REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL CENTRO

VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN DE PROYECTOS INSTITUCIONALES
GUACARA – ESTADO CARABOBO

PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE

ALMACÉN PARA EL CONTROL DEL INVENTARIO
DE MATERIA PRIMA EN LA EMPRESA MANUFACTURERA
DE RECUBRIMIENTOS LÍQUIDOS Y EN POLVO
CASO ESTUDIO: AXATAL COATING SYSTEMS, C.A.

Autora:
Puerta M. María Y
C.I.:22.005.070

Guacara, Mayo de 2016

 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La dinámica económica del mundo de hoy, caracterizada por la globalización y

una constante evolución de las tecnologías, genera grandes cambios en la manera en que
las organizaciones producen e intercambian bienes, así como en las condiciones en que
se prestan servicios; debiendo ser más eficientes y eficaces para poder satisfacer las
expectativas de clientes cada vez mejor informados y, por ende, con elevados niveles de
exigencias en cuanto a la calidad de los productos que consume y de los servicios que
utiliza..
En ese sentido, cobra relevancia que las empresas de manufactura o de servicios,
establecen una estructura adecuada a sus objetivos, planifican el trabajo y disponen de
los recursos materiales, financieros y humanos para la realización de las distintas tareas,
atendiendo a los nuevos parámetros de calidad y productividad que imponen los tiempos
actuales si desean mantenerse en mercados cada vez más competidos.
En el caso particular de las empresas manufactureras, aquellas dedicadas a la
transformación de materias primas en productos elaborados, listos para el consumo, se
ven en la necesidad de mejorar su desempeño, optimizando el manejo de sus recursos
para de este modo ser eficientes en sus operaciones y lograr productos que satisfagan las
expectativas de clientes y consumidores, no sólo en calidad, sino también en términos de
precios y disponibilidad en el mercado, por lo que la administración eficaz de la empresa
viene a adquirir fundamental relevancia para alcanzar las metas y objetivos de la
organización.
En tal sentido, la gestión eficaz en una organización implica la supervisión y
mejora continua de las variables operativas asociadas a los objetivos estratégicos que ha
establecido, de forma tal que se puedan trasformar en resultados positivos según lo
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esperado. Al respecto, Merli (1997:82) señala que “El fin último de las políticas,
aplicado a la gestión, es que su alcance debe llegar hasta los niveles más bajos posibles,
e identificar las acciones necesarias y metas operativas para cada una de las personas de
la organización”. Por lo que es común observar programas y planes de acción dirigidos a
mejorar el control en cada una de las áreas de la empresa, adoptando filosofías de
calidad que permitan para la eficiencia y eficacia en sus procesos.
En consecuencia, las empresas buscan utilizar estrategias de gestión que les
permitan lograr el mejoramiento continuo de sus procesos internos a los fines de ser
más efectivos para adaptarse a los cambios del entorno y enfrentar los retos de la
globalización, logrando resultados operativos que la coloquen en la posición de alcanzar
el éxito, tanto a corto como a medio y largo plazo; haciendo frente a la competencia
existente en el mercado donde se desenvuelven.
En ese sentido, deben prestar especial atención al manejo de los inventarios, es
decir los bienes y activos de la empresa que se tienen para la venta o para el consumo
interno, en especial aquellos de materias primas e insumos vitales para sus procesos de
producción, de manera que pueda garantizarse un flujo continuo de los materiales
necesarios. Al respecto, Muller (2005:48) señala que para toda organización “mejorar el
control y la administración de sus inventarios ha de ser un objetivo clave si desea
controlar la inversión, mejorar el flujo de efectivo y aumentar las utilidades y el
rendimiento sobre la misma”.
Es decir, las empresas deben formular políticas de inventario y procedimientos
para un almacén estableciendo los resguardos físicos adecuados para protegerlos de
algún daño, su rotación, el manejo de defectuosos y los registros que se deben mantener
para facilitar su flujo de bienes a través de los distintos ambientes de la empresa.
Desde el punto de vista operativo, los inventarios representan uno de los recursos
más importantes de una empresa, ya que en el caso de las empresas comerciales, su
venta representa la fuente fundamental de los ingresos necesarios para las operaciones y
en el caso de las empresas manufactureras, las materias primas en insumos conforman
elementos esenciales en los procesos de transformación y producción. Por consiguiente,
el control sobre éstos resulta de gran relevancia, debiendo incluir un conjunto de
actividades y técnicas que permitan mantener su disponibilidad en el nivel deseado, de
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manera que contribuya al proceso productivo, constituyéndose en sistema de
alimentación del mismo, colaborando en la uniformidad y continuidad de la producción.
En ese contexto, el control de los inventarios es un punto determinante en el
manejo estratégico de toda organización, tanto de prestación de servicios como de
producción de bienes, por lo que la empresa debe contar con medio para llevar una
adecuada planificación de su logística, incluyendo los métodos de control, determinando
los puntos de rotación y las cantidades a ordenar; con el objetivo de reducir al mínimo
posible los niveles de existencias y asegurar la disponibilidad de las existencias en el
momento justo, bien sea de materias primas, insumos o productos terminados.
En el caso de las empresas manufactureras, cobra relevancia apoyar y fortalecer la
formulación y selección de estrategias para el control de los inventarios, así como
coordinar las actividades necesarias para la implementación de las mismas; de manera
que les permitan anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generan, tanto por
condiciones externas como internas, facilitando los procesos de toma de decisiones para
la solución de sus necesidades de materia prima e insumos, de manera rápida y efectiva;
considerando al tiempo como recurso primordial para la elaboración de planes y
programas de producción.
En ese contexto, las empresas requieren de establecer planes estratégicos que
incluyan el manejo de políticas adecuadas para el control de los inventarios, que
permitan tomar decisiones conjugando conocimientos y habilidades de su personal, para
la ejecución de las actividades establecidas para alcanzar los objetivos. De allí, que éstos
deban orientar las actividades de la empresa que conducirán a la mejora continua de sus
operaciones, garantizando el alcance de los objetivos planteados con eficiencia y
efectividad.
Al respecto de la planificación, Stoner, Freeman y Gilbert (2000:162) señalan que
la planificación “es considerada la primera de las funciones que deben ejecutar la
gerencia, una vez establecidos los objetivos”; por cuanto define el curso futuro de la
organización y permiten establecer la estructura y medios que serán necesarios para
alcanzar dichos objetivos, así como los planes y programas que orientarán sus
operaciones. De allí, que resulte fundamental para la organización establecer sus
objetivos, planificar sus operaciones e implementar controles y parámetros que faciliten
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proyectar los resultados en forma anticipada, y en función de éstos tomar las decisiones
adecuadas.
En ese mismo orden de ideas, Steiner (1998:15) señala que la planificación
“constituye la función administrativa más importante ya que en ella se desarrollan los
objetivos para cada nivel de la organización determinando la forma para alcanzarlos”.
En ese sentido, el proceso de planificación debe servir como una herramienta que facilite
la toma de decisiones que permitirá a la empresa anticiparse a los cambios del mercado y
reaccionar de manera oportuna y sustentar sus acciones en un plan lógico que facilite
adaptar sus procesos para alcanzar sus objetivos y mantenerse competitivos en mercados
cada día más exigentes.
Dentro de estas perspectivas, se observa el caso de las empresas manufactureras
que a lo largo de los años se instalaron en Venezuela. Al respecto, Melcher (1995) ,
considerando el crecimiento de su economía y las ventajas competitivas que ofrecía las
políticas del Estado para la sustitución de importaciones durante los años sesentas y
setentas, con préstamos favorables para la instalación de fábricas industriales, sobre todo
en la industria textil y del calzado, en la industria automotriz y de aparatos
electrodomésticos, además de decretos de protección contra las importaciones en el
ramo, por medio de prohibición total o por cupos, o por altos aranceles protectores.
Sin embargo, la economía venezolana ha experimentado los cambios y programas
más profundos y acelerados de su historia contemporánea, siendo afectada por diversos
factores que la han sumido en una prolongada crisis. Es así como pueden mencionarse
entre otros, una alta inflación que agrega incertidumbre a los precios de productos de
consumo, la sucesiva devaluación del bolívar que ha disminuido el poder adquisitivo de
la moneda nacional.
Asimismo, se instituyó un rígido control de cambio que en los últimos 13 años ha
limitado la disponibilidad de divisas extranjeras para la adquisición de productos y
materias primas en el exterior; que ha terminado por afectar la capacidad productiva
nacional y en consecuencia bajos niveles de abastecimiento en diferentes sectores de la
economía, haciendo que las empresas deban revisar sus procesos e implementar
cambios que les permitan asegurar un adecuado control de inventarios, buscando
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garantizar el normal flujo de sus operaciones, así como la eficiencia y eficacia en cada
una de las actividades que realizan en todos sus departamentos.
En ese orden de ideas, Juan Pablo Olalquiaga (2016), presidente de la
Confederación Venezolana de Industriales, señala que la escasez de materias primas,
insumos y repuestos necesarios para producir bienes y servicios, está llevando a la
industria nacional a una situación de parálisis cada vez más acentuada, que tendrá
consecuencias impredecibles para el empleo, el abastecimiento y la economía en
general.
Asimismo, Chirinos (2015) destaca que para el año 1998, el PIB industrial en
Venezuela representaba 17,4%, con las exportaciones no petroleras alcanzando sus
valores más altos en ese período, llegando a 32%. Al cierre de 2012 ese valor se redujo a
4% de los ingresos en divisas. Cabe destacar, señala el autor, que la última cifra
disponible del INE sobre el parque industrial en Venezuela se remonta a 2007; sin
embargo, hasta ese año se observa que desde el inicio del gobierno bolivariano en 1999
hasta 2007, el parque industrial se redujo en 36%, con mayor impacto en las pequeñas
empresas y en la pérdida de presencia dentro de la manufactura, con la consiguiente
caída del empleo en el sector de 23%.
Al cierre de 2012, señala el autor, la base industrial del país había pasado a
representar 13,9% de la economía. La tendencia negativa continuó en 2013 con una
caída de la manufactura de -3,6% debido al impacto de la devaluación. Por otro lado, el
monopolio de las divisas debido al control de cambio impuesto desde el año 2003,
prácticamente no ha entregado recursos para la adquisición de materias primas desde
noviembre de 2014, por lo que los inventarios de materia prima de la mayoría de las
industrias están reducidos a su mínima expresión y, en muchos casos, agotados.
En ese sentido, Olalquiaga (2016) alerta sobre la gran preocupación de la dirigencia industrial
venezolana por cuanto la crisis de las empresas productoras está poniendo en riesgo la estabilidad del
empleo y los ingresos de los trabajadores; además de generar una severa baja en la producción que se
traduce en el desabastecimiento de importantes rubros como alimentos, medicamentos, productos de
higiene personal, de aseo del hogar y muchas cosas más.
En virtud de lo expuesto, surge el interés de realizar este trabajo de investigación,
orientado a analizar el manejo de los inventarios de materia prima en la empresa Axalta
Coating Systems, C.A., dedicada a la fabricación y comercialización de recubrimientos
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líquidos y en polvo (pinturas) para el sector automotriz, así como para maquinarias de
carga pesada, para la agricultura y la construcción, así como para equipos eléctricos,
aplicaciones arquitectónicas y de tuberías de petróleo y gas.
En ese orden de ideas, de conversación con personal de la empresa se pudo
conocer que desde el punto de vista contable, se registra el importe de las materias
primas y materiales que se han recibido de los proveedores que se destinan a la
producción, considerando que en su almacén de materia prima se ha podido evidenciar
que el personal que labora en el mismo no ha recibido la supervisión y capacitación
necesaria para realizar una adecuada gestión de los materiales y sustancias que allí se
encuentran, observándose debilidades que generan deficiencias en su control.
En ese sentido, la empresa realiza un conteo físico periódico de la materia prima
existente en inventarios, pudiendo observarse en la revisión de registros de la empresa
inconsistencias entre la información registrada en el programa informático para su
control y las cantidades señaladas en las tarjetas de inventarios, por lo que en ocasiones
no se tiene un conocimiento certero de las cantidades de materia prima que existe en la
empresa; lo cual ha afectado directamente a todos los departamentos que tienen relación
directa con el manejo de este almacén, tal como el Departamento de Compras; el cual en
ocasiones han adquirido mercancía que no era necesaria o ha dejado de comprar
materiales que se encontraban en límites críticos, debido que la información que reciben
generalmente es errónea.
Asimismo, la falta de controles en las entradas y salidas en el almacén ha generado
que los informes que se envían a contabilidad sobre la cantidad de productos en
existencia, sean pocos confiables, lo que ha ocasionado que, desde el punto de vista
contable, mensualmente deban realizarse ajustes en lo concerniente a las cuentas de
inventarios. Esta situación ha traído como consecuencia que la información generada sea
incorrecta; dificultando la toma de decisiones por parte de la gerencia de la empresa.
Por otro lado, se observan debilidades en el control de la documentación, por lo
que existen fallas en los registros de recuperación y entrega de mercancías, detectándose
la generación de reportes sin condición o con códigos erróneos, cantidades que no
correspondes con lo que realmente entra o sale del almacén, no se verifica
adecuadamente la facturación, ni se coteja con la orden de compra al momento de recibir
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la mercancía, retrasos en el envío de las facturas recibidas al Departamento de Cuentas
por Pagar, lo que ha contribuido a su vez a cancelación de proveedores fuera de los
lapsos establecidos entre ellos y el Departamento de Compras, generándose atrasos en la
recepción de materias primas.
En ese mismo orden de ideas, se ha podido detectar que la falta de controles en la
documentación, lo que ha generado que en algunas ocasiones se reciban materiales que
no cumplen exactamente con las especificaciones de la orden de compras; lo cual genera
modificaciones en la planificación de la producción por carencias en el material requerid
o para elaborar un determinado lote, lo que trae como consecuencia que los productos
sean devueltos, generando la necesidad de invertir tiempo y esfuerzos considerables para
manejar la devolución de la mercancía. Asimismo, se evidencia la desorganización
existente en la ubicación de los materiales lo que contribuye a la desinformación sobre la
disponibilidad de inventarios, ocasionando retrasos en la entrega de materiales que
solicita el Departamento de Producción.
En consecuencia, puede decirse que de no darse una solución a las debilidades
descritas, permitiendo mejorar el control de los inventarios de materia prima, la empresa
corre el riesgo de ver afectada la fluidez de sus procesos de producción, causando
retrasos en las entregas, además de un manejo ineficiente de sus recursos en momentos
en que la situación económica del país ejerce presión adicional a los procesos de
adquisición de materiales, lo que implica se deban mejorar los planes estratégicos para el
adecuado control de los inventarios.

Formulación del Problema.

En virtud de lo expuesto, surge el interés de analizar en esta investigacion, los

diferentes factores que intervienen en la gestión del almacén de materias primas de la
empresa Axalta Coating Systems, C.A., por lo cual nos planteamos la siguiente
interrogante: ¿propuesta de un diseño de mejora en la gestion de almacen que permitirá
la mejora continua del control del inventario de materia prima, en la empresa
manufacturera Axalta Coainting Systems, C.A., ubicada en Valencia Estado Carabobo?
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Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer una mejora en la gestion de almacen para el control del inventario de

materia prima en la empresa Axalta Coating Systems, C.A., ubicada en Valencia Estado
Carabobo, que contribuya a optimizar la gestión eficiente de sus recursos.

Objetivos Específicos.

Diagnosticar la situación del almacén de materia prima en la empresa Axalta.

Explicar los elementos de gestión del almacén del control de inventarios de
materia prima requeridos para la mejora de su administración en la empresa caso de
estudio.
Explicar el diseño de mejora en la gestión de almacén para el control de los
inventarios de materia prima que permitan el mejoramiento continuo del uso eficiente de
estos activos en la empresa comercializadora caso de estudio.
Analizar la factibilidad de la implementación de la propuesta de mejora en la
gestion de almacen para el control de inventario de la empresa caso de estudio

Justificación e Impacto de la Investigación

Una adecuada planificación de los procesos relacionados con los inventarios de la

organización se ha convertido en una necesidad fundamental, ante los constantes
cambios del mundo actual. En ese sentido, un control eficiente de estos activos,
incluyendo su adquisición, disposición y despacho, puede marcar la diferencia entre el
éxito o el fracaso de sus operaciones; bien sea en la producción o venta de bienes o en la
calidad del servicio que se ofrezca, por lo que la adecuada planificación de su control
puede contribuir a potenciar la productividad organizacional, mejorando la calidad de su
 9
desempeño, permitiéndole desarrollar una ventaja competitiva frente a otras empresas en
su mercado.
En el caso particular de las empresas manufactureras en Venezuela, considerando
los diversos factores económicos como la inflación y la dificultad para la adquisición de
divisas para la importación de aquellas materias primas que no se producen en el país,
cobra especial importancia la planificación estratégica del control de los inventarios de
materia prima, de manera que puedan garantizar el flujo de sus actividades de
producción, asegurando el logro de sus objetivos y su permanencia en los mercados.
En ese sentido, cobra importancia este estudio al analizar los procesos y
actividades del almacén y los diferentes factores que intervienen en el control de los
inventarios de materia prima en la empresa caso de estudio, permitirá establecer las
diferentes debilidades en la gestión de este activo de la organización, permitiendo
diseñar un plan estratégico para su adecuado manejo garantizando que la empresa pueda
disponer de dichos inventarios de manera suficiente y oportuna para satisfacer las
necesidades de los procesos de producción.
Desde su punto de vista metodológico, este estudio se orienta a diseñar un plan
estratégico que podrá servir de orientación a la empresa para la gestión de sus recursos,
aportando elementos que contribuyen al análisis de los diferentes elementos o factores
que inciden en el control de los inventarios de manera que pueda darse solución a las
debilidades encontradas, proyectandose a acciones que faciliten la mejora continua de la
gestión de los inventarios de materia prima en la empresa, contribuyendo con su
productividad.
A nivel investigativo, este estudio indagará sobre la importancia de la planificación
estratégica en el control de los inventarios, por lo que podrá servir de referencia a
investigaciones futuras sobre la misma problemática, aportando soluciones a las
debilidades y dificultades detectadas, aportando información relevante a futuros
profesionales en Contaduría Pública, en los procesos de control de diferentes procesos
en el entorno organizacional.
Asimismo, este estudio representa un aporte práctico a los responsables del control
de inventarios en la empresa caso de estudio y otras organizaciones, interesados en los
 10
procesos de planificación estratégica de los inventarios, contribuyendo a su formación
profesional y al mejoramiento continuo de su desempeño laboral.
En ese mismo orden de ideas, desde el punto de vista académico, los
conocimientos y experiencias derivados de esta investigación contribuirá como un
medio de apoyo para el aprendizaje continuo, sirviendo de guía para la capacitación del
talento humano dentro de las organizaciones, permitiéndoles la mejora continua de su
desempeño, contribuyendo con la productividad de su organización, mejorando la
gestión en el control de los inventarios.
Por otro lado, desde el punto de vista social, se considera relevante, en las
condiciones económicas actuales del país, contribuir con la consolidación de sus
empresas, proporcionando conocimientos y experiencias que permitan mejorar la
ejecución eficiente de sus procesos, produciendo bienes y ofreciendo servicios de
calidad, mejorando sus ofertas en los mercados, de manera que puedan responder a los
altos parámetros de calidad y productividad que imponen la globalización y la evolución
tecnológica; por lo que se torna importante que la empresa cuente con mecanismos para
mejorar el control de gestión e incrementado la eficiencia en el uso de sus recursos,
aumentando la productividad y alcanzando niveles de competitividad que redunden en
su beneficio.
Por último, los resultados y conclusiones de este estudio serviran para fortalecer la
formación académica de la investigadora y sirvan de orientación y referencia a sus
futuras práctica laboral como profesional de la Contaduría Pública.
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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Aspectos Generales

Al investigar una problemática desde un punto de vista científico, se requiere

definir los diversos aspectos teóricos que determinarán la perspectiva de análisis a
utilizar para la investigación que quiere realizarse; es decir, se debe definir el marco
teórico referencial que la orientará. En ese sentido, Balestrini (2001:91) señala que éste
es “el resultado de la selección de aquellos aspectos más relacionados del cuerpo teórico
epistemológico que se asume, referidos al tema específico elegido para su estudio”. De
allí, que en este capítulo se detallen los antecedentes de la investigación y se enuncian
los enfoques teóricos que abordan la problemática estudiada.

Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes de una investigación, de acuerdo con Arias (2012:106), pueden

definirse como “los estudios previos: trabajos y tesis de grado, trabajos de ascenso,
artículos e informes científicos relacionados con el problema planteado, es decir
investigaciones realizadas anteriormente y que guardan relación con el proyecto”. En ese
sentido, se procedió a realizar una revisión documental de trabajos relacionados con la
gestión de inventarios y la planificación estratégica de inventarios que pueden aportar
información referencial al presente estudio, de los cuales se seleccionaron los siguientes:
Colmenares (2012) presentó su trabajo de grado titulado Optimización de la
Gestión en el Manejo de Inventario de Materia Prima a Través de la Filosofía Justo
A Tiempo en las Empresas Manufactureras del Sector Automotriz en el Municipio
Valencia del Estado Carabobo, Venezuela, ante la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad de Carabobo para optar a la Maestría en Administración de
 12
Empresas, Mención Gerencia; cuyo objetivo fue presentar acciones a través de la
filosofía Justo a Tiempo que permitieran a las empresas manufactureras del sector
automotriz optimizar su gestión en el manejo del inventario de materia prima.
Desde el punto de vista de su metodología la investigación se desarrolló como un
estudio de campo, descriptiva, enmarcada bajo la modalidad de proyecto factible, y
apoyada en un diseño no experimental. Como técnicas de recolección de datos se utilizó
la encuesta y la entrevista semi estructurada, apoyadas en un cuestionario y un guión de
entrevistas respectivamente. La muestra de estudio estuvo constituida por diez (10)
personas integrantes del área de control de inventarios y producción, tanto del
departamento de Suministros y Materiales como de Finanzas y Manufactura.
Los datos recolectados permitieron concluir que existía un 40% de deterioro en los
materiales causado por las condiciones de almacenamiento y por los altos niveles de
inventario que se manejan en la actualidad, así como también el 60% de los casos
apuntaba a que los costos de mantenimiento eran mayores a los presupuestados, sin dejar
de mencionar la presencia de las actividades que no generan valor como duplicidad de
controles, aumento de conteos cíclicos innecesarios, entre otros; por lo que de no
implementar acciones correctivas, las empresas seguirían experimentando el aumento en
los costos y disminución de la producción, así como la pérdida de control del inventario
el cual cuesta tanto adquirir tomando en consideración el control de cambio vigente. Por
lo tanto, se recomendó analizar los puntos críticos de control, llevar a cabo acciones con
la filosofía Justo a Tiempo que coadyuven a la optimización de los procesos, haciendo
un seguimiento continuo a los proveedores, entre otras acciones.
Este trabajo destaca la importancia de un adecuado control de los inventarios ya
que se evitan pérdidas de activos por deterioro y los altos costos de mantenimiento. Por
otro lado, propone acciones basadas en la filosofía de gestión Justo a Tiempo que
contribuyan al mejoramiento continuo de los proceso aumentando la eficiencia y
efectividad de los mismos. En ese sentido, aporta información relevante a la presente
investigación al ofrecer nociones sobre diferentes acciones que pueden tomarse para
optimizar el control de los inventarios de materia prima. Asimismo, ofrece datos sobre la
metodología para el diagnóstico de la problemática que podrán orientar el desarrollo de
esta investigación
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Por su parte, Rumbo (2011) presentó su trabajo de grado el cual tuvo por título
Propuesta de un Modelo de Gestión de Inventarios a través de un Sistema de
Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP) en el Sector Construcción
del Municipio Valencia Estado Carabobo, para optar a la Maestría en Administración
de Empresas, Mención Gerencia, ante la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de
la Universidad de Carabobo; cuyo objetivo fue proponer acciones de mejora que
permitieran lograr mayor control y eficiencia en el uso de materiales y optimizar el
desarrollo de las actividades en el manejo de los inventarios.
Metodológicamente, la investigación se desarrolló bajo la perspectiva de un
estudio descriptivo, de campo no experimental, utilizando como muestra cuatro
empresas del sector constructor y las áreas funcionales involucradas en el proceso de
compra y almacén. Como instrumento de recolección de información se empleó un
cuestionario y la observación directa y una vez analizados éstos se diagnosticó la
situación actual del sector construcción, determinado que existen fallas en los procesos
de compras y almacenamiento que conllevan a un descontrol en los inventarios de
materiales, tales como la falta de conocimiento acerca de sistemas de gestión de
inventarios y la flexibilidad de la gerencia en el proceso de toma de decisiones, las
cuales influyen de manera negativo en el óptimo desempeño de las empresas en la
utilización de los materiales durante el proceso de ejecución de la obra.
El estudio de Rumbo (2011), permite evidenciar que muchas empresas muestran
debilidad en los procesos administrativos y gerenciales requeridos para un adecuado
manejo de los inventarios de materiales, lo cual interviene negativamente en el
desempeño eficiente de las mismas. Asimismo, permite evidenciar que la falta de
capacidad de almacenamiento y espacios adecuados para este fin pueden representar una
gran debilidad ya que dificulta establecer compras programada, con la finalidad de
minimizar la incidencia de los diferentes factores internos y externos que intervienen en
los proceso de compra de inventarios como la falta de capacidad financiera, la escasez
de materiales y las regulaciones gubernamentales entre otros.
Este estudio aporta información relevante para el presente estudio, ya que abordó
la problemática de la planificación de los inventarios, considerando los diferentes
factores internos y externos que intervienen en su logística, por lo cual a pesar de
 14
realizarse en un sector diferente, aporta información valiosa que puede correlacionarse
con los objetivos perseguidos en esta investigación. Asimismo, al proponer otra
filosofía de planificación de la producción como la Planificación de Requerimientos de
Materiales, ofrece orientación para el diseño de un plan estratégico para el control del
inventario de materia prima que se propondrá; por lo que los resultados de este estudio
permitirán profundizar en la búsqueda de una solución más efectiva.
Por su parte, Cerón y Flores (2011) presentaron ante la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de Universidad de Carabobo un trabajo de grado titulado
Propuesta de un Control Interno para el Inventario de Productos Terminados,
Utilizando el Enfoque COSO. Caso de Estudio: Master Mix, C.A., para optar al
Título de Licenciados en Contaduría Pública, con el objeto de dar solución a las
inconsistencias entre las existencias reportadas por el sistema de información
administrativo contable (Sydney) para el control de inventarios y las cantidades que en
realidad reposan en el almacén de la empresa, respecto a las entradas, salidas,
almacenamientos y devoluciones de materiales, lo cual interfiere negativamente con los
procesos de gestión de los inventarios en el almacén de productos terminados.
En cuanto a su metodología, este estudio se enmarcó en la modalidad de proyecto
factible; apoyado en una investigación de campo y revisión documental, tuvo como
unidades de estudio a las 10 personas que laboran en el área de Administración,
Contabilidad y Almacén, a quienes se aplicó un cuestionario conformado por 24 items,
con una escala tipo Licker, con cinco niveles de acuerdo, el cual fue previamente
validado por expertos y su confiabilidad calculada por el coeficiente Alpha de Cronbach
como muy alta.
Los datos recolectados permitieron diagnosticar la situación del control interno
evidenciándose que la empresa no cuenta con procedimientos establecidos y
documentados para la supervisión y control del inventario de productos terminados en el
almacén, que permitan un efectivo control interno, por lo tanto se diseñó una propuesta
con lineamientos para solucionar los problemas existentes en el almacén de productos
terminados tomando como referencia la Guía COSO en cuanto al ambiente de control,
la evaluación del riesgo, el sistema de información contable, las actividades de control y
el monitoreo de los controles.
 15
Este estudio muestra como la carencia de procedimientos debidamente
documentados para todos los procesos debilitan el control de inventarios, pudiendo
generarse desvíos y errores en las operaciones relacionadas con la entrada y salida de
productos del almacén, causando dificultades para asegurar el flujo de la información
necesaria para asegurar una confiabilidad razonable de sus estados financieros que
facilite la toma de decisiones. Este estudio aporta importante información que se
relaciona directamente con el manejo de los inventarios por lo que permite orientar el
desarrollo de esta investigación permitiendo diseñar los planes estratégicos para el
control de los inventarios, ofreciendo a la empresa una herramienta eficaz para el
manejo eficiente de sus recursos y minimizar los desvíos del deber ser en sus
operaciones.

Teorías y Modelos o sistemas que Fundamentan la Investigación

Las teorías comprenden un conjunto de conceptos y propósitos que de una manera

intencional intentan explicar por qué, cómo y cuándo ocurre el fenómeno o problema
planteado. En ese sentido, Balestrini (2006:91) señala que

La fundamentación teórica, determina la perspectiva de análisis, la visión del

problema que se asume en la investigación; y muestra la voluntad del
investigador, de analizar la realidad objeto de estudio de acuerdo a una
explicación pautada por los conceptos, categorías y el sistema preposicional,
atendiendo a un determinado paradigma teórico

En ese sentido, dar inicio a las teorías y modelos que explican la problemática
descrita en el Capítulo I, se tomarán en cuenta aspectos documentales relacionados con
la misma incluyendo la Teoría de la Organización, la planificación estratégica y el
control de inventarios.

Teoría de las Organizaciones

La Teoría de las Organizaciones, señala Chiavenato (2006:38), sirve para

“describir y comprender cómo funciona la organización, predecir su comportamiento
 16
futuro, con la finalidad de controlar los procesos que se den en la misma”. El estudio de
las organizaciones, desde la perspectiva de los procesos administrativos, comenzaron
con autores como Frederick Taylor y Henri Fayol, quienes en sus estudios de la
organización, desde el punto de vista científico, postulaban que éstas representaban una
serie de funciones básicas que requerían que se llevarán a cabo diferentes actividades
necesarias para alcanzar los objetivos planteados.
Cuando se habla de administrar una organización, comúnmente se hace referencia
al ejercicio, por parte de la Dirección, de todas las funciones necesarias en una empresa
para conducirla al alcance de sus objetivos. Al respecto, Chiavenato (2006:239) la define
como

la conducción racional de las actividades de una organización; considerando

que su principal tarea se basa en interpretar los objetivos propuestos y
transformarlos en acciones a través de cada una de las funciones básicas,
alcanzando esos objetivos de la manera más adecuada a la situación de la
organización.

En ese contexto, el mencionado autor señala que los teóricos de la administración

han tratado de identificar diferentes tipos de administración, es decir, distintas maneras
de llevar a cabo este proceso, sin embargo, señala, las diferentes concepciones pueden
resumirse en dos grandes grupos:
a) La administración por objetivos: Las definiciones y aplicaciones de la
administración por objetivos varían ampliamente, por lo que, según el autor, se puede
definir como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades
administrativas fundamentales de manera sistemática, dirigido conscientemente hacia el
logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
b) La administración estratégica: La estrategia representa aquello que la empresa
desea realizar, de allí, que el núcleo de la administración estratégica, según Chiavenato
(2006), sea la preparación para el futuro, buscando busca orientar a la empresa a
anticipar todos los acontecimientos, para que la empresa pueda dirigirse hacia sus
objetivos consientes sistemáticamente basados en análisis reales y metódicos de sus
propias condiciones y posibilidades, y del contexto ambiental donde opera.
En la práctica, la administración es la principal actividad que marca una diferencia
 17
en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito
depende de cómo sus gerentes realicen el proceso de administrar todos los recursos con
los cuales cuenta la empresa. Este proceso se refiere a planear y organizar la estructura
de órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades.
En la práctica, la administración es la principal actividad que marca una diferencia
en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito
depende de cómo sus gerentes realicen el proceso de administrar todos los recursos con
los cuales cuenta la empresa. Este proceso se refiere a planear y organizar la estructura
de órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades.
La administración constituye uno de los elementos más resaltantes de la actividad
humana, dado que se ocupa del establecimiento, búsqueda y alcance de sus objetivos. Al
respecto, Chiavenato (2006:240), señala que la administración, considerada una
importante actividad en una sociedad pluralista, se basa “en el esfuerzo cooperativo del
hombre a través de las organizaciones, cuya tarea básica es hacer las cosas mediante las
personas, con los mejores resultados, buscándose el logro de determinados objetivos con
eficiencia y eficacia”.
Por su parte, Thomas (2002:459) expresa que “la administración puede definirse
como la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar su objetivo,
fundamentada en la habilidad de conducir sus integrantes”. En el mismo orden de ideas,
Olley (2002:509), considera “la administración como el proceso de crear, diseñar y
mantener un ambiente en que las personas laboran o trabajan en un grupo y alcancen
como eficiencia metas seleccionadas”.
En ese contexto, puede decirse que la tarea de la administración es interpretar los
objetivos propuestos por la organización y transformarlos en una acción de desarrollo
por medio de la planificación organización, dirección y control de todas las actividades
realizadas en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa, con la finalidad de
alcanzar las metas de la manera más adecuada a su realidad; contribuyendo a su
desempeño.
En ese contexto, es importante definir concretamente que la administración, según
Robbins y Coulter (2005:07) “consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo
que se realice de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas”. De allí
 18
que se requiera de una adecuada distribución de funciones, con el objetivo de
proporcionar la adecuada asignación de actividades en los diferentes niveles
administrativos, con el objetivo principal de aprovechar eficientemente los recursos
tanto humanos y materiales como capital permitiendo esto el logro de las metas.
Para ello, señalan los mencionados autores, surgen las diferentes funciones para
dar respuestas a preguntas fundamentales como: ¿Qué es lo que se quiere hacer?
(Planeación) ¿Cómo se va a hacer? (Organización), ¿Cómo se está haciendo?
(Dirección) y ¿Cómo se ha hecho? (Control). Es decir, para la realización de las
actividades en las organizaciones se requiere de un proceso administrativo para el
desempeño de estas diferentes funciones.
Al respecto, Krygier, G. (2000) señala que cuando se estudia la gerencia como una
disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso, por lo que puede ser
analizada y descrita en términos de cuatro funciones básicas: planificación,
organización, dirección y control o supervisión, las cuales para su comprensión son
analizadas separadamente. En la práctica, estas funciones gerente pueden ser ejecutadas
simultáneamente todas o algunas de ellas, y de hecho lo hace con frecuencia, o al menos
en forma continuada. Estas funciones pueden describirse de la siguiente manera:
a) Planificación: es la primera de las funciones a ejecutar, ya que luego que se
sabe qué se quiere hacer, se definen los objetivos de la organización y los medios
necesarios para lograrlos, los cuales deben presentarse como planes que orienten el curso
de la organización y provean una base para estimar el probable nivel de éxito que puede
esperarse en el cumplimiento de sus objetivos.
Al respecto, Stoner, Freeman, Gilbert, y Mascaró, (2000), señalan que los planes
presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para
alcanzar. Los planes son la guía para que la organización obtenga y comprometa los
recursos requeridos y para que los miembros de la organización desempeñen actividades
congruentes que puedan ser controladas y medidas de tal manera que, cuando no sean
satisfactorias, se puedan tomar medidas correctivas.
b) Organización: una vez conocido lo que se quieren hacer, se debe definir cómo
se hará, como se llevarán a cabo los planes, por lo que se debe crear la organización
necesaria para poder ejecutarlos y determinar el tipo de estructura requerida para ello. La
 19
clase de organización establecida, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiados e integralmente adecuados. A su vez los objetivos de una empresa y los
planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las
características y la estructura de la organización.
Al respecto, Robbins y Coulter (2005:29) señalan que el sentido de la acción de
organizar se corresponde con tareas relacionadas con la coordinación, distribución de
responsabilidades, reagrupación o división de las funciones que ejecutaran los miembros
de la organización, destacando que al “asignar el trabajo a las personas, se les brinda
autoridad para realizarlo, pero a su vez se les responsabiliza de los resultados”.
c) Dirección: al tener definido qué se quiere hacer y cómo se hará, se debe
verificar que se haga, es decir, se debe dirigir los esfuerzos de la organización, de allí
que envuelva conceptos de motivación, liderazgo, guía, estimulo y actuación; los cuales
a pesar de tener, cada uno de ellos, connotaciones diferentes, todos indican claramente
que esta función tiene que ver con los factores humanos, lo que permite decir que una
organización logra cumplir con sus objetivos, como resultado de los esfuerzos de cada
miembro de ella de la manera más eficiente posible,
De acuerdo a Stoner, Freeman, Gilbert y Mascaró (2000:13) destacan que dirigir
implica mandar, influir motivar a los demás, de tal manera que se obtengan los objetivos
previamente establecidos. En este sentido afirman que "Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de
la planificación y la organización".
d) Control o Supervisión: la última función básica del proceso gerencial es la
función de control o supervisión, cuyo propósito inmediato, es medir, cualitativa y
cuantitativamente, cómo se hizo lo que se había establecido en los planes. De allí, que se
ejecute una comparación de los resultados con relación a los patrones de actuación
establecidos y determinar, si existen desviaciones que hagan necesario tomar acciones
correctivas o remediales que encauce la ejecución en línea con las normas fijadas.
Con relación a la supervisión, Chiavenato (ob.cit) sostiene que este proceso
asegura si lo que se planeó, organizó y dirigió, realmente cumplió con los objetivos
previstos. Por su parte, Stoner, Freeman, Gilbert y Mascaró (2000) consideran que el
control es cíclico y repetitivo, y sirve para ajustar las operaciones a los estándares
 20
preestablecidos, de allí que debe considerar establecer los estándares deseados,
definiendo criterios sobre lo que deberá hacerse y cuál es el desempeño o resultado que
se aceptará, darle seguimiento al desempeño para compararlo con estándares
establecidos e implementar las acciones correctivas, de ser necesarias.

Planificación Estratégica

Toda empresa diseña planes para el logro de los objetivos y metas planteadas, los
cuales pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la
empresa. Es decir, su tamaño puede implicar la cantidad de planes y actividades a
ejecutar por cada unidad operativa, con la finalidad de alcanzar los propósitos de la
misma; debiéndose definir las estrategias a seguir para ello; por lo que la planificación
estratégica se ha convertido en una herramienta fundamental para la dirección de la
organización.
Al respecto, Matus, C. (1982:48) señala que planificar significa “El cálculo que
procede y preside la acción en la coyuntura”. Donde el preceder significa antes de actuar
y presidir la acción en medio de circunstancias. Por otro lado, Chiavenato, I. (ibidem:76)
"La planificación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar más consistencia
al desempeño de la empresa". En este orden de ideas, se planifica para sintetizar los
objetivos, estrategias institucionales con la finalidad de que sirva de guía para orientar
las acciones y tomar decisiones.
Para la mayoría de las empresas, según Ansoff, I. (1980:61) la planeación
estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo
específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como
un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los
cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían
cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser
apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
- La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida.
- Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos.
 21
En otro contexto, puede decirse que toda empresa realiza planes para el logro de los
objetivos y metas planteadas, los cuales pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño puede implicar la
cantidad de planes y actividades a ejecutar por cada unidad operativa, con la finalidad de
alcanzar los propósitos de la misma; debiéndose definir las estrategias a seguir para ello;
por lo que la planificación estratégica se ha convertido en una herramienta fundamental
para la dirección de la organización. Al respecto, Steiner (1998:13) destaca que la
planificación estratégica es:

Una herramienta muy útil al alcance de todos, grandes y pequeños, que ayuda
a eliminar la improvisación en su quehacer empresarial, disminuyendo
incertidumbre, destinando los recursos humanos y económicos necesarios para
que se logren los mejores resultados, ahorrando tiempo, dinero y esfuerzo.

De allí, la importancia que la empresa precise con exactitud y cuidado la misión que va
regirla, pues la misma representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y
a suministrar a los consumidores. En ese sentido, señala Steiner (1998:16) la planificación
estratégica puede ser definida como

El proceso de determinar cómo una organización puede hacer el mejor uso

posible de sus recursos, humanos, materiales, financieros y otros en el
futuro”; definiendo la estrategia o dirección, estableciendo las posibles vías
mediante las cuales se puedan seguir cursos de acción particulares, a partir
de la situación actual.

En consecuencia, la planificación estratégica constituye un sistema gerencial que

desplaza el énfasis en el “qué lograr” (objetivos) al “qué hacer” (estrategias), buscando
concentrarse sólo en aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área
competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Por ello, suele hacerse partiendo de algunas preguntas básicas: Qué se hace? Para quién
se hace? Cómo se hace? De las respuestas a estas interrogantes se toman decisiones a
corto, mediano y largo plazo. Para muchas organizaciones la planificación estratégica se
hace en base a las decisiones a tomar en el siguiente año, o los siguientes 3 a 5 años.
 22
Por otro lado, Corredor (2001:37) señala que la planificación estratégica es “al
mismo tiempo una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro las instituciones”, por lo que sirve para anticiparse a los cambios y a las demandas
que les impone el entorno, logrando el máximo de eficiencia y calidad en sus resultados.
Asimismo, permite reforzar los principios adquiridos en la misión, visión y
estrategia; fomentando la planeación y la comunicación interdisciplinarias, asignando las
adecuadas prioridades en el destino de los recursos. De allí, que permita mantener unido
al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles,
reduce los conflictos, fomentando la participación y el compromiso a todos los niveles
de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se
desea. Por ello, señala Corredor (2001) los principales componentes de la planificación
estratégica son:
- Visión: delinea lo que la organización quiere ser, a largo plazo. Suele ser
emocional e inspirador.
- Misión: define el propósito fundamental de la organización, describiendo por qué
existe y qué hace para lograr su visión.
- Valores: creencias que son compartidas por todos los involucrados en la
organización. Definen la cultura y las prioridades, estableciendo las bases para la
toma de decisiones.
- Estrategias: el mapa donde se marca el camino a seguir para llegar a la visión. Es
una mezcla de objetivos y medios para lograrlos.

Principios de la Planificación Estratégica.

En toda organización suelen realizarse diferentes planes orientados a la consecución

de sus objetivos. En ese sentido, Mintzberg, Quinn y Voyer (2005:287) señalan que
“estos planes pueden clasificarse de acuerdo a su tipo en estratégicos y operacionales”.
Los estratégicos son aquellos diseñados por la dirección y los administradores de la
empresa con la finalidad de lograr las metas generales de la misma. Por otro lado, los
operacionales tienden a establecer las actividades diarias que permitirán implementar los
 23
planes estratégicos. El propósito de ambos planes es reducir la incertidumbre, obligando
a la empresa a visualizar el futuro, anticipar los cambios y considerar el impacto de éstos
para responder de la manera adecuada.
Asimismo, señalan los mencionados autores, que las empresas utilizan dos tipos de
planificación; una formal en la cual se formulan objetivos específicos para cubrir
períodos amplios de gestión y otra más informal donde nada se escribe y los objetivos se
comparten poco o no se comparten con los otros miembros de la organización. De
acuerdo a Davis y Newstrom (2002:292), “los objetivos a mediano y largo plazo casi
siempre van acompañados de programas de acción para definir claramente la trayectoria
por la que se quiere conducir a la empresa para alcanzar sus objetivos”, es decir, definen
a dónde quiere llegar desde donde está, definiendo los planes para hacerlo.
En ese sentido, de acuerdo a Davis y Newstrom (2002), la planificación estratégica
debe considerar diferentes principios que permitan garantizar su ejecución, por lo que
debe ser:
- Razonable: Es decir, debe contemplar objetivos reales y precisos, posibles de
alcanzar, considerando los recursos disponibles en la empresa y una eficiente y efectiva
utilización de los mismos.
- Previsible: se deben establecer los plazos para ejecutar las acciones planificadas
considerando la disponibilidad y las necesidades de recursos tanto humanos como
materiales.
- Coherente: se deben coordinar los diferentes planes operativos con la finalidad no
realizar esfuerzos innecesarios, orientándolos de manera eficiente hacia el objetivo
deseado.
- Flexible: es decir, debe tener la capacidad de ajustarse ante cambios imprevistos
en el entorno garantizando su continuidad.
- Continuidad: implica no abandonar los objetivos ante la formulación de nuevos
planes, sino continuarlos con los ajustes necesarios.
- Sencillo: los planes deben ser fácilmente comprendidos por todos los
involucrados, de allí que se deben presentar con la mayor claridad posible de manera que
contribuya a su ejecución.
 24
- Comparables: debe contarse con la posibilidad de evaluar los planes con la
realidad de manera de ejercer un control efectivo de los mismos, permitiendo obtener
información de lo alcanzado que permita tomar decisiones para la elaboración de planes
futuros.
- Estándar: es necesario homogeneizar los procedimientos, programas y productos, a
manera de hacer más claros y sencillos los planes.
- Participativo: los planes deben estar abiertos al aporte de todos aquellos que
pueden aportar esfuerzos para su realización y ejecución, garantizando su aceptación y
mayores posibilidades de éxito.

El Almacén

El almacén es una unidad organizativa importante dentro del sistema logístico de

una empresa, especialmente en aquellas dedicadas a la manufactureras o compra y venta
de bienes, ya que interviene en las dos etapas del flujo de materiales, el abastecimiento y
la distribución física, por lo que se convierte en un elemento importante en el
funcionamiento exitoso de la organización. De acuerdo a García Cantú (2008:207), el
almacén es “una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de una empresa
comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y
abastecimiento de materiales y productos”.
Del mismo modo, señala el autor, que es uno de los elementos de la estructura del
sistema logístico de las empresas; sin embargo, muchas veces se olvida este hecho por
considerársele como la bodega o depósito donde se guardaban los materiales que
producción o ventas requiere. Asimismo, señala que puede ser definido como un área
física que cumple determinados requisitos y que, organizada de manera lógica y
sistemática, se destina a la recepción, aceptación, custodia, conservación y distribución o
de los bienes que van a emplearse para la producción o el servicio.
Por otro lado, Anaya (2008) señala que el almacén, de manera general, constituye
una unidad organizativa que se encarga de garantizar el abastecimiento suficiente de los
artículos y productos recurrentes, así como asegura el adecuado manejo y custodia de
sus existencias, verificando que se registre adecuadamente las existencias de bienes y la
 25
integración de los datos. De allí, que se le considere como una unidad de servicios en la
estructura organizada y general de la empresa que participa en la producción,
contribuyendo al buen desempeño de las empresas, con la misión de resguardar la
mercancía y regular su distribución,
En otro orden de ideas, García Cantú (2008) expresa que esta unidad es importante
en la operatividad de la empresa ya que permite asegurar la recepción, conservación y
distribución de los materiales, controlando administrativamente sus movimientos,
registrando su entradas y salida contribuyendo a la correcta contabilización de los
recursos. También, permite vigilar que los productos sean conservados en las mejores
condiciones bien para su uso en el proceso de producción o para la venta, evitando o
minimizando pérdidas por deterioro, permitiendo verificar su manejo adecuado.
Del mismo modo, García Cantú (2008:220) señala que independiente del tipo de
productos almacenados, es recomendable que el almacén cuente con una buena
distribución, siendo importante que tenga tres áreas principales: Recepción.
Almacenamiento y Despacho. Según el autor, “El tamaño y distribución de estas tres
áreas depende del volumen de operaciones y la organización de cada empresa en lo
particular. Estas pueden estar completamente separadas e independientes unas de otras, o
bien, dentro de un solo local”.
En ese orden de ideas, cobra relevancia la distribución física del almacén, es decir,
la descripción de las actividades relativas al movimiento de la cantidad correcta de los
productos adecuados al lugar preciso, en el momento exacto. Asimismo, la distribución
en planta de almacén debe estar estructurada de forma que consiga alcanzar un flujo con
pocos retrocesos, con mínimo trabajo de manipulación y transporte; mínimos
movimientos y desplazamientos inútiles del personal; un eficiente uso del espacio y la
previsión de una posible expansión.
Por otro lado, Anaya (2008) señala que la razón de ser de todo almacén radica en el
hecho de que el ser humano debe guardar aquello que produce, para consumirlo poco a
poco o conforme a sus necesidades. El hombre produce bienes en un lugar determinado
y en un tiempo determinado, pero necesita consumirlos con regularidad. La existencia de
un almacén se fundamenta por la imposibilidad de eliminar el tiempo que transcurre
entre la fabricación para el consumo de un producto y el acto en sí mismo del consumo,
 26
ya sea porque no se puede ajustar la oferta a la demanda, o por las propias características
del bien, como ser perecederos o inflamables.
Por ello, señala el autor, cuando se realiza la distribución en planta de almacenes,
conviene seguir algunas reglas que contribuyen a su manejo eficiente:
- Los artículos de más movimiento deben ubicarse cerca de la salida para acortar el
tiempo de desplazamiento
- Los artículos pesados y difíciles de transportar deben localizarse de tal manera
que minimicen su trabajo
- Los espacios altos deben usarse para artículos ligeros y protegidos
- Los materiales inflamables y peligrosos deben situarse en zonas cerradas y
protegidas
- Los artículos grandes protegidos o insensibles al agua y al sol pueden
almacenarse en algún anexo, en el exterior del edificio del almacén

Funciones del Almacén

El desarrollo exitoso de las empresas manufactureras y comerciales, requieren de un

adecuado desempeño del almacén, de allí que, de acuerdo con Muller (2005), la empresa
debe formular una política de inventario para un departamento de almacén dependiendo
de la disponibilidad de materiales, tendencias en los precios y materiales de compras,
históricos de consumos y tiempos de reposición, por lo que para garantizar esta
información, el almacén debe cumplir la función de controlar físicamente todos los
artículos inventariados, debiendo establecer los resguardos físicos adecuados para
protegerlos del deterioro, del uso innecesario o el extravío; estableciendo procedimientos
para su rotación; indicando los registros que deben mantenerse para facilitar la
localización inmediata de los artículos. En ese sentido, las funciones del almacén pueden
resumirse, entre otras en:
- Mantener las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.
- Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.
- Mantener en constante información al departamento de compras, sobre las
existencias reales de materia prima.
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- Llevar en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y
salidas)
- Vigilar que no se agoten los materiales (máximos – mínimos).
- Recibir de manera adecuada los materiales, materias primas y otros artículos
emitiendo los registros correspondientes.
Tipos de Almacén

Los almacenes, independiente del tipo de organización, bien sea manufacturera,

distribuidora o de comercio, de acuerdo a García Cantú (2008), tienden a clasificarse y
diferenciarse según su organización en centralizados o descentralizados. En los
centralizados, la empresa reúne en su propia sede todos los almacenes, mientras que los
descentralizados se presentan cuando la empresa establece diferentes sectores del
almacén en otros lugares, dependiendo de sus conveniencias logísticas.
Por otro lado, considerando su configuración interna, pueden estar constituidos por
locales únicos o una serie de locales separados o con secciones comunicadas. En ese
caso, la disponibilidad de un local único obliga a reunir todos los materiales, lo cual
dificulta su control, especialmente si tal local resulta muy grande y contiene columnas o
estanterías que dificultan la visibilidad. Del mismo modo, considerando el movimiento
de los materiales, se pueden distinguir almacenes con transporte mecanizado (fijo, semi-
fijo, móviles) más o menos elevado y almacenes sin mecanización.
Otra clasificación que se utiliza comúnmente es aquella que se realiza según las
operaciones, para el ejercicio racional del almacenaje, existen en general, locales para
las siguientes exigencias:
- Recepción de los materiales, los cuales pueden ser a su vez distribuidos en
locales de llegada y estancia eventual (a veces incluso bajo la responsabilidad del
suministrador), en espera de ser registrados contablemente e ingresados en el
propio local de recepción donde tienen lugar las operaciones de desembalaje y
control (numérico y de control).
- Espera de las mercancías, antes de la conformidad de la verificación.
- Desembalaje de los productos, hay casos en que es conveniente destinar locales
separados a tal exigencia.
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- Almacenamiento propiamente dicho.
De igual manera, señala García Cantú (2008), los almacenes suelen clasificarse
según el tipo de mercancía que resguarda, custodia, controla y abastece, siendo
comúnmente utilizada la siguiente clasificación:
- Almacén de materia prima y partes componentes: Este almacén tiene como
función principal el abastecimiento oportuno de materias primas o partes
componentes a los departamentos de producción.
- Almacén de materias auxiliares: Los materiales auxiliares o también llamados
indirectos son todos aquellos que no son componentes de un producto pero que
se requieren para envasarlo o empacarlo. Podemos mencionar los lubricantes,
grasa, combustible, etiquetas, envases, etc.
- Almacén de productos en proceso: Si los materiales en proceso o artículos semi-
terminados son guardados bajo custodia y control, intencionalmente previstos por
la programación, se puede decir que están en un almacén de materiales en
proceso.
- Almacén de productos terminados: El almacén de productos terminados presta
servicio al departamento de ventas guardando y controlando las existencias hasta
el momento de despachar los productos a los clientes.
- Almacén de herramientas: Un almacén de herramientas y equipo, bajo la
custodia de un encargado especializado para el control de esas herramientas,
equipo y útiles que se prestan a los distintos departamentos y operarios de
producción o de mantenimiento.
- Almacén de materiales de desperdicio: Los productos partes o materiales
rechazados por el departamento de control y calidad y que no tienen salvamento
o reparación, deben tener un control separado; este queda por lo general, bajo el
cuidado del departamento mismo.
- Almacén de materiales obsoletos: Los materiales obsoletos son los que han sido
descontinuados en la programación de la producción por falta de ventas, por
deterioro, por descomposición o por haberse vencido el plazo de caducidad. La
razón de tener un almacén especial para este tipo de casos, es que los materiales
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obsoletos no deben ocupar los espacios disponibles para aquellos que son de
consumo actual.
- Almacén de devoluciones: Aquí llegan las devoluciones de los clientes, en él se
separan y clasifican los productos para reproceso, desperdicio y/o entrada a
almacén.

Gestión del Almacén

La gestión de almacenes, de acuerdo con Roux (2009:14) es “el proceso de la

función logística que se encarga de la recepción, almacenamiento y movimiento dentro
de un mismo almacén de cualquier material, ya sea materias primas, productos semi-
elaborados o productos terminados, además del tratamiento e información de los datos
generados”. Su función termina cuando los elementos almacenados pasan a ser pedido.
Desde este momento, la responsabilidad pasa al proceso de gestión de pedidos y
distribución. Las técnicas de gestión de almacenes también se aplican a cualquier
elemento físico que forme parte de la organización, no solo aquellos que forman parte
del negocio sino también a cualquier documentación generada. Su objetivo general
consiste en garantizar el suministro continuo y oportuno de los materiales y medios de
producción requeridos para asegurar los servicios de forma ininterrumpida y rítmica.
En ese sentido, señala Roux (ob. cit.), puede decirse que la gestión de almacenes es
una tarea propia de las empresas que venden o fabrican productos que guarda relación
con la red logística de la empresa al comportar decisiones claves que determinan en gran
medida la estructura de los costos del manejo de inventarios; pero la gestión de
almacenes va mucho más a allá de un mero inventario. Se trata de controlar y proteger
físicamente los artículos, facilitar su acceso así como la labor de otros departamentos
como el de compras o producción de cara a evitar roturas de stocks. En ese contexto, su
gestión incluye elementos básicos:
a) Sistema de almacenaje: dependerá de la dimensión y características de los
artículos, pero elegir el sistema adecuado contribuirá a una mayor eficiencia en
la gestión de almacenes.
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b) La recepción: es un concepto básico y sobre todo clave porque está
estrechamente ligada a la compra. Por eso en la recepción hay que cotejar lo
recibido con el pedido y sobre todo verificar que su estado es el correcto.
c) El costo de almacenamiento: inherente a la gestión de almacenes, porque todo
artículo almacenado genera costos dependiendo de su periodo de permanencia y
los gastos fijos como salarios, seguros, suministros, maquinaria de transporte y
manipulación y el alquiler del almacén, entre otros.
d) La clasificación y codificación: lo que se traduce en agrupar un artículo según su
dimensión, forma, peso o tipología. La clasificación tiene como objetivo asignar
un lugar específico de almacenamiento y su consiguiente codificación a manera
de tener la información necesaria.
e) El inventario: es la parte más conocida en la gestión de almacenes, se traduce en
un conteo físico de los materiales existentes, realizado periódicamente para
confrontarlo con los registros.
En ese mismo orden de ideas, de acuerdo con Muller (2005), se puede decir que la
gestión de almacenes es uno de los principales procesos en una organización, ya que de
él depende fuertemente que la empresa tenga capacidad para cumplir los niveles de
servicio comprometidos con sus clientes, y además, deben ser eficientes, tanto en las
operaciones y movimientos, como en el espacio requerido. Del mismo modo, el autor
señala que uno de sus principales objetivos, es minimizar o eliminar problemáticas
tradicionales y comunes en el proceso de almacenamiento, como:
- Altos tiempos en la búsqueda de productos por desconocimiento de su ubicación
real.
- Pérdida de la trazabilidad de producto y de sus respectivos movimientos dentro
de la zona de almacenamiento.
- Falta de comunicación con otros procesos, como por ejemplo con el proceso de
compras y aprovisionamientos, que ocasiona no poder tomar decisiones con
información fiable a tiempo real.
- Obsolescencia de producto por desconocimiento de lo que se almacena.
- Reiteración de movimientos a la hora de preparar pedidos.
- Errores en la identificación de productos.
 31
- Pérdidas de tiempo en la realización de inventarios por desconfianza del sistema.
- Escasa optimización de los recursos humanos empleados en dichas operaciones.
En ese contexto, cabe destacar que la gestión de almacenes, es un proceso técnico
orientado a garantizar el abastecimiento de productos y materiales que necesita la
empresa, así como el control de sus inventarios, por lo que sus actividades están
referidas a la ubicación de bienes; su custodia y su control, buscando asegurar sus
condiciones óptimas, evitar una utilización no autorizada y facilitar su traslado a los
usuarios que los requieren. De allí, que Roux (2009) señale que este proceso puede ser
dividido en diferentes fases:
a) Recepción: a partir del momento en que los bienes han llegado a las instalaciones
del almacén; termina con la ubicación de los mismos en la zona de tránsito y su
puesta a punto para efectuar la verificación y control de calidad.
b) Verificación y Control de Calidad: consiste en revisar cuantitativa y
cualitativamente los bienes recibidos, para determinar que estén de acuerdo con
las especificaciones técnicas solicitadas y que las cantidades remitidas coinciden
con las requeridas.
c) Aceptación: acción de aceptar o rechazar el ingreso de un bien entregado por un
proveedor, en función del resultado del proceso de verificación y control de
calidad realizado previamente. No se puede aceptar un bien que no cumpla con
las características físicas, químicas, funcionales o administrativas especificadas
en su orden de compra.
d) Internamiento: comprende las actividades que sirven para ubicar físicamente los
bienes en los lugares previamente asignados.
e) Registro y control: es la actividad que consiste en registrar los datos referentes a
los movimientos de almacén para efectuar las acciones de control sobre su
custodia y operación.
f) Custodia y mantenimiento: tiene la finalidad de conservar los bienes
almacenados con las mismas características físicas, químicas, funcionales o
administrativas en que fueron recibidos, así como efectuar su limpieza y
mantenimiento.
 32
En otro contexto, Muller (2005) señala que una gestión de almacenes contribuye a
mejorar el desempeño y la productividad de la empresa, aportando diversos beneficios
aue se hacen evidentes en la reducción de los costos de almacenamiento, mejoras en el
servicio al cliente mediante la aceleración del proceso de gestión de pedidos. Asimismo,
permite optimizar las operaciones con el inventario, suministrando datos cabales y
transparentes que reducen las tareas administrativas; permitiendo hacer más eficiente la
distribución del almacén y la utilización del espacio. De allí, que debe considerarse los
siguientes aspectos relevantes para su operación, tales como:
- Establecer zonas de carga y descarga de extensión adecuada de manera que se
evite el efecto rompecabezas, es decir para poner una mercancía se debe mover
otra, lo cual supone pérdida de tiempo.
- Atender a la clasificación ABC, es decir los productos que más salen más se
colocan más cerca de la zona de carga, lo cual permite reducir el tiempo para
preparar pedidos y evitar pérdida de tiempo.
- Evitar la saturación del almacén: la mercancía debe estar directamente accesible
lo cual evita perder tiempo para preparar los pedidos, reduce las posibilidades de
un efecto rompecabezas, agilizando el recuento cuando es necesario.
- Contar con personal suficiente para la ubicar y ordenar la mercancía, segregando
adecuadamente las funciones lo cual contribuye al control interno.
- Establecer medios para codificar los productos

El Proceso de Gestión de Almacenes

El proceso de la gestión de almacenes, de acuerdo con Roux (2009), se compone de

dos ejes transversales que representan los procesos principales: Planificación y
Organización y Manejo de la información; y tres subprocesos que componen la gestión
de actividades y que abarca la recepción, el almacenamiento y el movimiento.
a) Planificación y organización: El proceso de planificación y organización es de
carácter estratégico y táctico, dado que tiene que brindar soluciones de recursos
en comunión con las políticas y objetivos generales que contempla la estrategia
 33
de la compañía, en aras de potenciar las ventajas competitivas por las que apuesta
la misma.
b) Recepción: El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda
congestión o demora, requiere de la correcta planeación del área de recepción y
de su óptima utilización. La recepción es el proceso de planificación de las
entradas de unidades, descarga y verificación tal y como se solicitaron mediante
la actualización de los registros de inventario.
El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de
mercancías es la automatización tanto como sea posible para eliminar o
minimizar burocracia e intervenciones humanas que no añaden valor al producto.
Otra tendencia considerada como buena práctica logística es la implementación
de programas de entregas certificadas que no solo eliminan burocracia sino que
reducen al mínimo las inspecciones que se consideran imprescindibles pero que
no añaden valor.
c) Almacenamiento: El almacenamiento o almacén es el subproceso operativo
concerniente a la guarda y conservación de los productos con los mínimos
riesgos para el producto, personas y compañía y optimizando el espacio físico del
almacén. El almacén puede dividirse en las siguientes zonas:
- Recepción: zona donde se realizan las actividades del proceso de recepción
- Almacenamiento, reserva o stock: zonas destino de los productos
almacenados, dando adaptación absoluta a las mercancías albergadas,
incluye zonas específicas de stock para mercancías especiales,
devoluciones, entre otras.
- Preparación de pedidos: zona donde son ubicados las mercancías tras pasar
por la zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedición
- Salida, verificación o consolidación: desde donde se produce la expedición
y la inspección final de las mercancías
- Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y máquinas; deben
diseñarse también para permitir la total maniobrabilidad de las máquinas. 
- Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a
las operaciones propias de almacén
 34
d) Movimiento: Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al
traslado de los materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacén o
desde la zona de recepción a la ubicación de almacenamiento. La actividad de
mover físicamente mercancías se puede lograr por diferentes medios, utilizando
una gran variedad de equipos de manipulación de materiales. El tipo de
herramientas utilizado depende de una serie de factores como son:
- Volumen del almacén.
- Volumen de las mercancías.
- Vida de las mercancías.
- Costo del equipo frente a la finalidad.
- Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas.
- Distancia de los movimientos.
Desde la perspectiva de las características de las mercancías, los flujos de
entrada y salida del almacén de las mercancías son variadas, como por ejemplo:
- Last In – First Out (LIFO): la última mercancía que entra en almacén, es la
primera que sale para expedición. Esta modalidad es frecuentemente
utilizada en productos frescos.
- First In – First Out (FIFO): la primera mercancía que entra en almacén, es
la primera que es sacada de almacén. Es la modalidad más utilizada para
evitar las obsolescencias
- First Expired – First Out (FEFO): el de fecha más próxima de caducidad es
el primero en salir.
e) Manejo de la Información: Si bien la función principal de la Gestión de
Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo físico, su consecución está a
expensas del flujo de información, este es un eje transversal de los procesos de
gestión logística, y la gestión de almacenes no son la excepción. Debe ser su
optimización, por tanto, objetivo de primer orden en la Gestión de Almacenes.
Su ámbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos –
Planificación y organización, recepción, almacén y movimiento – y se desarrolla
de manera paralela a ellos por tres vías:
- Información para gestión.
 35
- Identificación de ubicaciones.
- Identificación y trazabilidad de mercancías.
Dentro de la información para la gestión se incluyen:
- Configuración del almacén: instalaciones, lay-out…
- Datos relativos a los medios disponibles
- Datos técnicos de las mercancías almacenadas
- Informes de actividad para Dirección
- Evolución de indicadores
- Procedimientos e instrucciones de trabajo
- Perfiles y requisitos de los puestos
- Registros de la actividad diaria

Los Inventarios

Los inventarios, de acuerdo con Muller (2005), son bienes tangibles que las
organizaciones tienen para la venta en el curso ordinario de sus operaciones o para ser
consumidos durante sus procesos de producción de bienes para su posterior
comercialización o durante la prestación de servicios. De allí, que incluyan además de
materias primas, los productos en proceso y terminados o mercancías para la venta, los
insumos, repuestos y accesorios para ser consumidos en las operaciones de la
organización.
Por su parte, Brito, J. (2007:495), define al inventario como: “…bienes propiedad
de una empresa que han sido adquiridos con el ánimo de volverlos a vender en el mismo
estado en que fueron comprados, o para ser transformados en otros tipos de bienes y
venderlos como tales”. En el caso de las empresas dedicadas al comercio, por
relacionarse con su actividad principal, se requiere de un adecuado control en su manejo
con la finalidad de evitar posibles pérdidas que puedan derivarse de su caducidad,
deterioro o robo, entre otros.
Para las organizaciones la existencia del inventario es de suma importancia debido a
que desde el punto de vista administrativo, es un bien importante para el desarrollo de la
organización, motivada a su alta representación en la inversión efectuada por la empresa.
 36
En este sentido, Muller, M. (2005) señala que su importancia radica en contribuye a
proporcionar el flujo de efectivo necesario para desarrollar las actividades de la empresa,
debido a que su venta es la principal fuente de ingresos. La existencia del inventario en
toda empresa es vital, debido a que comúnmente representa el principal activo de toda
organización por lo cual debe existir un control eficiente y adecuado del mismo.
Por su parte, López, R. y Woltz, P. (2001:12), señalan que en líneas generales el
inventario tiene como propósito fundamental "proveer a la empresa de materiales
necesarios, para su continuo y regular desenvolvimiento”, es decir, el inventario tiene un
papel vital para funcionamiento acorde y coherente dentro del proceso de producción y
de esta forma afrontar la demanda.
De acuerdo a la importancia y el valor que representa el inventario en cualquier
empresa, según López y Woltz (2001), se pueden mencionar como objetivos para los
inventarios: evitar al máximo los posibles costos de oportunidad, determinando la
inversión óptima de acuerdo a las posibilidades financieras de la empresa. Asimismo,
permiten contar con suficientes activos fijos en existencia para hacer frente a la demanda
de los clientes, manteniendo la independencia de las operaciones gracias a suministro de
materiales en los centros de trabajo, proporcionando flexibilidad para operar, entre otros.
En otro contexto, López y Woltz (2001) señalan que los inventarios pueden
caracterizarse por:
- Ser generalmente bienes corporales. También se pueden hablar de rubros de
inventarios en empresas de servicios y en este caso el inventario está constituido
por el paquete de servicio que la compañía ofrece.
- Estar destinados al cumplimiento del objeto social de los negocios o a la
realización de la actividad económica para la cual fue creada la empresa. En otras
palabras, el inventario se reconoce por el recurso que directamente genera el
ingreso operacional.
- Formar parte del activo corriente, pues son el cuarto activo en liquidez después
del efectivo, las inversiones y los deudores. En economías inflacionarias, se
considera como partidas no monetarias y sus cambios de valor económico se
reconocen a través de ajustes integrales por inflación.
 37
- Formar parte del capital de trabajo; un elemento importante de la solvencia que,
unidas con las políticas de ventas afecta en un alto porcentaje la liquidez.
- Ser un recurso generador del estado de costos y de producción.
- Ser susceptibles de valorizaciones y provisiones, dependiendo de sus
características.

Tipos de Inventarios

Los inventarios son recursos importantes para las empresas en general, y su

relevancia varía ampliamente dependiendo de la actividad de la organización y su uso
dentro de los procesos productivos de la misma, por lo que tradicionalmente se han
clasificado de acuerdo a su utilización. Al respecto, Brito (2007:501) señala que al
analizar la utilización de las partidas que componen el inventario, "se debe identificar en
cuál de las etapas del proceso de producción está representado, para así clasificarlo
adecuadamente". Las clasificaciones más comunes que se dan a los inventarios son:
Materia Prima, Productos en proceso, Productos terminados, Suministros, Repuestos.
a) Inventarios de Materia Prima: en toda actividad industrial concurren una
variedad de artículos sometidos a un proceso para obtener al final un artículo terminado
o acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado en la producción se les
considera "Materia Prima", por ser aquellos que luego de sometidos a un proceso de
fabricación se convertirán en un producto terminado. Representan los elementos básicos
o principales que entran en la elaboración del producto, pues su uso se hace en
cantidades los suficientemente importantes del producto acabado.
b) Inventarios de Productos en Proceso: son productos parcialmente terminados
localizados en un grado intermedio de producción y a los cuales se les aplicó la labor
directa y gastos indirectos inherentes al proceso de producción en un momento dado.
Una de las características de los inventarios de producto en proceso es ir aumentando el
valor a medida que se es transformado de materia prima en producto terminado como
consecuencia del proceso de producción.
c) Inventarios de Productos Terminados: son productos que han alcanzado su grado
de terminación total y aún se encuentran en los almacenes de la empresa a la espera de
 38
ser vendidos. Comúnmente, a nivel de contabilidad se consideran como artículos
transferidos por el departamento de producción al almacén. El nivel de inventarios de
productos terminados va a depender directamente de las ventas, es decir, su está dado
por la demanda.
d) Inventarios de Materiales y Suministros: son artículos que no forman parte de un
producto, pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las máquinas o
de la empresa en general. Su importancia radica en que garantizan la continuidad de la
operación de las máquinas durante el proceso de producción. Comúnmente incluye
materias primas secundarias, artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las
maquinarias y aparatos operativos, los artículos de reparación por su gran volumen
necesitan ser controladores adecuadamente, la existencia de estos varía en relación a sus
necesidades.

Importancia del Control de Inventarios

En otro contexto, Horngren, Sundem y Stratton (2007) señalan que dada la

importancia de los inventarios, se requiere implementar controles que permitan
determinar la capacidad de inventario existente y conocer la capacidad de dar respuesta a
los requerimientos del Departamento de Ventas. Desde el punto de vista administrativo,
su importancia radica ser un elemento indispensable para el desarrollo de la
organización, representado una relevante porción de las inversiones efectuadas por la
empresa.
En ese sentido, Horngren, Sundem y Stratton (2007:152) señalan que su
administración, debe ser “un objetivo clave para toda organización si desea mejorar el
control de la inversión, mejorar el flujo de efectivo y aumentar las utilidades”. Es decir,
la empresa debe tener control sobre los costos asociados al hecho de ser un capital
inmovilizado, el costo de su almacenamiento, además de las pérdidas derivadas de la
caducidad o la obsolescencia, por lo que no pueden darse el lujo de tener excedentes de
inventario o existencias de seguridad muy grandes.
En consecuencia, señalan los autores, la organización debe contar con políticas para
la administración de los inventariosrígidas para garantizar su adecuado control,
 39
considerando que es un activo fundamental para su continuo y regular desenvolvimiento,
proveyendo a la empresa de materiales necesarios dentro del proceso de producción y de
esta forma afrontar la demanda y necesidades de los clientes y de la propia organización
para ser utilizado en otros aspectos del negocio.
En ese contexto, en virtud de su importancia y el valor que representa en cualquier
empresa, una adecuada administración de estos activos debe plantearse los siguientes
objetivos:
a) Evitar al máximo los posibles costos de oportunidad.
b) Determinar la inversión óptima de los inventarios en función de las posibilidades
financieras y la planificación estratégica de la empresa.
c) Contar con suficientes productos en existencia para hacer frente a la demanda de
los clientes.
d) Mantener la independencia de las operaciones suministrando los materiales
necesarios en los centros de trabajo.
e) Aprovechar el tamaño económico delos pedidos.
f) Hacer coincidir los intereses y posibilidades de producción, ventas y finanzas,
armonizando la capacidad de operación y penetrando en el mercado y capacidad
financiera.
g) Rotar adecuadamente los activos para evitar deterioro, obsolescencia, mermas
del bien, desperdicios y robos, entre otros.
Del mismo modo, la organización además de conocer la existencia de productos en
su inventario, también necesita conocer las condiciones en que se encuentran, además de
contar con mecanismos que permitan garantizar el buen uso y manejo de este importante
activo, debido a que es de gran ayuda para satisfacer los objetivos planificados por la
gerencia.

Control Interno de Inventarios

El renglón de inventarios es generalmente el de mayor significación dentro del

activo corriente, no solo en su cuantía, sino porque de su manejo proceden las utilidades
de la empresa; de ahí la importancia a la implantación de un adecuado sistema de control
 40
interno que permita verificar que las operaciones relacionadas con el mismo, ofrezcan
una información confiable sobre su estado. De allí, el control interno haga referencia al
conjunto de procedimientos de verificación automática que se producen por la
coincidencia de los datos reportados por diversos departamentos o centros operativos.
Asimismo, un adecuado control interno permite a la empresa verificar que las
operaciones relacionadas con los inventarios se desarrollen de la manera que fueron
planificadas, garantizando mantener la existencia de los productos a los niveles
deseados, salvaguardando su integridad; ofreciendo además las siguientes ventajas:
- Reduce altos costos financieros ocasionados por mantener cantidades excesivas
de inventarios
- Reduce el riesgo de fraudes, robos o daños físicos
- Evita que dejen de realizarse ventas por falta de mercancías
- Evita o reduce perdidas resultantes de baja de precios
- Reduce el costo de la toma del inventario físico anual.
En ese orden de ideas, de acuerdo con Fonseca (2001), las funciones del control de
inventarios pueden ser apreciadas desde diferentes perspectivas, la operativa y la
contable. Desde el punto del control operativo es aconsejable mantener existencias a un
nivel apropiado, tanto en términos cuantitativos como cualitativos, por lo que es lógico
pensar que el control empiece a ejercerse con antelación a las operaciones mismas, por
lo cual si compra sin ningún criterio, Totalmente en desacuerdo se podrá controlar el
nivel de los inventarios. A este control antes de las operaciones se le conoce como
control preventivo y se refiere a comprar realmente lo necesario, evitando acumulación
excesiva.
Por otro lado, desde el punto de vista del control contable, a través de la auditoría y
el análisis de inventario, se puede conocer la eficiencia del control preventivo e
identificar las debilidades que requieren una acción correctiva. En ese sentid, Fonseca
(2001) señala que los registros y la técnica del control contable se utilizan como
herramientas valiosas en el control preventivo. Las actividades para un buen control
interno sobre los inventarios incluyen, entre otros:
- Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual
sistema se utilice.
 41
- Hacer conteos periódicos o permanentes para verificar las pérdidas de material.
- Procurar que el control de inventarios se realice por medio de sistemas
computarizados, especialmente si se mueven una gran variedad de artículos.  El
sistema debe proveer control permanente de inventarios, de manera de tener
actualizadas las existencias, tanto en cantidad como en precios.  
- Establecer un control claro y preciso de las entradas de mercancías al almacén,
informes de recepción para las mercancías compradas e informes de producción
para las fabricadas por la empresa. 
- Autorizar las salidas de mercancías del almacén únicamente si están respaldadas
por notas de despacho o requisiciones debidamente autorizadas para garantizar
que tendrán el destino deseado.
- Mantener instalaciones adecuadas para el resguardo de los inventarios de
deterioros físicos o de robos y procurar que solo tengan acceso a las mismas el
personal de almacén debidamente autorizado.
- Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque.
- Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó
descomposición.
- Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los
registros contables.
- Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo
unitario.
- No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el
gasto de tener dinero restringido en artículos innecesarios.
- Involucrar al personal en el control de los materiales: concientizarlo con charlas
y concursos sobre el problema; aceptar sugerencias; informarles sobre los
resultados de los inventarios, en lo que a perdidas se refiere y sobre todo, hacerle
sentirse parte importante de la organización.
- Segregar las diferentes funciones relacionadas con el manejo de los inventarios.
- Confrontar los inventarios físicos con los registros contables.
- Proteger los inventarios en un almacén techado y con puertas de manera que se
eviten los robos
 42
El control interno del inventario es uno de los aspectos de la administración que en
el micro y pequeña empresa es muy pocas veces atendido, sin tenerse registros
fehacientes, un responsable, políticas o sistemas que le ayuden en esta importante tarea.
En todos los giros resulta de vital importancia el control de inventarios, dado que su
descontrol se presta no sólo al robo, sino también a mermas y desperdicios, pudiendo
causar un fuerte impacto sobre las utilidades.
 43
CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Una vez planteado el problema y definido el marco teórico que lo explica, se

requiere establecer la metodología que se utilizará para recoger los datos que permitirán
dar respuesta a las preguntas de la investigación, es decir, debe definirse el marco
metodológico, el cual de acuerdo con Balestrini (2006:125) está referido:

al momento que alude al conjunto de procedimientos lógicos, tecno-

operacionales implícitos en todo proceso de investigación, con el objeto de
ponerlos de manifiesto y sistematizarlos; a propósito de permitir descubrir y
analizar los supuestos del estudio y de reconstruir los datos, a partir de los
conceptos teóricos convencionalmente operacionalizados.

En ese sentido, este capítulo describe la metodología que regulará la investigación e

incluye los siguientes aspectos: diseño, tipo y nivel de la investigación, la estrategia
metodológica, la población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de
datos, así como su validez y confiabilidad

Tipo de Investigación

Esta investigación se realizará bajo un enfoque cuantitativo, definido por Sabino

(2002:66) como aquel en el cual “las variables en estudio admiten una escala numérica
de medición y que se llaman, por lo tanto, cuantitativas”, tal como se plantea el
desarrollo de este estudio en el cual se recolectarán datos que serán analizados mediante
su clasificación y tabulación para facilitar el uso de técnicas estadísticas, que faciliten
interpretar los resultados.
En cuanto a su diseño, definido por Hernández, Fernández y Baptista (2010:125),
“al plan o estrategia concebida para obtener la información que se desea”, es decir, la
manera en que se recolectará la información, En este estudio se utilizará un diseño no
experimental, definido por los mencionados autores, en la cual se observan los
fenómenos “tal como se dan en su contexto natural, para posteriormente analizarlos (p.
 44
149); tal como será el caso de esta investigación, ya que la investigadora recolectará los
datos tal como ocurren en la realidad.
Asimismo, considerando que los datos serán recolectados en la empresa Axalta
Coating Systems, C.A., ubicada en Valencia, Estado Carabobo, en la cual se llevará a
cabo el estudio, su tipo será de campo, el cual Arias (2012:32) explica que consiste en
“la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin
manipular o controlar variables”.
En cuanto su nivel, definido por Arias (2012:23) como al “grado de profundidad
con que se aborda un fenómeno u objeto de estudio”, este estudio será de tipo
proyectivo, ya que como señalan Palella y Martins (2006:103), intentará “proponer
soluciones a una situación determinada. Implica explorar, describir, explicar y proponer
alternativas de cambio, y no necesariamente ejecutar la propuesta”. En el caso de esta
investigación se buscará proponer el diseño de un plan estratégico para el control del
inventario de materia prima en la empresa en estudio.

Diseño de las Fases Metodológicas

En otro contexto, en virtud de sus objetivos esta investigación se orienta a proponer

el diseño de un plan estratégico para el control del inventario de materia prima en la
empresa, el estudio enmarcará en la modalidad de los proyectos factibles, la cual Palella
y Martins (2006:107) señalan es la “investigación, elaboración y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de
políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos”. En ese sentido, para alcanzar los
propósitos establecidos se han fijado las siguientes fases:

Fase I: Diagnóstico de la situación del almacén de materia prima en la empresa

Axalta.

El diagnóstico de la situación actual en la empresa consistirá en evaluar los

diferentes elementos de la gestión del almacén presentes en los sistemas y procesos de la
misma, así como la manera en que se planifican y organizan las actividades para la
 45
recepción, almacenamiento y movimiento de los productos en los almacenes; así como
los procedimientos establecidos para la generación y resguardo de la información y
documentación que soportan las operaciones y transacciones realizadas con dichos
productos. Para ello, se realizarán las siguientes actividades:
- revisión documental de manuales de la empresa en estudio para conocer los
diferentes componentes de la organización que contribuyen a establecer una
gestión de almacenes eficiente.
- observación directa no participante para precisar cómo se desarrollan las
actividades de recepción, almacenamiento y movimiento de productos, así como
para el registro y conservación de la información; así como identificar los
recursos utilizados y los informantes claves.
- Aplicacion de un cuestionario para profundizar en la información necesaria,
para luego analizarla estadísticamente, interpretarla e identificar las distintas
debilidades que requieren de solución, orientando el diseño de mejoras a
proponer.

Fase II. Explicación de los elementos de gestión del almacén y control de

inventarios de materia prima requeridos para su mejora.

Se realizará una revisión documental de fuentes secundarias para conocer los

diferentes elementos de la gestión de almacén descritos en los postulados teóricos sobre
manejo de almacenes y control de inventarios, que contribuyen a mejorar el desempeño
en las actividades relacionadas, contribuyendo a hace más eficiente y efectivas las
operaciones, mejorando la confiablidad en la información generada, aportando a la
productividad de la empresa.
En ese sentido, se ahondó en el análisis de los diferentes elementos de la gestión
de almacenes y control de inventarios, realizando una revisión documental, utilizando
diversas técnicas operacionales para manejar las fuentes documentales, desde una
dimensión estrictamente técnica y común a todas las ciencias, como son el subrayado, el
fichaje bibliográfico, las citas y notas de referencias bibliográficas
 46
Fase III. Diseño de mejora en la gestión de almacén para el control de los
inventarios de materia prima que permitan el mejoramiento continuo del uso
eficiente de estos activos.

Una vez analizado el diagnóstico realizado, determinados los elementos de la

gestión de almacén requeridos de acuerdo a los objetivos de la propuesta, se procederá a
diseñar el plan estratégico de mejoras de la propuesta; considerando aspectos como su
presentación y denominación estableciendo sus características, sus objetivos, las razones
que la justifican, el marco referencial en que se fundamenta y su estructura.

Fase IV: Analizar la factibilidad de la implementación de la propuesta de mejora

en la gestión de almacén .

Para determinar la factibilidad de la propuesta se hizo un estudio de la factibilidad,

el cual según Cerda (1995) tiene como finalidad facilitar la selección entre las variantes
determinar las características técnicas de la operación, fijar los medios a implementar,
establecer los costos de operación y evaluar los recursos disponibles, reales y
potenciales, estableciendo los criterios que permiten asegurar el uso óptimo de los
recursos empleados así como los efectos del proyecto en el área o sector al que se
destina. Para ello, se debían determinar los siguientes indicativos:
Factibilidad Técnica: referida a la capacidad de la empresa en cuanto a los
requisitos técnicos, a través del cual se trata de adecuar el proceso a los objetivos del
proyecto y a los elementos indispensables, ya sean de orden material, humano u
organizacional, los cuales deben especificarse y demostrar que pueden ser utilizados
cuando sean requeridos.
Factibilidad Económica Financiera: es un indicativo netamente cuantificable
porque parte de elementos técnicos y financieros, incluyendo el análisis del escenario
donde se ejecutó el proyecto, su viabilidad y rentabilidad dentro de ese contexto, así
como la inversión, la proyección de los gastos y los beneficios.
Factibilidad Social: Se analizó la vinculación de los procedimientos con las
necesidades e intereses de la población a quién va dirigida; respondiendo a las
necesidades sociales, a las características de la misma y a quién beneficiaría la inversión
real o potencialmente.
 47

Unidades de estudio

Al realizar una investigación, según Hernández, Fernández y Baptista (2010:172)

se debe definir “el qué o quiénes, es decir, en los participantes, objetos, sucesos o
comunidades de estudio (las unidades de análisis), lo cual depende del planteamiento de
la investigación y de los alcances del estudio”. Una vez definida cuál será la unidad de
análisis, se procede a delimitar la población que va a ser estudiada y sobre la cual se
pretende generalizar los resultados. En ese sentido, los mencionados autores, señalan
que ésta es “el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones” (p. 174).
En la presente investigación las unidades de estudio estarán conformadas por los
empleados de la empresa empresa Axalta Coating Systems, C.A., ubicada en la ciudad
de Valencia, Estado Carabobo, dedicada a la fabricación y comercialización de
recubrimientos líquidos y en polvo (pinturas) para el sector automotriz, así como para
maquinarias de carga pesada, agrícolas y la construcción, los cuales totalizan 301
personas, entre empleados y obreros.

Muestra

La muestra en una investigación cuantitativa, de acuerdo con Hernández, Fernández

y Baptista (2010:173), “es un subgrupo de la población de interés sobre el cual se
recolectarán datos, y que tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisión,
éste deberá ser representativo de dicha población”, es decir, la muestra no es más que
una parte representativa del conjunto o universo que se estudia, accesible y limitado,
cuyas características reproduce por lo que se pueden realizar las mediciones con la idea
de establecer conclusiones que puedan ser generalizadas sobre la misma.
En el caso de esta investigación, en virtud de sus objetivos y considerando que se
conoce el tamaño de la población, no se aplicarán técnicas para la selección de la
muestra por lo que se apelará a un muestreo de tipo intencional, no probabilístico, en el
cual según Hernández, Fernández y Baptista (2010:176),
 48

… la elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino de

causas relacionadas con las características de la investigación o de quien
hace la muestra. Aquí el procedimiento no es mecánico ni con base en
fórmulas de probabilidad, sino que depende del proceso de toma de
decisiones de un investigador.

En ese sentido, se tomará como criterio incluir en la muestra a todos aquellos

trabajadores que tiene funciones o responsabilidades en procesos relacionados con los
almacenes, los cuales totalizaban 15 personas y pueden identificarse en el Cuadro 1.

Cuadro 1
Selección de la Muestra

Cargo Cantidad de Personas

Gerente de Operaciones 1
Jefe de Compras 1
Analista de Compras 2
Jefe de Almacenes 1
Analista de Inventarios 1
Supervisor de Almacenes 2
Auxiliares de Almacenes 7
TOTALES 15
Fuente: puerta, M (2016)

Sistema de Operacionalización de las Variables

Al formularse una investigación, de acuerdo con Hernández (Ob.Cit:93), es

indispensable definir los términos o variables incluidos en ella, señalando que “una
variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de medirse
u observarse”. De allí que el investigador deba asegurarse que pueden ser medidas,
observadas, evaluadas o inferidas, es decir que de ellas se pueden obtener datos de la
realidad. Para llevara a cabo el presente estudio, se eligieron a priori dos variables para
 49
la recolección de la información, las cuales se relacionan con los propósitos establecidos
para el presente estudio, de allí que se elabora el siguiente cuadro:

Cuadro 2
Operacionalización de las Variables
Objetivos
Variables Dimensiones Indicadores
Específicos
Situación del Operación - Entrada
Diagnosticar la almacén
- Almacenamiento
situación del
almacén de Conjunto de - Recogida de pedidos
materia prima en actividades
la empresa Axalt relacionadas al - Agrupación y ordenación
a. control y manejo - Salida de bienes
de las existencias
de determinados Funcional - Determinación de existencias
bienes, para - Toma física de inventarios
garantizar su uso
eficiente y su - Auditoria de existencias
resguardo - Evaluación de procedimientos
- Análisis de inventarios
- Máximos y mínimos
- Justo a tiempo
- Control de producción
- Plan maestro de producción
- Planeación de recursos de
manufacturas

Explicar los Elementos de Logística - Sistema de almacenaje

elementos de gestión de - Recepción
gestión del almacenes
almacén del - Verificación y Control de
control de Calidad.
Componentes que
inventarios de - Aceptación:
permiten establecer
materia prima
el proceso de la - Clasificación y codificación
requeridos para la
función logística
mejora de su - Internamiento:
que se encarga de
administración en
la recepción, - Registro y control:
la empresa caso de
almacenamiento y
estudio - Custodia y mantenimiento:
movimiento dentro
de un mismo - Inventarios
almacén de
cualquier material Procedimiento - Planificación y organización
- Almacenamiento
- Movimientos
- Manejo de la información
 50
Fuente: Puerta (2016)
.

Técnicas para la recolección de datos

Una vez seleccionado el diseño y la muestra de la investigación apropiados para el

problema de estudio, se deben recolectar los datos pertinentes sobre los atributos,
conceptos o variables de las unidades de análisis; lo cual implica elaborar un plan
detallado de procedimientos que conduzcan a reunir datos con un propósito específico.
En ese sentido, en virtud de los objetivos de esta investigación, se utilizarán técnicas e
instrumentos que permitirán recolectar la información necesaria para alcanzar los fines
propuestos. Sobre las técnicas, Palella y Martins (cit:126) señalan que se refieren a “las
distintas formas o maneras de obtener la información”.
En ese sentido, como primer paso se realizará una revisión documental a fin de
conocer los procedimientos establecidos por la empresa caso de estudio para controlar la
gestión del almacén. Sobre la revisión documental, Ramírez (2006:20) refiere que ésta
permite “conocer el estado del arte sobre el área de nuestro interés (cuántos y cuáles
estudios se han realizado, enfoques teóricos y metodológicos, resultados, etc.), además
de darnos los elementos que nos ayudarán a comprender mejor el problema de
investigación”.
Asimismo, se utilizará la técnica de la observación, definida por Palella y Martins
(ob.cit:126) como directa “cuando el investigador se pone en contacto personalmente con el
hecho o fenómeno a investigar” y no participante porque “se recoge la información desde
afuera, sin intervenir para nada en el grupo social, hecho o fenómeno investigado”. En ese
sentido, en este estudio se utilizará la observación directa no participante ya que la
investigadora visitó la empresa para observar cómo se realizan las operaciones de la gestión
de almacén sin intervenir ni formar parte de la situación en que se dan los fenómenos en
estudio.
Por último, para obtener información directamente de las fuentes primarias, se
empleará la técnica de la encuesta, la cual según Arias (2012:72), “pretende obtener
información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismos, o en
 51
relación con un tema en particular”. Para ello se aplicará un cuestionario a las personas
que participan de la muestra seleccionada.

Instrumentos utilizados en la recolección de datos

El instrumento es definido por Arias (2012:67) como “es cualquier recurso,

dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o
almacenar información”. En el caso de la presente investigación se utilizará un
cuestionario escrito que se diseñará de acuerdo a la operacionalización de las variables
(Ver Cuadro 2) a fin de preservar la objetividad de la investigación, el cual estará
conformado por 28 ítems con preguntas cerradas, con una escala dicotómica. Al
respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2010:217) señalan que “Las preguntas
cerradas contienen categorías u opciones de respuesta que han sido previamente
delimitadas. Es decir, se presentan las posibilidades de respuesta a los participantes,
quienes deben acotarse a éstas. Pueden ser dicotómicas (dos posibilidades de
respuesta) ...”, es decir, se presenta las preguntas y se dan dos opciones de respuesta.
En ese sentido, el cuestionario a aplicar estará diseñado de acuerdo a los indicadores
planteados, con un conjunto de preguntas a las cuales el encuestado dará sus respuestas a
través de una escala dicotómica (Si o No), con la finalidad dar respuesta a los objetivos
planteados, permitiendo evaluar subsiguientemente el grado de conocimiento sobre la
planificación estratégica y las necesidades de las empresas.

Validez y Confiabilidad del Instrumento

Sobre la validez de un instrumento, Hernández y otros (cit:201) señalan que “en

términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable
que pretende medir”. En ese sentido, existen varios métodos para garantizar su
evidencia: la validez de contenido, de criterio y de constructo. La primera, de acuerdo
con estos autores, “se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio
específico de contenido de lo que se mide.”. Por otro lado, la de constructo, o
estructural, según los autores; “es probablemente la más importante, sobre todo desde
 52
una perspectiva científica, y se refiere a qué tan exitosamente un instrumento representa
y mide un concepto teórico” (p. 203).
Para este estudio, se verificarán la validez de contenido y estructural, utilizando para
ello la técnica del juicio de expertos, la cual consiste según Palella y Martins (cit:173) en
“entregar a profesionales con conocimiento y experiencia en el área de la investigación,
una copia del instrumento, para su evaluación bajo el criterio de contenido, redacción y
pertinencia”. Para ello, se entregó una copia del cuestionario que se diseñó, con su
respectiva matriz de respuesta, acompañada de los objetivos del estudio y el sistema de
variables, para que revisaran las preguntas, analizarlas y corregir las debilidades
presentes y aporten sus sugerencias para mejorarlo, para que luego de aprobado, pueda
ser aplicado por la investigadora.

Confiabilidad del Instrumento de la investigación

La confiabilidad del instrumento de recolección de datos, según Hernández y otros

(cit:200) “se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo individuo u objeto
produce resultados iguales”. Existen diversos procedimientos para calcular la
confiabilidad de un instrumento de medición y en el caso de esta investigación se
utilizará el método del coeficiente KR-20 de Kuder y Richardson (1937), el cual según
Hernández, Fernández y Baptista (2010:302) es un método de cálculo que “requiere una
sola administración del instrumento de medición. Su ventaja reside en que no es
necesario dividir en dos mitades a los ítems del instrumento, simplemente se aplica la
medición y se calcula el coeficiente”. Asimismo, presentan la siguiente ecuación para el
cálculo de este coeficiente:

Donde:
rtt = Coeficiente de confiabilidad
n = número de ítems
Vt = Varianza total de prueba
 53
∑p.q = Sumatoria de las varianzas individual de los ítem

El resultado para el Coeficiente de Alpha de Cronbach indicará el nivel de

confiabilidad del instrumento de recolectar información congruente y coherente para dar
respuesta a las preguntas de la investigación, según los criterios de decisión de la
confiabilidad son presentados por Palella S. y Martins F. (cit:181) mediante el siguiente
cuadro:

Cuadro 4
Ponderación de la Confiabilidad por Alpha de Cronbach

Rango Confiabilidad (Dimensión)

0,81 – 1 Muy alta
0,61 – 0,80 Alta
0,41 – 0,60 Media
0,21 – 0,40 Baja
0,0 – 0,20 Muy Baja
Fuente: Palella y Martins(2006)
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