CRITERIO

Criterio 5: La institución debe contar “con un sistema de gobierno y una

estructura organizacional que le permiten gestionar todas las funciones
institucionales conforme a su misión, visión, propósitos y tamaño”. También
“enmarca sus decisiones estratégicas en un plan de desarrollo institucional de
mediano y largo plazo, consistente con sus propósitos e ideario, y con lo que
establece la ley”.

Criterio 6: “[l]a universidad posee y aplica mecanismos para los procesos de

reclutamiento, selección, inducción, desarrollo profesional, evaluación y retiro”,
orientándose “a potenciar y desarrollar las capacidades de las personas, tanto
académicos, como profesionales y administrativos, con el objeto de fomentar el
desarrollo de la institución”.

Criterio 6: “[l]a universidad posee y aplica mecanismos para los procesos de

reclutamiento, selección, inducción, desarrollo profesional, evaluación y retiro”,
orientándose “a potenciar y desarrollar las capacidades de las personas, tanto
académicos, como profesionales y administrativos, con el objeto de fomentar el
desarrollo de la institución”.

Criterio 6: “[l]a universidad posee y aplica mecanismos para los procesos de

reclutamiento, selección, inducción, desarrollo profesional, evaluación y retiro”,
orientándose “a potenciar y desarrollar las capacidades de las personas, tanto
académicos, como profesionales y administrativos, con el objeto de fomentar el
desarrollo de la institución”.
Criterio 6: “[l]a universidad posee y aplica mecanismos para los procesos de
reclutamiento, selección, inducción, desarrollo profesional, evaluación y retiro”,
orientándose “a potenciar y desarrollar las capacidades de las personas, tanto
académicos, como profesionales y administrativos, con el objeto de fomentar el
desarrollo de la institución”.

Criterio 6: “[l]a universidad posee y aplica mecanismos para los procesos de

reclutamiento, selección, inducción, desarrollo profesional, evaluación y retiro”,
orientándose “a potenciar y desarrollar las capacidades de las personas, tanto
académicos, como profesionales y administrativos, con el objeto de fomentar el
desarrollo de la institución”.

Criterio 6: “[l]a universidad posee y aplica mecanismos para los procesos de

reclutamiento, selección, inducción, desarrollo profesional, evaluación y retiro”,
orientándose “a potenciar y desarrollar las capacidades de las personas, tanto
académicos, como profesionales y administrativos, con el objeto de fomentar el
desarrollo de la institución”.

Criterio 6: “[l]a universidad posee y aplica mecanismos para los procesos de

reclutamiento, selección, inducción, desarrollo profesional, evaluación y retiro”,
orientándose “a potenciar y desarrollar las capacidades de las personas, tanto
académicos, como profesionales y administrativos, con el objeto de fomentar el
desarrollo de la institución”.

Criterio 8: La universidad “cuenta con los medios necesarios para el desarrollo de

sus actividades, así como con políticas y mecanismos para la gestión de los
recursos operativos y económicos. Estos recursos aseguran el funcionamiento
institucional en el marco de su plan de desarrollo institucional” .
Criterio 8: La universidad “cuenta con los medios necesarios para el desarrollo de
sus actividades, así como con políticas y mecanismos para la gestión de los
recursos operativos y económicos. Estos recursos aseguran el funcionamiento
institucional en el marco de su plan de desarrollo institucional” .

Criterio 8: La universidad “cuenta con los medios necesarios para el desarrollo de

sus actividades, así como con políticas y mecanismos para la gestión de los
recursos operativos y económicos. Estos recursos aseguran el funcionamiento
institucional en el marco de su plan de desarrollo institucional” .
Criterio 8: La universidad “cuenta con los medios necesarios para el desarrollo de
sus actividades, así como con políticas y mecanismos para la gestión de los
recursos operativos y económicos. Estos recursos aseguran el funcionamiento
institucional en el marco de su plan de desarrollo institucional” .

Criterio 8: La universidad “cuenta con los medios necesarios para el desarrollo de

sus actividades, así como con políticas y mecanismos para la gestión de los
recursos operativos y económicos. Estos recursos aseguran el funcionamiento
institucional en el marco de su plan de desarrollo institucional” .
Criterio 8: La universidad “cuenta con los medios necesarios para el desarrollo de
sus actividades, así como con políticas y mecanismos para la gestión de los
recursos operativos y económicos. Estos recursos aseguran el funcionamiento
institucional en el marco de su plan de desarrollo institucional” .

Criterio 8: La universidad “cuenta con los medios necesarios para el desarrollo de

sus actividades, así como con políticas y mecanismos para la gestión de los
recursos operativos y económicos. Estos recursos aseguran el funcionamiento
institucional en el marco de su plan de desarrollo institucional” .

Criterio 9: “[l]a universidad define, implementa, monitorea y optimiza su sistema

interno de aseguramiento de la calidad. Cada miembro de la institución asume la
calidad como su propia responsabilidad, y se advierte que la universidad orienta
todo su quehacer hacia ella”.

Criterio 9: “[l]a universidad define, implementa, monitorea y optimiza su sistema

interno de aseguramiento de la calidad. Cada miembro de la institución asume la
calidad como su propia responsabilidad, y se advierte que la universidad orienta
todo su quehacer hacia ella”.
Criterio 9: “[l]a universidad define, implementa, monitorea y optimiza su sistema
interno de aseguramiento de la calidad. Cada miembro de la institución asume la
calidad como su propia responsabilidad, y se advierte que la universidad orienta
todo su quehacer hacia ella”.

Criterio 9: “[l]a universidad define, implementa, monitorea y optimiza su sistema

interno de aseguramiento de la calidad. Cada miembro de la institución asume la
calidad como su propia responsabilidad, y se advierte que la universidad orienta
todo su quehacer hacia ella”.

Criterio 9: “[l]a universidad define, implementa, monitorea y optimiza su sistema

interno de aseguramiento de la calidad. Cada miembro de la institución asume la
calidad como su propia responsabilidad, y se advierte que la universidad orienta
todo su quehacer hacia ella”.

Criterio 9: “[l]a universidad define, implementa, monitorea y optimiza su sistema

interno de aseguramiento de la calidad. Cada miembro de la institución asume la
calidad como su propia responsabilidad, y se advierte que la universidad orienta
todo su quehacer hacia ella”.
Criterio 9: “[l]a universidad define, implementa, monitorea y optimiza su sistema
interno de aseguramiento de la calidad. Cada miembro de la institución asume la
calidad como su propia responsabilidad, y se advierte que la universidad orienta
todo su quehacer hacia ella”.
Nivel 3 de cumplimiento
Para el nivel 3, la institución “aplica mecanismos formales para evaluar periódicamente
el diseño y funcionamiento de su estructura de gobierno, y realiza ajustes cuando es
necesario y pertinente”, y además “alcanza los objetivos y metas establecidos en su
planificación estratégica”.

“La universidad evidencia cómo sus políticas de gestión de personas potencian las
capacidades de todo su personal, y cómo estas capacidades sostienen la misión, los
propósitos y el desarrollo de la institución” .
la institución: “cuenta con acceso a los recursos que exige el estado del arte de las
disciplinas que desarrolla”, “evidencia una efectiva capacidad de ajuste al planificar y
realizar las inversiones requeridas”, “gestiona las instalaciones y equipamientos en base
a las políticas de vigencia tecnológica y operativa, así como del monitoreo de la
satisfacción de las y los usuarios”. Igualmente “cuenta con un patrimonio, recursos y
políticas de inversión y endeudamiento, que le permiten asegurar su funcionamiento y
proyección”, lo que le permite “enfrentar contingencias y cumplir cabalmente con los
compromisos asumidos en su plan de desarrollo institucional” .
la institución cuenta con un sistema interno de aseguramiento de la calidad que
“garantiza la capacidad de autorregulación y el mejoramiento continuo de todas las
funciones institucionales”, evidenciándose además “el compromiso de cada uno de los
estamentos y personas con la cultura de calidad institucional en todo su quehacer”.
TÓPICO Diagnóstico
En relación a este criterio, la resolución de la CNA señala que
“es necesario continuar generando instancias de coordinación
que propendan a acercar la administración autónoma de las
unidades académicas con la administración central, en
beneficio de generar equidad en la distribución de recursos y
en la toma de decisiones. Esto resulta gravitante para afrontar
con efectividad los desafíos que involucra la instalación de
políticas de aseguramiento de la calidad, la
internacionalización, la investigación transdisciplinaria, así
como para la implementación del nuevo Plan de Desarrollo
Institucional y el nuevo Modelo Educativo"

a) Gestión de personas La modernización de la gestión presenta importantes desafíos

dada la antigüedad, tamaño, complejidad y heterogeneidad
de los organismos que componen la Universidad. Parte de los
esfuerzos de modernización se han convertido en prioridades
estratégicas tal como es el caso de la gestión y desarrollo de
las personas que trabajan en la institución
En la resolución de la CNA se detectó el siguiente desafío:
“[...] en el caso del personal de colaboración, un desafío
todavía pendiente es la necesidad de mejorar los sistemas de
selección y calificación de modo de garantizar procedimientos
de ingreso, promoción y remoción transparentes y justos”.

a) Gestión de personas

a) Gestión de personas
a) Gestión de personas

b) Gestión del cuerpo “[...] la Universidad espera crear una Secretaría de Desarrollo
académico Académico, unidad que estará encargada de promover
condiciones favorables para el desarrollo del cuerpo
académico”.

c) Remuneraciones “[...] la Universidad se encuentra desarrollando un

Reglamento de Remuneraciones, cuya puesta en vigencia se
encuentra aún pendiente”.

d) Calificación [...] la Universidad ha detectado una oportunidad de mejora

relativa al proceso de calificación académica, debido a que
este presenta una baja capacidad discriminatoria y baja
correlación con la productividad en docencia e investigación.

a) Distribución de recursos “[...] es necesario continuar generando instancias de

coordinación que propendan a acercar la administración
autónoma de las unidades académicas con la administración
central, en beneficio de generar equidad en la distribución de
recursos y en la toma de decisiones” .
b) Infraestructura, instalacione “[...] resulta necesario continuar profundizando estos
esfuerzos, destinando mayores recursos en aquellas unidades
con menores condiciones de infraestructura y equipamiento”.

El desafío está vinculado al objetivo III.5 del PDI, que pretende

"desarrollar los grandes proyectos de infraestructura y
proteger los bienes patrimoniales de la Universidad", en el
contexto de la tercera estrategia de desarrollo. De acuerdo a
ello, La Universidad se destaca por lo extenso de su
infraestructura que cuenta con aproximadamente 700.000
metros cuadrados distribuidos en 5 Campus dentro de la
Región Metropolitana e inmuebles en Regiones, lo que
equivale a aproximadamente 19 metros cuadrados por cada
estudiante. Sin embargo, dadas las diferentes características
que poseen las facultades e institutos, se observa una gran
heterogeneidad en las condiciones físicas de sus edificios y
equipamiento. En este sentido, es necesario seguir avanzando
tanto en la estandarización, como en la modernización de la
gestión en infraestructura.

c) Condiciones de unidades aca “No obstante, al analizar las cifras por unidad académica y
carrera es posible advertir asimetrías en los resultados
exhibidos. La Comisión espera que la consolidación de las
políticas de integración y transversalidad tiendan a mejorar
dicha situación”.
d) Sistemas de gestión “Un aspecto que debe ser reforzado, sin embargo, es el
relacionado con el control presupuestario, ya que la
Universidad tiene la dificultad e integrar en tiempo real los
presupuestos y movimientos financieros de todas las
unidades y organismos, ya que carece de un sistema
corporativo de gestión que permita agilizar los tiempos de
elaboración y mejorar el control presupuestario durante la
ejecución”.
la Universidad de Chile, en su informe de autoevaluación de
2018 se comprometió a establecer un sistema de gestión de
clase mundial que permitiera generar información en tiempo
real, para la toma de decisiones oportuna y mejorar así la
gestión y el control presupuestario de la Universidad.

e) Sistemas de información “Estos sistemas [UCampus, UCursos y UDatos] deben

continuar con su instrumentación y maduración para
convertirse en mecanismos permanentes e interactivos entre
los diferentes estamentos y unidades académicas, de modo
tal que permitan la realización de una evaluación más clara y
pertinente al trabajo institucional y una mejor toma de
decisiones”.
la Universidad ha detectado la necesidad de modernizar sus
sistemas informáticos,
e) Sistemas de información

e) Sistemas de información

a) Plan de Mejoramiento “El Plan de Mejoramiento se estructura en torno a cinco áreas

de acreditación, con compromisos y estrategias claras y
medibles. No obstante, no explicita responsable ni recursos y
no establece un sistema de control de gestión que permita
monitorear su desarrollo”.

a) Plan de Mejoramiento
a) Plan de Mejoramiento

a) Plan de Mejoramiento

a) Plan de Mejoramiento

b) Planes de Desarrollo Estratégi“El comité de Pares estima que un desafío que la Universidad
debe afrontar es el establecimiento de planes de desarrollo
locales que tributen a alcanzar los objetivos institucionales."
A fin de facilitar la labor de evaluación, durante 2020 la CSAI
desarrolló una Matriz de Objetivos de Desarrollo Estratégico
(MODE) vigentes en la Universidad, a partir de lo dispuesto en
el PDI, los Planes de Desarrollo de las Unidades Académicas,
los desafíos derivados del proceso de acreditación
institucional, los nuevos criterios de acreditación institucional
de la CNA y Plan de Fortalecimiento de las Universidades
Estatales (PFUE). La MODE está en constante desarrollo,
incorporando permanentemente nuevos insumos.
c) Indicadores y metas Asimismo, resulta necesario establecer metas que se esperan
lograr en cada periodo de tiempo, a fin de realizar un
monitoreo permanente a la implementación del PDI y realizar
modificaciones que se requieran para lograr alcanzar los
objetivos en él propuestos.

se considera relevante avanzar en la consolidación de

indicadores de desempeño y el propósito de avanzar en los
indicadores de impacto, para lograr establecer metas
cuantitativas y lograr el seguimiento permanentemente el PDI
de 2017 – 2026.
Avances
Informe indica que es abordado en el aspecto económico, en conjunto con el criterio 8

Al respecto, se destaca cómo la Universidad ha venido impulsando un trabajo colaborativo y

participativo de gran envergadura, para la construcción de políticas universitarias que apunten a
fortalecer el desarrollo de las personas. Así destacan las recientemente promulgadas políticas de Buenas
Prácticas Laborales, dirigida al personal de colaboración, académicos y personas con convenios a
honorarios; y la política de Gestión y Desarrollo para la Carrera Funcionara del Personal de Colaboración,
ambas aprobadas por el Senado Universitario en enero de 2022.
La Política de Gestión y Desarrollo para la Carrera Funcionaria del Personal de Colaboración tiene por
objetivo promover al interior de la Universidad de Chile un sistema transversal e integral de desarrollo,
basado en el mérito y la igualdad de oportunidades, que asegure el cumplimiento de la misión y la visión
institucional, junto a la atracción y retención del talento, por medio de sistemas de ingreso,
capacitación, gestión del desempeño y desarrollo de carrera de carácter objetivo, técnico e idóneo. Lo
anterior, con el propósito de establecer lineamientos generales y comunes para el personal de
colaboración de la Universidad, con el objetivo de regular su empleo, garantizar el ingreso en igualdad
de condiciones a los cargos de planta y contrata, la gestión del desempeño, su capacitación y
perfeccionamiento, su movilidad, el otorgamiento de beneficios monetarios y no monetarios, y las
condiciones del egreso, procurando que esos lineamientos respondan a los principios y misión del
quehacer universitario.

Estos lineamientos entrarán en vigor progresivamente a partir de 2022, y se espera contar con
resultados y evaluar sus efectos en los próximos años. Dentro de este marco, se encuentra el proyecto
de definición de perfiles de cargo de los funcionarios/as, que a la fecha ha levantado 450 perfiles de
cargo en servicios centrales, y comenzado el levantamiento transversal de 1.200 perfiles de cargo del
personal auxiliar a lo largo de toda la universidad. Este proceso seguirá extendiéndose al resto de la
Universidad y se espera contar con las identificaciones del cargo del conjunto del personal de
colaboración, la descripción de sus funciones, las especificaciones de sus requisitos, las
responsabilidades y atribuciones del cargo, así como también las competencias laborales.

Por su parte, la Política de Buenas Prácticas Laborales tiene como objetivo promover, sostener y hacer
efectivas prácticas laborales coherentes con los valores de democracia, trabajo decente, equidad,
inclusión, respeto y promoción de los derechos humanos y laborales, velando por el bienestar y
desarrollo integral en igualdad de condiciones, oportunidades y resultados, para mujeres y hombres al
interior de la Comunidad universitaria. La política de buenas prácticas laborales permitirá la elaboración
de planes de trabajo bianuales para implementar las acciones que se contemplan, ajustándose a los
lineamientos técnicos comunes definidos para toda la Universidad, lo que entrarán en vigor
progresivamente a partir de 2022, y se espera contar con resultados y evaluar sus efectos en los
próximos años.
Otra iniciativa relevante que apunta a mejorar los procesos de reclutamiento y selección del personal de
colaboración es el proyecto de certificación del sello de género de la Universidad de Chile, cuya primera
etapa concluyó en marzo de 2022. En esta iniciativa se incorporaron los lineamientos técnicos para los
procesos de reclutamiento y selección del personal de colaboración, libres de sesgos de género y
discriminación arbitraria. La incorporación de esta perspectiva es transversal a todos los principios
orientadores y técnicos en la gestión, roles y etapas del proceso de reclutamiento y selección.

Se propone abordarla junto con la estrategia I

el Senado Universitario elaboró un reglamento de remuneraciones del personal de la Universidad de

Chile. Tras la aprobación del reglamento en 2020, el Rector junto a la Vicerrectoría de Asuntos
Económicos y Gestión Institucional y Vicerrectoría de Tecnologías de la Información de la Universidad de
Chile, iniciaron un proceso de análisis a fin de identificar los desafíos que implicaba su implementación.
Posteriormente, se trabajó en una Comisión con Integrantes del Senado Universitario, Consejo
Universitario y Rectoría, para permitir una implementación gradual del reglamento a partir de enero de
2022, partiendo con el establecimiento de la asignación de remuneración mínima del personal de
colaboración, la renta máxima y límites a la productividad.

Se propone abordarla junto con la estrategia I

la Universidad ha ido avanzando en la generación de instancias de coordinación y de toma de decisiones

colegiadas que apunten a una mayor centralización y alineación de la gestión. Así, por ejemplo, en el
ámbito financiero se crea el denominado Grupo de Trabajo sobre Materias Presupuestarias (GTMP) y se
aprueban sus normas de organización y funcionamiento. Posteriormente, por acuerdo de la Comisión
Mixta del Consejo Universitario y Senado Universitario, establecida al momento de tramitación del
presupuesto del año 2019 , se acordó prorrogar el mandato del Grupo de Trabajo de Materias
Presupuestarias, dotándolo de carácter permanente y ratificando las tareas que le fueron
encomendadas en años anteriores. Luego, mediante el D.U. N°0032827 de 07 de agosto de 2019, se
regularizan las actuaciones, se establece el Grupo de Trabajo Permanente sobre Materias
Presupuestarias y se aprueban sus normas de organización y funcionamiento. El GTMP es un órgano
tripartito compuesto por representantes de Rectoría, representantes del Consejo Universitario, y
representantes del Senado Universitario. Su objetivo es revisar y proponer modificaciones a los
parámetros generales a partir de los cuales se construye y ejecuta el presupuesto de la Universidad, así
como proponer medidas para hacer seguimiento y promover el control para evitar que unidades
alcancen umbrales de desequilibrio financiero. Desde entonces, este grupo de trabajo permanente ha
propuestos medidas que permitan controlar los desequilibrios presupuestarios de Facultades que
presentan dificultades financieras, las que fueron aprobadas por el Consejo Universitario y el Senado
Universitario . En 2021 las facultades que han adoptado estas medidas mejoraron sus resultados
presupuestarios.
Para ello se está propiciando que en cada Organismo se formalice la figura del encargado de
infraestructura en las Facultades, así como también de administrador de edificios en los distintos
campus. Con estas funciones se espera también mejorar la coordinación y el flujo de información entre
las unidades académicas y el nivel central a cargo de estos temas.
Actualmente existen múltiples iniciativas en curso que apuntan a nivelar las condiciones a lo largo de
todas las facultades, siempre respetando las particularidades de cada organismo, pero tratando de
potenciar sus especificidades. Estas son de corto, mediano y largo plazo, y entre ellas destacan: planes
maestros por campus, polo cultural Vicuña Mackenna 20, plataforma cultural y polideportivo Juan
Gómez Millas, edificio Instituto de Educación, Aulario 3, multiplataforma de medios, plan de
accesibilidad universal, plan de gestión patrimonial, plan de sustentabilidad, política de
corresponsabilidad en el cuidado aplicado a la infraestructura, elaboración de normativa y estándares en
infraestructura, concursos anuales de obras menores, y plan asesorías e implementación de medidas
COVID 19.

Para equiparar condiciones entre unidades académicas con diferentes capacidades y oportunidades de
generar recursos propios, se crean en el año 2013 iniciativas muy importantes dirigidas a generar
condiciones para un desarrollo académico y de infraestructura equilibrado entre las unidades
académicas y que permanece vigente en la actualidad: programas transversales estratégicos FIEE y FIDA.
El FIIE es un fondo de inversión y equipamiento en infraestructura, mientras que el FIDA apunta a
inversión en proyectos de desarrollo y fortalecimiento académico en áreas que las unidades académicas
definan como prioritarios.
Estos proyectos financiados tienen un carácter redistributivo, siendo las más beneficiadas aquellas
facultades e institutos con menor capacidad de generar recursos propios.
En este ámbito, destaca el proyecto U+Gestión (2018-2023), que consiste en el desarrollo e
implementación de un software SAP para optimizar la gestión financiera-contable de la Universidad, que
permitirá automatizar procesos, simplificando la operación, además de contar con un mejor control de
la ejecución presupuestaria, y una mejor integración, trazabilidad y calidad de la información.
Asimismo, permitirá contar con procesos estandarizados, lo que resultará en una mayor equidad en la
capacidad de gestión entre las unidades académicas y los organismos de nivel central. Estas mejoras son
primordiales pues hacen accesible la información a quienes toman decisiones y son responsables de los
presupuestos que se manejan en la Universidad.
Por su parte el proyecto ERP cuenta con un 65% de avance a marzo de 2022, contempla seis módulos de
trabajo , incluye a 39 organismos beneficiarios en toda la Universidad y se estima contará con alrededor
de 1.100 usuarios. A la fecha, el proyecto ha rediseñado y optimizado 97 procesos, se ha configurado el
sistema estándar y se han construido más de 150 desarrollos e integraciones con otros sistemas de la
Universidad, actualmente el proyecto está en etapa de pruebas integrales y se espera que entre en
vigencia el segundo semestre de 2022, siendo los organismos centrales los primeros en entrar en
operación. Se espera concluir su total implementación durante 2023 .

como parte del Plan de Fortalecimiento Institucional 2021-2022 se formuló un proyecto para generar un
sistema integrado de personas, que permita centralizar los procesos y procedimientos comunes a todas
las unidades en el ámbito de la gestión y desarrollo de las personas. Actualmente la Universidad cubre
las necesidades de gestión de personas a través un desarrollo interno, de más de 15 años, llamado
SISPER. Nacido como un sistema de remuneraciones, fue complementado en el tiempo con varios
desarrollos que dieron origen a subsistemas destinados a cubrir los siempre crecientes requerimientos.
La implementación de los perfiles de cargo, de los procesos de gestión del desempeño, reclutamiento,
selección y capacitación para colaboradores, y recientemente la puesta en marcha del reglamento de
remuneraciones del personal de la universidad, exigen de un plan de acción integral, que se enfrenta a
la baja flexibilidad para realizar mejoras e implementar nuevas funcionalidades del SISPER.
Finalmente, desde VAEGI y VTI, en el contexto del proyecto PFUE, se ha estado trabajando en la
definición de un proyecto de indicadores clave. Por otra parte, la VTI está trabajando con la CSAI para la
obtención y unificación de datos a través de un panel de indicadores de autoevaluación. Se espera que
estas dos plataformas permitan mejorar la gestión y toma de decisiones .

En este punto se destaca el rol de unidades institucionales que se focalizan en el seguimiento y

evaluación constante de los compromisos institucionales, y asimismo, diferentes iniciativas que
evidencian la mejora continua que compromete la Universidad en cuanto a calidad.
En primer lugar, en 2018 se realiza la primera sesión oficial de la Comisión Superior de Autoevaluación
Institucional (CSAI) , organismo colegiado, de carácter permanente, encargado de dirigir, gestionar,
promover y/o ponderar los procesos de autoevaluación. Además, desde la modificación reglamentaria
de 2021, le corresponde impulsar y coordinar la acreditación institucional y coordinar y colaborar para el
aseguramiento de la calidad, con las unidades centrales y locales encargadas de los procesos de
acreditación de carreras y programas .
Por otra parte, se encuentran las Comisiones locales de Autoevaluación Institucional (CLAIs), las que
existen en cada Facultad o Instituto dependiente de Rectoría. Estas comisiones locales constituyen
organismos colegiados que se encargan de planificar y dirigir los procesos evaluativos en la unidad
académica respectiva. En junio de 2019 quedaron constituidas por primera vez todas las CLAIs.

Proceso de autoevaluación institucional

Las CLAIs tienen la responsabilidad de elaborar un Informe Anual con los avances y desafíos de la Unidad
Académica. La CSAI elabora un Instrumento de Referencia, que sirve de guía para la elaboración de los
informes anuales. El primer Instrumento de Referencia se elaboró inductivamente a partir de los
informes recibidos en 2019. Desde entonces, se ha recibido un total de 52 informes.
A fin de valorar los Informes Anuales, la CSAI se organiza en Subcomisiones enfocadas en las 12
estrategias del PDI y constituidas por al menos 1 Vicerrector(a) y 1 integrante académica/o de la CSAI. A
partir de este trabajo, la CSAI elabora un Informe General con los avances en el conjunto de la
Universidad, que entrega al Consejo de Evaluación y a Rectoría. En el contexto de estos procesos de
autoevaluación, se han elaborado dos informes generales (2019 y 2020), que fueran entregados a
Rectoría y al Consejo de Evaluación, mientras se prepara el tercero.
Del mismo modo, se viene fomentando el trabajo en red mediante la organización de 5 jornadas
internas y, a partir de 2020, se ha impulsado la creación de una red profesional de autoevaluación
institucional con los equipos técnicos de las CLAIs, con los cuáles se están realizando reuniones
periódicas, todo lo cual ha permitido la generación de 35 informes anuales.
Adicionalmente, se espera poder consolidar una red de aseguramiento interno de la calidad con todas
las vicerrectorías, tomando como referencia el trabajo realizado entre la UECSAI y las unidades de
aseguramiento de la calidad de la Vicerrectoría de Asuntos Académicos (VAA).
Se espera que en 2026 el proceso esté ya en régimen, es decir, se habrán aplicado las distintas etapas
previstas (seguimiento, evaluación intermedia y autoevaluación final) en el proceso.

Seguimiento de la acreditación
El proceso de Autoevaluación Institucional, además, constituye un paso relevante para lograr el
seguimiento constante del Plan de Mejoramiento, labor que está en pleno desarrollo.
De ese modo, se trabajó en la identificación de avances y proyecciones, vinculados al PDI, que permitan
dar cuenta de las eventuales brechas existentes y la manera de superarlas, habiéndose definido,
además, los organismos que son responsables principales y otros involucrados.
Se espera que el presente mecanismo permita definir plazos y metas para el resto del periodo de
acreditación y que pueda ser aplicado desde el inicio en el próximo periodo de acreditación.

Evaluación intermedia
Adicionalmente, cabe destacar especialmente que, por primera vez en la Universidad de Chile, la
institución realizó una acabada la evaluación intermedia de su Proyecto de Desarrollo Institucional (PDI),
con el propósito no sólo de dar cuenta de los avances y desafíos pendientes, sino también de considerar
posibles modificaciones a su carta de navegación, a raíz de los profundos cambios acontecidos en el
contexto nacional y mundial. Este proceso evaluativo coincidió en los tiempos con la evaluación
intermedia para la acreditación institucional, por lo que desde la Comisión Superior de Autoevaluación
Institucional (CSAI) se pretendió aprovechar esta circunstancia para realizar ambos procesos en forma
conjunta, fomentando así una mayor eficiencia y sinergia entre los principales procesos de planificación
estratégica y aseguramiento de la calidad institucional.
Pese a ello, dado que ambos procesos consideraban énfasis y resultados distintos, se definió la
elaboración de dos informes de salida diferenciados, con distintos focos, énfasis y responsables
principales: (1) el Informe General de la CSAI, que contemplará la evaluación intermedia del PDI; y (2) un
Informe de evaluación intermedia de la acreditación institucional.

Acuerdo Senado-CSAI
Adicionalmente, en mayo de 2022 el Senado Universitario y la CSAI firmaron un acuerdo de
colaboración, cuyo objetivo general es "formalizar una instancia de trabajo coordinado y conjunto entre
el Senado Universitario, en particular, la Comisión de Desarrollo Institucional y la Comisión Superior de
Autoevaluación Institucional, para que, en el marco de la normativa nacional y universitaria, se lleve a
cabo el proceso de evaluación permanente del Plan de Desarrollo Institucional de la Universidad de
Chile".
Dentro de las iniciativas consideradas, se destaca la "generación de un instructivo para promover la
coherencia entre los Planes de Desarrollo de las Unidades Académicas con el PDI" , que apunta
directamente al desafío detectado en la acreditación institucional
En esta labor, CSAI y la Vicerrectoría de Tecnologías de la Información están coordinando una Mesa de
Datos, con la participación de todas las Vicerrectorías, trabajo que ha permitido la implementación de
un panel de indicadores de autoevaluación institucional, que cuenta con 30 reportes.
Desafíos
En otro ámbito, la contingencia también ha presentado desafíos a la gestión
transversal de la Universidad. Tal es el caso de la pandemia por COVID que
desde el 2020 impactó ámbitos críticos del quehacer de la Universidad,
incluida la gestión académica, investigación, extensión y la gestión
administrativa-financiera. Para abordar esta contingencia, en 2020, el Consejo
Universitario acuerda crear un “Fondo de Apoyo a los Organismos”, con el
objetivo de apoyar al financiamiento de la inversión en infraestructura (física
y tecnológica) y equipamiento para asegurar el retorno gradual a las
actividades presenciales de las facultades, institutos y demás organismos
universitarios, cumpliendo con todos los requerimientos establecidos por la
autoridad sanitaria. Al 31 de marzo de 2022, este fondo ha entregado
recursos a 18 facultades e Institutos, 2 campus, y 3 organismos de servicios
centrales por un monto de más de cuatro mil quinientos millones
($4.544.140.775), permitiendo que la universidad haya estado en condiciones
para el regreso presencial total de los estudiantes de pregrado en marzo de
2022 .
Otro de los desafíos a los que se ha visto enfrentada la Universidad
relacionado con sus sistemas de información, la disponibilidad de datos
integrados y la tecnología utilizada se refiere a su estamento estudiantil. En el
caso del registro de los estudiantes, se ha diagnosticado la importancia de
contar con un sistema que pueda integrar la historia académica de los
estudiantes con los fondos asociados a los aranceles de pregrado, postgrado y
postítulo. Si bien el proyecto ERP consideraba en sus orígenes un módulo con
el ciclo de vida financiero del estudiante, este no contemplaba una mirada
desde el punto de vista de los procesos académicos. Por otra parte, se ha
detectado la necesidad de reemplazar el actual sistema de gestión
universitaria de estudiantes GUIA, el cual responde a múltiples
requerimientos de los procesos de admisión, matricula, recaudación,
cobranzas, situaciones académicas, y los procesos de graduación y titulación
de los estudiantes, por un sistema integrado de información que sea
compatible con el nuevo sistema ERP, y permita el seguimiento financiero de
registros y trayectoria académica de los estudiantes de Pregrado, Postgrado y
Postítulo, además de la educación continua.
Plan de acción Material de respaldo
Durante el segundo semestre se implementará la asignación de
antigüedad del personal de colaboración, para continuar
gradualmente con el resto de las asignaciones.
En el caso específico del cuerpo académico, se espera que la
implementación del reglamento de remuneraciones facilite una
redistribución de fondos a las unidades académicas más pequeñas,
reduciéndose las asimetrías existentes.
Adicionalmente, se espera consolidar la generación de plataformas
que permitan tener información actualizada para temas
relacionados con la investigación y la internacionalización .

El proyecto del Plan de Fortalecimiento Institucional permitirá contar con una propuesta de diseño e implementación de un n
Este panel es el primer paso, a partir del cual se espera que se
puedan establecer certeramente las metas para el período que
queda, una vez que se conozcan los niveles que alcanza cada
indicador.
Observaciones
implementación de un nuevo sistema de gestión de información que será clave para modernizar la gestión y desarrollo de las personas, y
esarrollo de las personas, y cambiar el actual sistema SISPER, con un sistema que potencie la estandarización y transversalización de proce
ón y transversalización de procesos comunes asociados al desarrollo y gestión de las personas.
CRITERIO
Criterios 5: la universidad “cuenta con los medios
necesarios para el desarrollo de sus actividades, así
como con políticas y mecanismos para la gestión de los
recursos operativos y económicos. Estos recursos
aseguran el funcionamiento institucional en el marco
de su plan de desarrollo institucional” .
Nivel 3 de cumplimiento
la institución: “cuenta con acceso a los recursos
que exige el estado del arte de las disciplinas que
desarrolla”, “evidencia una efectiva capacidad de
ajuste al planificar y realizar las inversiones
requeridas”, “gestiona las instalaciones y
equipamientos en base a las políticas de vigencia
tecnológica y operativa, así como del monitoreo
de la satisfacción de las y los usuarios”. Igualmente
“cuenta con un patrimonio, recursos y políticas de
inversión y endeudamiento, que le permiten
asegurar su funcionamiento y proyección”, lo que
le permite “enfrentar contingencias y cumplir
cabalmente con los compromisos asumidos en su
plan de desarrollo institucional” .
Criterios 5: la universidad “cuenta con los medios
necesarios para el desarrollo de sus actividades, así
como con políticas y mecanismos para la gestión de los
recursos operativos y económicos. Estos recursos
aseguran el funcionamiento institucional en el marco
de su plan de desarrollo institucional” .
Criterios 5: la universidad “cuenta con los medios
necesarios para el desarrollo de sus actividades, así
como con políticas y mecanismos para la gestión de los
recursos operativos y económicos. Estos recursos
aseguran el funcionamiento institucional en el marco
de su plan de desarrollo institucional” .
Criterios 5: la universidad “cuenta con los medios
necesarios para el desarrollo de sus actividades, así
como con políticas y mecanismos para la gestión de los
recursos operativos y económicos. Estos recursos
aseguran el funcionamiento institucional en el marco
de su plan de desarrollo institucional” .

Criterio 6: “[l]a universidad posee y aplica mecanismos

para los procesos de reclutamiento, selección,
inducción, desarrollo profesional, evaluación y retiro”,
orientándose “a potenciar y desarrollar las capacidades
de las personas, tanto académicos, como profesionales
y administrativos, con el objeto de fomentar el
desarrollo de la institución”.
Criterio 8: La universidad “cuenta con los medios
necesarios para el desarrollo de sus actividades, así
como con políticas y mecanismos para la gestión de los
recursos operativos y económicos. Estos recursos
aseguran el funcionamiento institucional en el marco
de su plan de desarrollo institucional” .
la institución: “cuenta con acceso a los recursos
que exige el estado del arte de las disciplinas que
desarrolla”, “evidencia una efectiva capacidad de
ajuste al planificar y realizar las inversiones
requeridas”, “gestiona las instalaciones y
equipamientos en base a las políticas de vigencia
tecnológica y operativa, así como del monitoreo
de la satisfacción de las y los usuarios”. Igualmente
“cuenta con un patrimonio, recursos y políticas de
inversión y endeudamiento, que le permiten
asegurar su funcionamiento y proyección”, lo que
le permite “enfrentar contingencias y cumplir
cabalmente con los compromisos asumidos en su
plan de desarrollo institucional” .
Criterio 8: La universidad “cuenta con los medios
necesarios para el desarrollo de sus actividades, así
como con políticas y mecanismos para la gestión de los
recursos operativos y económicos. Estos recursos
aseguran el funcionamiento institucional en el marco
de su plan de desarrollo institucional” .
Criterio 8: La universidad “cuenta con los medios
necesarios para el desarrollo de sus actividades, así
como con políticas y mecanismos para la gestión de los
recursos operativos y económicos. Estos recursos
aseguran el funcionamiento institucional en el marco
de su plan de desarrollo institucional” .
TÓPICO Diagnóstico
a) Distribución de “[...] es necesario continuar
recursos generando instancias de
coordinación que propendan a
acercar la administración
autónoma de las unidades
académicas con la administración
central, en beneficio de generar
equidad en la distribución de
recursos y en la toma de
decisiones” .
b) Infraestructura, “[...] resulta necesario continuar
instalaciones y profundizando estos esfuerzos,
equipamiento destinando mayores recursos en
aquellas unidades con menores
condiciones de infraestructura y
equipamiento”.
El desafío está vinculado al
objetivo III.5 del PDI, que pretende
"desarrollar los grandes proyectos
de infraestructura y proteger los
bienes patrimoniales de la
Universidad", en el contexto de la
tercera estrategia de desarrollo.
De acuerdo a ello, La Universidad
se destaca por lo extenso de su
infraestructura que cuenta con
aproximadamente 700.000 metros
cuadrados distribuidos en 5
Campus dentro de la Región
Metropolitana e inmuebles en
Regiones, lo que equivale a
aproximadamente 19 metros
cuadrados por cada estudiante. Sin
embargo, dadas las diferentes
características que poseen las
facultades e institutos, se observa
una gran heterogeneidad en las
condiciones físicas de sus edificios
y equipamiento. En este sentido,
es necesario seguir avanzando
tanto en la estandarización, como
en la modernización de la gestión
en infraestructura.
c) Condiciones de “No obstante, al analizar las cifras
unidades académicas por unidad académica y carrera es
posible advertir asimetrías en los
resultados exhibidos. La Comisión
espera que la consolidación de las
políticas de integración y
transversalidad tiendan a mejorar
dicha situación”.
d) Sistemas de gestión “Un aspecto que debe ser
reforzado, sin embargo, es el
relacionado con el control
presupuestario, ya que la
Universidad tiene la dificultad e
integrar en tiempo real los
presupuestos y movimientos
financieros de todas las unidades y
organismos, ya que carece de un
sistema corporativo de gestión que
permita agilizar los tiempos de
elaboración y mejorar el control
presupuestario durante la
ejecución”.
la Universidad de Chile, en su
informe de autoevaluación de
2018 se comprometió a establecer
un sistema de gestión de clase
mundial que permitiera generar
información en tiempo real, para
la toma de decisiones oportuna y
mejorar así la gestión y el control
presupuestario de la Universidad.

c) Remuneraciones “[...] la Universidad se encuentra

desarrollando un Reglamento de
Remuneraciones, cuya puesta en
vigencia se encuentra aún
pendiente”.
a) Distribución de “[...] es necesario continuar
recursos generando instancias de
coordinación que propendan a
acercar la administración
autónoma de las unidades
académicas con la administración
central, en beneficio de generar
equidad en la distribución de
recursos y en la toma de
decisiones” .
c) Condiciones de unidade“No obstante, al analizar las cifras
por unidad académica y carrera es
posible advertir asimetrías en los
resultados exhibidos. La Comisión
espera que la consolidación de las
políticas de integración y
transversalidad tiendan a mejorar
dicha situación”.
d) Sistemas de gestión “Un aspecto que debe ser
reforzado, sin embargo, es el
relacionado con el control
presupuestario, ya que la
Universidad tiene la dificultad e
integrar en tiempo real los
presupuestos y movimientos
financieros de todas las unidades y
organismos, ya que carece de un
sistema corporativo de gestión que
permita agilizar los tiempos de
elaboración y mejorar el control
presupuestario durante la
ejecución”.
la Universidad de Chile, en su
informe de autoevaluación de
2018 se comprometió a establecer
un sistema de gestión de clase
mundial que permitiera generar
información en tiempo real, para
la toma de decisiones oportuna y
mejorar así la gestión y el control
presupuestario de la Universidad.
Avances Desafíos
la Universidad ha ido avanzando en la generación de instancias de
coordinación y de toma de decisiones colegiadas que apunten a una
mayor centralización y alineación de la gestión. Así, por ejemplo, en el
ámbito financiero se crea el denominado Grupo de Trabajo sobre
Materias Presupuestarias (GTMP) y se aprueban sus normas de
organización y funcionamiento. Posteriormente, por acuerdo de la
Comisión Mixta del Consejo Universitario y Senado Universitario,
establecida al momento de tramitación del presupuesto del año 2019 , se
acordó prorrogar el mandato del Grupo de Trabajo de Materias
Presupuestarias, dotándolo de carácter permanente y ratificando las
tareas que le fueron encomendadas en años anteriores. Luego, mediante
el D.U. N°0032827 de 07 de agosto de 2019, se regularizan las
actuaciones, se establece el Grupo de Trabajo Permanente sobre Materias
Presupuestarias y se aprueban sus normas de organización y
funcionamiento. El GTMP es un órgano tripartito compuesto por
representantes de Rectoría, representantes del Consejo Universitario, y
representantes del Senado Universitario. Su objetivo es revisar y proponer
modificaciones a los parámetros generales a partir de los cuales se
construye y ejecuta el presupuesto de la Universidad, así como proponer
medidas para hacer seguimiento y promover el control para evitar que
unidades alcancen umbrales de desequilibrio financiero. Desde entonces,
este grupo de trabajo permanente ha propuestos medidas que permitan
controlar los desequilibrios presupuestarios de Facultades que presentan
dificultades financieras, las que fueron aprobadas por el Consejo
Universitario y el Senado Universitario . En 2021 las facultades que han
adoptado estas medidas mejoraron sus resultados presupuestarios.
Para ello se está propiciando que en cada Organismo se formalice la figura
del encargado de infraestructura en las Facultades, así como también de
administrador de edificios en los distintos campus. Con estas funciones se
espera también mejorar la coordinación y el flujo de información entre las
unidades académicas y el nivel central a cargo de estos temas.
Actualmente existen múltiples iniciativas en curso que apuntan a nivelar
las condiciones a lo largo de todas las facultades, siempre respetando las
particularidades de cada organismo, pero tratando de potenciar sus
especificidades. Estas son de corto, mediano y largo plazo, y entre ellas
destacan: planes maestros por campus, polo cultural Vicuña Mackenna
20, plataforma cultural y polideportivo Juan Gómez Millas, edificio
Instituto de Educación, Aulario 3, multiplataforma de medios, plan de
accesibilidad universal, plan de gestión patrimonial, plan de
sustentabilidad, política de corresponsabilidad en el cuidado aplicado a la
infraestructura, elaboración de normativa y estándares en infraestructura,
concursos anuales de obras menores, y plan asesorías e implementación
de medidas COVID 19.
Para equiparar condiciones entre unidades académicas con diferentes En otro
capacidades y oportunidades de generar recursos propios, se crean en el ámbito, la
año 2013 iniciativas muy importantes dirigidas a generar condiciones para contingencia
un desarrollo académico y de infraestructura equilibrado entre las también ha
unidades académicas y que permanece vigente en la actualidad: presentado
programas transversales estratégicos FIEE y FIDA. desafíos a la
El FIIE es un fondo de inversión y equipamiento en infraestructura, gestión
mientras que el FIDA apunta a inversión en proyectos de desarrollo y transversal
fortalecimiento académico en áreas que las unidades académicas definan de la
como prioritarios. Universidad.
Estos proyectos financiados tienen un carácter redistributivo, siendo las Tal es el caso
más beneficiadas aquellas facultades e institutos con menor capacidad de de la
generar recursos propios. pandemia
por COVID
que desde el
2020 impactó
ámbitos
críticos del
quehacer de
la
Universidad,
incluida la
gestión
académica,
investigación,
extensión y la
gestión
administrativ
a-financiera.
Para abordar
esta
contingencia,
en 2020, el
Consejo
Universitario
acuerda
crear un
En este ámbito, destaca el proyecto U+Gestión (2018-2023), que consiste
en el desarrollo e implementación de un software SAP para optimizar la
gestión financiera-contable de la Universidad, que permitirá automatizar
procesos, simplificando la operación, además de contar con un mejor
control de la ejecución presupuestaria, y una mejor integración,
trazabilidad y calidad de la información.
Asimismo, permitirá contar con procesos estandarizados, lo que resultará
en una mayor equidad en la capacidad de gestión entre las unidades
académicas y los organismos de nivel central. Estas mejoras son
primordiales pues hacen accesible la información a quienes toman
decisiones y son responsables de los presupuestos que se manejan en la
Universidad.
Por su parte el proyecto ERP cuenta con un 65% de avance a marzo de
2022, contempla seis módulos de trabajo , incluye a 39 organismos
beneficiarios en toda la Universidad y se estima contará con alrededor de
1.100 usuarios. A la fecha, el proyecto ha rediseñado y optimizado 97
procesos, se ha configurado el sistema estándar y se han construido más
de 150 desarrollos e integraciones con otros sistemas de la Universidad,
actualmente el proyecto está en etapa de pruebas integrales y se espera
que entre en vigencia el segundo semestre de 2022, siendo los
organismos centrales los primeros en entrar en operación. Se espera
concluir su total implementación durante 2023 .

el Senado Universitario elaboró un reglamento de remuneraciones del

personal de la Universidad de Chile. Tras la aprobación del reglamento en
2020, el Rector junto a la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Gestión
Institucional y Vicerrectoría de Tecnologías de la Información de la
Universidad de Chile, iniciaron un proceso de análisis a fin de identificar
los desafíos que implicaba su implementación. Posteriormente, se trabajó
en una Comisión con Integrantes del Senado Universitario, Consejo
Universitario y Rectoría, para permitir una implementación gradual del
reglamento a partir de enero de 2022, partiendo con el establecimiento
de la asignación de remuneración mínima del personal de colaboración, la
renta máxima y límites a la productividad.
la Universidad ha ido avanzando en la generación de instancias de
coordinación y de toma de decisiones colegiadas que apunten a una
mayor centralización y alineación de la gestión. Así, por ejemplo, en el
ámbito financiero se crea el denominado Grupo de Trabajo sobre
Materias Presupuestarias (GTMP) y se aprueban sus normas de
organización y funcionamiento. Posteriormente, por acuerdo de la
Comisión Mixta del Consejo Universitario y Senado Universitario,
establecida al momento de tramitación del presupuesto del año 2019 , se
acordó prorrogar el mandato del Grupo de Trabajo de Materias
Presupuestarias, dotándolo de carácter permanente y ratificando las
tareas que le fueron encomendadas en años anteriores. Luego, mediante
el D.U. N°0032827 de 07 de agosto de 2019, se regularizan las
actuaciones, se establece el Grupo de Trabajo Permanente sobre Materias
Presupuestarias y se aprueban sus normas de organización y
funcionamiento. El GTMP es un órgano tripartito compuesto por
representantes de Rectoría, representantes del Consejo Universitario, y
representantes del Senado Universitario. Su objetivo es revisar y proponer
modificaciones a los parámetros generales a partir de los cuales se
construye y ejecuta el presupuesto de la Universidad, así como proponer
medidas para hacer seguimiento y promover el control para evitar que
unidades alcancen umbrales de desequilibrio financiero. Desde entonces,
este grupo de trabajo permanente ha propuestos medidas que permitan
controlar los desequilibrios presupuestarios de Facultades que presentan
dificultades financieras, las que fueron aprobadas por el Consejo
Universitario y el Senado Universitario . En 2021 las facultades que han
adoptado estas medidas mejoraron sus resultados presupuestarios.
Para equiparar condiciones entre unidades académicas con diferentes En otro
capacidades y oportunidades de generar recursos propios, se crean en el ámbito, la
año 2013 iniciativas muy importantes dirigidas a generar condiciones para contingencia
un desarrollo académico y de infraestructura equilibrado entre las también ha
unidades académicas y que permanece vigente en la actualidad: presentado
programas transversales estratégicos FIEE y FIDA. desafíos a la
El FIIE es un fondo de inversión y equipamiento en infraestructura, gestión
mientras que el FIDA apunta a inversión en proyectos de desarrollo y transversal
fortalecimiento académico en áreas que las unidades académicas definan de la
como prioritarios. Universidad.
Estos proyectos financiados tienen un carácter redistributivo, siendo las Tal es el caso
más beneficiadas aquellas facultades e institutos con menor capacidad de de la
generar recursos propios. pandemia
por COVID
que desde el
2020 impactó
ámbitos
críticos del
quehacer de
la
Universidad,
incluida la
gestión
académica,
investigación,
extensión y la
gestión
administrativ
a-financiera.
Para abordar
esta
contingencia,
en 2020, el
Consejo
Universitario
acuerda
crear un
En este ámbito, destaca el proyecto U+Gestión (2018-2023), que consiste
en el desarrollo e implementación de un software SAP para optimizar la
gestión financiera-contable de la Universidad, que permitirá automatizar
procesos, simplificando la operación, además de contar con un mejor
control de la ejecución presupuestaria, y una mejor integración,
trazabilidad y calidad de la información.
Asimismo, permitirá contar con procesos estandarizados, lo que resultará
en una mayor equidad en la capacidad de gestión entre las unidades
académicas y los organismos de nivel central. Estas mejoras son
primordiales pues hacen accesible la información a quienes toman
decisiones y son responsables de los presupuestos que se manejan en la
Universidad.
Por su parte el proyecto ERP cuenta con un 65% de avance a marzo de
2022, contempla seis módulos de trabajo , incluye a 39 organismos
beneficiarios en toda la Universidad y se estima contará con alrededor de
1.100 usuarios. A la fecha, el proyecto ha rediseñado y optimizado 97
procesos, se ha configurado el sistema estándar y se han construido más
de 150 desarrollos e integraciones con otros sistemas de la Universidad,
actualmente el proyecto está en etapa de pruebas integrales y se espera
que entre en vigencia el segundo semestre de 2022, siendo los
organismos centrales los primeros en entrar en operación. Se espera
concluir su total implementación durante 2023 .
Plan de acción Material de respaldo Observaciones
Adicionalmente, se espera
consolidar la generación de
plataformas que permitan
tener información
actualizada para temas
relacionados con la
investigación y la
internacionalización .

Durante el segundo
semestre se implementará
la asignación de antigüedad
del personal de
colaboración, para
continuar gradualmente
con el resto de las
asignaciones.
En el caso específico del
cuerpo académico, se
espera que la
implementación del
reglamento de
remuneraciones facilite una
redistribución de fondos a
las unidades académicas
más pequeñas,
reduciéndose las asimetrías
existentes.
Adicionalmente, se espera
consolidar la generación de
plataformas que permitan
tener información
actualizada para temas
relacionados con la
investigación y la
internacionalización .
CRITERIO Nivel 3 de cumplimiento TÓPICO

Criterio 6: “[l]a universidad posee y aplica
mecanismos para los procesos de
reclutamiento, selección, inducción,
desarrollo profesional, evaluación y
retiro”, orientándose “a potenciar y
desarrollar las capacidades de las
personas, tanto académicos, como
profesionales y administrativos, con el
objeto de fomentar el desarrollo de la
institución”.
“La universidad evidencia cómo sus a) Gestión de personas
políticas de gestión de personas
potencian las capacidades de todo su
personal, y cómo estas capacidades
sostienen la misión, los propósitos y el
desarrollo de la institución” .

Criterio 6: “[l]a universidad posee y aplica a) Gestión de personas

mecanismos para los procesos de
reclutamiento, selección, inducción,
desarrollo profesional, evaluación y
retiro”, orientándose “a potenciar y
desarrollar las capacidades de las
personas, tanto académicos, como
profesionales y administrativos, con el
objeto de fomentar el desarrollo de la
institución”.

Criterio 6: “[l]a universidad posee y aplica a) Gestión de personas

mecanismos para los procesos de
reclutamiento, selección, inducción,
desarrollo profesional, evaluación y
retiro”, orientándose “a potenciar y
desarrollar las capacidades de las
personas, tanto académicos, como
profesionales y administrativos, con el
objeto de fomentar el desarrollo de la
institución”.
Criterio 6: “[l]a universidad posee y aplica a) Gestión de personas
mecanismos para los procesos de
reclutamiento, selección, inducción,
desarrollo profesional, evaluación y
retiro”, orientándose “a potenciar y
desarrollar las capacidades de las
personas, tanto académicos, como
profesionales y administrativos, con el
objeto de fomentar el desarrollo de la
institución”.

Criterio 6: “[l]a universidad posee y aplica b) Gestión del cuerpo

mecanismos para los procesos de académico
reclutamiento, selección, inducción,
desarrollo profesional, evaluación y
retiro”, orientándose “a potenciar y
desarrollar las capacidades de las
personas, tanto académicos, como
profesionales y administrativos, con el
objeto de fomentar el desarrollo de la
institución”.

Criterio 6: “[l]a universidad posee y aplica c) Remuneraciones

mecanismos para los procesos de
reclutamiento, selección, inducción,
desarrollo profesional, evaluación y
retiro”, orientándose “a potenciar y
desarrollar las capacidades de las
personas, tanto académicos, como
profesionales y administrativos, con el
objeto de fomentar el desarrollo de la
institución”.

Criterio 6: “[l]a universidad posee y aplica d) Calificación

mecanismos para los procesos de
reclutamiento, selección, inducción,
desarrollo profesional, evaluación y
retiro”, orientándose “a potenciar y
desarrollar las capacidades de las
personas, tanto académicos, como
profesionales y administrativos, con el
objeto de fomentar el desarrollo de la
institución”.
Diagnóstico

La modernización de la gestión presenta

importantes desafíos dada la antigüedad,
tamaño, complejidad y heterogeneidad de los
organismos que componen la Universidad.
Parte de los esfuerzos de modernización se han
convertido en prioridades estratégicas tal como
es el caso de la gestión y desarrollo de las
personas que trabajan en la institución
En la resolución de la CNA se detectó el
siguiente desafío: “[...] en el caso del personal
de colaboración, un desafío todavía pendiente
es la necesidad de mejorar los sistemas de
selección y calificación de modo de garantizar
procedimientos de ingreso, promoción y
remoción transparentes y justos”.
“[...] la Universidad espera crear una Secretaría
de Desarrollo Académico, unidad que estará
encargada de promover condiciones favorables
para el desarrollo del cuerpo académico”.

“[...] la Universidad se encuentra desarrollando

un Reglamento de Remuneraciones, cuya
puesta en vigencia se encuentra aún
pendiente”.

[...] la Universidad ha detectado una

oportunidad de mejora relativa al proceso de
calificación académica, debido a que este
presenta una baja capacidad discriminatoria y
baja correlación con la productividad en
docencia e investigación.
Avances Desafíos

Al respecto, se destaca cómo la Universidad ha venido impulsando un trabajo

colaborativo y participativo de gran envergadura, para la construcción de
políticas universitarias que apunten a fortalecer el desarrollo de las personas.
Así destacan las recientemente promulgadas políticas de Buenas Prácticas
Laborales, dirigida al personal de colaboración, académicos y personas con
convenios a honorarios; y la política de Gestión y Desarrollo para la Carrera
Funcionara del Personal de Colaboración, ambas aprobadas por el Senado
Universitario en enero de 2022.
La Política de Gestión y Desarrollo para la Carrera Funcionaria del Personal de
Colaboración tiene por objetivo promover al interior de la Universidad de Chile
un sistema transversal e integral de desarrollo, basado en el mérito y la igualdad
de oportunidades, que asegure el cumplimiento de la misión y la visión
institucional, junto a la atracción y retención del talento, por medio de sistemas
de ingreso, capacitación, gestión del desempeño y desarrollo de carrera de
carácter objetivo, técnico e idóneo. Lo anterior, con el propósito de establecer
lineamientos generales y comunes para el personal de colaboración de la
Universidad, con el objetivo de regular su empleo, garantizar el ingreso en
igualdad de condiciones a los cargos de planta y contrata, la gestión del
desempeño, su capacitación y perfeccionamiento, su movilidad, el otorgamiento
de beneficios monetarios y no monetarios, y las condiciones del egreso,
procurando que esos lineamientos respondan a los principios y misión del
quehacer universitario.

Estos lineamientos entrarán en vigor progresivamente a partir de 2022, y se

espera contar con resultados y evaluar sus efectos en los próximos años. Dentro
de este marco, se encuentra el proyecto de definición de perfiles de cargo de los
funcionarios/as, que a la fecha ha levantado 450 perfiles de cargo en servicios
centrales, y comenzado el levantamiento transversal de 1.200 perfiles de cargo
del personal auxiliar a lo largo de toda la universidad. Este proceso seguirá
extendiéndose al resto de la Universidad y se espera contar con las
identificaciones del cargo del conjunto del personal de colaboración, la
descripción de sus funciones, las especificaciones de sus requisitos, las
responsabilidades y atribuciones del cargo, así como también las competencias
laborales.

Por su parte, la Política de Buenas Prácticas Laborales tiene como objetivo

promover, sostener y hacer efectivas prácticas laborales coherentes con los
valores de democracia, trabajo decente, equidad, inclusión, respeto y
promoción de los derechos humanos y laborales, velando por el bienestar y
desarrollo integral en igualdad de condiciones, oportunidades y resultados, para
mujeres y hombres al interior de la Comunidad universitaria. La política de
buenas prácticas laborales permitirá la elaboración de planes de trabajo
bianuales para implementar las acciones que se contemplan, ajustándose a los
lineamientos técnicos comunes definidos para toda la Universidad, lo que
entrarán en vigor progresivamente a partir de 2022, y se espera contar con
resultados y evaluar sus efectos en los próximos años.
Otra iniciativa relevante que apunta a mejorar los procesos de reclutamiento y
selección del personal de colaboración es el proyecto de certificación del sello
de género de la Universidad de Chile, cuya primera etapa concluyó en marzo de
2022. En esta iniciativa se incorporaron los lineamientos técnicos para los
procesos de reclutamiento y selección del personal de colaboración, libres de
sesgos de género y discriminación arbitraria. La incorporación de esta
perspectiva es transversal a todos los principios orientadores y técnicos en la
gestión, roles y etapas del proceso de reclutamiento y selección.

Se propone abordarla junto con la estrategia I

el Senado Universitario elaboró un reglamento de remuneraciones del personal

de la Universidad de Chile. Tras la aprobación del reglamento en 2020, el Rector
junto a la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Gestión Institucional y
Vicerrectoría de Tecnologías de la Información de la Universidad de Chile,
iniciaron un proceso de análisis a fin de identificar los desafíos que implicaba su
implementación. Posteriormente, se trabajó en una Comisión con Integrantes
del Senado Universitario, Consejo Universitario y Rectoría, para permitir una
implementación gradual del reglamento a partir de enero de 2022, partiendo
con el establecimiento de la asignación de remuneración mínima del personal
de colaboración, la renta máxima y límites a la productividad.

Se propone abordarla junto con la estrategia I

Plan de acción Material de Observaciones
respaldo
Durante el segundo semestre se implementará la
asignación de antigüedad del personal de colaboración,
para continuar gradualmente con el resto de las
asignaciones.
En el caso específico del cuerpo académico, se espera
que la implementación del reglamento de
remuneraciones facilite una redistribución de fondos a
las unidades académicas más pequeñas, reduciéndose
las asimetrías existentes.
CRITERIO
Criterio 8: La universidad “cuenta con los medios necesarios para el
desarrollo de sus actividades, así como con políticas y mecanismos para
la gestión de los recursos operativos y económicos. Estos recursos
aseguran el funcionamiento institucional en el marco de su plan de
desarrollo institucional” .
Criterio 8: La universidad “cuenta con los medios necesarios para el
desarrollo de sus actividades, así como con políticas y mecanismos para
la gestión de los recursos operativos y económicos. Estos recursos
aseguran el funcionamiento institucional en el marco de su plan de
desarrollo institucional” .
Nivel 3 de cumplimiento TÓPICO
la institución: “cuenta con acceso a los recursos que b) Infraestructura, instalaciones y
exige el estado del arte de las disciplinas que equipamiento
desarrolla”, “evidencia una efectiva capacidad de ajuste
al planificar y realizar las inversiones requeridas”,
“gestiona las instalaciones y equipamientos en base a
las políticas de vigencia tecnológica y operativa, así
como del monitoreo de la satisfacción de las y los
usuarios”. Igualmente “cuenta con un patrimonio,
recursos y políticas de inversión y endeudamiento, que
le permiten asegurar su funcionamiento y proyección”,
lo que le permite “enfrentar contingencias y cumplir
cabalmente con los compromisos asumidos en su plan
de desarrollo institucional” .
c) Condiciones de unidades
académicas (Individualizar algun
ejmeplo de condcjones dispares para
tomar acciones)
TOPICO2 Diagnóstico
Inversión “[...] resulta necesario continuar profundizando estos esfuerzos,
destinando mayores recursos en aquellas unidades con menores
condiciones de infraestructura y equipamiento”.
La Universidad ha cumplido un rol central en otorgar identidad,
integración, conocimiento y encuentro en los diseños de
espacios físicos institucionales.

La Universidad se destaca por lo extenso de su infraestructura

que cuenta con aproximadamente 700.000 metros cuadrados
distribuidos en 5 Campus dentro de la Región Metropolitana e
inmuebles en Regiones, lo que equivale a aproximadamente 19
metros cuadrados por cada estudiante. Sin embargo, dadas las
diferentes características que poseen las facultades e institutos,
se observa una gran heterogeneidad en las condiciones físicas
de sus edificios y equipamiento. En este sentido, es necesario
seguir avanzando tanto en la estandarización, como en la
modernización de la gestión en infraestructura.

Instalaciones
Gestion de Infraestructura

“No obstante, al analizar las cifras por unidad académica y

carrera es posible advertir asimetrías en los resultados
exhibidos. La Comisión espera que la consolidación de las
políticas de integración y transversalidad tiendan a mejorar
dicha situación”.
 Avances
FIIE: A través del Fondo de Inversión para Infraestructura (F.I.I.E.), se ha avanzado en la modernización y en la reducción de las
desigualdades de infraestructura, mejorando los espacios e instalaciones para potenciar un desarrollo armónico y equilibrado
distintas unidades de la Universidad. Lo anterior se ve reflejado en proyectos como VM20, con una fuerte inversión en infraes
beneficia a unidades con menores desarrollos.

IBJGM: Para el caso de IBJGM, es objetivo es apoyar el desarrollo de las Humanidades, las Artes y las Ciencias Sociales y de Co
sobre la base de las unidades académicas del Campus,

VM20: Par el caso de VM20, es un proyecto estratégico para la Universidad, se proyecta como un espacio al servicio del país, q
desarrollar polos de: (i) extensión artística y cultural (CEAC y sus cuerpos estables), y (ii) políticas públicas (INAP e IEI), dentro d
universitario donde se encuentra emplazado el Campus Andrés Bello. Con una inversión de 1.830.510 UF.
Otros fondos de de inversión en infraestructura: Actualmente se gestionan de forma centralizada 31 proyectos y obras en los
en unidades y organismos dependientes de la Institución, con una inversión cercana a los 78 mil millones de pesos. Se destaca
avances en infraestructura como: 3 Aularios, cada uno con 14 salas y una capacidad de 900 estudiantes

Polideportivo JGM: Ante el diagnostico de contar con instlaciones deportivas para los estudiantes, se realizó el proyecto Polid
que representa el proyecto en infraestructura deportiva más grande de la historia de la Universidad, dando respuesta a la nec
estudiantes y contar con una infraestructura deportiva al servicio de la Comunidad Universitaria. Otras inst
contruyeron las siguientes instalaciones que cubrieron las demandas de los distitas facultades y organismos; Edificio FACSO, La
Ciencias, Edificio de Filosofia.
IGEO: Se encuetra en ejecucion el proyecto de parametrizacion de datos en la torre 15, para luego replicar al resto de la infrae
la Universidad.

Gestion Inmoviliaria: Se avanza en la cotizacion con empresas especialista que realizaran la tasacion de 23 propiedades para e
Desafíos
[] Para el caso de financiamiento FIIE, se hace necesario priorizar la invesion en
infraestructra, en especial los macroproyectos de alcance institucional. Orientar la
inversion a dar mejor calidad de vida a los estudiantes en primera instancia, y tambien
a los funcionarios de la comunidad universitaria. []
Centralizacion de la Inversion en Infraestructura: La centralizacion de proyectos
permitiria genrar economias de escala y mejoras en la evaluacion de los proyectos.
Como asimismo, mejoras en aprobaciones, planificación de actividades, determinación
de rutas críticas, proveedores centralizados y seguimiento de los proyecros en general.

Habilitacion Plataforma Cultural: Se está trabajando con las unidades extensionales

en la habilitación de la Plataforma, de modo que pueda estar operativa en 2022. Para
ello, se están utilizando los fondos disponibles de IBCJGM y AIUE.

Proyecto VM20: Asegurar el temino de la obra con el objeto dar solucion de cabida a
las unidades consideradas en el inmueble, mejorando la calidad de vida de la
comunidad univeritaria.
Canal Multiplataforma: Permitir la continuidad del Proyecto y dar teminar las obras
que se encuentran para el inmueble. Campus
Sur: Definir avances y financiamiento para el Campus Sur. Proyectos FAU:
Mejora en cafeteria, espacios de alimentacion, Obras Civiles e Implementacion.
Obras Menores Torre 15: Continuar con la seguna etapa de remodelacion piso 11,
aranceles y pasillos de emergencia.
Casa Central: Termina las obras de mejoramiento, como baño inclusivo, normalizacion
electricca y mejoramientos de baños en general.
VM61: Definir su uso para dar solucion de cabida a unidades que requieren mejores
espacios para su desarrollo laboral.

Edifico Campus - PTE: Se inauguro el Proyecto Transvesal de Educacion, en el Campus

JGM, sin embargo se encuenta pendiente la Habilitacion del Edificio Campus que
alverga el PTE.
Parametros de Infraestructura: Contar con una paremetrizacion de los datos de
infraestructura que permita contar con una gestion transversal a la universidad, para
aportar datos en forma rapida y eficiente a quienes lo solicitan, tanto a nivel interno,
como a los Ministerios u otros organismos publicos.

Tasacion totalidad Uchile: El desafio consite en realizar una tasacion para todos los
inmuebles de la Universidad, con el proposito de actualizar la informacion de la
tasacion realizada en elaño 2019 y analisar la existencia de enajenar otras propiedas
que podrian aportar fondos para nuevas inversiones en infraestructura.

En otro ámbito, la contingencia también ha presentado desafíos a la gestión

transversal de la Universidad. Tal es el caso de la pandemia por COVID que desde el
2020 impactó ámbitos críticos del quehacer de la Universidad, incluida la gestión
académica, investigación, extensión y la gestión administrativa-financiera. Para
abordar esta contingencia, en 2020, el Consejo Universitario acuerda crear un “Fondo
de Apoyo a los Organismos”, con el objetivo de apoyar al financiamiento de la
inversión en infraestructura (física y tecnológica) y equipamiento para asegurar el
retorno gradual a las actividades presenciales de las facultades, institutos y demás
organismos universitarios, cumpliendo con todos los requerimientos establecidos por
la autoridad sanitaria. Al 31 de marzo de 2022, este fondo ha entregado recursos a 18
facultades e Institutos, 2 campus, y 3 organismos de servicios centrales por un monto
de más de cuatro mil quinientos millones ($4.544.140.775), permitiendo que la
universidad haya estado en condiciones para el regreso presencial total de los
estudiantes de pregrado en marzo de 2022 .
Plan de acción Material de respaldo
Se encuentra realizada la planificacion de los distintos desafios Carta Gantt de programacion de
en infraestructura, en cuanto a Inversion, Instalaciones y proyectos y obras a ejecutar
Gestion de Infraestructura. Como asimismo los valores y
fuentes de financiamiento, objeto definir con la autoridad los
respectivos cursos de accion e inversiones respectivas
Observaciones
Responder la consulta ¡la universidad cuanta con los recusor (economico y de instalaciones)
Invesion en infra: cual es el diagostico en la linea de infraestructura, cual fue el diagonosto, necesidad (Ej polideportivo JGM)
Mantencion Infra
Gestion de Infra: IGEO - Gestion Inmobiliario.
Instalaciones y equipamiento: consrvador de inventario.
cesidad (Ej polideportivo JGM) Tips: Esto detectamos, esto es lo que hicimos, estos son los desafios
Dar respuesta a requerimientos.
Se hizo tal inverion
Es el mejor estandar o hay que mejorarlo (estandarizar a nivel institucional)
CRITERIO
Criterio 6: “[l]a universidad posee y aplica
mecanismos para los procesos de
reclutamiento, selección, inducción,
desarrollo profesional, evaluación y
retiro”, orientándose “a potenciar y
desarrollar las capacidades de las
personas, tanto académicos, como
profesionales y administrativos, con el
objeto de fomentar el desarrollo de la
institución”.
Nivel 3 de cumplimiento TÓPICO
“La universidad evidencia cómo sus c) Remuneraciones
políticas de gestión de personas
potencian las capacidades de todo su
personal, y cómo estas capacidades
sostienen la misión, los propósitos y el
desarrollo de la institución” .
Diagnóstico
“[...] la Universidad se encuentra
desarrollando un Reglamento de
Remuneraciones, cuya puesta en
vigencia se encuentra aún pendiente”.
Avances Desafíos
el Senado Universitario elaboró un reglamento de
remuneraciones del personal de la Universidad de Chile.
Tras la aprobación del reglamento en 2020, el Rector
junto a la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Gestión
Institucional y Vicerrectoría de Tecnologías de la
Información de la Universidad de Chile, iniciaron un
proceso de análisis a fin de identificar los desafíos que
implicaba su implementación. Posteriormente, se
trabajó en una Comisión con Integrantes del Senado
Universitario, Consejo Universitario y Rectoría, para
permitir una implementación gradual del reglamento a
partir de enero de 2022, partiendo con el
establecimiento de la asignación de remuneración
mínima del personal de colaboración, la renta máxima y
límites a la productividad.
Plan de acción Material de respaldo Observaciones
Durante el segundo semestre se implementará
la asignación de antigüedad del personal de
colaboración, para continuar gradualmente
con el resto de las asignaciones.
En el caso específico del cuerpo académico, se
espera que la implementación del reglamento
de remuneraciones facilite una redistribución
de fondos a las unidades académicas más
pequeñas, reduciéndose las asimetrías
existentes.
CRITERIO Nivel 3 de TÓPICO Diagnóstico Avances Desafíos Plan de Material de
cumplimient acción respaldo
o
Observaciones
CRITERIO Nivel 3 de cumplimiento

Criterio 5: La institución debe contar “con Para el nivel 3, la institución “aplica

un sistema de gobierno y una estructura
organizacional que le permiten gestionar
todas las funciones institucionales
conforme a su misión, visión, propósitos y
tamaño”. También “enmarca sus
decisiones estratégicas en un plan de
desarrollo institucional de mediano y largo
plazo, consistente con sus propósitos e
ideario, y con lo que establece la ley”.
mecanismos formales para evaluar
periódicamente el diseño y funcionamiento
de su estructura de gobierno, y realiza
ajustes cuando es necesario y pertinente”,
y además “alcanza los objetivos y metas
establecidos en su planificación
estratégica”.

Criterio 7: La universidad “cuenta con los

medios necesarios para el desarrollo de
sus actividades, así como con políticas y
mecanismos para la gestión de los
recursos operativos y económicos. Estos
recursos aseguran el funcionamiento
institucional en el marco de su plan de
desarrollo institucional” .
Criterio 7: La universidad “cuenta con los
medios necesarios para el desarrollo de
sus actividades, así como con políticas y
mecanismos para la gestión de los
recursos operativos y económicos. Estos
recursos aseguran el funcionamiento
institucional en el marco de su plan de
desarrollo institucional” .

Criterio 7: La universidad “cuenta con los

medios necesarios para el desarrollo de
sus actividades, así como con políticas y
mecanismos para la gestión de los
recursos operativos y económicos. Estos
recursos aseguran el funcionamiento
institucional en el marco de su plan de
desarrollo institucional” .
Criterio 8: “[l]a universidad define,
implementa, monitorea y optimiza su
sistema interno de aseguramiento de la
calidad. Cada miembro de la institución
asume la calidad como su propia
responsabilidad, y se advierte que la
universidad orienta todo su quehacer
hacia ella”.
la institución cuenta con un sistema
interno de aseguramiento de la calidad que
“garantiza la capacidad de autorregulación
y el mejoramiento continuo de todas las
funciones institucionales”, evidenciándose
además “el compromiso de cada uno de los
estamentos y personas con la cultura de
calidad institucional en todo su quehacer”.
TÓPICO Diagnóstico

En relación a este criterio, la resolución de la CNA señala

que “es necesario continuar generando instancias de
coordinación que propendan a acercar la administración
autónoma de las unidades académicas con la
administración central, en beneficio de generar equidad
en la distribución de recursos y en la toma de decisiones.
Esto resulta gravitante para afrontar con efectividad los
desafíos que involucra la instalación de políticas de
aseguramiento de la calidad, la internacionalización, la
investigación transdisciplinaria, así como para la
implementación del nuevo Plan de Desarrollo
Institucional y el nuevo Modelo Educativo"

e) Sistemas de información “Estos sistemas [UCampus, UCursos y UDatos] deben

continuar con su instrumentación y maduración para
convertirse en mecanismos permanentes e interactivos
entre los diferentes estamentos y unidades académicas,
de modo tal que permitan la realización de una
evaluación más clara y pertinente al trabajo institucional
y una mejor toma de decisiones”.
la Universidad ha detectado la necesidad de modernizar
sus sistemas informáticos,
a) Plan de Mejoramiento “El Plan de Mejoramiento se estructura en torno a cinco
áreas de acreditación, con compromisos y estrategias
claras y medibles. No obstante, no explicita responsable
ni recursos y no establece un sistema de control de
gestión que permita monitorear su desarrollo”.
Avances Desafíos Plan de Material de Observaciones
acción respaldo
Informe indica que es abordado en el
aspecto económico, en conjunto con el
criterio 8

como parte del Plan de Fortalecimiento El proyecto del Plan de Fortalecimiento Institucional permitirá contar
Institucional 2021-2022 se formuló un
proyecto para generar un sistema
integrado de personas, que permita
centralizar los procesos y procedimientos
comunes a todas las unidades en el
ámbito de la gestión y desarrollo de las
personas. Actualmente la Universidad
cubre las necesidades de gestión de
personas a través un desarrollo interno,
de más de 15 años, llamado SISPER.
Nacido como un sistema de
remuneraciones, fue complementado en
el tiempo con varios desarrollos que
dieron origen a subsistemas destinados a
cubrir los siempre crecientes
requerimientos.
La implementación de los perfiles de
cargo, de los procesos de gestión del
desempeño, reclutamiento, selección y
capacitación para colaboradores, y
recientemente la puesta en marcha del
reglamento de remuneraciones del
personal de la universidad, exigen de un
plan de acción integral, que se enfrenta a
la baja flexibilidad para realizar mejoras e
implementar nuevas funcionalidades del
SISPER.
 Otro de los
desafíos a
los que se
ha visto
enfrentada
la
Universidad
relacionado
con sus
sistemas de
información,
la
disponibilida
d de datos
integrados y
la tecnología
utilizada se
refiere a su
estamento
estudiantil.
En el caso
del registro
de los
estudiantes,
se ha
diagnosticad
o la
importancia
de contar
con un
sistema que
pueda
integrar la
historia
académica
de los
estudiantes
Finalmente, desde VAEGI y VTI, en el
contexto del proyecto PFUE, se ha estado
trabajando en la definición de un
proyecto de indicadores clave. Por otra
parte, la VTI está trabajando con la CSAI
para la obtención y unificación de datos a
través de un panel de indicadores de
autoevaluación. Se espera que estas dos
plataformas permitan mejorar la gestión
y toma de decisiones .
En este punto se destaca el rol de
unidades institucionales que se focalizan
en el seguimiento y evaluación constante
de los compromisos institucionales, y
asimismo, diferentes iniciativas que
evidencian la mejora continua que
compromete la Universidad en cuanto a
calidad.
En primer lugar, en 2018 se realiza la
primera sesión oficial de la Comisión
Superior de Autoevaluación Institucional
(CSAI) , organismo colegiado, de carácter
permanente, encargado de dirigir,
gestionar, promover y/o ponderar los
procesos de autoevaluación. Además,
desde la modificación reglamentaria de
2021, le corresponde impulsar y
coordinar la acreditación institucional y
coordinar y colaborar para el
aseguramiento de la calidad, con las
unidades centrales y locales encargadas
de los procesos de acreditación de
carreras y programas .
Por otra parte, se encuentran las
Comisiones locales de Autoevaluación
Institucional (CLAIs), las que existen en
cada Facultad o Instituto dependiente de
Rectoría. Estas comisiones locales
constituyen organismos colegiados que
se encargan de planificar y dirigir los
procesos evaluativos en la unidad
académica respectiva. En junio de 2019
quedaron constituidas por primera vez
todas las CLAIs.
nstitucional permitirá contar con una propuesta de diseño e implementación de un nuevo sistema de gestión de información que será clav
ón de información que será clave para modernizar la gestión y desarrollo de las personas, y cambiar el actual sistema SISPER, con un sistem
ual sistema SISPER, con un sistema que potencie la estandarización y transversalización de procesos comunes asociados al desarrollo y ges
nes asociados al desarrollo y gestión de las personas.