ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN_______________________________________________________1

II. ANÁLISIS DE LA EMPRESA_______________________________________________3

a. Historia: Terminal Internacional del Sur SA______________________________________3

b. Definición del negocio:_____________________________________________________4
c. Características generales del sector al que pertenece la organización._______________6
d. Misión:__________________________________________________________________7
e. Visión___________________________________________________________________7
f. Análisis FODA______________________________________________________________8
g. Organigrama de la empresa__________________________________________________9
III. ANÁLISIS DEL ÁREA DE RRHH DE LA EMPRESA_____________________________10

a. Organigrama del área de recursos humanos____________________________________10

b. Misión y Visión del área de recursos humanos_________________________________10
c. Análisis FODA del área de recursos humanos__________________________________11
IV. DESCRIPCIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL__________________________11

a. Diagnóstico de la cultura organizacional_______________________________________11

b. Procesos de recursos humanos en la organización y su contribución a la cultura._____17
V. DESCRIPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL_______________________________19

a. Diagnóstico del clima organizacional__________________________________________19

b. Impacto del clima organizacional en la estrategia del negocio_____________________25
c. Relación entre el clima y la cultura organizacional______________________________26
d. Acciones del área de recursos humanos.______________________________________27
VI. GESTIÓN DEL CAMBIO________________________________________________29

a. Planteamiento para la gestión del cambio_____________________________________29

VII. CONCLUSIONES_____________________________________________________33

VIII. BIBLIOGRAFÍA_____________________________________________________35

IX. ANEXOS:___________________________________________________________36

Anexo 1: Base de datos posiciones para Cuestionario OCAI y encuesta de clima laboral__36
Anexo 2: Data actual y preferida cuestionario OCAI________________________________37
Anexo 3: Encuesta Clima Organizacional_________________________________________39
 Anexo 4: Evidencia seguimiento de la Gerencia Encuesta Clima Organizacional_________44

Tabla 1: Distinción de organizaciones pertenecientes al sector _____________________ 6

Tabla 2: Análisis FODA TISUR ______________________________________________________ 8
Tabla 3: Resultados Calificación OCAI actual y preferida. _________________________ 12
Tabla 4: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Gestión de la Organización __ 19
Tabla 5: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Gestión para los colaboradores
___________________________________________________________________________________ 20
Tabla 6: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Gestión de Equipos __________ 22
Tabla 7: Resultado Encuesta Clima Organizacional - Engagement _________________ 23
Tabla 8: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Cultura Organizacional ______ 24
Tabla 9: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Cultura Corporativa _________ 24
Tabla 10: Resultado Encuesta Clima Organizacional - GESTALT ___________________ 25

Gráfico 1: Organigrama General TISUR ____________________________________________ 9

Gráfico 2: Organigrama RRHH-TISUR _____________________________________________ 10
Gráfico 3: Análisis FODA RRHH TISUR_____________________________________________ 11
Gráfico 4: Esquema resultados Cuestionario OCAI ________________________________ 13
Gráfico 5: Plan de Cambio Organizacional – Modelo de las 8 etapas de Kotter ____ 32
 I. INTRODUCCIÓN
Conocer el tipo de cultura que se desarrolla en una organización y la
importancia de mejorar bajo la apreciación de los trabajadores de la misma
es un aspecto clave y fundamental para reestructurar una empresa bajo la
premisa del crecimiento desde el punto de vista del factor humano. Así
mismo, el clima laboral es considerado actualmente un factor importante
dentro de una organización y gracias a este se pueden obtener mayores
indicativos de productividad, rendimiento, satisfacción en su centro de
labores. No obstante, no siempre se establece un buen clima laboral debido
a la mala interacción que hay entre trabajadores y jefes.

Debido a que las organizaciones son sistemas que cuentan con factores que
pueden ser cambiados de manera interna, es importante conocer el
ambiente que existe dentro de una organización. Una forma de conocer
dicho ambiente, es mediante el clima laboral, ya que, al contar con un
entorno agradable junto con un liderazgo efectivo, los trabajadores de
cualquier organización serán de gran ayuda en cuanto a lograr el
cumplimiento de metas y objetivos*.

Nosotras hemos realizar una interpretación y estudio de la empresa

Terminal Internacional Del Sur SA (TISUR), esta empresa tiene a cargo la
concesión del terminal portuario de Matarani desde el año 1999 y se
encarga de recepcionar materiales diversos como granos, contenedores y
minerales para llevarlos a diferentes puntos del país y del mundo. Tiene
operaciones a nivel internacional y realiza procesos incluidos remolcaje,
almacenamiento y otros. Cuenta actualmente con 730 trabajadores
ubicados en la provincia de Islay; es una empresa que genera trabajo
operativa y administrativamente.

Para poder reconocer el tipo de cultura y el clima laboral de la organización

se tomó una muestra perteneciente a una de las gerencias que más se ha
visto afectada por la situación actual que atravesamos en el mundo, la

1
gerencia de Administración y Finanzas. Conoceremos a través de esta
interpretación y estudio el tipo de cultural y la situación del clima laboral
desde el punto de visto de 31 colaboradores que pertenecen a diferentes
cargos pero que buscan cumplir con el objetivo de ser una gerencia de
soporte en las operaciones del puerto.

2
 II. ANÁLISIS DE LA EMPRESA

a. Historia: Terminal Internacional del Sur SA

Matarani es una bahía ubicada en el extremo norte del que fuera el Puerto
de Islay y, por sus adecuadas condiciones, fue elegida como lugar del nuevo
puerto que remplazaría a Mollendo. El Puerto de Matarani se inauguró
oficialmente el 4 de octubre de 1947 tras el arribo de la nave nacional de
pasajeros Urubamba y con la primera descarga, se dio inicio a las
actividades del Terminal Portuario de Matarani.
Desde sus inicios, el Puerto de Matarani estuvo bajo el control de la Marina
de Guerra del Perú; sin embargo, en 1947 pasa a cargo de la Repartición
Portuaria, dependencia del Ministerio de Hacienda y Comercio; y en 1970, la
Empresa Nacional de Puertos (ENAPU) asume la administración.
El 18 de agosto de 1999, el Estado Peruano a través del MTC, adjudica por
treinta años el Terminal Portuario de Matarani, mediante el contrato de
concesión para su construcción, conservación y explotación al Terminal
Internacional del Sur S.A. (Tisur), empresa que desarrolla, administra y
opera exitosamente el terminal, contribuyendo además al desarrollo de la
zona, al ser el principal soporte logístico de la región sur del Perú.
La empresa cuenta con personal calificado y especializado, infraestructura y
equipos que les permiten manejar grandes y variados volúmenes de carga;
son el aliado estratégico para proyectos de gran envergadura; operan todo
tipo de carga con eficiencia y seguridad, alcanzando altos rendimientos. La
experiencia y profesionalismo de sus trabajadores hace que cada una de sus
operaciones, dentro y fuera de la nave, estén totalmente controladas y
garantizadas.

3
 b. Definición del negocio:

Este puerto es el segundo más importante del litoral peruano (moviliza todo
el comercio del sur y recibe gran parte de los productos que salen al
Pacífico). El impacto económico y social de Tisur ha sido determinante para
el desarrollo comercial y empresarial de la zona, convirtiéndose en una de
las principales fuentes de trabajo y actividades afines.
TISUR cuenta con todos sus procedimientos debidamente documentados en
el Reglamento de Operaciones regulado por la Autoridad Portuaria Nacional.
1. Amarre y Desamarre - Alquiler de Amarradero: Para la atención a las
naves durante los 365 días del año, de forma permanente, cuentan
con un muelle marginal de 583 metros con un calado certificado de
32 pies, lo que permite la atención de naves de grandes dimensiones,
pudiendo atender simultáneamente hasta 3 naves. Es uno de los
pocos puertos existentes que no es afectado por la braveza del mar,
neblina u otros, debido a que cuenta con una rada interior formada
por dos rompeolas de 650 y 145 metros.
2. Practicaje y Remolcaje: Brinda el servicio de practicaje y remolcaje,
lanchas para apoyo, así como la ayuda necesaria para recalar con
seguridad: Enfilaciones, faros, boyas, luces, entre otros.
3. Servicios Diversos, Suministros: La experiencia del personal como el
contar con talleres de maestranza totalmente equipados, nos permite
ofrecer el servicio de apoyo a las naves en forma integral.
4. Asimismo, se encuentran disponibles todos los servicios adicionales,
como: Seguridad, suministro de energía eléctrica, agua, combustible,
etc., que facilitan la operación de las naves. A través de una moderna
infraestructura, amplias áreas de operaciones y equipos adecuados,
se maneja con eficiencia y seguridad grandes volúmenes de diversos
tipos de carga como son:
- Gráneles Sólidos: Cuenta con equipos especializados, maquinaria,
infraestructura y sistemas completamente automatizados que
permiten manejar diferentes tipos de graneles, fertilizantes,
minerales, carbón, clinker, sal industrial, etc.

4
 - Minerales: El sistema de recepción, almacenamiento y embarque
de minerales consiste en almacenes totalmente cerrados de
125,00
TM estáticas y un sistema de fajas transportadoras de 680 metros
de longitud que trasladan el concentrado de mineral hacia la nave
con una capacidad nominal de 1,500 TM/hr. Está considerado
como uno de los más modernos de la Costa del Pacífico Sur.
- Cereales: Las operaciones de descarga se realizan a través de un
sistema de dos torres neumáticas absorbentes totalmente
automatizadas: Torre Vigan- 400 TM/h y Torre Bulher- 200 TM/h,
59 silos con capacidad estática de 75,000 TM. de almacenamiento,
una faja transportadora subterránea. Este sistema se
complementa con la operación de una grúa móvil con un clamshell
de 21m3 lo que permite descargas de 300 TM/h adicionales,
logrando descargar hasta 7,200 TM /día. Graneles Líquidos:
Tienen un sistema de embarque, 3 tanques con capacidad total de
3,116m3 y servicio de almacenamiento. Siendo aceite vegetal y
alcohol la carga movilizada por el Puerto de Matarani.
- Carga General: Para una atención de calidad, eficiente, rápida y
segura de los diferentes tipos de carga como: alimentos en sacos,
cátodos de cobre, barras de acero, fierro de construcción,
maquinaria, bultos sobredimensionados, equipos, carga general
para proyectos, vehículos, etc. Cuenta con áreas de operaciones y
equipos especializados como: la Grúa Gottwald modelo HMK 280
cuya capacidad de descarga es de 63 TM y Grúa Liebher LHM 400
con una capacidad máxima de 100 TM. Carga Rodante: Se cuenta
con un muelle roll on/roll off con 36 metros de largo, 24 metros de
ancho y 28 pies de calado.
- Almacenamiento: áreas para almacenamiento totalmente
acondicionadas, silos para granos con una capacidad de 75,000
TM., depósito techado para concentrado de mineral con una
capacidad de 120,000 TM.
5. Manipuleo de contenedores. Transferencia de contenedores. Zona de
Stacking. Consolidación y Desconsolidación. Almacenamiento de

5
contenedores (llenos/vacíos). Reparación de contenedores.
Suministro de energía para contenedores refrigerados. Montaje y
desmontaje de Gen Set. Otros servicios menores como forrado de
contenedores, etiquetados, precintados, trincados de carga,
acondicionamiento, etc.
- Zona de Mantenimiento de Contenedores: Zona especializada para
el lavado de contenedores y reparación de vacíos. Terminal
Internacional del Sur S.A. desarrolla sus actividades en el Perú y
está dedicada a brindar servicios portuarios dentro de su área de
influencia comprendida por la provincia de Arequipa en el Perú y
los países de Brasil y Bolivia, no abasteciendo mercados en forma
directa, los mismos que son atendidos por los distintos clientes
que movilizan sus productos por nuestras instalaciones. (G4-6),
(G-48). (TISUR, Terminal Internacional del Sur, s.f.) (TISUR,
Reporte de Sostenibilidad, 2018)

c. Características generales del sector al que pertenece la

organización.

Tabla 1: Distinción de organizaciones pertenecientes al sector

Subsidiaria de La clave de su éxito se basa en 3
DP World, opera propósitos:
desde -Agregar valor: Servicio
terminales excepcional al cliente y
marítimos y afianzarlo.
-Pensar en el futuro: Prevenir el
brinda servicios
cambio con innovaciones
relacionados con
continuas, seguras y rentables.
logística y Además de incluir el aprendizaje
soluciones de sus colaboradores a lo largo
tecnológicas. de su carrera.
Desde 2006 en -Construir un legado: Asegurarse
Perú operando que todo lo que hacen sea de
el Terminal beneficio para la sociedad.
portuario Muelle
Sur.

Empresa 100% Las claves de su éxito

peruana, con el Responsabilidad con el desarrollo
objeto de de las personas preservando su
administración, seguridad y salud, así como la

6
 operación y formación de sus capacidades por
explotación del medio de capacitaciones
Terminal continuas, realizar servicio de
Portuario de calidad y constantemente
Paita, iniciando
como innovando y mejorando su nivel
concesionario de eficacia.
del Estado
desde el 08-10-
09. La
conforman
Tertir Terminais
(yilport) y Dp
World Logistics.
Puerto de Ilo La clave de éxito se basa en
ENAPU atiende planes de capacitaciones de
servicios acuerdo con la reorganización de
portuarios de la empresa, desarrollas
administración, evaluaciones de desempeño con
operación y
posterior Feedback, Optimizar
mantenimiento
los activos no ligados a
con el fin de
contribuir a la operaciones, así como mejorar
competitividad sus procesos de embarque de
del comercio carga y pasajeros incluyendo su
exterior, equipamiento para lograr un
integración servicio de calidad y en su
territorial y totalidad disminuir costos.
mejora de
calidad de vida
del ciudadano.
Fuente: Elaboración
propia

d. Misión:

Desarrollar operaciones portuarias y de almacenamiento con eficiencia,

seguridad y responsabilidad socioambiental, generando valor al comercio
exterior de la región sur del Perú y Bolivia con talento humano e
infraestructura especializada.

7
 e. Visión
Ser la mejor alternativa de servicios portuarios, almacenamiento e
infraestructura para el comercio exterior de la región sur del Perú y Bolivia.
f. Análisis FODA
Tabla 2: Análisis FODA TISUR
FORTALEZAS
Cuenta con certificados de
calidad.
Empresa formal.
Cuenta con estándares de
calidad.
Es el depósito de concentrado
de cobre más grande del
mundo.
Procesos estructurados y bien
definidos.
Presupuestos asignados para la
realización de sus actividades.
Se encuentra en proceso de
expansión y posee maquinarias
especializadas para realizar
dichas tareas.
DEBILIDADES
Sindicato de trabajadores que
se encuentra formalizado pero
que debe reforzar en el manejo.
Es necesario reforzar las
habilidades blandas en sus
gerencias, ya que a raíz de
muchos problemas en la
provincia de Islay (huelgas) se
dejaron de lado.
Muchas veces llegan personas a
ocupar puestos siendo referidos
sin pasar por el proceso regular.
Procesos digitalizados para
realizar homeoffice.
Fuente:
propia
OPORTUNIDADES
Demanda constante de
minerales hacia Asia.
Contacto con las mineras más
grandes del sur.
A nivel del Sur es el único
puerto con la capacidad de
albergar buques de mayor
tamaño. El Grupo Romero es el
único con la concesión del
puerto de Matarani.
Opera con empresas del mismo
grupo para afianzar su
posicionamiento en la región Sur
(TRAMARSA, RANSA).
AMENAZAS
Huelgas constantes en el 2019
producto del proyecto de Tía
María, estas huelgas según el
personal local volverán a iniciar
en el 2020.
Dependen de la renovación de la
concesión de operación de
TISUR, el estado establecerá
nuevas condiciones y deben
estar preparados para adaptarse
o negociar el requerimiento.
Presenta quejas de parte de la
población, pues exigen mejores
condiciones de las actividades
que realizan (ejemplo el uso del
mineral que llega de Cerro
Verde, Las Bambas)
Elaboración
8
 g. Organigrama de la empresa

Gráfico 1: Organigrama General TISUR

Fuente: TISUR

Gerente General

Auditor de Riesgo Sub Gerente

y Control Interno Legal

Gerente de Gerente de
Gerente de Gerente del SIG Gerente Gerente
Administración y Recursos
Operaciones y RS Comercial y TTC Ingeniería
Finanzas Humanos

9
 III. ANÁLISIS DEL ÁREA DE RRHH DE LA EMPRESA

a. Organigrama del área de recursos humanos

Gráfico 2: Organigrama RRHH-TISUR

Fuente: TISUR

b. Misión y Visión del área de recursos humanos

Misión: Atraer, seleccionar, vincular, promover o ascender personas que

cumplan con la formación, experiencia, competencias técnicas,
organizacionales o de liderazgo, asociadas a las exigencias de los cargos,
sin discriminar por razones de sexo, raza, origen, lengua, religión, condición
de discapacidad u opinión política.

Visión: Garantizar que los procesos se realicen bajo los estándares de la

Ley, la política de la organización, el Código de Ética vigente y a través del

10
procedimiento: “Selección y Contratación de Personal”, aplicable a todas las
personas que ingresan a laborar en TISUR, bajo cualquier modalidad de
contratación.

c. Análisis FODA del área de recursos humanos

Gráfico 3: Análisis FODA RRHH TISUR

OPORTUNIDADES:
FORTALEZAS: Pertenecer a un grupo sólido
que permite el soporte en
Nos adaptamos al actividades .
cambio constante . Aplicación de nuevas técnicas
Experiencia de para obtener resultados
adecuados .
personal en el área .
Realización de
Conocimiento amplio capacitaciones constantes.
de la empresa por Programas especializados en
parte de la jefatura . manejo de personal .

DEBILIDADES: AMENAZAS:
Actual situación que obliga a
Se han presentado retomar labores por medios
algunas complicaciones digitales .
con la distribución del
Han habido momentos en
tiempo para las que la actividad se vió
capacitaciones por las afectada por paros
diferentes actividades . constantes debido a la
Desconocimiento del actividad minera .
entorno digital, porque Tecnologia cambiante .
aún se usan documentos Procesos cada vez más
impresos . digitales .

Fuente: Elaboración propia

IV. DESCRIPCIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

a. Diagnóstico de la cultura organizacional

Se aplicó el cuestionario “Organizational Culture Assesment Instrument”

(OCAI), “herramienta que ayuda a identificar el tipo de cultura actual de la
organización y cuál creen los miembros que debe desarrollarse para

11
satisfacer las futuras demandas del entorno y las oportunidades que
enfrentará la misma”. (Cameron.K.Quinn, 2011) al modelo Competing
Values Framework a una muestra de 31 trabajadores de la empresa TISUR
del Área de Administración y Finanzas. (Anexo 1).
De los 31 trabajadores se tiene que son 18 varones y 13 mujeres, cuyo
promedio de edad es de 35 años.
Estos datos nos ayudan a desarrollar con mayor precisión el siguiente
análisis de percepción sobre TISUR con sus respectivos resultados (Anexo
2):

Tabla 3: Resultados Calificación OCAI actual y preferida.

Puntaje Promedio

Actual Tipo de Cultura 1 2 3 4 5 6 Tot.

A Clan (Colaborar) 25 34 40 43 30 36 35
B Ad-hoc (Crear) 17 18 12 21 20 12 17
C Mercado (Competir) 32 31 32 23 21 33 29
D Jerarquizada (Control) 25 17 16 13 29 19 20
TOTAL 100 100 100 100 100 100 100

Puntaje Promedio

Preferida Tipo de Cultura 1 2 3 4 5 6 Tot.

A Clan (Colaborar) 41 28 32 37 31 35 34
B Ad-hoc (Crear) 19 39 15 32 35 29 28
C Mercado (Competir) 12 20 32 18 15 20 20
D Jerarquizada (Control) 27 14 22 13 20 15 19
TOTAL 99 101 100 100 100 100 100
Fuente: Elaboración propia

12
 Gráfico 4: Esquema resultados Cuestionario OCAI

Fuente: Elaboración propia

Según las categorías comunes de Schein

“Es sensato tener discusiones con la mayoría de los empleados para
descubrir los antecedentes y aspectos subyacentes de la cultura
organizacional. Estas podrían ser una base para el cambio cultural. Las
personas deben ser conscientes de que el cambio cultural es un proceso de
transformación; el comportamiento debe desaprenderse antes de que se
pueda aprender uno nuevo comportamiento en su lugar. Cuando surge una
diferencia entre la cultura deseada y la que prevalece, deben realizarse
intervenciones culturales. La responsabilidad recae en la alta gerencia
apoyada por un departamento de personal. Esto requiere un enfoque
integral. Un nuevo logotipo, estilo corporativo o una capacitación de

13
orientación al cliente no será suficiente. Es importante que los resultados se
midan y que el buen desempeño sea recompensado” (Toolshero)

• El tipo de cultura: en TISUR se aprecia una cultura inclinada hacia ser

CLAN (línea color rojo del Gráfico 3) “La organización enfatiza los
beneficios a largo plazo del desarrollo del recurso humano y le
reconoce gran importancia a la cohesión y a la moral”
(Cameron.k.Quinn, Construyendo un perfil de cultura organizacional,
2011).
La empresa busca que el colaborador se sienta cómodo, ofreciéndole
espacios de recreación, ciertos beneficios que los involucran en la
toma de decisiones y comunicación fluida entre los jefes y
subordinados. Consideramos que TISUR es una empresa bastante
madura y que por ello a pesar de estar inclinada hacia una cultura
CLAN tiene aspectos marcados en las demás, sin descuidar otros
aspectos como la inclinación hacia el cliente, la jerarquía que debe
ser importante para mantener el orden gracias a la capacidad de
gestión del personal y el correcto cumplimiento de sus políticas y
normas.
• El tipo de líder: al ser una empresa con una cultura inclinada hacia
CLAN los líderes se manifiestan como mentores, facilitadores y
creadores de equipo. TISUR para poder conseguir este tipo de
liderazgo ha tenido que llevar un proceso de maduración, el cual se
ve reflejado a lo largo de los casi 21 años de concesión del puerto. La
madurez con la que han conseguido ayudar a los demás
colaboradores para que puedan aprender y desempeñar sus roles no
descarta que como hemos visto, busquen complementar otros tipos
de liderazgo como supervisión, emprendedor o competidor.
• Los factores generadores de valor: en TISUR se aprecia mucho
compromiso por parte de los colaboradores (se ponen la camiseta),
se muestra una comunicación constante que ayuda a que cada tema
pueda ser explicado con paciencia para cada colaborador.
Actualmente TISUR está buscando ser una empresa adaptable a las
diferentes medidas que se están desarrollando, esto quiere decir que

14
 cada vez más están avanzado hacia la transformación digital y con
esto poder mantener la rentabilidad y lograr las metas de la empresa.
Se observan los siguientes factores de valor:
- Compromiso

- Comunicación

- Agilidad
- Transformación digital

- Inclinación y atención hacia el cliente interno y externo

• La teoría de eficacia: Para que la empresa sea un lugar con una
madurez cultural que permita obtener resultados buenos y rentables
es necesario que reconozca que los factores clave son el desarrollo
humano y la participación constante de sus trabajadores ya que es
una organización con cultural inclinada a CLAN.
• El rol de RR.HH.: para una organización de tipo Clan, la participación
de RR.HH. es clave pues se basa en responder a las necesidades del
colaborador. Algunos ejemplos son: las capacitaciones constantes
que se les da a los trabajadores en habilidades blandas, la
participación en eventos sociales, las actividades conmemorativas, las
actividades al inicio del trabajo en TISUR, entre otros.
Otro punto importante es la renovación de la empresa en sus
diferentes procesos, en donde RR.HH. es una guía. Actualmente y
debido a la coyuntura que está atravesando, en TISUR se
implementó mecanismos de acceso de los trabajadores a
información:
- Boletas electrónicas

- En vivos con los gerentes para aclarar dudas

- Correos sobre medidas de seguridad

- Protocolos de atención al trabajador en caso de dudar por

presentar algún síntoma del virus COVID - 19
- Reuniones virtuales

- Capacitaciones virtuales
• Las Competencias: en TISUR se toman en cuenta las siguientes
competencias para el logro de objetivos.

15
 - Flexibilidad y discreción: es una organización flexible al
cambio, que maneja sus procesos de manera adecuada.
- Proporcionan estabilidad a sus trabajadores y buscan
personal que aplique a buscar una línea de carrera.
- Integran al personal para el logro de objetivos y para
mantener la imagen de la organización a lo largo del
tiempo.

Observamos en el Gráfico 3 que, representado por una línea

punteada verde, es la percepción esperada que los colaboradores
identificaron en el cuestionario teniendo como principal tendencia el
desarrollo en el tipo de cultura Adhocracia “se caracteriza por un
lugar de trabajo dinámico, emprendedor y creativo. Las personas dan
la cara y se arriesgan. Un liderazgo eficaz es visionario, innovador y
orientado a tomar riesgos.” (Cameron.k.Quinn, Marco de Valores en
Competencias, 2011)

Para el análisis presentado a continuación se tomó como referencia

los aspectos que relaciona el Marco de Valores en Competencia con
los roles de liderazgo, criterios de eficacia y gestión:

• Liderazgo organizacional: Los líderes deben potenciar su capacidad

emprendedora, visionaria y creativa para mejorar la ejecución de sus
procesos con herramientas y sistemas integrados que permitan tener
a los colaboradores un mejor control de la información desde
cualquier dispositivo, de igual manera ellos resaltan la labor de
mentores de sus jefes y no la desameritan, por el contrario, desean
que continúen siendo creadores de equipos y mentores.
• Eficacia organizacional: Al implementar sistemas de transformación
digital óptimos, anticipándose a las necesidades, mejoraría la
productividad, sería catalogada como una organización de vanguardia
a lo que sería más reconocida internacionalmente ampliando su
cartera de clientes.

16
 • Roles de la gestión de recursos humanos: los colaboradores afirman
que el rol debe ser de agente de cambio, mejorando y/o
transformando algunos procesos, pero siempre alineada a su
estrategia principal.
• Misiones y visiones corporativas: Los constantes cambios en el
entorno provocan un impulso de aprendizaje y crecimiento a través
de nuevas tecnologías y de calidad basados en la experimentación
que los empleados consideran que se debe incluir en los planes
futuros de TISUR.

b. Procesos de recursos humanos en la organización y su contribución

a la cultura.

El área de recursos humanos contribuye a los planes estratégicos y a su

vez, a la cultura de la organización mediante diferentes estrategias. Apoya
la ejecución de celebraciones de cumpleaños por gerencias; donde el
personal se junta para ir a cenar o se organiza para comprar una torta o
desayunos. La persona que cumple años puede solicitar un menú especial y
recibe su postre predilecto. Recursos humanos respalda también la
ejecución de reuniones, eventos organizados por el mismo personal, como
celebraciones por Halloween y Carnavales, demostrando el valor que tiene
el personal como ficha clave de la organización. Por otro lado, el área de
recursos humanos conmemora las actividades más importantes de los
trabajadores y la empresa, celebrándolas junto a todo su personal:
Aniversario de TISUR donde cada área prepara un baile y luego desfilan.
Celebración del día de la mujer, día del trabajo (debido a la coyuntura se
elaboró un video institucional donde se presentó el trabajo remoto en caso
de personal administrativo y de operaciones en la misma sede), día del
pescador, desfile por fiestas patrias, desayuno con el gerente y celebración
a la trabajadora portuaria. Recursos humanos fomenta también una cultura
de valores: trabajo en equipo, lealtad, respeto, pasión por lo que haces y
honestidad. Otra estrategia utilizada por TISUR es el reconocer el trabajo
realizado por el personal, por lo mismo tiene implementada la premiación al
17
Trabajador del Mes, en base a su productividad, política de cero accidentes
y compañerismo. La empresa apuesta por el desarrollo de sus
colaboradores, por lo que realiza programas como Liderazgo para
Supervisores, charlas y capacitaciones constantes en seguridad y apoyo
económico en la realización de estudios de pre y post grado según su
desempeño académico. TISUR por otro lado, se empeña en responder a
diversas necesidades de los trabajadores, por ejemplo, creó la Copa TISUR,
evento deportivo propuesto por los trabajadores e impulsado por el área de
recursos humanos para fomentar el compañerismo y trabajo en equipo. Así
como la carrera de 8 km, donde además de fomentar el deporte, la empresa
vela por el buen estado de salud de sus trabajadores. Por otro lado, el
programa de comunicación que establece RR.HH. para los colaboradores es
muy bueno. Ha implementado televisores en zonas estratégicas, tanto
dentro como fuera de las oficinas, donde transmiten videos de seguridad, la
misión y visión que rigen la compañía, periódicos murales digitales donde se
vislumbran las noticias, logros, acontecimientos más importantes de la
semana. Como vemos, las actividades y estrategias del área de Recursos
Humanos de TISUR alinean la cultura organizacional con los planes
estratégicos de la organización.

18
 V. DESCRIPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

a. Diagnóstico del clima organizacional

Realizamos la encuesta de clima laboral a un total de 31 colaboradores

pertenecientes a la Gerencia de Administración y Finanzas.
Para la medición hemos usado un instrumento propio de la empresa TISUR,
que utiliza puntajes del 1 al 5, siendo 1 el más bajo y 5 el más alto.
Actualmente y conversando con el área de RR.HH. de la empresa,
observamos que se toma en consideración mayormente a las respuestas
obtenidas con numeración alta 4 y 5, sin tener presente las respuestas más
bajas que pueden ser minoría, pero denotan que se requiere trabajar con
algunos trabajadores en aspectos claves. A continuación, mostramos el
resultado de la aplicación de la encuesta. (Anexo 3)

• Factor Gestión de la Organización:

Tabla 4: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Gestión de la

Organización
1- 2
Factores Dimensiones N° Enunciados GR 3 GR 4-5 GR
Gestión de la La empresa busca innovar constantemente en productos y
Organización Innovación P1 servicios. 0.0% 18.2% 81.8%
Gestión de la La empresa promueve las buenas ideas o conductas de mejora
Organización Innovación P17 continua. 0.0% 9.1% 90.9%
Gestión de la Mi superior inmediato nos anima a dar sugerencias e ideas
Organización Innovación P33 para mejorar el trabajo. 0.0% 9.1% 90.9%
Imagen y
Gestión de la Servicio
Organización Externo P2 Mi empresa es una de las mejores en el sector. 0.0% 18.2% 81.8%
Imagen y
Gestión de la Servicio Los productos y/o servicios de la empresa satisfacen las
Organización Externo P18 necesidades del cliente. 0.0% 0.0% 100.0%
Imagen y
Gestión de la Servicio
Organización Externo P34 La empresa busca ofrecer servicios y productos de calidad. 0.0% 18.2% 81.8%
Gestión de la Claridad Me han explicado con claridad los objetivos y
Organización organizativa P3 responsabilidades de mi puesto. 0.0% 9.1% 90.9%
Gestión de la Claridad
Organización organizativa P19 He recibido información acerca de los objetivos de mi área. 0.0% 9.1% 90.9%
Gestión de la Claridad P35 En mi área, el trabajo está bien organizado. 9.1% 0.0% 90.9%

19
Organización organizativa
Gestión de la Claridad Mi superior inmediato asigna y coordina adecuadamente el
Organización organizativa P47 trabajo entre los miembros del equipo. 0.0% 9.1% 90.9%
Gestión de la Comunicación Recibo información importante y oportuna sobre la empresa
Organización Interna P4 (acontecimientos, cambios, situación del negocio, etc.) 0.0% 9.1% 90.9%
Gestión de la Comunicación
Organización Interna P20 Puedo expresar libremente mis opiniones sin temor. 9.1% 0.0% 90.9%
Gestión de la Comunicación Mi superior inmediato me comunica claramente qué espera
Organización Interna P36 de mi trabajo. 0.0% 9.1% 90.9%
Gestión de la Comunicación Cuando quiero conversar con mi superior inmediato, muestra
Organización Interna P48 interés por escucharme. 0.0% 9.1% 90.9%
Gestión de la Condiciones En mi área, las condiciones físicas y ambientales de trabajo
Organización físicas P5 (baño, luz, ventilación, ruido, temperatura) son adecuadas. 0.0% 18.2% 81.8%
Gestión de la Condiciones En mi área, las condiciones de seguridad son apropiadas para
Organización físicas P21 el trabajo que realizo. 0.0% 0.0% 100.0%
Gestión de la Condiciones La empresa se preocupa por la salud e integridad física de sus
Organización físicas P37 colaboradores. 0.0% 9.1% 90.9%
Cuento con la infraestructura, herramientas, materiales,
Gestión de la Condiciones equipos y/o máquinas necesarias para realizar bien mi
Organización físicas P49 trabajo. 0.0% 9.1% 90.9%
Gestión de la
Organización Total 1.0% 9.1% 89.9%
Fuente:
TISUR

Se observa algunos resultados en rojo que corresponden a puntajes bajos o

puntajes que implican desatención de los colaboradores. En puntajes finales
vemos lo siguiente: para el factor gestión de la organización, es decir cómo
la empresa innova o mejora las condiciones laborales y de trato hacia el
colaborador observamos que de los 31 colaboradores, el equivalente a
89.9% considera que se desarrolla en óptimas condiciones. Un 9.1% siente
responder en modo neutro, no saben no opinan bajo este factor y un 1% no
está de acuerdo con el desarrollo de este factor. Bajo este 1% es que
aplicaremos técnicas para mejorar la apreciación del colaborador hacia las
condiciones laborales.

• Factor Gestión para los Colaboradores:

Tabla 5: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Gestión para los

colaboradores
Gestión para los Equilibrio y
colaboradores Carga de La empresa busca el equilibrio entre la vida laboral y personal
Trabajo P6 de sus colaboradores. 9.1% 9.1% 81.8%
Gestión para los Equilibrio y P22 Mi superior inmediato asigna y distribuye adecuadamente la 9.1% 9.1% 81.8%

20
colaboradores Carga de
Trabajo carga laboral.
Gestión para Desarrollo
los profesional y
colaboradores Capacitación P7 Mi superior inmediato se interesa por mi desarrollo. 0.0% 18.2% 81.8%
Gestión para Desarrollo Los ascensos en la empresa se dan de forma justa de acuerdo
los profesional y al desempeño y esfuerzo de los colaboradores.
colaboradores Capacitación P23 0.0% 9.1% 90.9%
Gestión para Desarrollo La experiencia que me brinda trabajar en esta empresa es
los profesional y valiosa para mi desarrollo profesional.
colaboradores Capacitación P38 0.0% 0.0% 100.0%
Gestión para Desarrollo Existen las mismas oportunidades de capacitación para todos
los profesional y de acuerdo a los puestos que ocupamos.
colaboradores Capacitación P50 9.1% 9.1% 81.8%
Gestión para
los Reconocimiento Mi superior inmediato conversa conmigo sobre las tareas que
colaboradores e Incentivos P8 he realizado bien y sobre aquellas en las que debo mejorar. 9.1% 0.0% 90.9%
Gestión para
los Reconocimiento En mi área se agradece, felicita y/o da incentivo al trabajador
colaboradores e Incentivos P24 que hace más de lo que se le pide. 9.1% 0.0% 90.9%
Gestión para
los Reconocimiento La empresa da incentivos adecuados a los colaboradores que
colaboradores e Incentivos P39 tienen buen desempeño. 9.1% 0.0% 90.9%
Gestión para
los Remuneración y A las personas aquí se les paga de acuerdo al trabajo que
colaboradores Beneficios P9 hacen. 9.1% 18.2% 72.7%
Gestión para
los Remuneración y Mi sueldo es similar al que se ofrece en otras empresas para
colaboradores Beneficios P25 puestos como el mío. 0.0% 45.5% 54.5%
Gestión para
los Remuneración y
colaboradores Beneficios P40 Estoy conforme con los beneficios otorgados por la empresa. 0.0% 9.1% 90.9%
Gestión para
los
colaboradores Total 5.3% 10.6% 84.1%
Fuente:
TISUR

Hace referencia a la apreciación del colaborador con respecto a las

condiciones remunerativas, incentivos, capacitaciones, líneas de carrera y
carga laboral. Podemos sacar como conclusión que el 84.1% de los 31
encuestados se siente a gusto con estas condiciones ofrecidas dentro del
desarrollo personal en la organización, un 10.6% da una respuesta neutra a
los resultados y un 5.3% no considera como optimas varias de las
condiciones planteadas en la encuesta. Se trabajará en manera de poder
mejorar la apreciación bajo condiciones como beneficios adicionales en caso
no se pueda contemplar incrementos salariales, otras alternativas
desarrolladas más adelante.

21
 • Factor Gestión de equipos:

Tabla 6: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Gestión de Equipos

Trabajo en
Equipo y
Gestión de Relaciones Cuando hay un problema en el área, todos nos enfocamos y
Equipos entre áreas P10 apoyamos en solucionarlo. 0.0% 27.3% 72.7%
Trabajo en
Equipo y
Gestión de Relaciones En mi área nos organizamos para cumplir nuestros objetivos
Equipos entre áreas P26 como equipo. 0.0% 9.1% 90.9%
Trabajo en
Equipo y
Gestión de Relaciones Las coordinaciones entre las áreas de la organización son
Equipos entre áreas P41 adecuadas y a tiempo. 9.1% 9.1% 81.8%
Trabajo en
Equipo y
Gestión de Relaciones Todas las áreas trabajan en conjunto para alcanzar los
Equipos entre áreas P51 objetivos organizacionales. 0.0% 9.1% 90.9%
Gestión de Camaradería e
Equipos Integración P11 La empresa es un lugar acogedor y amigable para trabajar. 0.0% 9.1% 90.9%
Gestión de Camaradería e
Equipos Integración P27 En la empresa se celebran fechas y eventos especiales. 0.0% 9.1% 90.9%
Gestión de Camaradería e En mi área, cuando ingresa un nuevo integrante se le hace
Equipos Integración P42 sentir bienvenido. 0.0% 9.1% 90.9%
Gestión de Camaradería e
Equipos Integración P52 En mi área celebramos los logros como equipo. 0.0% 9.1% 90.9%
Relaciones con
Gestión de mis Cuando hay diferentes puntos de vista y/o ideas entre
Equipos compañeros P12 miembros del área, conversamos para llegar a un acuerdo. 0.0% 18.2% 81.8%
Relaciones con
Gestión de mis En mi área las relaciones entre el personal son positivas, lo
Equipos compañeros P28 que crea un grato ambiente de trabajo. 0.0% 9.1% 90.9%
Relaciones con
Gestión de mis Mi superior inmediato mantiene buenas relaciones con los
Equipos compañeros P43 integrantes del área. 9.1% 0.0% 90.9%
Relaciones con En la organización todos los trabajadores interactúan y se
Gestión de mis respetan entre sí sin importar la raza, sexo, lugar de
Equipos compañeros P53 procedencia u orientación sexual. 0.0% 9.1% 90.9%
Gestión de
Equipos Total 1.5% 10.6% 87.9%
Fuente: TISUR

Hace referencia al trabajo en equipo, camaradería, relaciones laborales y

actividades de integración. Podemos apreciar a un 87.9% de los 31
encuestados que se encuentran satisfechos con las actividades de

22
integración y las relaciones laborales bajo la premisa del respeto; un 10.6%
que se encuentra en respuesta neutra y un 1.5% que parece no estar de
acuerdo con el desarrollo del trabajo en equipo y las coordinaciones.
Importante tener en cuenta que se debe trabajar en este casi 12% de los
encuestados para mejorar las relaciones interpersonales, pues es uno de los
pilares de TISUR el trabajo en equipo y de igual manera visto desde el
punto de cultura Clan se requiere fomentar la integración de los
trabajadores.

• Factor Engagement:

Tabla 7: Resultado Encuesta Clima Organizacional - Engagement

Orgullo y Siento que la mayoría de los colaboradores están
Engagement Compromiso P13 comprometidos con la empresa. 0.0% 9.1% 90.9%
Orgullo y
Engagement Compromiso P29 Me siento comprometido con los objetivos de la empresa. 0.0% 9.1% 90.9%
Orgullo y
Engagement Compromiso P44 Quiero trabajar aquí por mucho tiempo. 0.0% 9.1% 90.9%
Orgullo y
Engagement Compromiso P54 Estoy orgulloso de decir a otros que trabajo en esta empresa. 0.0% 0.0% 100.0%
Satisfacción del
Engagement cargo P14 Me gustan las tareas que tengo a cargo. 0.0% 9.1% 90.9%
Satisfacción del
Engagement cargo P30 Mi puesto de trabajo me permite demostrar mis habilidades. 0.0% 9.1% 90.9%
Satisfacción del Mi superior inmediato me motiva para dar un esfuerzo extra
Engagement cargo P45 en mi trabajo. 9.1% 0.0% 90.9%
Satisfacción del Siento que mi participación es importante en los logros que
Engagement cargo P55 mi área consigue. 0.0% 9.1% 90.9%
Engagement Total 1.1% 6.8% 92.0%

Fuente:
TISUR

Mide el compromiso y orgullo de pertenecer a la organización y la

satisfacción en el trabajo realizado. Uno de los valores de TISUR es pasión
por lo que hacemos, tomando en cuenta este valor y el factor medido
observamos un 92% de los 31 encuestados que se sienten satisfechos,
comprometidos y orgullosos con el trabajo relacionado. Vemos un 6.8% en
neutro y un 1.1% que no está conforme con una sola de las premisas
encuestadas y es la relacionada a la motivación recibida por el superior

23
inmediato. Punto que se propondrá con el fin de mejorar la relación con el
superior.

• Factor Cultura Organizacional:

Tabla 8: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Cultura Organizacional

Cultura Misión y
Organizacional Visión / Valores P15 Me han explicado la misión, visión y valores de la empresa. 0.0% 9.1% 90.9%
Cultura Misión y En general, los líderes (supervisores, jefes y gerentes) de la
Organizacional Visión / Valores P31 empresa se caracterizan por ser honestos, rectos y éticos. 0.0% 9.1% 90.9%
Cultura Misión y En esta empresa aprendemos de nuestros fracasos y salimos
Organizacional Visión / Valores P46 adelante rápidamente. 0.0% 18.2% 81.8%
Cultura Misión y
Organizacional Visión / Valores P56 Considero que la empresa es socialmente responsable. 0.0% 9.1% 90.9%
Cultura
Organizacional Total 0.0% 11.4% 88.6%

Fuente:
TISUR

Relacionado a la misión y visión de la empresa, es decir, la transmisión del

conocimiento de esta, de cómo se fomenta dentro de la organización y la
responsabilidad social. Un 88.6% de los 31 encuestados están bien
información sobre los puntos mencionado y consideran a TISUR como una
empresa socialmente responsable. 11.4% se muestra de manera neutra, lo
que lleva a considerar o replantear la transmisión de estos conocimientos y
el reforzamiento constante.

• Factor Cultura Corporativa:

Tabla 9: Resultado Encuesta Clima Organizacional – Cultura Corporativa

Cultura Cultura
Corporativa Corporativa P16 Estoy orgulloso de trabajar en el Grupo Romero. 0.0% 9.1% 90.9%
Cultura Cultura He recibido información sobre la misión y visión del Grupo
Corporativa Corporativa P32 Romero 0.0% 9.1% 90.9%

24
 Cultura
Corporativa Total 0.0% 9.1% 90.9%

Fuente:
TISUR

Se mide el sentido de pertenencia al grupo Romero y el conocimiento de la

misión y visión global del grupo. El 90.9% de colaboradores encuestados se
sienten orgullosos y conocen sobre la misión y visión del grupo Romero. Un
9.1% no opinan sobre estos factores.

• Factor GESTALT:

Tabla 10: Resultado Encuesta Clima Organizacional - GESTALT

Tomando todo en consideración, creo que la empresa es un
GESTALT GESTALT P57 buen lugar para trabajar. 0.0% 9.1% 90.9%
Tomando todo en consideración, creo que el Grupo Romero
GESTALT GESTALT P58 es un buen lugar para trabajar. 0.0% 9.1% 90.9%
GESTALT Total 0.0% 9.1% 90.9%

Fuente:
TISUR

Indica si los colaboradores recomiendan a TISUR y al grupo Romero como

buenos empleadores. 90.9% si recomiendan ambos lugares para
desarrollarse profesional y personalmente. Un 9.1% no opina, lo que nos
hace pensar que existe un grupo de colabores que puede estar inclinado a
un puntaje más bajo pero tal vez por temor no lo indican y se mantienen en
neutro.

RESULTATO FINAL (promedio de todas las calificaciones)

1- 2
Factores Dimensiones N° Enunciados GR 3 GR 4-5 GR
Total 1.9% 9.6% 88.5%

De los 31 encuestados un 88.5% presentan respuestas altas y por eso se

obtiene un clima laboral favorable, pero no se puede ignorar el 9.6% neutro
y el 1.9% que no está conforme. Para poder generar estrategias de trabajo
se debe enfocar en plantear las soluciones a las respuestas más bajas.

25
Sabiendo que se pueden reconocer los factores con calificaciones en rojo,
los cuales nos hacen denotar la necesidad de establecer algunas medidas
para mejorar el clima laboral del área de administración y finanzas.

b. Impacto del clima organizacional en la estrategia del negocio

La principal estrategia de negocio de TISUR es ser el principal puerto de la

región que pueda satisfacer las necesidades de transporte marítimo y
recepción de mercadería. Bajo los resultados obtenidos podemos ver el
siguiente impacto del clima laboral:
• Al tener un resultado positivo de casi 88.5% podemos apreciar que
los trabajadores son capaces de ponerse la camiseta cuando se
necesite
del apoyo para algunas actividades que requieran tiempo extra. Esto
aplica a la consecución de objetivos.
• El contacto constante con los proveedores para poder cumplir con
fechas de pago y la atención de diversos requerimientos de los
clientes internos; recordando que en la gerencia de administración y
finanzas se encuentran las áreas de finanzas, contabilidad, logística y
sistemas.
• Al tener un clima laboral positivo y verlo reflejado en la actual
situación que se vive en el país, los trabajadores están
comprometidos en las labores que desarrollan desde sus domicilios o
trabajando desde el puerto.
• TISUR es una empresa que reconoce el esfuerzo de sus trabajadores
con capacitaciones o con cursos relaciones a temas de habilidades
blandas o temas de mejora en procesos. Por eso hoy en día se
desarrollan sus actividades buscando la obtención de resultados y
haciendo funcionar los procesos para no desabastecer el puerto con el
tema de tecnología o suministros.

c. Relación entre el clima y la cultura organizacional

26
La cultura de TISUR es una cultural CLAN como se ve líneas arriba. El clima
laboral se mide en relación a la satisfacción del colaborador y la apreciación
del mismo hacia la empresa, es decir de cómo la empresa piensa en sus
trabajadores.
Cada uno de los factores medidos por parte de la encuesta laboral
consideramos que refleja la cultura organizacional de tipo CLAN.
✓ Cómo la empresa aporta al trabajo.
✓ Cómo los trabajadores visualizan su línea de carrera en la empresa.
✓ Cómo mantienen el conocimiento sobre la misión y visión de la
organización.
✓ Cómo reconocen el trabajo en equipo y el compromiso hacia la
obtención de objetivos.
✓ La apreciación de la empresa y grupo Romero como lugar ideal de
trabajo.

d. Acciones del área de recursos humanos.

Buscando información sobre que podríamos recomendar a un área cuyo

clima laboral no es muy bajo pero que presenta algunos indicadores de
puntos claves a tratar, encontramos datos interesantes que no solo
mejorarán los puntajes bajos, sino que reforzarán los que se encuentran
altos.

• Generar confianza entre directivos y empleados: Para llevarlo a cabo es

recomendable realizar reuniones periódicas para intercambiar ideas e
impresiones. Gracias a ello, se generará no sólo confianza, sino que
conseguiremos implicar a los trabajadores y por tanto, incrementar la
productividad de la empresa. Además, es necesario que los altos cargos
demuestren sinceridad y transparencia con sus equipos de trabajo.
• Ofrecer formación: La información es un elemento muy valorado por los
trabajadores. Mediante acciones formativas y cursos, los empleados se
sienten motivados y, por lo tanto, se involucran más con la actividad de
la empresa, a la vez que los desarrolla personalmente.
• Retribución por logros: Nos alejaremos del tema económico porque tal
vez dentro de los planes de la empresa no sea considerar incrementos
27
 salariales periódicos y por eso se tomará otra acción para mejorar el
clima laboral que es la conciliación de la vida laboral, la flexibilidad
horaria o días extra de vacaciones.
• Potenciar la comunicación: Importante poder establecer canales de
comunicación horizontal, para conseguir que los empleados se sientan
más integrados en la empresa. Además, esto permitirá aplicar un
feedback muy valioso para la organización, ya que los trabajadores son
los que realmente conocen el día a día de la actividad empresarial.
• Aprender a delegar: Delegar tareas no es sencillo, pero si se trabajan
técnicas para dar más responsabilidad a los empleados, se conseguirá
incrementar su motivación al sentirse más valorados y se evitará que
entren en una rutina laboral aburrida y por consiguiente habrá un menor
índice de rotación laboral.
• Potenciar la competitividad: Motivar a los empleados incrementa la
competitividad sana y transparente que puede llegar a ser muy positiva.
Esto se consigue por ejemplo estableciendo objetivos entre los
trabajadores y premiando a las personas que más se esfuercen en
cumplirlos.
• Fomentar proyectos de responsabilidad social: Este tipo de proyectos
hace que los empleados colaboren al sentirse más cómodos en una
empresa con buena reputación. TISUR es una empresa socialmente
responsable que necesita que su presencia dentro de la provincia de
Islay sea considerada como importante y por eso fomentar proyectos en
donde participen sus trabajadores, cuya masa mayoritaria corresponde al
70% de personal local, sin duda será una estrategia de mejora de clima
laboral indicada. (Monsálvez, 2018)

28
 VI. GESTIÓN DEL CAMBIO

a. Planteamiento para la gestión del cambio

John Kotter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard publicó en 1995

“Liderando del Cambio” donde expone estos 8 pasos; una guía para
promover transformaciones en las empresas.
Para una empresa, en este caso TISUR, el hacer cambios es fundamental
para enfrentar un ambiente comercial cambiante y cada vez más desafiante.
Es muy importante considerar que para gestionar el cambio se necesita
tiempo y la colaboración de los trabajadores, quiénes siendo guiados por un
eficiente líder, con paciencia y trabajo en equipo, lograrán el cambio
deseado.
A continuación, se exponen los 8 pasos:

1. Crear sentido de urgencia

Es muy importante plantear este cambio como una ventaja respecto a lo
que puede avecinarse en el futuro, preparando a las empresas para las
nuevas oportunidades de negocio que se puedan presentar. Esta necesidad
de cambio debe ser entendida y aceptada por los directivos y gerentes; y a
través de ellos, lograr el 75% de aceptación por la fuerza de trabajo.

2. Formar una coalición

Se tiene que asegurar que el grupo conductor del cambio esté compuesto
por líderes de la empresa, que estén convencidos, se involucren
completamente con el proceso y compartan una misma visión. El trabajo en
equipo es una competencia necesaria en este paso. El grupo debe tener la
suficiente representatividad dentro de la empresa y sus miembros deben de
ser de diferentes áreas.

3. Crear visión para el cambio

Esta visión debe ayudar directamente a los esfuerzos del cambio. Debe
estar compuesta por estrategias, que brevemente expliquen cómo sería el
futuro de la empresa si acepta el cambio y cómo es que se alcanzarían los

29
beneficios de esto. Una vez que la visión ha sido aprendida por el equipo
líder, estos últimos deberán de retransmitirla de la misma forma con su
equipo de colaboradores.

4. Comunicar la visión
En esta etapa del proceso, se puede encontrar resistencia, por lo que se
debe de transmitir la visión de forma clara y persistente hasta que sea
interiorizado por todos los trabajadores. La visión debe ser comunicada
también con el ejemplo y a su vez el equipo debe resolver cualquier
interrogante que se pueda ir suscitando en este paso.

5. Eliminar los obstáculos

En este paso, los trabajadores ya son conscientes del cambio que se quiere
lograr en la empresa, por lo que probablemente ya han ido implementando
algunas modificaciones en sus respectivos puestos de trabajo. Aquellos
quien hayan empezado a innovar, habrá que recompensarlos, considerando
incluso la posibilidad de que ingresen al grupo promotor de cambio. Se
podrán presentar trabajadores reacios al cambio, habrá que trabajar para
concientizarlos sobre el impacto negativo de no acatar este cambio. Por otro
lado, es momento de cambiar estructuras y/o sistemas que dificulten la
consecución de la visión. Se podrá trabajar con ideas y acciones poco
tradicionales que vayan de la mano con el cambio necesitado.

6. Asegurarse triunfos a corto plazo

es necesario en este punto del proceso definir hitos a corto plazo que
tengan un éxito asegurado y que refuercen positivamente este proceso de
cambio. Pueden considerarse proyectos que no requieran demasiados
recursos, sobre todo económicos, ya que no se quiere que este tema sea un
punto en contra para establecer la necesidad de cambio. Y por último hay
que reconocer el esfuerzo y dedicación del equipo en alcanzar con éxito la
meta trazada.

7. Construir sobre el cambio

En este punto se debe usar el incremento de la credibilidad de los
trabajadores en el cambio, para optar por otros sistemas, estructuras y
30
políticas que no se ajustan a la visión. Así mismo, en caso sea necesario,
contratar, ascender y formar empleados que implementen esta nueva
visión.

8. Anclar el cambio a la cultura de la empresa

Una vez que la propuesta de cambio se ha consolidado y corresponde a la
forma habitual en que la empresa trabaja, se debe volver a empezar. Volver
a anticiparnos al futuro de la empresa, y volver a proponer un cambio que
prepare a la organización para lo que viene. Hay que evolucionar
constantemente y abrazar la filosofía del cambio constante como un mantra
que la ayude a una mejora continua.

31
Gráfico 5: Plan de Cambio Organizacional – Modelo de las 8 etapas de Kotter

ESTABLECER UN SENTIDO DE
URGENCIA
Digitalización de los procesos para la
Gerencia de Administración y Finanzas.
FORMAR UNA COALICIÓN CREAR UNA VISIÓN CLARA DEL
CAMBIO
Convocar a los Jefes de Finanzas,
Contabilidad, Logística y TI junto con el Minimizar el tiempo de respuesta de los
Gerente de Administración y Finanzas. procesos administrativos y propios de la
Gerencia de Adm. y Fin. en caso sea
trabajo presencial y/o remoto utilizando la
tecnología.

ELIMINAR OBSTÁCULOS COMUNICAR LA VISIÓN

ASEGURARSE TRIUNFOS A CORTO
PLAZO
Comunicar las desventajas de no tener Establecer una reunión con el grupo líder
sistematizados los procesos dentro del para definir los procesos que serán
- Recepción digital de facturas para el
Área y ofrecer constantes capacitaciones a sistematizados conforme a un cronograma
pago a tiempo de proveedores.
las personas renuentes al cambio de actividades y resolver dudas.
- Sistematizar el proceso de compras. tecnológico. Cada líder deberá transmitir la visión a su
- Capacitaciones sobre la implementación área respectiva.
de los nuevos sistemas.

ANCLAR EL CAMBIO A LA CULTURA DE

CONSTRUIR SOBRE EL CAMBIO
LA EMPRESA

El equipo líder deberá elaborar una

Fomentar a toda la organización el cambio
presentación con un instructivo de uso de
las nuevas plataformas digitales a toda la
exitoso del grupo líder y los participantes 32
considerando que esto es parte de una
organización.
mejora continua.
VII. CONCLUSIONES

• TISUR presenta un tipo de cultura dominante Clan, donde

caracteriza a sus líderes como claro ejemplo de cómo ser
Adalid del colaborador, preocupándose por sus necesidades,
por conocerlo interiormente y en potenciar sus habilidades y
competencias.

• En un entorno hiperturbulento en el que nos encontramos se

espera innovación constante de los procesos.
• Podemos apreciar que al realizar la encuesta de clima laboral
los resultados son en mayoría positivos y altos; sin embargo
conversando con el área de RRHH de la empresa TISUR nos
damos cuenta que no se hace el seguimiento correcto para el
personal que representa una minoría disconforme. Para
nosotras es importante tomar en cuenta estas opiniones pues
con ellas podríamos proponer un plan de mejora o de
acercamiento a los colaboradores con el fin de eliminar las
opiniones negativas o neutras. Estas ideas podrían ser focus
group para conocer las necesidades de cada individuo,
actividades con representantes de cada área para que nos
indiquen las prioridades como equipo que requieren para
realizar un trabajo más eficiente, actividades para relacionarse
con las demás personas, capacitaciones en habilidades
blandas, entre otros.
• El clima laboral es un aspecto importante a tomar en cuenta
para la toma de decisiones en una empresa, siendo la cultura
en TISUR una cultura tipo CLAN debemos entender que el
clima laboral y el estudio de este para la organización toma en
cuenta la opinión de los colaboradores. Se puede apreciar en
cada pregunta de la encuesta factores que indican la
importancia de la cultural CLAN como: relación con los
trabajadores, recomendación y reconocimiento de la
organización como un lugar óptimo para trabajar, desarrollo y

34
 opciones de línea de carrera, trabajo en equipo, conocimiento e
interiorización de la misión y visión de la organización, entre
otras dimensiones.

• La importancia de la gestión de cambio organizacional en

TISUR pretende desarrollar las capacidades del recurso
humano para mejorar los procesos con el fin de brindar cada
vez un mejor servicio.

• La elección del modelo de Kotter para el plan de cambio

organizacional se basa en la estrecha relación que tiene con el
futuro esperado en TISUR, ya que propone el cambio como una
nueva forma de convivencia en la organización, mencionar
constantemente los éxitos por más pequeños que sean, evocar
a aquellos que forman parte del cambio, los visionarios,
fundadores y seguir manteniendo un equipo de trabajo que
siga apoyando la implantación operativa del cambio por mucho
tiempo más y así se habrá logrado esa sinergia entre
innovación y desarrollo humano.

35
 VIII. BIBLIOGRAFÍA
Cameron.k.Quinn. (2011). Construyendo un perfil de cultura organizacional.
Cameron.K.Quinn. (2011). El instrumento de evaluación de la cultura
organizacional.
Cameron.k.Quinn. (2011). Marco de Valores en Competencias. En
Aplicabilidad del MVC.
Monsálvez, S. (2018). Infoempleos.
TISUR. (2018). Reporte de Sostenibilidad. Arequipa.
TISUR. (s.f.). Terminal Internacional del Sur. Obtenido de
https://www.tisur.com.pe/es/nosotros
Toolshero. (s.f.). Modelo de Cultura Organizacional por Edgar Schein.
Obtenido de https://www.toolshero.es/liderazgo/modelo-de-
culturaorganizacional-por-edgar-schein/
https://arrizabalagauriarte.com/8-pasos-kotter-herramienta-gestion-
delcambio/
http://addtitud.com/wp-content/uploads/2018/05/Liderando-el-cambioJohn-Kotter.pdf
Liderando el Cambio: Por qué los Esfuerzos de Transformación Fracasan
(John P. Kotter)
La importancia del clima organizacional, en la productividad de las empresas
(universidad autonoma del estado de hidalgo)

36
 IX. ANEXOS:

Anexo 1: Base de datos posiciones para Cuestionario OCAI y encuesta de clima

laboral

ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESMENT INSTRUMENT (OCAI)

BASE DE DATOS PERSONAL ENCUESTADO - ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

EMPLEADO 1 EMPLEADO 18
Sexo: F Sexo: F
Edad: 35 Edad: 36
Puesto: CHOFER DE CISTERNA Puesto: ANALISTA DE ADMINISTRACION
EMPLEADO 2 EMPLEADO 19
Sexo: M Sexo: M
Edad: 32 Edad: 26
Puesto: UXILIAR DE ALMACEN DE SUMINISTRO Puesto: NALISTA PLANEAMIENTO Y CTRL. DE GESTIO
EMPLEADO 3 EMPLEADO 20
Sexo: F Sexo: F
Edad: 29 Edad: 33
Puesto: ENCARG. ALMACEN DE SUMINISTROS Puesto: ASISTENTE DE CREDITOS Y COBRANZAS
EMPLEADO 4 EMPLEADO 21
Sexo: F Sexo: M
Edad: 35 Edad: 34
Puesto: ENCARGADO DE MESA DE PARTES Puesto: ANALISTA DE LOGISTICA
EMPLEADO 5 EMPLEADO 22
Sexo: M Sexo: F
Edad: 26 Edad: 36
Puesto: ENCARGADO DE CAJA-FACTURACION Puesto: CONTADOR GENERAL
EMPLEADO 6 EMPLEADO 23
Sexo: F Sexo: M
Edad: 31 Edad: 37
Puesto: ANALISTA DE CONTABILIDAD Puesto: JEFE DE FIN. Y CON. DE GEST.
EMPLEADO 7 EMPLEADO 24
Sexo: M Sexo: M
Edad: 30 Edad: 55
Puesto: CAJERO FACTURADOR Puesto: GER. DE ADMIN. Y FINANZAS
EMPLEADO 8 EMPLEADO 25
Sexo: M Sexo: F
Edad: 32 Edad: 35
Puesto: ASISTENTE DE FINANZAS Puesto: ANALISTA DE LOGISTICA Y ALMACENES
EMPLEADO 9 EMPLEADO 26
Sexo: F Sexo: M
Edad: 52 Edad: 38
Puesto: SR. DE INFRAESCTR. Y CIBERSEGUR Puesto: JEFE DE LOGISTICA
EMPLEADO 10 EMPLEADO 27
Sexo: M Sexo: M
Edad: 37 Edad: 35
Puesto: CHOFER DE CISTERNA Puesto: ASISTENTE DE FINANZAS
EMPLEADO 11 EMPLEADO 28
Sexo: M Sexo: M
Edad: 38 Edad: 35
Puesto: ANALISTA PROGRAMADOR Puesto: ASISTENTE DE CONTABILIDAD
EMPLEADO 12 EMPLEADO 29
Sexo: F Sexo: M
Edad: 39 Edad: 32
Puesto: ANALISTA PROGRAMADOR Puesto: ASISTENTE DE CONTABILIDAD
EMPLEADO 13 EMPLEADO 30
Sexo: M Sexo: F
Edad: 32 Edad: 34
Puesto: ASISTENTE DE HELP DESK Puesto: ASISTENTE DE INFRAESTRUCTURA TI
EMPLEADO 14 EMPLEADO 31
Sexo: M Sexo: M
Edad: 34 Edad: 32
Puesto: ANALISTA PROGRAMADOR Puesto: ASISTENTE DE LOGISTICA

37
EMPLEADO 15
Sexo: F
Edad: 37
Puesto: CONTABILIDAD FINANCIERA E IMPUE
EMPLEADO 16
Sexo: F
S
Edad: 45
Puesto: E DE TECN. DE LA INFORM. Y COMU
EMPLEADO 17
Sexo: M N

38
 Anexo 2: Data actual y preferida cuestionario OCAI

Data actual

39
Data preferida

40
Anexo 3: Encuesta Clima Organizacional

41
42
43
44
45
Anexo 4: Evidencia seguimiento de la Gerencia Encuesta Clima
Organizacional

46