ESCUELA DE POSGRADO

Maestría en Medio Ambiente

y Sistemas Integrados de Gestión

Grupo 09
Autores:
García Campos, Edwin A.
Huamaní Mamani, Juana N.
Ramos Rios, Valery M.
Rosado Añari, Karina Y.
Salas Vila, Pamela V.
Soriano Vargas, Laura
05 de nnoviembre del 2021
Ttica Gaspar, Cris P.
“Interpretación y estudio de la empresa Terminal Internacional Del Sur SA (TISUR)”
Asesor:
Mg. Julio José Marino Novoa

Nombre de la consultora (Fecha de presentación, mes y año) Link de enlace en DRIVE @unsa.edu.pe
 ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN______________________________________________________1

II. ANÁLISIS DE LA EMPRESA________________________________________________2

a. Historia: Terminal Internacional del Sur SA__________________________________________2

b. Definición del negocio_________________________________________________________2
d. Objetivo General_____________________________________________________________5
e. Objetivos Específicos__________________________________________________________5
f. Misión_____________________________________________________________________5
g. Visión_____________________________________________________________________5
h. Análisis FODA_______________________________________________________________5
III. ANÁLISIS DEL ÁREA DE RRHH DE LA EMPRESA____________________________7

a. Organigrama del área de recursos humanos_________________________________________7

b. Misión y Visión del área de recursos humanos________________________________________7
c. Análisis FODA del área de recursos humanos________________________________________7
IV. DESCRIPCIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL____________________________8

a. Diagnóstico de la cultura organizacional____________________________________________8

b. Procesos de recursos humanos en la organización y su contribución a la cultura.______________12
a. Diagnóstico del clima organizacional______________________________________________13
b. Impacto del clima organizacional en la estrategia del negocio____________________________19
d. Acciones del área de recursos humanos.__________________________________________19
VI. GESTIÓN DEL CAMBIO______________________________________________20

a. Planteamiento para la gestión del cambio__________________________________________20

VII. CONCLUSIONES_____________________________________________________24

IX. ANEXOS:_________________________________________________________26

Anexo 1: Base de datos posiciones para Cuestionario OCAI y encuesta de clima laboral__________26
Anexo 2: Data actual y preferida cuestionario OCAI_____________________________________28
Anexo 4: Evidencia seguimiento de la Gerencia Encuesta Clima Organizacional________________35
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Distinción de organizaciones pertenecientes al sector _________________________ 6

Tabla 2: Análisis FODA TISUR __________________________________________________ 8
Tabla 3: Resultados Calificación OCAI actual y preferida. ____________________________ 12
Tabla 4: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Gestión de la Organización _________ 19
Tabla 5: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Gestión para los colaboradores ______ 20
Tabla 6: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Gestión de Equipos _______________ 22
Tabla 7: Resultado Encuesta Clima Organizacional - Engagement _____________________ 23
Tabla 8: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Cultura Organizacional ____________ 24
Tabla 9: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Cultura Corporativa _______________ 24
Tabla 10: Resultado Encuesta Clima Organizacional - GESTALT ______________________ 25

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Organigrama General TISUR ___________________________________________ 9

Gráfico 2: Organigrama RRHH-TISUR ____________________________________________ 10
Gráfico 3: Análisis FODA RRHH TISUR___________________________________________ 11
Gráfico 4: Esquema resultados Cuestionario OCAI __________________________________ 13
Gráfico 5: Plan de Cambio Organizacional – Modelo de las 8 etapas de Kotter _____________32
I. INTRODUCCIÓN

Conocer el tipo de cultura que se desarrolla en una organización y la importancia de mejorar bajo
la apreciación de los trabajadores de la misma es un aspecto clave y fundamental para
reestructurar una empresa bajo la premisa del crecimiento desde el punto de vista del factor
humano. Así mismo, el clima laboral es considerado actualmente un factor importante dentro de
una organización y gracias a este se pueden obtener mayores indicativos de productividad,
rendimiento, satisfacción en su centro de labores. No obstante, no siempre se establece un buen
clima laboral debido a la mala interacción que hay entre trabajadores y jefes.

Debido a que las organizaciones son sistemas que cuentan con factores que pueden ser
cambiados de manera interna, es importante conocer el ambiente que existe dentro de una
organización. Una forma de conocer dicho ambiente, es mediante el clima laboral, ya que, al
contar con un entorno agradable junto con un liderazgo efectivo, los trabajadores de cualquier
organización serán de gran ayuda en cuanto a lograr el cumplimiento de metas y objetivos*.

Nosotras hemos realizar una interpretación y estudio de la empresa Terminal Internacional Del
Sur SA (TISUR), esta empresa tiene a cargo la concesión del terminal portuario de Matarani
desde el año 1999 y se encarga de recepcionar materiales diversos como granos, contenedores
y minerales para llevarlos a diferentes puntos del país y del mundo. Tiene operaciones a nivel
internacional y realiza procesos incluidos remolcaje, almacenamiento y otros. Cuenta
actualmente con 730 trabajadores ubicados en la provincia de Islay; es una empresa que genera
trabajo operativa y administrativamente.

Para poder reconocer el tipo de cultura y el clima laboral de la organización se tomó una muestra
perteneciente a una de las gerencias que más se ha visto afectada por la situación actual que
atravesamos en el mundo, la gerencia de Administración y Finanzas. Conoceremos a través de
esta interpretación y estudio el tipo de cultural y la situación del clima laboral desde el punto de
visto de 31 colaboradores que pertenecen a diferentes cargos pero que buscan cumplir con el
objetivo de ser una gerencia de soporte en las operaciones del puerto.
II. ANÁLISIS DE LA EMPRESA

a. Historia: Terminal Internacional del Sur SA

Matarani es una bahía ubicada en el extremo norte del que fuera el Puerto de Islay y, por sus
adecuadas condiciones, fue elegida como lugar del nuevo puerto que remplazaría a Mollendo.
El Puerto de Matarani se inauguró oficialmente el 4 de octubre de 1947 tras el arribo de la nave
nacional de pasajeros Urubamba y con la primera descarga, se dio inicio a las actividades del
Terminal Portuario de Matarani.
Desde sus inicios, el Puerto de Matarani estuvo bajo el control de la Marina de Guerra del Perú;
sin embargo, en 1947 pasa a cargo de la Repartición Portuaria, dependencia del Ministerio de
Hacienda y Comercio; y en 1970, la Empresa Nacional de Puertos (ENAPU) asume la
administración.
El 18 de agosto de 1999, el Estado Peruano a través del MTC, adjudica por treinta años el
Terminal Portuario de Matarani, mediante el contrato de concesión para su construcción,
conservación y explotación al Terminal Internacional del Sur S.A. (Tisur), empresa que
desarrolla, administra y opera exitosamente el terminal, contribuyendo además al desarrollo de
la zona, al ser el principal soporte logístico de la región sur del Perú.
La empresa cuenta con personal calificado y especializado, infraestructura y equipos que les
permiten manejar grandes y variados volúmenes de carga; son el aliado estratégico para
proyectos de gran envergadura; operan todo tipo de carga con eficiencia y seguridad,
alcanzando altos rendimientos. La experiencia y profesionalismo de sus trabajadores hace que
cada una de sus operaciones, dentro y fuera de la nave, estén totalmente controladas y
garantizadas.

b. Definición del negocio

Este puerto es el segundo más importante del litoral peruano (moviliza todo el comercio del sur
y recibe gran parte de los productos que salen al Pacífico). El impacto económico y social de
Tisur ha sido determinante para el desarrollo comercial y empresarial de la zona,
convirtiéndose en una de las principales fuentes de trabajo y actividades afines.
TISUR cuenta con todos sus procedimientos debidamente documentados en el Reglamento de
Operaciones regulado por la Autoridad Portuaria Nacional.
1. Amarre y Desamarre - Alquiler de Amarradero: Para la atención a las naves durante los
365 días del año, de forma permanente, cuentan con un muelle marginal de 583 metros
con un calado certificado de 32 pies, lo que permite la atención de naves de grandes
dimensiones, pudiendo atender simultáneamente hasta 3 naves. Es uno de los pocos
puertos existentes que no es afectado por la braveza del mar, neblina u otros, debido a
que cuenta con una rada interior formada por dos rompeolas de 650 y 145 metros.
2. Practicaje y Remolcaje: Brinda el servicio de practicaje y remolcaje, lanchas para apoyo,
así como la ayuda necesaria para recalar con seguridad: Enfilaciones, faros, boyas, luces,
entre otros.
3. Servicios Diversos, Suministros: La experiencia del personal como el contar con talleres
de maestranza totalmente equipados, nos permite ofrecer el servicio de apoyo a las naves
en forma integral.
4. Asimismo, se encuentran disponibles todos los servicios adicionales, como: Seguridad,
suministro de energía eléctrica, agua, combustible, etc., que facilitan la operación de las
naves. A través de una moderna infraestructura, amplias áreas de operaciones y equipos
adecuados, se maneja con eficiencia y seguridad grandes volúmenes de diversos tipos de
carga como son:
- Gráneles Sólidos: Cuenta con equipos especializados, maquinaria, infraestructura y
sistemas completamente automatizados que permiten manejar diferentes tipos de
graneles, fertilizantes, minerales, carbón, clinker, sal industrial, etc.
- Minerales: El sistema de recepción, almacenamiento y embarque de minerales consiste
en almacenes totalmente cerrados de 125,00 TM estáticas y un sistema de fajas
transportadoras de 680 metros de longitud que trasladan el concentrado de mineral
hacia la nave con una capacidad nominal de 1,500 TM/hr. Está considerado como uno
de los más modernos de la Costa del Pacífico Sur.
- Cereales: Las operaciones de descarga se realizan a través de un sistema de dos
torres neumáticas absorbentes totalmente automatizadas: Torre Vigan- 400 TM/h y
Torre Bulher- 200 TM/h, 59 silos con capacidad estática de 75,000 TM. de
almacenamiento, una faja transportadora subterránea. Este sistema se complementa
con la operación de una grúa móvil con un clamshell de 21m3 lo que permite
descargas de 300 TM/h adicionales, logrando descargar hasta 7,200 TM /día. Graneles
Líquidos: Tienen un sistema de embarque, 3 tanques con capacidad total de 3,116m3 y
servicio de almacenamiento. Siendo aceite vegetal y alcohol la carga movilizada por el
Puerto de Matarani.
- Carga General: Para una atención de calidad, eficiente, rápida y segura de los
diferentes tipos de carga como: alimentos en sacos, cátodos de cobre, barras de acero,
fierro de construcción, maquinaria, bultos sobredimensionados, equipos, carga general
para proyectos, vehículos, etc. Cuenta con áreas de operaciones y equipos
especializados como: la Grúa Gottwald modelo HMK 280 cuya capacidad de descarga
es de 63 TM y Grúa Liebher LHM 400 con una capacidad máxima de 100 TM. Carga
Rodante: Se cuenta con un muelle roll on/roll off con 36 metros de largo, 24 metros de
ancho y 28 pies de calado.
- Almacenamiento: áreas para almacenamiento totalmente acondicionadas, silos para
granos con una capacidad de 75,000 TM., depósito techado para concentrado de
mineral con una capacidad de 120,000 TM.
5. Manipuleo de contenedores: Transferencia de contenedores. Zona de Stacking.
Consolidación y Desconsolidación. Almacenamiento de contenedores (llenos/vacíos).
Reparación de contenedores. Suministro de energía para contenedores refrigerados.
Montaje y desmontaje de Gen Set. Otros servicios menores como forrado de
contenedores, etiquetados, precintados, trincados de carga, acondicionamiento, etc.
- Zona de Mantenimiento de Contenedores: Zona especializada para el lavado de
contenedores y reparación de vacíos. Terminal Internacional del Sur S.A. desarrolla
sus actividades en el Perú y está dedicada a brindar servicios portuarios dentro de su
 área de influencia comprendida por la provincia de Arequipa en el Perú y los países de
Brasil y Bolivia, no abasteciendo mercados en forma directa, los mismos que son
atendidos por los distintos clientes que movilizan sus productos por nuestras
instalaciones. (G4-6), (G-48). (TISUR, Terminal Internacional del Sur, s.f.) (TISUR,
Reporte de Sostenibilidad, 2018).

c. Características generales del sector al que pertenece la organización.

Tabla 1: Distinción de organizaciones pertenecientes al sector

Subsidiaria de DP World, La clave de su éxito se basa en 3
opera desde terminales propósitos:
marítimos y brinda -Agregar valor: Servicio excepcional al
servicios relacionados cliente y afianzarlo.
con logística y -Pensar en el futuro: Prevenir el cambio
soluciones tecnológicas. con innovaciones continuas, seguras y
Desde 2006 en Perú rentables. Además de incluir el
operando el Terminal aprendizaje de sus colaboradores a lo
portuario Muelle Sur. largo de su carrera.
-Construir un legado: Asegurarse que
todo lo que hacen sea de beneficio para
la sociedad.
Empresa 100% peruana, Las claves de su éxito
con el objeto de Responsabilidad con el desarrollo de las
administración, personas preservando su seguridad y
operación y explotación salud, así como la formación de sus
del Terminal Portuario de capacidades por medio de capacitaciones
Paita, iniciando como continuas, realizar servicio de calidad y
concesionario del Estado constantemente innovando y mejorando
desde el 08-10-09. La su nivel de eficacia.
conforman Tertir
Terminais (yilport) y Dp
World Logistics.
Puerto de Ilo ENAPU La clave de éxito se basa en planes de
atiende servicios capacitaciones de acuerdo con la
portuarios de reorganización de la empresa, desarrollas
administración, evaluaciones de desempeño con
operación y posterior Feedback, Optimizar los activos
mantenimiento con el fin no ligados a operaciones, así como
de contribuir a la mejorar sus procesos de embarque de
competitividad del carga y pasajeros incluyendo su
comercio exterior, equipamiento para lograr un servicio de
integración territorial y calidad y en su totalidad disminuir costos.
mejora de calidad de
 vida del ciudadano.
Fuente: Elaboración propia

d. Objetivo General
 Ser la mejor empresa acopiadora de concetrados a nivel nacional.

e. Objetivos Específicos
 Rentabilizar todos los activos y áreas.
 Proteger el medio ambiente y apoyar desarrollos sustentables en el recinto portuario.
 Potenciar la actividad de almacenamiento portuario.

f. Misión
Desarrollar operaciones portuarias y de almacenamiento con eficiencia, seguridad y
responsabilidad socio ambiental, generando valor al comercio exterior de la región sur del Perú
y Bolivia con talento humano e infraestructura especializada.

g. Visión
Ser la mejor alternativa de servicios portuarios, almacenamiento e infraestructura para el
comercio exterior de la región sur del Perú y Bolivia.

h. Análisis FODA

Tabla 2: Análisis FODA TISUR

FORTALEZAS
Cuenta con certificados de calidad.
Empresa formal.
Cuenta con estándares de calidad.
Es el depósito de concentrado de cobre
más grande del mundo.
Procesos estructurados y bien
definidos.
Presupuestos asignados para la
realización de sus actividades. Se
encuentra en proceso de expansión y
posee maquinarias especializadas para
realizar dichas tareas.
DEBILIDADES
Sindicato de trabajadores que se
encuentra formalizado pero que debe
reforzar en el manejo. Es necesario
reforzar las habilidades blandas en sus
gerencias, ya que a raíz de muchos
OPORTUNIDADES
Demanda constante de minerales hacia
Asia.
Contacto con las mineras más grandes
del sur.
A nivel del Sur es el único puerto con la
capacidad de albergar buques de mayor
tamaño. El Grupo Romero es el único
con la concesión del puerto de Matarani.
Opera con empresas del mismo grupo
para afianzar su posicionamiento en la
región Sur (TRAMARSA, RANSA).
AMENAZAS
Huelgas constantes en el 2019 producto
del proyecto de Tía María, estas huelgas
según el personal local volverán a iniciar
en el 2020.
Dependen de la renovación de la
 problemas en la provincia de Islay
(huelgas) se dejaron de lado.
Muchas veces llegan personas a
ocupar puestos siendo referidos sin
pasar por el proceso regular. Procesos
digitalizados para realizar homeoffice.
Fuente: Elaboración propia
concesión de operación de TISUR, el
estado establecerá nuevas condiciones y
deben estar preparados para adaptarse
o negociar el requerimiento. Presenta
quejas de parte de la población, pues
exigen mejores condiciones de las
actividades que realizan (ejemplo el uso
del mineral que llega de Cerro
Verde, Las Bambas)

i. Organigrama de la empresa

Gráfico 1: Organigrama General TISUR

Gerente General

Auditor de Riesgo Sub Gerente

y Control Interno Legal

Gerente de Gerente de
Gerente de Gerente del SIG Gerente Gerente
Administración y Recursos
Operaciones y RS Comercial y TTC Ingeniería
Finanzas Humanos

Fuente: TISUR

III. ANÁLISIS DEL ÁREA DE RRHH DE LA EMPRESA

a. Organigrama del área de recursos humanos

Gráfico 2: Organigrama RRHH-TISUR

 Fuente: TISUR

b. Misión y Visión del área de recursos humanos

Misión: Atraer, seleccionar, vincular, promover o ascender personas que cumplan con la
formación, experiencia, competencias técnicas, organizacionales o de liderazgo, asociadas a
las exigencias de los cargos, sin discriminar por razones de sexo, raza, origen, lengua,
religión, condición de discapacidad u opinión política.

Visión: Garantizar que los procesos se realicen bajo los estándares de la Ley, la política de la
organización, el Código de Ética vigente y a través del procedimiento: “Selección y
Contratación de Personal”, aplicable a todas las personas que ingresan a laborar en TISUR,
bajo cualquier modalidad de contratación.

c. Análisis FODA del área de recursos humanos

Gráfico 3: Análisis FODA RRHH TISUR

 OPORTUNIDADES:
FORTALEZAS: Pertenecer a un grupo sólido
que permite el soporte en
Nos adaptamos al actividades .
cambio constante . Aplicación de nuevas técnicas
Experiencia de para obtener resultados
adecuados .
personal en el área .
Realización de
Conocimiento amplio capacitaciones constantes.
de la empresa por Programas especializados en
parte de la jefatura . manejo de personal .

DEBILIDADES: AMENAZAS:
Actual situación que obliga a
Se han presentado
retomar labores por medios
algunas complicaciones digitales .
con la distribución del
Han habido momentos en
tiempo para las
que la actividad se vio
capacitaciones por las afectada por paros
diferentes actividades . constantes debido a la
Desconocimiento del actividad minera .
entorno digital, porque Tecnología cambiante .
aún se usan documentos Procesos cada vez más
impresos . digitales .

Fuente: Elaboración propia

IV. DESCRIPCIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

a. Diagnóstico de la cultura organizacional

Se aplicó el cuestionario “Organizational Culture Assesment Instrument” (OCAI), “herramienta

que ayuda a identificar el tipo de cultura actual de la organización y cuál creen los miembros
que debe desarrollarse para satisfacer las futuras demandas del entorno y las oportunidades
que enfrentará la misma”. (Cameron.K.Quinn, 2011) al modelo Competing Values Framework a
una muestra de 31 trabajadores de la empresa TISUR del Área de Administración y Finanzas.
(Anexo 1).
De los 31 trabajadores se tiene que son 18 varones y 13 mujeres, cuyo promedio de edad es
de 35 años.
Estos datos nos ayudan a desarrollar con mayor precisión el siguiente análisis de
percepción sobre TISUR con sus respectivos resultados (Anexo 2):
 Tabla 3: Resultados Calificación OCAI actual y preferida.

Puntaje Promedio
Actual Tipo de Cultura 1 2 3 4 5 6 Tot.
A Clan (Colaborar) 25 34 40 43 30 36 35
B Ad-hoc (Crear) 17 18 12 21 20 12 17
C Mercado (Competir) 32 31 32 23 21 33 29
D Jerarquizada (Control) 25 17 16 13 29 19 20
TOTAL 100 100 100 100 100 100 100

Puntaje Promedio
Preferida Tipo de Cultura 1 2 3 4 5 6 Tot.
A Clan (Colaborar) 41 28 32 37 31 35 34
B Ad-hoc (Crear) 19 39 15 32 35 29 28
C Mercado (Competir) 12 20 32 18 15 20 20
D Jerarquizada (Control) 27 14 22 13 20 15 19
TOTAL 99 101 100 100 100 100 100

Fuente: Elaboración propia

Gráfico 4: Esquema resultados Cuestionario OCAI

Fuente: Elaboración propia

 Según las categorías comunes de Schein;“Es sensato tener discusiones con la mayoría de los
empleados para descubrir los antecedentes y aspectos subyacentes de la cultura
organizacional. Estas podrían ser una base para el cambio cultural. Las personas deben ser
conscientes de que el cambio cultural es un proceso de transformación; el comportamiento
debe desaprenderse antes de que se pueda aprender uno nuevo comportamiento en su lugar.
Cuando surge una diferencia entre la cultura deseada y la que prevalece, deben realizarse
intervenciones culturales. La responsabilidad recae en la alta gerencia apoyada por un
departamento de personal. Esto requiere un enfoque integral. Un nuevo logotipo, estilo
corporativo o una capacitación de orientación al cliente no será suficiente. Es importante que
los resultados se midan y que el buen desempeño sea recompensado” (Toolshero)

• El tipo de cultura: en TISUR se aprecia una cultura inclinada hacia ser CLAN (línea color rojo
del Gráfico 3) “La organización enfatiza los beneficios a largo plazo del desarrollo del recurso
humano y le reconoce gran importancia a la cohesión y a la moral” (Cameron.k.Quinn,
Construyendo un perfil de cultura organizacional, 2011).
La empresa busca que el colaborador se sienta cómodo, ofreciéndole espacios de
recreación, ciertos beneficios que los involucran en la toma de decisiones y comunicación
fluida entre los jefes y subordinados. Consideramos que TISUR es una empresa bastante
madura y que por ello a pesar de estar inclinada hacia una cultura CLAN tiene aspectos
marcados en las demás, sin descuidar otros aspectos como la inclinación hacia el cliente, la
jerarquía que debe ser importante para mantener el orden gracias a la capacidad de gestión
del personal y el correcto cumplimiento de sus políticas y normas.
• El tipo de líder: al ser una empresa con una cultura inclinada hacia CLAN los líderes se
manifiestan como mentores, facilitadores y creadores de equipo. TISUR para poder
conseguir este tipo de liderazgo ha tenido que llevar un proceso de maduración, el cual se ve
reflejado a lo largo de los casi 21 años de concesión del puerto. La madurez con la que han
conseguido ayudar a los demás colaboradores para que puedan aprender y desempeñar sus
roles no descarta que como hemos visto, busquen complementar otros tipos de liderazgo
como supervisión, emprendedor o competidor.
• Los factores generadores de valor: en TISUR se aprecia mucho compromiso por parte de los
colaboradores (se ponen la camiseta), se muestra una comunicación constante que ayuda a
que cada tema pueda ser explicado con paciencia para cada colaborador. Actualmente
TISUR está buscando ser una empresa adaptable a las diferentes medidas que se están
desarrollando, esto quiere decir que cada vez más están avanzado hacia la transformación
digital y con esto poder mantener la rentabilidad y lograr las metas de la empresa. Se
observan los siguientes factores de valor:
- Compromiso
- Comunicación
- Agilidad
- Transformación digital
- Inclinación y atención hacia el cliente interno y externo
• La teoría de eficacia: Para que la empresa sea un lugar con una madurez cultural que
permita obtener resultados buenos y rentables es necesario que reconozca que los factores
 clave son el desarrollo humano y la participación constante de sus trabajadores ya que es
una organización con cultural inclinada a CLAN.
• El rol de RR.HH.: para una organización de tipo Clan, la participación de RR.HH. es clave
pues se basa en responder a las necesidades del colaborador. Algunos ejemplos son: las
capacitaciones constantes que se les da a los trabajadores en habilidades blandas, la
participación en eventos sociales, las actividades conmemorativas, las actividades al inicio
del trabajo en TISUR, entre otros.
Otro punto importante es la renovación de la empresa en sus diferentes procesos, en
donde RR.HH. es una guía. Actualmente y debido a la coyuntura que está atravesando,
en TISUR se implementó mecanismos de acceso de los trabajadores a información:
- Boletas electrónicas
- En vivos con los gerentes para aclarar dudas
- Correos sobre medidas de seguridad
- Protocolos de atención al trabajador en caso de dudar por presentar algún
síntoma del virus COVID - 19
- Reuniones virtuales
- Capacitaciones virtuales
• Las Competencias: en TISUR se toman en cuenta las siguientes competencias para el logro
de objetivos.
- Flexibilidad y discreción: es una organización flexible al cambio, que maneja sus
procesos de manera adecuada.
- Proporcionan estabilidad a sus trabajadores y buscan personal que aplique a
buscar una línea de carrera.
- Integran al personal para el logro de objetivos y para mantener la imagen de la
organización a lo largo del tiempo.

Observamos en el Gráfico 3 que, representado por una línea punteada verde, es la

percepción esperada que los colaboradores identificaron en el cuestionario teniendo como
principal tendencia el desarrollo en el tipo de cultura Adhocracia “se caracteriza por un lugar
de trabajo dinámico, emprendedor y creativo. Las personas dan la cara y se arriesgan. Un
liderazgo eficaz es visionario, innovador y orientado a tomar riesgos.” (Cameron.k.Quinn,
Marco de Valores en Competencias, 2011).
Para el análisis presentado a continuación se tomó como referencia los aspectos que
relaciona el Marco de Valores en Competencia con los roles de liderazgo, criterios de
eficacia y gestión:

• Liderazgo organizacional: Los líderes deben potenciar su capacidad emprendedora,

visionaria y creativa para mejorar la ejecución de sus procesos con herramientas y sistemas
integrados que permitan tener a los colaboradores un mejor control de la información desde
cualquier dispositivo, de igual manera ellos resaltan la labor de mentores de sus jefes y no la
desmeritan, por el contrario, desean que continúen siendo creadores de equipos y mentores.
• Eficacia organizacional: Al implementar sistemas de transformación digital óptimos,
anticipándose a las necesidades, mejoraría la productividad, sería catalogada como una
 organización de vanguardia a lo que sería más reconocida internacionalmente ampliando su
cartera de clientes.
• Roles de la gestión de recursos humanos: los colaboradores afirman que el rol debe ser de
agente de cambio, mejorando y/o transformando algunos procesos, pero siempre alineada a
su estrategia principal.
• Misiones y visiones corporativas: Los constantes cambios en el entorno provocan un impulso
de aprendizaje y crecimiento a través de nuevas tecnologías y de calidad basados en la
experimentación que los empleados consideran que se debe incluir en los planes futuros de
TISUR.

b. Procesos de recursos humanos en la organización y su contribución a la cultura.

El área de recursos humanos contribuye a los planes estratégicos y a su vez, a la cultura de la

organización mediante diferentes estrategias. Apoya la ejecución de celebraciones de
cumpleaños por gerencias; donde el personal se junta para ir a cenar o se organiza para
comprar una torta o desayunos. La persona que cumple años puede solicitar un menú especial
y recibe su postre predilecto. Recursos humanos respalda también la ejecución de reuniones,
eventos organizados por el mismo personal, como celebraciones por Halloween y Carnavales,
demostrando el valor que tiene el personal como ficha clave de la organización. Por otro lado,
el área de recursos humanos conmemora las actividades más importantes de los trabajadores
y la empresa, celebrándolas junto a todo su personal: Aniversario de TISUR donde cada área
prepara un baile y luego desfilan. Celebración del día de la mujer, día del trabajo (debido a la
coyuntura se elaboró un video institucional donde se presentó el trabajo remoto en caso de
personal administrativo y de operaciones en la misma sede), día del pescador, desfile por
fiestas patrias, desayuno con el gerente y celebración a la trabajadora portuaria. Recursos
humanos fomenta también una cultura de valores: trabajo en equipo, lealtad, respeto, pasión
por lo que haces y honestidad. Otra estrategia utilizada por TISUR es el reconocer el trabajo
realizado por el personal, por lo mismo tiene implementada la premiación al Trabajador del
Mes, en base a su productividad, política de cero accidentes y compañerismo. La empresa
apuesta por el desarrollo de sus colaboradores, por lo que realiza programas como Liderazgo
para Supervisores, charlas y capacitaciones constantes en seguridad y apoyo económico en la
realización de estudios de pre y post grado según su desempeño académico. TISUR por otro
lado, se empeña en responder a diversas necesidades de los trabajadores, por ejemplo, creó la
Copa TISUR, evento deportivo propuesto por los trabajadores e impulsado por el área de
recursos humanos para fomentar el compañerismo y trabajo en equipo. Así como la carrera de
8 km, donde además de fomentar el deporte, la empresa vela por el buen estado de salud de
sus trabajadores. Por otro lado, el programa de comunicación que establece RR.HH. para los
colaboradores es muy bueno. Ha implementado televisores en zonas estratégicas, tanto dentro
como fuera de las oficinas, donde transmiten videos de seguridad, la misión y visión que rigen
la compañía, periódicos murales digitales donde se vislumbran las noticias, logros,
acontecimientos más importantes de la semana. Como vemos, las actividades y estrategias del
área de Recursos Humanos de TISUR alinean la cultura organizacional con los planes
estratégicos de la organización.
V. DESCRIPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

a. Diagnóstico del clima organizacional

Realizamos la encuesta de clima laboral a un total de 31 colaboradores pertenecientes a la

Gerencia de Administración y Finanzas.
Para la medición hemos usado un instrumento propio de la empresa TISUR, que utiliza
puntajes del 1 al 5, siendo 1 el más bajo y 5 el más alto.
Actualmente y conversando con el área de RR.HH. de la empresa, observamos que se toma en
consideración mayormente a las respuestas obtenidas con numeración alta 4 y 5, sin tener
presente las respuestas más bajas que pueden ser minoría, pero denotan que se requiere
trabajar con algunos trabajadores en aspectos claves. A continuación, mostramos el resultado
de la aplicación de la encuesta. (Anexo 3)

• Factor Gestión de la Organización:

Tabla 4: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Gestión de la Organización

Factores Dimensiones N° Enunciados 1- 2 GR 3 GR 4-5 GR
Gestión de la La empresa busca innovar constantemente en
Innovación P1 0.0% 18.2% 81.8%
Organización productos y servicios.
Gestión de la La empresa promueve las buenas ideas o conductas
Innovación P17 0.0% 9.1% 90.9%
Organización de mejora continua.
Gestión de la Mi superior inmediato nos anima a dar sugerencias e
Innovación P33 0.0% 9.1% 90.9%
Organización ideas para mejorar el trabajo.
Imagen y
Gestión de la
Servicio P2 Mi empresa es una de las mejores en el sector. 0.0% 18.2% 81.8%
Organización
Externo
Imagen y
Gestión de la Los productos y/o servicios de la empresa satisfacen
Servicio P18 0.0% 0.0% 100.0%
Organización las necesidades del cliente.
Externo
Imagen y
Gestión de la La empresa busca ofrecer servicios y productos de
Servicio P34 0.0% 18.2% 81.8%
Organización calidad.
Externo
Gestión de la Claridad Me han explicado con claridad los objetivos y
P3 0.0% 9.1% 90.9%
Organización organizativa responsabilidades de mi puesto.
Gestión de la Claridad He recibido información acerca de los objetivos de mi
P19 0.0% 9.1% 90.9%
Organización organizativa área.
Gestión de la Claridad
P35 En mi área, el trabajo está bien organizado. 9.1% 0.0% 90.9%
Organización organizativa
Mi superior inmediato asigna y coordina
Gestión de la Claridad
P47 adecuadamente el trabajo entre los miembros del 0.0% 9.1% 90.9%
Organización organizativa
equipo.
Gestión de la Comunicación P4 Recibo información importante y oportuna sobre la 0.0% 9.1% 90.9%
Organización Interna empresa (acontecimientos, cambios, situación del
 negocio, etc.)
Gestión de la Comunicación
P20 Puedo expresar libremente mis opiniones sin temor. 9.1% 0.0% 90.9%
Organización Interna
Gestión de la Comunicación Mi superior inmediato me comunica claramente qué
P36 0.0% 9.1% 90.9%
Organización Interna espera de mi trabajo.
Gestión de la Comunicación Cuando quiero conversar con mi superior inmediato,
P48 0.0% 9.1% 90.9%
Organización Interna muestra interés por escucharme.
En mi área, las condiciones físicas y ambientales de
Gestión de la Condiciones
P5 trabajo (baño, luz, ventilación, ruido, temperatura) son 0.0% 18.2% 81.8%
Organización físicas
adecuadas.
Gestión de la Condiciones En mi área, las condiciones de seguridad son
P21 0.0% 0.0% 100.0%
Organización físicas apropiadas para el trabajo que realizo.
Gestión de la Condiciones La empresa se preocupa por la salud e integridad
P37 0.0% 9.1% 90.9%
Organización físicas física de sus colaboradores.
Cuento con la infraestructura, herramientas,
Gestión de la Condiciones
P49 materiales, equipos y/o máquinas necesarias para 0.0% 9.1% 90.9%
Organización físicas
realizar bien mi trabajo.
Gestión de la
Total 1.0% 9.1% 89.9%
Organización
Fuente: TISUR
Se observa algunos resultados en rojo que corresponden a puntajes bajos o puntajes que
implican desatención de los colaboradores. En puntajes finales vemos lo siguiente: para el
factor gestión de la organización, es decir cómo la empresa innova o mejora las condiciones
laborales y de trato hacia el colaborador observamos que, de los 31 colaboradores, el
equivalente a 89.9% considera que se desarrolla en óptimas condiciones. Un 9.1% siente
responder en modo neutro, no saben no opinan bajo este factor y un 1% no está de acuerdo
con el desarrollo de este factor. Bajo este 1% es que aplicaremos técnicas para mejorar la
apreciación del colaborador hacia las condiciones laborales.

• Factor Gestión para los Colaboradores:

Tabla 5: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Gestión para los colaboradores

Gestión para
Equilibrio y
los La empresa busca el equilibrio entre la vida laboral y
Carga de P6 9.1% 9.1% 81.8%
colaboradore personal de sus colaboradores.
Trabajo
s
Gestión para
Equilibrio y
los Mi superior inmediato asigna y distribuye
Carga de P22 9.1% 9.1% 81.8%
colaboradore adecuadamente la carga laboral.
Trabajo
s
Gestión para
Desarrollo
los
profesional y P7 Mi superior inmediato se interesa por mi desarrollo. 0.0% 18.2% 81.8%
colaboradore
Capacitación
s
Gestión para Desarrollo Los ascensos en la empresa se dan de forma justa de
P23 0.0% 9.1% 90.9%
los profesional y acuerdo al desempeño y esfuerzo de los
colaboradore
Capacitación colaboradores.
s
Gestión para
Desarrollo
los La experiencia que me brinda trabajar en esta empresa
profesional y P38 0.0% 0.0% 100.0%
colaboradore es valiosa para mi desarrollo profesional.
Capacitación
s
Gestión para
Desarrollo
los Existen las mismas oportunidades de capacitación
profesional y P50 9.1% 9.1% 81.8%
colaboradore para todos de acuerdo a los puestos que ocupamos.
Capacitación
s
Gestión para
Mi superior inmediato conversa conmigo sobre las
los Reconocimiento
P8 tareas que he realizado bien y sobre aquellas en las 9.1% 0.0% 90.9%
colaboradore e Incentivos
que debo mejorar.
s
Gestión para
los Reconocimiento En mi área se agradece, felicita y/o da incentivo al
P24 9.1% 0.0% 90.9%
colaboradore e Incentivos trabajador que hace más de lo que se le pide.
s
Gestión para
los Reconocimiento La empresa da incentivos adecuados a los
P39 9.1% 0.0% 90.9%
colaboradore e Incentivos colaboradores que tienen buen desempeño.
s
Gestión para
los Remuneración A las personas aquí se les paga de acuerdo al trabajo
P9 9.1% 18.2% 72.7%
colaboradore y Beneficios que hacen.
s
Gestión para
los Remuneración Mi sueldo es similar al que se ofrece en otras
P25 0.0% 45.5% 54.5%
colaboradore y Beneficios empresas para puestos como el mío.
s
Gestión para
los Remuneración Estoy conforme con los beneficios otorgados por la
P40 0.0% 9.1% 90.9%
colaboradore y Beneficios empresa.
s
Gestión para
los
Total 5.3% 10.6% 84.1%
colaboradore
s
Fuente: TISUR
Hace referencia a la apreciación del colaborador con respecto a las condiciones remunerativas,
incentivos, capacitaciones, líneas de carrera y carga laboral. Podemos sacar como conclusión
que el 84.1% de los 31 encuestados se siente a gusto con estas condiciones ofrecidas dentro del
desarrollo personal en la organización, un 10.6% da una respuesta neutra a los resultados y un
5.3% no considera como optimas varias de las condiciones planteadas en la encuesta. Se
trabajará en manera de poder mejorar la apreciación bajo condiciones como beneficios
adicionales en caso no se pueda contemplar incrementos salariales, otras alternativas
desarrolladas más adelante.

• Factor Gestión de equipos:

 Tabla 6: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Gestión de Equipos
Gestión de Trabajo en Equipo y Cuando hay un problema en el área, todos nos
P10 0.0% 27.3% 72.7%
Equipos Relaciones entre áreas enfocamos y apoyamos en solucionarlo.
Gestión de Trabajo en Equipo y En mi área nos organizamos para cumplir nuestros
P26 0.0% 9.1% 90.9%
Equipos Relaciones entre áreas objetivos como equipo.
Gestión de Trabajo en Equipo y Las coordinaciones entre las áreas de la organización
P41 9.1% 9.1% 81.8%
Equipos Relaciones entre áreas son adecuadas y a tiempo.
Gestión de Trabajo en Equipo y Todas las áreas trabajan en conjunto para alcanzar
P51 0.0% 9.1% 90.9%
Equipos Relaciones entre áreas los objetivos organizacionales.
Gestión de Camaradería e La empresa es un lugar acogedor y amigable para
P11 0.0% 9.1% 90.9%
Equipos Integración trabajar.
Gestión de Camaradería e En la empresa se celebran fechas y eventos
P27 0.0% 9.1% 90.9%
Equipos Integración especiales.
Gestión de Camaradería e En mi área, cuando ingresa un nuevo integrante se le
P42 0.0% 9.1% 90.9%
Equipos Integración hace sentir bienvenido.
Gestión de Camaradería e
P52 En mi área celebramos los logros como equipo. 0.0% 9.1% 90.9%
Equipos Integración
Cuando hay diferentes puntos de vista y/o ideas entre
Gestión de Relaciones con mis
P12 miembros del área, conversamos para llegar a un 0.0% 18.2% 81.8%
Equipos compañeros
acuerdo.
Gestión de Relaciones con mis En mi área las relaciones entre el personal son
P28 0.0% 9.1% 90.9%
Equipos compañeros positivas, lo que crea un grato ambiente de trabajo.

Gestión de Relaciones con mis Mi superior inmediato mantiene buenas relaciones con
P43 9.1% 0.0% 90.9%
Equipos compañeros los integrantes del área.
En la organización todos los trabajadores interactúan
Gestión de Relaciones con mis
P53 y se respetan entre sí sin importar la raza, sexo, lugar 0.0% 9.1% 90.9%
Equipos compañeros
de procedencia u orientación sexual.
Gestión de
Total 1.5% 10.6% 87.9%
Equipos
Fuente: TISUR

Hace referencia al trabajo en equipo, camaradería, relaciones laborales y actividades de

integración. Podemos apreciar a un 87.9% de los 31 encuestados que se encuentran satisfechos
con las actividades de integración y las relaciones laborales bajo la premisa del respeto; un
10.6% que se encuentra en respuesta neutra y un 1.5% que parece no estar de acuerdo con el
desarrollo del trabajo en equipo y las coordinaciones. Importante tener en cuenta que se debe
trabajar en este casi 12% de los encuestados para mejorar las relaciones interpersonales, pues
es uno de los pilares de TISUR el trabajo en equipo y de igual manera visto desde el punto de
cultura Clan se requiere fomentar la integración de los trabajadores.

• Factor Engagement:

Tabla 7: Resultado Encuesta Clima Organizacional - Engagement

Siento que la mayoría de los colaboradores están
Engagement Orgullo y P13 0.0% 9.1% 90.9%
comprometidos con la empresa.
 Compromiso
Orgullo y Me siento comprometido con los objetivos de la
Engagement P29 0.0% 9.1% 90.9%
Compromiso empresa.
Orgullo y
Engagement P44 Quiero trabajar aquí por mucho tiempo. 0.0% 9.1% 90.9%
Compromiso
Orgullo y Estoy orgulloso de decir a otros que trabajo en esta
Engagement P54 0.0% 0.0% 100.0%
Compromiso empresa.
Satisfacción
Engagement P14 Me gustan las tareas que tengo a cargo. 0.0% 9.1% 90.9%
del cargo
Satisfacción Mi puesto de trabajo me permite demostrar mis
Engagement P30 0.0% 9.1% 90.9%
del cargo habilidades.
Satisfacción Mi superior inmediato me motiva para dar un
Engagement P45 9.1% 0.0% 90.9%
del cargo esfuerzo extra en mi trabajo.
Satisfacción Siento que mi participación es importante en los
Engagement P55 0.0% 9.1% 90.9%
del cargo logros que mi área consigue.
Engagement Total 1.1% 6.8% 92.0%
Fuente: TISUR

Mide el compromiso y orgullo de pertenecer a la organización y la satisfacción en el trabajo

realizado. Uno de los valores de TISUR es pasión por lo que hacemos, tomando en cuenta
este valor y el factor medido observamos un 92% de los 31 encuestados que se sienten
satisfechos, comprometidos y orgullosos con el trabajo relacionado. Vemos un 6.8% en
neutro y un 1.1% que no está conforme con una sola de las premisas encuestadas y es la
relacionada a la motivación recibida por el superior inmediato. Punto que se propondrá con
el fin de mejorar la relación con el superior.

• Factor Cultura Organizacional:

Tabla 8: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Cultura Organizacional

Cultura Misión y
Organizacional Visión / Me han explicado la misión, visión y valores de la
Valores P15 empresa. 0.0% 9.1% 90.9%
Cultura Misión y En general, los líderes (supervisores, jefes y gerentes)
Organizacional Visión / de la empresa se caracterizan por ser honestos, rectos
Valores P31 y éticos. 0.0% 9.1% 90.9%
Cultura Misión y En esta empresa aprendemos de nuestros fracasos y
Organizacional Visión / salimos adelante rápidamente.
Valores P46 0.0% 18.2% 81.8%
Cultura Misión y
Organizacional Visión /
Valores P56 Considero que la empresa es socialmente responsable. 0.0% 9.1% 90.9%
Cultura
Organizacional Total 0.0% 11.4% 88.6%
Fuente: TISUR
 Relacionado a la misión y visión de la empresa, es decir, la transmisión del conocimiento de
esta, de cómo se fomenta dentro de la organización y la responsabilidad social. Un 88.6%
de los 31 encuestados están bien información sobre los puntos mencionado y consideran a
TISUR como una empresa socialmente responsable. 11.4% se muestra de manera neutra,
lo que lleva a considerar o replantear la transmisión de estos conocimientos y el
reforzamiento constante.

• Factor Cultura Corporativa:

Tabla 9: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Cultura Corporativa

Cultura Cultura
Corporativa Corporativa P16 Estoy orgulloso de trabajar en el Grupo Romero. 0.0% 9.1% 90.9%
Cultura Cultura He recibido información sobre la misión y visión del
Corporativa Corporativa P32 Grupo Romero 0.0% 9.1% 90.9%
Cultura
Corporativa Total 0.0% 9.1% 90.9%
Fuente: TISUR

Se mide el sentido de pertenencia al grupo Romero y el conocimiento de la misión y visión

global del grupo. El 90.9% de colaboradores encuestados se sienten orgullosos y conocen
sobre la misión y visión del grupo Romero. Un 9.1% no opinan sobre estos factores.

Factor GESTALT:

Tabla 10: Resultado Encuesta Clima Organizacional - GESTALT

Tomando todo en consideración, creo que la empresa
GESTALT GESTALT P57 es un buen lugar para trabajar. 0.0% 9.1% 90.9%
Tomando todo en consideración, creo que el Grupo
GESTALT GESTALT P58 Romero es un buen lugar para trabajar. 0.0% 9.1% 90.9%
GESTALT Total 0.0% 9.1% 90.9%
Fuente: TISUR

Indica si los colaboradores recomiendan a TISUR y al grupo Romero como buenos

empleadores. 90.9% si recomiendan ambos lugares para desarrollarse profesional y
personalmente. Un 9.1% no opina, lo que nos hace pensar que existe un grupo de
colabores que puede estar inclinado a un puntaje más bajo pero tal vez por temor no lo
indican y se mantienen en neutro.

RESULTADO FINAL (promedio de todas las calificaciones)

Factores Dimensiones N° Enunciados 1- 2 GR 3 GR 4-5 GR

 Total 1.9% 9.6% 88.5%

De los 31 encuestados un 88.5% presentan respuestas altas y por eso se obtiene un clima
laboral favorable, pero no se puede ignorar el 9.6% neutro y el 1.9% que no está conforme.
Para poder generar estrategias de trabajo se debe enfocar en plantear las soluciones a las
respuestas más bajas. Sabiendo que se pueden reconocer los factores con calificaciones en
rojo, los cuales nos hacen denotar la necesidad de establecer algunas medidas para
mejorar el clima laboral del área de administración y finanzas.

b. Impacto del clima organizacional en la estrategia del negocio

La principal estrategia de negocio de TISUR es ser el principal puerto de la región que pueda
satisfacer las necesidades de transporte marítimo y recepción de mercadería. Bajo los
resultados obtenidos podemos ver el siguiente impacto del clima laboral:
• Al tener un resultado positivo de casi 88.5% podemos apreciar que los trabajadores son
capaces de ponerse la camiseta cuando se necesite
del apoyo para algunas actividades que requieran tiempo extra. Esto aplica a la
consecución de objetivos.
• El contacto constante con los proveedores para poder cumplir con fechas de pago y la
atención de diversos requerimientos de los clientes internos; recordando que en la gerencia
de administración y finanzas se encuentran las áreas de finanzas, contabilidad, logística y
sistemas.
• Al tener un clima laboral positivo y verlo reflejado en la actual situación que se vive en el
país, los trabajadores están comprometidos en las labores que desarrollan desde sus
domicilios o trabajando desde el puerto.
• TISUR es una empresa que reconoce el esfuerzo de sus trabajadores con capacitaciones o
con cursos relaciones a temas de habilidades blandas o temas de mejora en procesos. Por
eso hoy en día se desarrollan sus actividades buscando la obtención de resultados y
haciendo funcionar los procesos para no desabastecer el puerto con el tema de tecnología o
suministros.

c. Relación entre el clima y la cultura organizacional

La cultura de TISUR es una cultural CLAN como se ve líneas arriba. El clima laboral se mide en
relación a la satisfacción del colaborador y la apreciación del mismo hacia la empresa, es decir
de cómo la empresa piensa en sus trabajadores.
Cada uno de los factores medidos por parte de la encuesta laboral consideramos que refleja la
cultura organizacional de tipo CLAN.

✓ Cómo la empresa aporta al trabajo.

✓ Cómo los trabajadores visualizan su línea de carrera en la empresa.
✓ Cómo mantienen el conocimiento sobre la misión y visión de la organización.
✓ Cómo reconocen el trabajo en equipo y el compromiso hacia la obtención de objetivos.
✓ La apreciación de la empresa y grupo Romero como lugar ideal de trabajo.
 d. Acciones del área de recursos humanos.

Buscando información sobre que podríamos recomendar a un área cuyo clima laboral no es
muy bajo pero que presenta algunos indicadores de puntos claves a tratar, encontramos datos
interesantes que no solo mejorarán los puntajes bajos, sino que reforzarán los que se
encuentran altos.

• Generar confianza entre directivos y empleados: Para llevarlo a cabo es recomendable

realizar reuniones periódicas para intercambiar ideas e impresiones. Gracias a ello, se
generará no sólo confianza, sino que conseguiremos implicar a los trabajadores y por tanto,
incrementar la productividad de la empresa. Además, es necesario que los altos cargos
demuestren sinceridad y transparencia con sus equipos de trabajo.
• Ofrecer formación: La información es un elemento muy valorado por los trabajadores.
Mediante acciones formativas y cursos, los empleados se sienten motivados y, por lo tanto,
se involucran más con la actividad de la empresa, a la vez que los desarrolla
personalmente.
• Retribución por logros: Nos alejaremos del tema económico porque tal vez dentro de los
planes de la empresa no sea considerar incrementos salariales periódicos y por eso se
tomará otra acción para mejorar el clima laboral que es la conciliación de la vida laboral, la
flexibilidad horaria o días extra de vacaciones.
• Potenciar la comunicación: Importante poder establecer canales de comunicación
horizontal, para conseguir que los empleados se sientan más integrados en la empresa.
Además, esto permitirá aplicar un feedback muy valioso para la organización, ya que los
trabajadores son los que realmente conocen el día a día de la actividad empresarial.
• Aprender a delegar: Delegar tareas no es sencillo, pero si se trabajan técnicas para dar más
responsabilidad a los empleados, se conseguirá incrementar su motivación al sentirse más
valorados y se evitará que entren en una rutina laboral aburrida y por consiguiente habrá un
menor índice de rotación laboral.
• Potenciar la competitividad: Motivar a los empleados incrementa la competitividad sana y
transparente que puede llegar a ser muy positiva. Esto se consigue por ejemplo
estableciendo objetivos entre los trabajadores y premiando a las personas que más se
esfuercen en cumplirlos.
• Fomentar proyectos de responsabilidad social: Este tipo de proyectos hace que los
empleados colaboren al sentirse más cómodos en una empresa con buena reputación.
TISUR es una empresa socialmente responsable que necesita que su presencia dentro de
la provincia de Islay sea considerada como importante y por eso fomentar proyectos en
donde participen sus trabajadores, cuya masa mayoritaria corresponde al 70% de personal
local, sin duda será una estrategia de mejora de clima laboral indicada. (Monsálvez, 2018)

VI. GESTIÓN DEL CAMBIO

a. Planteamiento para la gestión del cambio

 John Kotter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard publicó en 1995 “Liderando del
Cambio” donde expone estos 8 pasos; una guía para promover transformaciones en las
empresas.
Para una empresa, en este caso TISUR, el hacer cambios es fundamental para enfrentar un
ambiente comercial cambiante y cada vez más desafiante. Es muy importante considerar que
para gestionar el cambio se necesita tiempo y la colaboración de los trabajadores, quiénes
siendo guiados por un eficiente líder, con paciencia y trabajo en equipo, lograrán el cambio
deseado.
A continuación, se exponen los 8 pasos:

1. Crear sentido de urgencia

Es muy importante plantear este cambio como una ventaja respecto a lo que puede avecinarse
en el futuro, preparando a las empresas para las nuevas oportunidades de negocio que se
puedan presentar. Esta necesidad de cambio debe ser entendida y aceptada por los directivos
y gerentes; y a través de ellos, lograr el 75% de aceptación por la fuerza de trabajo.

2. Formar una coalición

Se tiene que asegurar que el grupo conductor del cambio esté compuesto por líderes de la
empresa, que estén convencidos, se involucren completamente con el proceso y compartan
una misma visión. El trabajo en equipo es una competencia necesaria en este paso. El grupo
debe tener la suficiente representatividad dentro de la empresa y sus miembros deben de ser
de diferentes áreas.

3. Crear visión para el cambio

Esta visión debe ayudar directamente a los esfuerzos del cambio. Debe estar compuesta por
estrategias, que brevemente expliquen cómo sería el futuro de la empresa si acepta el cambio
y cómo es que se alcanzarían los beneficios de esto. Una vez que la visión ha sido aprendida
por el equipo líder, estos últimos deberán de retransmitirla de la misma forma con su equipo de
colaboradores.

4. Comunicar la visión
En esta etapa del proceso, se puede encontrar resistencia, por lo que se debe de transmitir la
visión de forma clara y persistente hasta que sea interiorizado por todos los trabajadores. La
visión debe ser comunicada también con el ejemplo y a su vez el equipo debe resolver
cualquier interrogante que se pueda ir suscitando en este paso.

5. Eliminar los obstáculos

En este paso, los trabajadores ya son conscientes del cambio que se quiere lograr en la
empresa, por lo que probablemente ya han ido implementando algunas modificaciones en sus
respectivos puestos de trabajo. Aquellos quien hayan empezado a innovar, habrá que
recompensarlos, considerando incluso la posibilidad de que ingresen al grupo promotor de
cambio. Se podrán presentar trabajadores reacios al cambio, habrá que trabajar para
concientizarlos sobre el impacto negativo de no acatar este cambio. Por otro lado, es momento
de cambiar estructuras y/o sistemas que dificulten la consecución de la visión. Se podrá
 trabajar con ideas y acciones poco tradicionales que vayan de la mano con el cambio
necesitado.

6. Asegurarse triunfos a corto plazo

es necesario en este punto del proceso definir hitos a corto plazo que tengan un éxito
asegurado y que refuercen positivamente este proceso de cambio. Pueden considerarse
proyectos que no requieran demasiados recursos, sobre todo económicos, ya que no se quiere
que este tema sea un punto en contra para establecer la necesidad de cambio. Y por último
hay que reconocer el esfuerzo y dedicación del equipo en alcanzar con éxito la meta trazada.

7. Construir sobre el cambio

En este punto se debe usar el incremento de la credibilidad de los trabajadores en el cambio,
para optar por otros sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a la visión. Así mismo,
en caso sea necesario, contratar, ascender y formar empleados que implementen esta nueva
visión.

8. Anclar el cambio a la cultura de la empresa

Una vez que la propuesta de cambio se ha consolidado y corresponde a la forma habitual en
que la empresa trabaja, se debe volver a empezar. Volver a anticiparnos al futuro de la
empresa, y volver a proponer un cambio que prepare a la organización para lo que viene. Hay
que evolucionar constantemente y abrazar la filosofía del cambio constante como un mantra
que la ayude a una mejora continua.
Gráfico 5: Plan de Cambio Organizacional – Modelo de las 8 etapas de Kotter
VII. CONCLUSIONES

• TISUR presenta un tipo de cultura dominante Clan, donde caracteriza a sus líderes como
claro ejemplo de cómo ser Adalid del colaborador, preocupándose por sus necesidades,
por conocerlo interiormente y en potenciar sus habilidades y competencias.
• En un entorno hiperturbulento en el que nos encontramos se espera innovación
constante de los procesos.
• Podemos apreciar que al realizar la encuesta de clima laboral los resultados son en
mayoría positivos y altos; sin embargo, conversando con el área de RRHH de la
empresa TISUR nos damos cuenta que no se hace el seguimiento correcto para el
personal que representa una minoría disconforme. Para nosotras es importante tomar en
cuenta estas opiniones pues con ellas podríamos proponer un plan de mejora o de
acercamiento a los colaboradores con el fin de eliminar las opiniones negativas o
neutras. Estas ideas podrían ser focus group para conocer las necesidades de cada
individuo, actividades con representantes de cada área para que nos indiquen las
prioridades como equipo que requieren para realizar un trabajo más eficiente,
actividades para relacionarse con las demás personas, capacitaciones en habilidades
blandas, entre otros.
• El clima laboral es un aspecto importante a tomar en cuenta para la toma de decisiones
en una empresa, siendo la cultura en TISUR una cultura tipo CLAN debemos entender
que el clima laboral y el estudio de este para la organización toma en cuenta la opinión
de los colaboradores. Se puede apreciar en cada pregunta de la encuesta factores que
indican la importancia de la cultural CLAN como: relación con los trabajadores,
recomendación y reconocimiento de la organización como un lugar óptimo para trabajar,
desarrollo y opciones de línea de carrera, trabajo en equipo, conocimiento e
interiorización de la misión y visión de la organización, entre otras dimensiones.
La importancia de la gestión de cambio organizacional en TISUR pretende desarrollar las
capacidades del recurso humano para mejorar los procesos con el fin de brindar cada
vez un mejor servicio.
• La elección del modelo de Kotter para el plan de cambio organizacional se basa en la
estrecha relación que tiene con el futuro esperado en TISUR, ya que propone el cambio
como una nueva forma de convivencia en la organización, mencionar constantemente
los éxitos por más pequeños que sean, evocar a aquellos que forman parte del cambio,
los visionarios, fundadores y seguir manteniendo un equipo de trabajo que siga
apoyando la implantación operativa del cambio por mucho tiempo más y así se habrá
logrado esa sinergia entre innovación y desarrollo humano.
VIII. BIBLIOGRAFÍA

 Cameron.k.Quinn. (2011). Construyendo un perfil de cultura organizacional.

 Cameron.K. Quinn. (2011). El instrumento de evaluación de la cultura organizacional.
 Cameron.k. Quinn. (2011). Marco de Valores en Competencias. En
o Aplicabilidad del MVC.
 Monsálvez, S. (2018). Infoempleos.
 TISUR. (2018). Reporte de Sostenibilidad. Arequipa.
 TISUR. (s.f.). Terminal Internacional del Sur. Obtenido de
o https://www.tisur.com.pe/es/nosotros
 Toolshero. (s.f.). Modelo de Cultura Organizacional por Edgar Schein. Obtenido de
https://www.toolshero.es/liderazgo/modelo-de-culturaorganizacional-por-edgar-schein/
 https://arrizabalagauriarte.com/8 -pasos-kotter-herramienta-gestion-delcambio/
 http://addtitud.com/wp-content/uploads/2018/05/Liderando-el-cambioJohn-Kotter.pdf
 Liderando el Cambio: Por qué los Esfuerzos de Transformación Fracasan (John P.
Kotter)
 La importancia del clima organizacional, en la productividad de las empresas
(universidad autónoma del estado de hidalgo)
IX. ANEXOS:

Anexo 1: Base de datos posiciones para Cuestionario OCAI y encuesta de clima laboral

ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESMENT INSTRUMENT (OCAI)

BASE DE DATOS PERSONAL ENCUESTADO - ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

EMPLEADO 1 EMPLEADO 18
Sexo: F Sexo: F
Edad: 35 Edad: 36
Puesto: CHOFER DE CISTERNA Puesto: ANALISTA DE
ADMINISTRACION
EMPLEADO 2 EMPLEADO 19
Sexo: M Sexo: M
Edad: 32 Edad: 26
Puesto: UXILIAR DE ALMACEN DE Puesto: NALISTA
SUMINISTRO PLANEAMIENTO Y
CTRL. DE GESTIO
EMPLEADO 3 EMPLEADO 20
Sexo: F Sexo: F
Edad: 29 Edad: 33
Puesto: ENCARG. ALMACEN DE Puesto: ASISTENTE DE
SUMINISTROS CREDITOS Y
COBRANZAS
EMPLEADO 4 EMPLEADO 21
Sexo: F Sexo: M
Edad: 35 Edad: 34
Puesto: ENCARGADO DE MESA DE Puesto: ANALISTA DE
PARTES LOGISTICA
EMPLEADO 5 EMPLEADO 22
Sexo: M Sexo: F
Edad: 26 Edad: 36
Puesto: ENCARGADO DE CAJA- Puesto: CONTADOR GENERAL
FACTURACION
EMPLEADO 6 EMPLEADO 23
Sexo: F Sexo: M
Edad: 31 Edad: 37
Puesto: ANALISTA DE Puesto: JEFE DE FIN. Y CON.
CONTABILIDAD DE GEST.
EMPLEADO 7 EMPLEADO 24
Sexo: M Sexo: M
Edad: 30 Edad: 55
Puesto: CAJERO FACTURADOR Puesto: GER. DE ADMIN. Y
FINANZAS
EMPLEADO 8 EMPLEADO 25
Sexo: M Sexo: F
Edad: 32 Edad: 35
Puesto: ASISTENTE DE FINANZAS Puesto: ANALISTA DE
LOGISTICA Y
ALMACENES
EMPLEADO 9 EMPLEADO 26
Sexo: F Sexo: M
Edad: 52 Edad: 38
Puesto: SR. DE INFRAESCTR. Y Puesto: JEFE DE LOGISTICA
CIBERSEGUR
EMPLEADO 10 EMPLEADO 27
Sexo: M Sexo: M
Edad: 37 Edad: 35
Puesto: CHOFER DE CISTERNA Puesto: ASISTENTE DE
FINANZAS
EMPLEADO 11 EMPLEADO 28
Sexo: M Sexo: M
Edad: 38 Edad: 35
Puesto: ANALISTA PROGRAMADOR Puesto: ASISTENTE DE
CONTABILIDAD
EMPLEADO 12 EMPLEADO 29
Sexo: F Sexo: M
Edad: 39 Edad: 32
Puesto: ANALISTA PROGRAMADOR Puesto: ASISTENTE DE
CONTABILIDAD
EMPLEADO 13 EMPLEADO 30
Sexo: M Sexo: F
Edad: 32 Edad: 34
Puesto: ASISTENTE DE HELP DESK Puesto: ASISTENTE DE
INFRAESTRUCTURA TI
EMPLEADO 14 EMPLEADO 31
Sexo: M Sexo: M
Edad: 34 Edad: 32
Puesto: ANALISTA PROGRAMADOR Puesto: ASISTENTE DE
LOGISTICA
EMPLEADO 15
Sexo: F
Edad: 37
Puesto: CONTABILIDAD
FINANCIERA E IMPUE
EMPLEADO 16
Sexo: F
Edad: 45
Puesto: E DE TECN. DE LA INFORM.
Y COMU
EMPLEADO 17
Sexo: M
Anexo 2: Data actual y preferida cuestionario OCAI

Data actual
Data preferida
Anexo 3: Encuesta Clima Organizacional
Anexo 4: Evidencia seguimiento de la Gerencia Encuesta Clima Organizacional