como la
de Reponedores y Promotoras de su canal.
2.2.2 Vendedor Senior
Descripción
• Responsable funcional del cumplimiento de las metas de venta en la cartera de Cuentas

Medias de la empresa, integrada principalmente por mayoristas o supermercados de tamaño
medio, que le ha sido asignada por la empresa. Tiene una cartera a su cargo que representa
sobre $1.000.000.000.anuales de ventas para la empresa.
• Se ocupa de visitar permanentemente a sus clientes (responsables de compras), colocar los
pedidos correspondientes y asesorarlo respecto de productos nuevos, condiciones de pago y
descuentos.
19
ESE
• Se ocupa de la cobranza de las facturas emitidas a sus clientes, velando por que ésta se
ajuste a la política establecida por la empresa.
• Realiza visitas a los locales de venta de sus clientes canal, para promover y abastecer los
productos de la empresa actuales y nuevos. Se preocupa de la adecuada exhibición,
ubicación, presencia y disponibilidad de los productos en el local, así como del personal a
cargo de la reposición.
Perfil
• Se requiere profesional, de carreras intermedias o estudios de más de un año de duración,

con experiencia superior a cinco años. Con contactos y conocimiento específico del
mercado mayorista. Supervisa las funciones realizadas por Reponedores asignados a sus
clientes.
2.2.3 Vendedor
Descripción
• Responsable funcional del cumplimiento de venta en la cartera de clientes Minoristas y/o

Personas de la ruta que le ha sido asignada por la empresa. Tiene una cartera a su cargo que
representa alrededor de $ 800.000.000 anuales de ventas para la empresa.
• Visita permanentemente a sus clientes actuales y potenciales para colocar los pedidos
correspondientes, con el objeto de cumplir con las metas de venta que le han sido asignadas.
• Se ocupa de la cobranza de las facturas emitidas a sus clientes, velando por que ésta se
ajuste a la política establecida por la empresa.
Perfil
• Se requiere enseñanza media completa: clásica o comercial, con experiencia superior a un

año en funciones de venta.
20

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DC-C-ES-08-021

Rev. 14 abril 2008

Sistema de Remuneraciones para el Área Comercial

Tucapel: Historia de la Empresa

Consecuentemente con la asunción de profesionales en las distintas gerencias, se implementaron

Hoy esta empresa es productora, importadora y distribuidora, principalmente, de 2 líneas de

Descripción de la Empresa Hoy

El proceso industrial asociado consiste, como se dijo, en la selección, brillado, pulido,

No obstante lo comoditizado del negocio, la compañía mantiene su postulado de diferenciarse

Al caracterizarse principalmente el arroz por ser un producto comoditizado, la apuesta de invertir

Adicionalmente Miraflores y Loncomilla, marcas que maneja la empresa Molinera San

logística para abastecimiento y reposición permanente en las salas de ventas; promociones y

A pesar de su gran experiencia y capacidad, el gerente estaba bastante sobrepasado y al final,

El equipo completo de la Gerencia Comercial se bosqueja en el Anexo 3

participar a los vendedores por temor de fuera filtrado a la competencia.

Sistema de Remuneraciones: Decisiones Claves

En una reunión en que participó la gerencia comercial, la gerencia de RR.HH., la de ventas y el

Organigrama de la Fuerza de Ventas

Esquema Funcional de Marketing

Organigrama del Área Comercial Completa

Sistema de Incentivos para la Fuerza de Ventas

1. Estructura de Compensaciones y su Composición

1.1 Definición de la composición de la remuneración de la fuerza de ventas

A partir de la información de mercado y a la actual composición de remuneraciones de la fuerza

1A Jefe de Ventas 70% Fijo – 30% Variable

1.2 Escala de remuneraciones Bruta Total y Fija

REMUNERACION BRUTA PROMEDIO MENSUAL TOTAL

JEFE DE VENTAS 1A 1.530.588 1.665.640 1.800.692 1.994.266 2.070.796

REMUNERACION FIJA PROMEDIO MENSUAL TOTAL

JEFE DE VENTAS 1A 1.071.412 1.165.948 1.260.484 1.395.987 1.449.557

2. Descripción de la Operatoria General del Sistema de Incentivos

Mensuales $ Ventas Reales $

Meta Venta Meta de Venta Meta de Venta

% INCENTIVO % INCENTIVO % INCENTIVO % INCENTIVO

Meta Venta Meta de Venta Meta de Venta Meta de Cobranza

Trimestral Trimestral Trimestral Trimestral

% INCENTIVO % INCENTIVO % INCENTIVO % INCENTIVO

%INCENTIVO %INCENTIVO % INCENTIVO

El Sistema de Incentivos de Arrocera Tucapel S.A.C.I. considera dos tipos de Remuneración

A continuación se describe cómo se determinan ambos tipos de remuneración dentro del

2.1 Incentivo Mensual

Como se aprecia en el diagrama, los vendedores serán remunerados mensualmente en función

La Gerencia de Ventas determinará la meta global de ventas para el período, y la distribuirá

Trimestralmente cada Gerencia de Ventas determinará la Meta Mensual de Venta en Pesos de

Ventas Mensuales Productos Categoría a Precios Reales

Cada categoría tiene asignada una ponderación sobre la base de:

En las regiones o canales en donde no se comercializa Vino, el porcentaje destinado a esta

La suma de esta ponderación aplicada a cada categoría establecerá un Porcentaje de

SUMA [(2) % Cumplimiento por Categoría * Ponderación Categoría] = % Cumplimiento Global

Tabla de Incentivos Mensual

De acuerdo a las tablas presentadas y a la Escala de Remuneraciones Fijas, los rangos de

% VENDEDOR CUENTAS CLAVE O

En el caso del Jefe de Ventas, el Incentivo Mensual se determina por el porcentaje de

2.2 Incentivo trimestral

Adicionalmente los vendedores serán compensados en forma variable trimestralmente, por el

Adicionalmente, según el cargo, se incorporarán al cálculo de incentivo otros indicadores tales

• Cumplimiento de ventas cobradas en los plazos establecidos según la política de crédito de

La ponderación de las distintas metas o indicadores se presenta a continuación:

% Cumplimiento Meta ventas 70 70 90 90

El monto a distribuir trimestralmente será determinado como un porcentaje de la renta promedio

2.3 Descripción de los Indicadores que determinan la Renta Variable Trimestral

A continuación se describirán los indicadores involucrados en el Sistema de Incentivos

2.3.1 Meta de Venta Trimestral

Este Indicador se calculará en forma: