ADMINISTRACION Y

GESTION DE CALIDAD
Cadena de Valor
Esquema de Planificación Estratégica

Definir Misión Generar

Estrategias

Análisis Interno y Externo Definir Indicadores

del sistema : de Desempeño claves
FODA

Identificar Riesgos
y Elaborar Planes
Establecer Objetivos:
 Servicio al consumidor
 Configuración de red
 Coordinación/Organización Planificar
 Inventarios Implementación
 Tecnología de información
 Transporte
 Otros
Ejecución
 Gerenciar
1
Nivel
Estratégico
2

Gestionar
3 Nivel Administrar
Ejecutivo
4

5 Nivel
Operativo

Administrar = Gestionar = Gerenciar

 Admi-
nistradores

Administradores
de nivel
Intermedio

Supervisores de primera
línea
Análisis FODA
 Fortalezas y debilidades
 Amenazas y oportunidades
• Productos y sus demandas
• Estructura de la red
• Sistemas de planificación y control
• Niveles de servicio al cliente
• Mercados
• Tendencias de la industria
• Regulaciones medioambientales, laborales y de
seguridad e higiene
• Economía
• Evaluación de fuentes de energía
• Disponibilidad de tecnologías
¿Cuándo hacer FODA?

• Antes de crear una nueva empresa.

• Una vez al año para mantener o redefinir su
estrategia.
• Ante un nuevo proyecto.
• Ante cualquier cambio interno o externo que tenga
un efecto importante en la organización.
¿Cuándo hacer FODA?

Sirve para que cualquier empresa o particular pueda tomar

las mejores decisiones basado en un análisis de la situación
considerando tanto los factores internos (fortalezas y
debilidades) como los factores externos (oportunidades y
amenazas) que le afectan.

Es una herramienta de fácil uso y de rápida

implementación.
Planificación Estratégica
Planificación Estratégica El análisis del macro-entorno se encarga
de estudiar aquellas variables políticas,
económicas, sociales, tecnológicas,
ecológicas y legales
 Las amenazas de nuevos competidores,
el poder negociador de los clientes,
Planificación Estratégica la amenaza de nuevos productos o
servicios y el poder negociador de los
proveedores. Entre estas cuatro fuerzas dar
lugar a la quinta: la rivalidad del sector
 Las Debilidades hay que Corregirlas (C), que
Planificación Estratégica las Amenazas hay que Afrontarlas (A), que las
Fortalezas hay que Mantenerlas (M) y que las
Oportunidades hay que Explotarlas (E).
 Integración
NIVEL ESTRATÉGICO

P ESTRATEGIA DE COMPRA
RED DE PROVEEDORES
ESTRAT. DE PRODUCCIÓN
ESPEC. FÁBRICAS
POLÍTICA DE SERVICIO
ESTRATEGIA DE VENTA

R
ESTRAT. DE TRANSPORTE ESTRATEGIA TERRITORIAL DISEÑO RED DISTRIBUCIÓN

O NIVEL TÁCTICO
C
V LOGÍSTICA TÉCNICA DE MATERIALES L
E LOGÍSTICA DE
I
E
LOGÍSTICA DE
APROVISIONAMIENTO
PLANIFICACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
LOGÍSTICA COMERCIAL
E
Planificación de demanda

D
Exploración necesidades netas
Pedidos a proveedores
Plan maestro de producción
Lanzamiento de órdenes
Nivel de servicio
Nivel stocks finales
N
O
Seguimiento entregas Nivel stock productos
semielaborados y en proceso
Recepción de pedidos
T
R FLUJO DE INFORMACIÓN
E
E S
SISTEMA DE GESTIÓN

S FLUJO DE MATERIALES

NIVEL OPERATIVO

Control Alm Emba- Red

Transp. Almacen Produc. Almac. Etiquet. Entrega
tráfico Insumos Partes y lado distri-
aprovis. recepcion MP conjun. PT. y sal. a cliente
piezas produc. bución
Plan de acción
Practica – Efecto Covid en Industria
Desarrollar Planes de Contingencia

 Para cada estrategia debe analizarse el nivel de riesgo involucrado y

los principales afectados, y determinarse un plan de contingencia para
administrarlos.
 La elaboración de planes alternativos incrementa las probabilidades
de éxito de las estrategias.
 La planificación debe ser “flexible”.

Implementación de Estrategias

Cada estrategia deben incluir los siguientes elementos:

 Un plan detallado con fechas, metas, puntos de control, roles y

responsabilidades definidas.
 Un programa de comunicación de la estrategia a través de la
organización.
 Sistemas de monitoreo y medición del desempeño.
 Programas de capacitación requerida.
Planificación Estratégica
Planificación Estratégica 28 marzo

Ambiente
Ambiente Macroeconómico
Político Legal Competidores
Potenciales

Poder del Rivalidad entre Poder del

Proveedor Competidores Comprador

Productos Ambiente
Sustitutos Tecnológico
Ambiente
Demográfico Ambiente
Social
Planificación Estratégica
Nuevos
Participantes
Amenaza de nuevos
participantes

Poder de Competidores
Negociación Actuales
de Proveedores
Proveedores Clientes
Poder de
Rivalidad de Negociación
competidores de clientes
actuales

Amenaza de
Sustitución

P. Sustitutivos
 Planificación Estratégica

Nuevos Economías de escala

Participantes *
Amenaza de nuevos * Diferenciación de Productos
participantes
Requerimientos de Capital
Competidores *
Actuales
* Costos de cambio

* Canales de Distribución

* Política Gubernamental

* Expectativas
Amenaza de nuevos participantes

En ocasiones, el problema estratégico más crítico para

la empresa no consiste en lograr ventajas sobre los
actuales competidores, sino que en dirigir la atención
hacia una posible entrada en la industria de nuevos
participantes.

La principal motivación estratégica de la firma pasa a ser :

•La Creación de Barreras de Entrada

•Búsqueda de segmentos para desarrollar

competencias únicas y distintivas
Barrera de Entrada

•Economías de escala
•Diferenciación del producto
•Identificación de la marca
•Costo de cambio de los compradores
•Acceso a canales de distribución
•Requerimientos de capital
•Acceso a la última tecnología
•Experiencia y efectos del aprendizaje

Acciones del gobierno

•protección a la industria
•regulación de la industria
 Las economías de escala se refieren al efecto por el
que se producen a largo plazo reducciones en los costos
medios unitarios de un producto cuando aumenta el
volumen de producción.
Efecto experiencia y efectos del aprendizaje

Ejemplo;

El extraordinario éxito de Microsoft además de estar

protegido por la existencia de economías de escala y de
aprendizaje: los consumidores tienden a seguir
comprando sus aplicaciones para no incurrir en los costos
de aprender a utilizar otras.
Efecto experiencia y efectos del aprendizaje

Ejemplo;

El extraordinario éxito de Microsoft además de estar

protegido por la existencia de economías de escala y de
aprendizaje: los consumidores tienden a seguir
comprando sus aplicaciones para no incurrir en los costos
de aprender a utilizar otras.

Buscar ejemplo local

Barreras de entrada y salida

Las barreras a la entrada están relacionadas

positivamente con el atractivo de la industria. En tanto que
las barreras a la salida aumentan la inestabilidad (riesgo)
del negocio.

Barreras de salida
Bajas Altas

Rendimientos bajos Rendimientos bajos

Bajas y arriesgados
y estables
Barreras de entrada
Rendimientos elevados Rendimientos elevados
Altas y estables y arriesgados
Planificación Estratégica
Nuevos
Participantes
Amenaza de nuevos
participantes

Poder de Competidores
Negociación Actuales
de Proveedores
Proveedores Clientes
Poder de
Rivalidad de Negociación
competidores de clientes
actuales

Amenaza de
Sustitución

P. Sustitutivos
Poder negociador de los proveedores

Factores que influyen en el poder de los proveedores

•Número de proveedores de importancia

•Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores
•Diferenciación o costo de cambio de productos de proveedores
•Amenaza de integración hacia adelante por parte de los proveedores
•Amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria
•Contribución de los proveedores a la calidad o servicios de los productos de la
industria
 Análisis de las cinco fuerzas competitivas: Pasos

• Evaluar la fuerza de cada una de las cinco fuerzas competitivas (¿Importante?

¿Moderada? ¿Débil? )
– Rivalidad entre competidores
– Competencia de productos sustitutos
– Amenaza competitiva de nuevos participantes potenciales
– Poder de negociación de los proveedores y colaboración entre éstos y los
vendedores
– Poder de negociación de los compradores y colaboración entre éstos y los
vendedores
• Explicar de qué manera cada fuerza actúa para crear presión competitiva:
¿Cuáles son los factores que hacen que cada fuerza sea importante o no?
• Decidir si la competencia global (el efecto combinado de las cinco fuerzas
competitivas) es brutal, feroz, importante, normal o moderado, o débil
Planificación Estratégica
Nuevos
Participantes
Amenaza de nuevos
participantes

Poder de Competidores
Negociación Actuales
de Proveedores
Proveedores Clientes
Poder de
Rivalidad de Negociación
competidores de clientes
actuales

Amenaza de
Sustitución

P. Sustitutivos
Poder Negociador de los Compradores
Factores que influyen en el poder de los clientes:

•Número de clientes de importancia

•Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria
•Costos de cambio de los clientes
•Amenaza de los clientes de integrarse hacia atrás
•Amenaza de la industria de integrarse hacia delante
•Contribución a la calidad o servicio de los productos de clientes
Planificación Estratégica
Nuevos
Participantes
Amenaza de nuevos
participantes

Poder de Competidores
Negociación Actuales
de Proveedores
Proveedores Clientes
Poder de
Rivalidad de Negociación
competidores de clientes
actuales

Amenaza de
Sustitución

P. Sustitutivos
Amenazas de productos sustitutivos

El impacto que los productos sustitutos tiene sobre la rentabilidad

media a largo plazo de la industria depende de una serie de factores,
tales como:

•Disponibilidad de sustitutos cercanos

•Costos del cambio para el usuario 
•Agresividad de los productores de sustitutos
•Relación elasticidad-precio del sustituto
Amenazas de productos sustitutivos
Planificación Estratégica
Nuevos
Participantes
Amenaza de nuevos
participantes

Poder de Competidores
Negociación Actuales
de Proveedores
Proveedores Clientes
Poder de
Rivalidad de Negociación
competidores de clientes
actuales

Amenaza de
Sustitución

P. Sustitutivos
Intensidad de la rivalidad entre los competidores
Determinantes de rivalidad entre competidores:

•Crecimiento de la industria
•Costo fijo
•Diferenciación de productos
•Concentración y equilibrio entre competidores
•Incrementos de capacidad intermitentes
•Costo de cambio de los compradores
•Barreras a la salida
 • No todas las fuerzas son igualmente importantes
• No todos los factores son igualmente importantes.
• No todos los factores están en la lista.

•La estructura de la industria es dinámica. No sólo hay que observar la

estructura actual, sino que también las tendencias futuras más
probables.

•El modelo de Porter presenta a la industria como un campo de batalla

o juego de poder (fuerzas contrapuestas). Pero no sólo se debe saber
cuándo competir, sino que también cuándo cooperar (alianzas
estratégicas).