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CAJA DE HERRAMIENTAS R EP R I Nuevo Testamento S Urgencias I mi S

SISTEMAS
ARQUETIPOSII
-
Uso de arquetipos de sistemas

para tomar medidas efectivas

- PORDANI EL H. K IM
EL CAJA DE HERRAMIENTAS REIMPRESIÓN SERIE

Arquetipos de sistemas I: Diagnóstico de problemas sistémicos y diseño de intervenciones de alto apalancamiento

Arquetipos de sistemas II: uso de arquetipos de sistemas para tomar medidas eficaces

Arquetipos de sistemas III: comprensión de los patrones de comportamiento y retraso

Herramientas de pensamiento sistémico: una guía de referencia del usuario

El “pensamiento” en el pensamiento sistémico: siete habilidades esenciales

Arquetipos de sistemas II: uso de arquetipos de sistemas para tomar medidas eficaces por
Daniel H. Kim
© 1994, 2000 por Pegasus Communications, Inc.
Primera edición.
Primera impresión octubre de 1994.

Reservados todos los derechos. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida o transmitida de ninguna forma
ni por ningún medio, electrónico o mecánico, incluidas fotocopias y grabaciones, ni por ningún sistema de
almacenamiento o recuperación de información, sin el permiso por escrito del editor.
Adquirir editor: Kellie Wardman O'Reilly
Producción: Nancy Daugherty, Dan Boisvert y Rachel Stieglitz

ISBN 1-883823-05-6

COMUNICACIONES DE PEGASUS, INC.

una calle malhumorada
Waltham, MA 02453-5339 EE. UU.
Teléfono 800-272-0945 / 781-398-9700
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2008
MESA DE CONTENIDO
Introducción 2
Niveles de comprensión: "Combate de incendios" en varios niveles 4
Una paleta de herramientas de pensamiento sistémico 6
Una guía de bolsillo para usar los arquetipos 8
Uso de "objetivos a la deriva" para mantener la vista en la visión 10
Usando la “Escalada” para cambiar el juego competitivo 12
Uso de "arreglos para fallar" para salir de la cinta de correr de resolución de problemas 14
Uso de "crecimiento y subinversión" para la planificación de capital dieciséis

Uso de “Los límites del éxito” como herramienta de planificación 18

Uso de "cambiar la carga" para romper el estancamiento organizacional 20
Usando “Éxito para el Exitoso” para Evitar Trampas de Competencia 22
Uso de la “tragedia de los comunes” para vincular la acción local a
Resultados globales 24
Lecturas adicionales sobre las herramientas del índice de 26
pensamiento sistémico paraEl pensador de sistemas Acerca de 27
Toolbox Reprint Series Publicaciones de Pegasus 28
29

3
 INTRODUCCIÓN

A
empresa de rápido crecimiento de repente experimenta una fuerte caída en las ventas, incluso cuando
duplica sus esfuerzos de marketing. . . . Sin el conocimiento de su gerencia, los estándares de calidad en
las plantas de fabricación de una empresa descienden cada vez más, hasta que el mal funcionamiento de un
producto crea una crisis en toda la empresa. . . . En su lucha por mantener contentos a sus clientes y seguir
siendo competitiva, una empresa agiliza cada vez más los pedidos, lo que complace a algunas personas pero
crea interrupciones en la línea de productos que parecen desviarla aún más. . . .Estas historias son ejemplos de
arquetipos de sistemas en acción: patrones recurrentes de comportamiento que surgen en una variedad de
entornos. Los arquetipos consisten en diferentes combinaciones de bucles de refuerzo y equilibrio, y cuando se
aplican a problemas comerciales, pueden brindar información sobre la estructura en el trabajo y revelar posibles
intervenciones de alto apalancamiento.
La Serie de Arquetipos de Sistemas (parte de la Serie de Reimpresión de Toolbox) fue compilada a
partir deEL PENSADOR DE SISTEMASnewsletter y pretende ser una guía detallada sobre la estructura y
el uso de los arquetipos.Arquetipos de Sistemas Ipresenta la estructura básica y la historia de cada uno
de los arquetipos, junto con pautas generales sobre cómo se pueden aplicar a problemas
organizacionales específicos.Arquetipos de Sistemas IIva más allá en las aplicaciones, proporcionando
un proceso paso a paso para usar cada uno de los arquetipos en un entorno o contexto particular. Más
que una simple guía de "cómo hacerlo", proporciona un enfoque fundamentado para el diagnóstico de
problemas y la intervención que puede permitir una acción más efectiva. Finalmente,Arquetipos de
Sistemas IIIecha un vistazo más profundo a los patrones de "firma" de cada arquetipo.

Las organizaciones pueden usar los arquetipos para ser más eficaces al abordar problemas complejos en al menos

tres formas diferentes. Primero, los arquetipos pueden usarse como herramientas de diagnóstico para desarrollar una

comprensión de una situación actual. En segundo lugar, como herramientas de planificación, pueden ayudarnos a

anticipar las consecuencias futuras y planificarlas. Tercero, los arquetipos pueden usarse como herramientas de

construcción de teorías para ayudar a construir un cuerpo creciente de conocimiento sobre nuestra comprensión del

mundo.

HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO

Los arquetipos proporcionan una estructura sistémica y una historia que podemos usar para
"diagnosticar" o dar sentido a una situación particular. Al desarrollar una comprensión más profunda de
cómo llegamos a estar en el “lío” actual, podemos identificar las fuerzas fundamentales que nos llevaron
allí y luego señalar formas de resolver la situación actual y evitar repetir tales errores en el futuro. Los
artículos que muestran cómo se pueden usar los arquetipos como herramienta de diagnóstico incluyen:

• Uso de “arreglos que fallan” para salir de la rutina de resolución de problemas (p. 14)
• Uso de “Transferir la carga” para romper el estancamiento organizacional (p. 20)
• Uso de la “tragedia de los bienes comunes” para vincular la acción local con los resultados globales (pág. 24)

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN

En lugar de simplemente diagnosticar un problema después del hecho, algunos de los arquetipos también se
pueden usar de manera más proactiva como herramientas de planificación. Al mirar hacia adelante a las
consecuencias sistémicas de las acciones propuestas, podemos identificar estructuras que pueden impedir
nuestro progreso y luego planificarlas con anticipación. Usar los arquetipos de esta manera puede ayudar a
que surjan problemas potenciales mucho antes de que sucedan y brindar una ventana de oportunidad para
intervenir cuando tengamos la mayor influencia para tomar medidas efectivas. Ejemplos incluyen:
• Uso de “Crecimiento y subinversión” para la planificación de capital (pág. 16)
• Uso de “Los límites del éxito” como herramienta de planificación (pág. 18)

2 SISTEMASARQUETIPOSII COMUNICACIONES PEGASUS, INC. 781.398.9700

 ASTEORÍA- HERRAMIENTAS DE CONSTRUCCIÓN

A menudo se dice que no hay nada más útil que una buena teoría. La teoría nos ayuda a dar sentido al
mundo y nos permite aplicar esa comprensión más allá de los detalles de un caso individual. El desafío
para una organización, por lo tanto, es convertirse en su mejor constructor de teorías. El uso de los
arquetipos para construir la teoría organizacional puede conducir a un replanteamiento fundamental de
la estructura, el rol y el propósito de la organización. Los ejemplos del uso de arquetipos para mapear la
"visión del mundo" de una organización, cómo se ve a sí misma y su papel en el entorno más amplio,
incluyen:
• Uso de “Objetivos a la deriva” para mantener la vista en la visión (pág. 10)
• Uso de “Escalación” para cambiar el juego competitivo (pág. 12)
• Usar “Éxito para los exitosos” para evitar trampas de competencia (p. 22)
Cada artículo de este folleto ofrece un proceso de siete pasos para aplicar el arquetipo
particular a una situación comercial específica. Pero ni los siete pasos ni las tres formas de usar los
arquetipos pretenden ser la palabra definitiva sobre el uso "correcto". Simplemente se ofrecen
como un marco útil para comenzar a trabajar con los arquetipos.
Los arquetipos de sistemas son esencialmente una herramienta exploratoria que puede ayudarnos a ver
cosas que de otro modo no podríamos ver, ya sea desde una perspectiva de diagnóstico, planificación o
construcción de teorías. A medida que trabaje con estas herramientas, es posible que necesite desviarse de los
pasos descritos o crear otros nuevos. Trabajar con los arquetipos de esta manera es clave en un proceso
creativo de este tipo, ya que probablemente haya miles de formas diferentes de usar los arquetipos de sistemas
para tomar medidas más efectivas.

daniel h kim
Waltham, MA

PD: Nos encantaría conocer sus experiencias al aplicar los arquetipos a sus propios problemas
comerciales. Envíanos una nota a editorial@pegasuscom.com .

EXPRESIONES DE GRATITUDArquetipos de Sistemas IIfue compilado y editado por Kellie T. Wardman y

producido por Nancy Daugherty, Dan Boisvert y Rachel Stieglitz. Además, los artículos originales fueron
editados paraEl pensador de sistemasboletín de Colleen P. Lannon.

EL LENGUAJE DE LOS ENLACES Y LOS BUCLES

BUCLE DE EQUILIBRIO EL IDIOMA DE

EJEMPLO ACUMULADORES

Un vínculo causal entre dos variables,

s +
Las “nubes” representan el
donde un cambio en X provoca un cambio Deseado
s Deseado límites de lo que queremos
+ en Y en la misma dirección, o donde X se Nivel o Brecha
Nivel
– Brecha incluir en el diagrama
suma a Y. s +
o Un vínculo causal entre dos variables, Actual
Nivel
B Ajuste- Real
Nivel de menciones
B Ajustar-
mentos
regulador de flujo
acumulador
_ donde un cambio en X provoca un cambio
en Y en la dirección opuesta, o donde X se s +
Demora

resta de Y.
R Un ciclo de retroalimentación de “reforzamiento” población
Si existe una brecha entre el nivel deseado y el
que amplifica el cambio. fallecidos
nivel real, se realizan ajustes hasta que el nivel
nacimientos

B Un circuito de retroalimentación de "equilibrio" que

real sea igual al nivel deseado. La variable inicial conector para indicar
busca el equilibrio. conexión causal
es gris. tubería de flujo

COMUNICACIONES PEGASUS, INC. WWW . PEGASUSCOM. COM TIPOS DE ARQUITECTURA DE SISTEMAS II 3

 CAJA DE HERRAMIENTAS
NIVELES DE COMPRENSIÓN: “COMBATE DE
INCENDIOS” EN MÚLTIPLES NIVELES
I
Es otra noche ocupada en la sala de
emergencias del hospital. Varias víctimas
de accidentes automovilísticos han sido
trasladadas de urgencia a cirugía, un niño
pequeño tiene un brazo roto, una víctima de
sobredosis de drogas está siendo tratada y
muchas otras personas ocupan las sillas en la sala
de espera. Cada noche es diferente, y sin embargo
cada una es también la misma. Los médicos y
enfermeras deben actuar con rapidez para
atender a los heridos más graves, mientras los
demás esperan su turno. Como una cadena de
montaje de piezas defectuosas,
los pacientes son diagnosticados, tratados
y dados de alta. Cada lesión es una crisis
que exige atención inmediata.
Entonces, ¿qué tiene de malo esta imagen?
Después de todo, ¿no es esto lo que se supone que
deben hacer las salas de emergencia? La respuesta
depende del nivel de comprensión con el que
estemos viendo la situación.
NIVELES DE
COMPRENSIÓN
Existen múltiples niveles desde los cuales
podemos ver y comprender el mundo. Desde
una perspectiva sistémica, estamos
interesados en cuatro niveles distintos:
eventos, patrones de eventos, sistema.
NIVEL DE COMPRENSIÓN
Niveles de Comprensión Modo de acción
Visión compartida Generativo
Estructura Sistémica Creativo
Patrones de eventos Adaptado
Eventos Reactivo
4 SISTEMASARQUETIPOSII
estructura temática y visión compartida (ver
“Niveles de comprensión”). Los eventos son las
cosas con las que nos encontramos en el día a
día: una máquina se descompone, llueve,
cenamos, vemos una película o escribimos un
informe. Los patrones de eventos son los
recuerdos acumulados de los eventos: cuando
se unen en una serie a lo largo del tiempo,
revelan patrones recurrentes.
La estructura sistémica puede verse como
"generadores de eventos" porque son
responsables de producir los eventos. De
manera similar, la visión compartida puede
verse como “generadores de estructuras
sistémicas” porque son la fuerza que guía la
creación o el cambio de todo tipo de
estructuras.
Vivimos en un mundo orientado a los eventos y
nuestro lenguaje tiene sus raíces en el nivel de los
eventos. En el trabajo nos encontramos con una serie
de eventos, que a menudo se presentan en forma de
problemas que debemos “resolver”. Nuestras
soluciones, sin embargo, pueden ser de corta
duración y los síntomas pueden regresar
eventualmente como problemas aparentemente
nuevos (consulte “Uso de 'arreglos que fallan' para
salir de la rutina de resolución de problemas”, pág.
14). Esto es consistente con nuestra historia evolutiva,
que
Orientación del tiempo Preguntas típicas
¿Cuáles son las visiones declaradas o
Futuro no declaradas que generan las
estructuras?
¿Cuáles son las estructuras
mentales u organizativas que
crean los patrones?
¿Qué tipos de tendencias o
patrones de eventos parecen ser
recurrentes?
¿Cuál es la forma más rápida de
Presente reaccionar ante este evento AHORA?
COMUNICACIONES PEGASUS, INC.
estaba orientado a responder a aquellas cosas
que representaban un peligro inmediato para
nuestro bienestar.
Los eventos requieren una respuesta
inmediata. Si una casa se está quemando,
reaccionamos tomando medidas para apagar
el fuego. Apagar el fuego es apropiado, pero si
es la única acción que se toma, es inadecuada
desde una perspectiva sistémica. ¿Por qué?
Aunque resolvió el problema inmediato (la
casa en llamas), no ha hecho nada para alterar
la estructura fundamental que causó ese
evento (p. ej., códigos de construcción
inadecuados, falta de detectores de incendios,
educación para la prevención de incendios).
Los “Niveles de
Entender el diagrama y el marco puede
ayudarnos a ir más allá de las típicas
respuestas orientadas a eventos y comenzar
a buscar acciones de mayor influencia.
DE INCENDIOS - LUCHA PARA
FUEGO LA PREVENCIÓN
A nivel de evento, si una casa se está incendiando,
lo único que podemos hacer es reaccionar lo más
rápido posible para apagar el fuego. El único
modo de acción apropiado y disponible es ser
reactivo. Si reaccionáramos a los incendios solo a
nivel de eventos, pondríamos toda nuestra
energía en combatirlos, y probablemente
tendríamos muchas más estaciones de bomberos
de las que tenemos hoy.
Si observamos el problema de los
incendios a nivel de patrón de eventos,
podemos comenzar a anticipar dónde es más
probable que ocurran. Podemos notar que
ciertos vecindarios parecen tener más
incendios que otros. Podemos adaptarnos al
ubicar más estaciones de bomberos en esas
áreas y dotarlas de personal en consecuencia
(según los patrones de uso anteriores). Dado
que las estaciones están mucho más cerca,
podemos ser más efectivos para apagar
incendios si nos acercamos a ellas.
781.398.9700
cuanto antes. Sin embargo, aunque ser
adaptable nos permite ser bomberos más
efectivos, no hace nada para reducir la
ocurrencia real de incendios.
A nivel de estructura sistémica, comenzamos a
hacer preguntas: “¿Se están utilizando detectores de
humo? ¿Qué tipos de materiales de construcción son
menos inflamables? ¿Qué características de seguridad
reducen las fatalidades?” Las acciones tomadas a este
nivel en realidad pueden reducir el número y la
gravedad de los incendios. Establecer códigos contra
incendios con requisitos tales como sistemas de
rociadores automáticos, materiales ignífugos, muros
contra incendios y sistemas de alarma contra incendios
salva vidas al prevenir o contener incendios. Las
acciones realizadas en este nivel son creativas porque
ayudan a crear un futuro diferente.
La estructura sistémica incluye no solo las
estructuras organizativas y los edificios físicos,
sino también los modelos mentales y los
hábitos de las personas. ¿De dónde vienen las
estructuras sistémicas? Suelen ser un reflejo de
una visión compartida de lo que se valora o
desea. En el caso de la extinción de incendios,
las nuevas estructuras (por ejemplo, los
códigos contra incendios) nacen de un valor
compartido de la importancia de proteger vidas
humanas, combinado con el deseo de vivir y
trabajar en edificios seguros. En el nivel de la
visión compartida, nuestras acciones pueden
ser generativas, generando algo que antes no
existía. Comenzamos a hacer preguntas como
“¿Cuál es el papel de la función de extinción de
incendios en esta comunidad? ¿Cuáles son las
compensaciones que estamos dispuestos a
hacer como comunidad entre la cantidad de
recursos dedicados a la extinción de incendios
en comparación con otras cosas?
Es importante recordar que el proceso
de obtener una comprensión más profunda
no es lineal. Nuestra comprensión de una
situación en un nivel puede retroalimentar e
informar nuestra conciencia en
COMUNICACIONES PEGASUS, INC.
otro nivel. Los eventos y patrones de eventos,
por ejemplo, pueden hacer que cambiemos las
estructuras sistémicas y también pueden
desafiar nuestra visión compartida. Para ser
más eficaz, se debe considerar
simultáneamente toda la gama de niveles. El
peligro radica en operar en cualquier nivel con
exclusión de los demás.
Sin embargo, nuestra capacidad para influir
en el futuro aumenta a medida que pasamos del
nivel de los acontecimientos a la visión
compartida. ¿Significa esto que las acciones de
alto apalancamiento solo se pueden encontrar en
niveles más altos? No, porque el apalancamiento
es un concepto relativo, no absoluto. Cuando
alguien está sangrando, la acción de mayor
influencia en ese momento es detener el
sangrado; cualquier otra acción sería inapropiada.
A medida que avanzamos en los niveles de los
eventos a la visión compartida, el enfoque pasa de
estar orientado al presente a estar orientado al
futuro.
En consecuencia, las acciones que tomamos en los
niveles superiores tienen más impacto en los
resultados futuros, no en los eventos presentes.
DE VUELTA EN EL
SALA DE EMERGENCIAS
Si bien la sala de emergencias (SU) ofrece un
ejemplo gráfico de una situación en la que las
personas deben estar enfocadas en el presente,
también revela las limitaciones de la respuesta
orientada a eventos. El tratamiento de urgencias
ofrece la máxima influencia para afectar la
situación actual de cada paciente, pero
proporciona muy poca influencia para cambiar el
futuro. Si subimos un nivel y examinamos el uso
de la sala de emergencias desde un nivel de
patrones de eventos, podemos descubrir que
ciertas áreas de una ciudad parecen tener mayores
necesidades de salas de emergencia. Podemos
probar una respuesta adaptativa y aumentar la
capacidad de ER en esas regiones. Si las tasas de
desvío son altas, también podemos averiguar
dónde están las ambulancias
WWW . PEGASUSCOM. COM
siendo desviado y tratar de mejorar la
capacidad allí.
A nivel de estructura sistémica, podemos
comenzar a explorar por qué ciertas regiones
tienen una mayor necesidad de ER. Podemos
descubrir, por ejemplo, que el 40 por ciento de las
admisiones a la sala de emergencias son niños
envenenados, porque un gran porcentaje de la
comunidad no puede leer inglés y todas las
etiquetas de advertencia están impresas en inglés.
Al volver a trazar el límite del problema de la sala
de emergencias para incluir a la comunidad,
podemos tomar medidas que cambiarán la
afluencia de pacientes. Las empresas eléctricas
han estado haciendo esto durante algún tiempo.
En lugar de construir otra planta de energía
costosa para suministrar más energía, están
trabajando con los clientes para reducir la
demanda de energía.
A nivel de toda la comunidad, es posible que
deseemos explorar la pregunta: "¿Cuál es nuestra
visión compartida del papel que juega nuestro
sistema de atención médica en nuestras vidas?"
Tal vez los recursos que se destinan a las salas de
emergencia podrían utilizarse mejor en otros
lugares, como la educación comunitaria y los
programas de prevención. El mayor
apalancamiento radica en clarificar la calidad de
vida que imaginamos para nosotros mismos y
luego usarla como guía para crear las estructuras
sistémicas que nos ayudarán a lograr esa visión.
El mensaje básico del diagrama de
"Niveles de comprensión" es la
importancia de reconocer el nivel en el
que está operando y evaluar si
proporciona o no la mayor ventaja para
esa situación. Cada nivel ofrece
diferentes oportunidades para la acción
de alto apalancamiento, pero también
tienen sus límites. El desafío es elegir la
respuesta apropiada para la situación
inmediata y encontrar formas de alterar
la ocurrencia futura de esos eventos.•
SISTEMASARQUETIPOSII 5
 CAJA DE HERRAMIENTAS
UNA PALETA DE HERRAMIENTAS DE PENSAMIENTO DE
SISTEMAS
T
aquí hay una gama completa de
herramientas de pensamiento sistémico que
puede pensar de la misma manera que un pintor ve
los colores: se pueden crear muchos tonos a partir de
tres colores primarios, pero tener una gama completa
de colores listos hace que pintar sea mucho más fácil.
Hay al menos 10 tipos distintos de herramientas de
pensamiento sistémico. Se dividen en cuatro categorías
amplias: herramientas de lluvia de ideas, herramientas de
pensamiento dinámico, herramientas de pensamiento
estructural y herramientas basadas en computadora.
Aunque cada una de las herramientas está diseñada para
ser independiente, también se complementan entre sí y se
pueden usar en combinación para lograr una comprensión
más profunda del comportamiento dinámico.
HERRAMIENTAS DE LLUVIA DE IDEAS
El diagrama de doble Q (QQ)se basa en lo que
comúnmente se conoce como espina de pescado o
diagrama de causa y efecto. Las Q representan
cualitativoycuantitativo, y la técnica está diseñada
para ayudar a los participantes a comenzar a ver el
sistema completo. Durante una sesión de lluvia de
ideas estructurada con el diagrama QQ, ambos
lados de un problema permanecen igualmente
visibles y correctamente equilibrados, evitando
una perspectiva "topheavy". El diagrama también
proporciona un mapa visual de los factores clave
involucrados. Una vez que se identifican esos
factores, se pueden usar diagramas de
comportamiento a lo largo del tiempo y/o
diagramas de bucle causal para explorar cómo
interactúan.
Un diagrama QQ comienza con una flecha
horizontal gruesa que apunta al problema que se
está abordando. Los principales factores
"duros" (cuantitativos) se ramifican en la parte
superior y los factores "blandos" (cualitativos) en la
parte inferior. Las flechas que parten de los
factores principales representan subfactores, que
a su vez pueden tenersubsubfactores. Muchas
capas de anidamiento, sin embargo, pueden
6 SISTEMASARQUETIPOSII
ser una señal de que uno de los subfactores
debe convertirse en un factor principal.
HERRAMIENTAS DE PENSAMIENTO
DINÁMICO
Diagramas de comportamiento a lo largo del
tiempo (BOT)son más que simples proyecciones
lineales: capturan las relaciones dinámicas entre
las variables. Por ejemplo, digamos que estamos
tratando de proyectar la relación entre ventas,
inventario y producción. Si las ventas aumentan un
20 por ciento, la producción no puede saltar
instantáneamente al nuevo número de ventas.
Además, el inventario debe caer por debajo de su
nivel anterior mientras la producción se pone al
día con las ventas. Al esbozar el comportamiento
de diferentes variables en el mismo gráfico,
podemos obtener una comprensión más explícita
de cómo se interrelacionan estas variables.
Diagramas de bucle causal (CLD)
proporcionan una forma útil de representar
interrelaciones dinámicas. Los CLD hacen
explícita la comprensión de la estructura de un
sistema, brindan una representación visual
para ayudar a comunicar esa comprensión y
capturan sistemas complejos de forma sucinta.
Los CLD se pueden combinar con los BOT para
formar pares de estructura y comportamiento,
que proporcionan un marco rico para describir
fenómenos dinámicos complejos. Los CLD son
los sistemas
el equivalente del pensador a los colores primarios
del pintor.
Arquetipos de sistemases el nombre dado a
ciertas dinámicas comunes que parecen repetirse
en muchos escenarios diferentes. Estos
arquetipos, que consisten en varias combinaciones
de bucles de equilibrio y refuerzo, son el conjunto
de "pintar por números" del pensador de sistemas:
los usuarios pueden tomar ejemplos del mundo
real y encajarlos en el arquetipo apropiado. Sirven
como un punto de partida desde el cual se puede
COMUNICACIONES PEGASUS, INC.
construir una articulación más clara de una
historia o problema comercial. Los arquetipos
específicos incluyen: "Objetivos a la deriva",
"Desplazamiento de la carga", "Límites del
éxito", "Éxito para los exitosos", "Arreglos que
fallan", "Tragedia de los comunes",
"Crecimiento y subinversión" y
“Escalada” (ver “Una guía de bolsillo para
usar los arquetipos”, p. 8).
HERRAMIENTAS DE PENSAMIENTO
ESTRUCTURAL
Diagramas gráficos de funciones, pares
estructura-comportamiento,yDiagramas de
estructura de políticaspueden ser vistos como los
bloques de construcción para modelos de
computadora. Las funciones gráficas son útiles
para aclarar las relaciones no lineales entre
variables. Son particularmente útiles para
cuantificar los efectos de variables que son difíciles
de medir, como la moral o la presión del tiempo.
Los pares estructura-comportamiento vinculan
una estructura específica con su comportamiento
correspondiente. Los diagramas de estructura de
políticas representan los procesos que impulsan
las políticas. En cierto sentido, cuando usamos
estas herramientas estamos pasando de pintar
sobre lienzo a esculpir figuras tridimensionales.
COMPUTADORA - HERRAMIENTAS BASADAS
Esta clase de herramientas, incluidos
modelos informáticos, simuladores de vuelo
de gestión y laboratorios de aprendizaje,
exige el más alto nivel de competencia
técnica para crear. Por otro lado, se
requiere muy poca capacitación previa para
•
usarlos una vez desarrollados.
Herramientas de pensamiento sistémico: una guía de referencia del
usuario, parte de la serie Toolbox Reprint, está organizado en torno a
esta paleta de herramientas de pensamiento sistémico.
781.398.9700
 HERRAMIENTAS DE PENSAMIENTO DINÁMICO HERRAMIENTAS DE PENSAMIENTO ESTRUCTURAL COMPUTADORA-HERRAMIENTAS BÁSICAS

Diagrama de comportamiento a lo largo del tiempo Diagrama de funciones gráficas modelo de computadora

f(x)
A
B

Tiempo X

Se puede utilizar para graficar el comportamiento de las
variables a lo largo del tiempo y obtener información
sobre las interrelaciones entre ellas. (Los diagramas BOT
también se conocen como diagramas de modo de
referencia).
Captura la forma en que una variable Le permite traducir todas las relaciones
afecta a otra, trazando la relación entre identificadas como relevantes en ecuaciones
las dos en el rango completo de valores matemáticas. Luego puede ejecutar análisis de
relevantes. políticas a través de múltiples simulaciones.

Diagrama de bucle causal Par estructura-comportamiento Simulador de vuelo de gestión

CABINA
s B
o
INFORMACIÓN DE DECISIÓN
EXISTENCIAS
CONTRATACIÓN

EXISTENCIAS

R B
C
CONTRATACIÓN

s
A
s Tiempo

Brinda “entrenamiento de vuelo” para los gerentes

Usado junto con diagramas de
comportamiento a lo largo del tiempo, puede
ayudarlo a identificar procesos de refuerzo (R) y
equilibrio (B).
Consta de las estructuras dinámicas básicas que
mediante el uso de juegos de computadora interactivos
pueden servir como bloques de construcción para
basados en un modelo de computadora. Los usuarios
desarrollar modelos informáticos (por ejemplo,
pueden reconocer las consecuencias a largo plazo de las
crecimiento exponencial, retrasos, suavizados,
decisiones al formular estrategias y tomar decisiones
crecimiento en forma de S, oscilaciones, etc.).
basadas en esas estrategias.

Arquetipo de sistemas Diagrama de estructura de políticas Laboratorio de Aprendizaje

Reflexión

Experimentación

Lo ayuda a reconocer patrones de comportamiento
comunes del sistema, como "Objetivos a la deriva",
"Desplazamiento de la carga", "Límites del éxito",
"Arreglos que fallan", etc., todas las "historias"
convincentes y recurrentes de la dinámica
organizacional.
Un mapa conceptual del proceso de toma de
decisiones integrado en la organización. Se
centra en los factores que se sopesan para cada
decisión y se puede utilizar para crear una
biblioteca de estructuras genéricas.
El campo de práctica de un gerente. Equivale a la
experiencia de un equipo deportivo, que mezcla la
experimentación activa con la reflexión y la discusión.
Utiliza todas las herramientas de pensamiento
sistémico, desde diagramas de comportamiento a lo
largo del tiempo hasta MFS.

COMUNICACIONES PEGASUS, INC. WWW . PEGASUSCOM. COM SISTEMASARQUETIPOSII 7

 CAJA DE HERRAMIENTAS

UNA GUÍA DE BOLSILLO PARA

UTILIZAR LOS ARQUETIPOS
ARQUETIPO-SOLICITUD PAUTAS DE INTERVENCIÓN ILUSTRACIÓN

METAS A LA DERIVA 1. Identificar la medida de rendimiento de desvío. Estándares de calidad a la deriva

2. Busque metas que entren en conflicto con la meta establecida.
Solicitud:Mantenerse enfocado en la visión o
3. Identificar los procedimientos estándar para cerrar la brecha. ¿Están
Varias presiones a menudo pueden desviar nuestra atención de Tater tot Presión para
contribuyendo inadvertidamente al deslizamiento de la meta?
lo que estamos tratando de lograr. El arquetipo de “Objetivos a Calidad estandar Portería Inferior
4. Examinar la historia pasada de la portería. ¿Se han B2
la deriva” ayuda a explicar por qué una organización no puede s
rebajado los propios objetivos con el tiempo?
alcanzar los objetivos deseados. Utilizado como una
5. Ancle la meta a una referencia externa. s
Calidad
herramienta de diagnóstico, puede enfocarse en áreas de
6. Aclare una visión convincente que involucre a todos. o Brecha
desempeño a la deriva y ayudar a las organizaciones a alcanzar s
7. Cree un plan de transición claro. Explore lo que se
sus visiones (consulte la página 10).
necesitará para lograr la visión y establezca un cronograma papa real
B1 Inversión en
Proceso de producción
realista. Calidad Total
e ingredientes
a
s De
m
or

ESCALADA 1. Identificar la variable competitiva. ¿Es una única variable Pasajero frecuente en aumento
Solicitud:Competencia la base de diferenciación entre competidores? Promociones
2. Nombre los actores clave atrapados en la dinámica.
Una de las razones por las que nos vemos atrapados en la
3. Mapear lo que está siendo amenazado. ¿Las acciones de su
dinámica de escalada puede deberse a nuestra visión de la
empresa abordan la amenaza real o simplemente preservan los
competencia. El arquetipo de la “Escalada” sugiere que la Boleto de A boleto de b
valores fundamentales que ya no son relevantes? s Ventas s o Ventas s
competencia despiadada no beneficia a nadie a largo
4. Reevaluar la medida competitiva. ¿Se puede cambiar la
plazo. El arquetipo proporciona una forma de identificar A frecuente Cuota de mercado B es frecuente
variable que es la base del juego (precio, calidad, etc.)? B1 B2
las estructuras de escalada en el trabajo y muestra cómo Promociones de volantes de la aerolínea A Promociones de volantes
Relativo a B
salir de ellas o evitarlas por completo (ver pág. 12). s s
5. Cuantificar retrasos significativos que puedan estar distorsionando la Competitivo
o s Competitivo
Amenaza para Amenaza para
naturaleza de la amenaza. Aerolínea A Aerolínea B

6. Identifique una meta mayor que abarque las metas de ambas

partes.

7. Evite futuras trampas de "Escalamiento" creando un sistema

de competencia colaborativa.

ARREGLOS QUE FALLAN 1. Identifique el síntoma del problema. Correcciones para la caída de las ventas
2. Mapear las intervenciones actuales y cómo se
Solicitud:Resolución de problemas
Marketing
o
esperaba que rectificaran el problema. s Promociones
Casi cualquier decisión conlleva consecuencias a corto y Atractivo
3. Mapear las consecuencias no deseadas de las intervenciones. Ganancia s de producto sin
largo plazo, y las dos suelen ser diametralmente opuestas.
4. Identificar las causas fundamentales del problema. Presión Promociones
El arquetipo de “arreglos que fallan” puede ayudarlo a salir Atractivo
5. Encuentra conexiones entre ambos conjuntos de bucles. ¿Están s B1
de comprar ahora
de la rutina de resolución de problemas al identificar los
vinculadas las soluciones y las causas fundamentales? Caída de ventas vs más tarde ora
Dem
arreglos que pueden estar haciendo más daño que bien Problema de volumen
6. Identificar intervenciones de alto apalancamiento. Agregue o rompa R2
(vea la página 14). o
enlaces en el diagrama para crear intervenciones estructurales. 7. Mapear o Ventas
s
Erosión de
los posibles efectos secundarios de cada intervención para estar o Imagen del producto

preparado para ellos (o para evitarlos por completo).

CRECIMIENTO 1. Identificar patrones entrelazados de comportamiento entre las Subinvertir en servicio

SUBINVERSIÓN inversiones en capacidad y las medidas de desempeño. Capacidad
2. Identifique los retrasos entre el momento en que cae el rendimiento y el
Solicitud:Planificación de capital
momento en que se activa la capacidad adicional, en particular, los retrasos ss
Si la demanda supera la capacidad, el rendimiento puede verse
perceptivos relacionados con la necesidad de invertir.
afectado y perjudicar la demanda. Si no se reconoce esta Producto
3. Cuantificar y minimizar los retrasos en la adquisición. Marketing R1 Ventas B2
dinámica, la disminución de la demanda puede utilizarse como
4. Identificar las deficiencias de capacidad relacionadas. ¿Son otras s
razón para no invertir en la capacidad necesaria. "Crecimiento y
partes del sistema demasiado lentas para beneficiarse de la capacidad o s
Servicio
subinversión" se puede utilizar para garantizar que las s Calidad
adicional? 5. Fijar las decisiones de inversión en señales externas, no en "Aceptable"
ora
decisiones de inversión se vean desde una nueva perspectiva, De m Dem
Calidad de servicio
estándares derivados del desempeño pasado. ora
o R4
en lugar de depender de decisiones pasadas (consulte la página
6. Evite las profecías autocumplidas. Desafíe las suposiciones que B3
16). Inversiones en Necesidad percibida s
impulsan las decisiones de inversión en capacidad. 7. Búsqueda Capacidad de servicio invertir en
Capacidad
de diversos insumos de inversión. Buscar nuevas perspectivas
s
sobre productos, servicios y requisitos de los clientes.

8 SISTEMASARQUETIPOSII COMUNICACIONES PEGASUS, INC. 781.398.9700

ARQUETIPO-SOLICITUD PAUTAS DE INTERVENCIÓN ILUSTRACIÓN

Límites del éxito 1. Identificar los motores de crecimiento. Límites de capacidad de soporte técnico
2. Determinar el tiempo de duplicación de esos procesos.
Solicitud:Planificación
3. Identifique los límites potenciales y el(los) circuito(s) de equilibrio:
Si no planificamos para los límites, estamos
capacidad física, sistemas de información, personal, experiencia
planificando para el fracaso. El arquetipo de los sTécnico
gerencial, actitudes/modelos mentales. Calidad de
"límites del éxito" muestra que tener éxito puede ser Marketing
Apoyo
4. Determinar el cambio requerido para tratar efectivamente con los límites s Técnico o Capacidad
Apoyo
Dem
tan peligroso para la salud a largo plazo como no Presupuesto

s
ora

identificados. s
tenerlo. Al mapear los motores de crecimiento y los
5. Evaluar el tiempo necesario para cambiar. ¿Existe alguna discrepancia Técnico
puntos de peligro potencial con anticipación, podemos Marketing R1 Ventas
B2 Necesidades de apoyo
entre el tiempo de duplicación y los cambios que deben realizarse para
anticipar problemas futuros y eliminarlos antes de que s s
respaldar ese crecimiento?
se conviertan en una amenaza (consulte la página 18). s Base instalada
6. Equilibrar el crecimiento. ¿Qué estrategias se pueden utilizar para
de Clientes
equilibrar el motor de crecimiento con el marco temporal de las inversiones

que se deben realizar para sostenerlo?

7. Reevaluar la estrategia de crecimiento. Cuestionar continuamente las

suposiciones en el contexto de la empresa en general.

Cambiando la carga 1. Identifique los síntomas originales del problema. Problemas de enclavamiento en el coche

Solicitud:Romper el estancamiento 2. Mapee todas las "soluciones rápidas" que parecen mantener Programa de Desarrollo
s
los problemas bajo control.
organizacional Ganas de
Comunicación
con NVH s
o
3. Identificar el impacto en los demás. ¿Cuáles son los impactos de Comunicar
El estancamiento organizacional puede ser causado por o R9
esas “soluciones” en otros jugadores de la empresa? B5
estructuras entrelazadas de "cambio de carga", ya que la Interacción
4. Identificar soluciones fundamentales. Mire la situación desde s Efecto
Importancia
o de reunión
"solución" de una función crea problemas en otra área. El
(por ejemplo, Peso)

s Chasis R7 Momento
ambas perspectivas para encontrar una solución sistémica.
Arreglo rapido

(por ejemplo, Agregar

s Problema
refuerzos) o s
arquetipo proporciona un punto de partida para romper el
5. Mapear los efectos secundarios de las soluciones rápidas que pueden estar
estancamiento mediante la identificación de cadenas de R3
socavando la usabilidad de la solución fundamental. s B1 B2
síntomas de problemas y soluciones que forman muros
6. Encuentra interconexiones con bucles fundamentales. Encuentre los Importancia
o NVH s Arreglo rapido
de reunión
R6 s
entre funciones, departamentos o divisiones (consulte la
(por ejemplo, aumentar
Interacción
o
Momento Problema
vínculos entre los efectos de interacción y la solución fundamental que Efecto
s
Presión de llanta)

(por ejemplo, dureza)

página 20).
puede estar creando un embotellamiento.
B4 R8 o
7. Identificar acciones de alto apalancamiento desde ambas perspectivas. s Ganas de
o Comunicación Comunicar
con chasis
s

Éxito a la aplicación exitosa:Evite las
trampas de competencia
El arquetipo “Éxito para los exitosos” sugiere que el
éxito o el fracaso pueden deberse más a las
condiciones iniciales que a los méritos intrínsecos.
1. Investigar los orígenes históricos de las competencias. Éxito del teclado “QWERTY”
2. Identificar posibles trampas de competencia.
3. Evaluar los sistemas de medición actuales: ¿están configurados para
favorecer los sistemas actuales sobre otras alternativas?
s o
4. Mapa de visión interna del éxito del mercado. ¿Cuáles son los
Habilidad en

supuestos operativos en torno al éxito en el mercado?

Habilidad en
deseo de usar
Usando Usando
Puede ayudar a las organizaciones a desafiar sus QWERTY
5. Obtenga puntos de vista externos del éxito del mercado. Pregunte a los "forasteros" QWERTY R1 R2 DVORAK
En lugar de
bucles de éxito "desaprendiendo" aquello en lo que
DVORAK
ya son buenos para explorar nuevos enfoques y
por estrategias alternativas.
s s
6. Evaluar efectos sobre el espíritu innovador. ¿El sistema actual Esfuerzos para s o Esfuerzos para
alternativas (consulte la página 22). Aprende QWERTY Aprende DVORAK
excluye o limita el espíritu de experimentación que conducirá a
Teclado Teclado
nuevas alternativas?
7. Escanee continuamente en busca de lagunas y áreas de mejora.

Tragedia de la aplicación de los 1. Identifique los “bienes comunes”. ¿Cuál es el recurso común Sobrepastoreo del alternador
que se comparte?
comunes:Asignación de recursos Deseo de
2. Determinar incentivos. ¿Cuáles son los procesos de Mejorar
En una situación de “tragedia de los bienes comunes”, Funcionalidad s
refuerzo que impulsan el uso individual del recurso? s
la compleja interacción de las acciones individuales
3. Determinar el marco de tiempo para obtener beneficios. R1 Componente A
produce un resultado colectivo indeseable, como el Funcionalidad
4. Determinar el marco de tiempo para experimentar los efectos acumulativos Eléctrico
agotamiento de un recurso común. El arquetipo se Requisitos de s
de la acción colectiva.
Componente A
puede utilizar para ayudar a conectar los efectos a
5. Hacer más presentes los efectos a largo plazo. ¿Cómo puede la s
largo plazo de las acciones individuales con el B3
s Alternador
pérdida o degradación a largo plazo de los bienes comunes ser más
Capacidad
resultado colectivo, y para desarrollar medidas para Total Alternador
real y presente para los usuarios individuales? Carga eléctrica o
administrar el recurso común de manera más eficaz s
Disponibilidad de energía
a

Requisito
or

por componente
6. Reevaluar la naturaleza de los comunes. ¿Existen otros recursos
em
D

(consulte la página 24). s

o alternativas que puedan usarse para eliminar la restricción
s
B4
sobre los bienes comunes?
Eléctrico
7. Limite el acceso a los recursos. Determine un punto focal central (una Requisitos de
R2 s
Componente B
visión compartida, un sistema de medición o un árbitro final) que asigne componente B
R2 Funcionalidad
el recurso en función de las necesidades de todo el sistema.
s Deseo de
s
Mejorar
Funcionalidad

COMUNICACIONES PEGASUS, INC. WWW . PEGASUSCOM. COM SISTEMASARQUETIPOSII 9

 CAJA DE HERRAMIENTAS

USO DE “OBJETIVOS A LA DERIVA” PARA

MANTENER SU OJO EN LA VISIÓN

A u niño, ¿alguna vez tuviste un

concurso para ver quién podía
mano temblorosa colocó una carta más en la

parte superior, y. . . ¡CHOCAR!

cayó de 1985 a 1987, los gerentes de Ore-Ida
asumieron que la disminución reflejaba un
construir la casa más alta con naipes? A cambio en los hábitos alimenticios de los
medida que creaba su casa, todo su ACUERDO ENFOCADO EN consumidores. Sin embargo, una exploración
cuerpo se tensaba por el esfuerzo de QUE NOSOTROS QUIERO más profunda mostró que la calidad de los Tater
concentrarse en equilibrar Muchos goles sucumben al mismo destino que ese Tots había disminuido gradualmente a lo largo
cuidadosamente cada carta. Sabías castillo de naipes. Por mucho que intentemos de los años: “Su interior, una vez grueso, se
exactamente cómo debería verse la casa mantenernos enfocados en la meta, otras convirtió en puré de papa. El exterior había
y cómo deberías colocar las cartas para presiones interfieren y desvían nuestra atención perdido su revestimiento ligero y
maximizar la altura. El objetivo era claro de lo que realmente estamos tratando de lograr. crujiente” (“Heinz Ain't Broke, But It's Do a Lot of
y su método seguro. Los estándares de productividad, las medidas de Fixing”,semana laboral, 11 de diciembre de
Pero a medida que colocaba cada tarjeta y control de costos, la extinción de incendios: todo 1989).
la casa crecía, comenzó a preocuparse más puede socavar un proyecto o esfuerzo y, con el En Ore-Ida, el objetivo tenía la forma
por la posibilidad de que la casa se tiempo, conducir a un escenario de "Objetivos a la de un estándar de calidad para Tater Tots
derrumbara que por construirla. Le deriva". Nos enfocamos en lo que no queremos (ver “Calidad a la deriva”).
preocupaba que las corrientes de aire se que suceda, en lugar de en lo que queremos Normas”). Una brecha entre la calidad real y
agitaran cuando la gente pasaba; tuviste cambiar. ese objetivo debería haber señalado la
cuidado de no respirar mientras colocabas El arquetipo de “Objetivos a la deriva” es útil necesidad de inversiones en nuevos equipos
cada carta. Por mucho que lo intentaste, se para tratar de comprender por qué una y/o la calidad de los ingredientes (B1). Pero
hizo cada vez más difícil concentrarte en ese organización no puede alcanzar los objetivos debido a que la desviación en el estándar de
castillo de naipes perfecto. El sudor perla en tu deseados. Los “Objetivos a la deriva” ocurren calidad (B2) se produjo durante un largo
frente mientras tu cuando la brecha entre un objetivo y el período de tiempo, no se percibió como un
desempeño real se reduce al bajar el objetivo. problema.
Como esto sucede a menudo durante un largo
A LA DERIVA 2. IMPLÍCITO O
CALIDAD período de tiempo, la reducción gradual de la
IDENTIFICAREXPLICITO
OBJETIVOS ESO
ESTÁNDARES meta generalmente no es aparente hasta que la
SON INCONFLICTOS TAT CON
medida del desempeño se ha desviado tanto que
o EL EDGOAL
produce una crisis (ver "Metas a la deriva: el
Tater tot Presión para síndrome de la 'rana hervida'", octubre de 1990 ). A veces hay objetivos implícitos o
Calidad estandar Portería Inferior
El siguiente proceso de siete pasos ilustra cómo explícitos en una organización que
B2
s utilizar el arquetipo de "Objetivos a la deriva" están en desacuerdo con el objetivo
s como una herramienta de diagnóstico para declarado. Por ejemplo, Ore-Ida estaba
Calidad
o Brecha
identificar áreas de desempeño a la deriva en un comprometida con la producción de
s esfuerzo por ayudar a las organizaciones a Tater Tots de calidad, pero la empresa
B1 Inversión en alcanzar sus visiones. también se había embarcado en una
papa real
Calidad Total
Proceso de producción serie de planes de control de costos a
e ingredientes 1 . I DENT I FY RENDIMIENTO partir de 1979. métodos. Durante una
s
a
or
De
m
MEDIDA QUE década, los movimientos cambiaron a
HA DETERMINADO U OSCILADO A Tater Tots”. Identificar otras metas
Una brecha entre la calidad real de Tater Tot y el
LO LARGO DEL TIEMPO relacionadas que puedan estar
estándar de calidad debería haber señalado la
necesidad de invertir en procesos de producción o A veces, la medida de rendimiento real afectando la medida de desempeño en
ingredientes (B1). Pero debido a que la deriva en la que se ha deteriorado no es la misma particular podría revelar conflictos que
calidad se produjo durante un largo período de
que ha identificado. Por ejemplo, crean
tiempo, no se percibió como un problema (B2).
cuando las ventas de Tater Tots suboptimización.

10 SISTEMASARQUETIPOSII COMUNICACIONES PEGASUS, Cª . 781.398.9700

3 . QUE SON
ESTÁNDAR DE PROCEDIMIENTOS
OPERATIVOS PARA
DE CORRECCIÓN EL HUECO ?
La identificación de los procedimientos operativos
estándar (POE) para corregir las brechas le dará
una idea de los tipos de acciones correctivas que se
están implementando actualmente. Desea
encontrar SOP que pueden haber contribuido
inadvertidamente al deslizamiento de las metas.
¿Qué sucedió que pudo haber causado que las
acciones correctivas se erosionaran con el tiempo?
4 . T IENEN ETÉTOS LV
OBJETIVOS
ESREDUCIDOS ESTADO
TIEMPO ?
Una pregunta clave es si el establecimiento de
las metas se ha relacionado con el desempeño
anterior. La idea es tener una relación
asimétrica entre el desempeño pasado y las
metas futuras. Cuando el desempeño mejora
continuamente, basar el próximo objetivo en el
anterior puede crear ciclos de mejora continua.
Pero esta estrategia puede conducir al desastre
cuando el rendimiento comienza a fallar,
creando un ciclo de refuerzo de calidad
decreciente.
En Ore-Ida, la calidad real de Tater Tot y el
estándar de calidad estaban vinculados de tal
manera que, a medida que la calidad se
deterioraba, afectaba el punto de referencia de
calidad (ver “'Pendiente resbaladiza' de la
calidad”). De año en año, la calidad se veía más
o menos igual, aunque estaba disminuyendo
(R3). Un efecto secundario de la disminución de
la calidad podría ser que, a medida que
disminuyan las ventas (debido a la mala
calidad), la empresa podría decidir reducir las
inversiones en el proceso de producción y los
materiales. Eso conduciría a una menor calidad,
lo que en realidad aceleraría el deterioro de la
calidad (R4). Romper este ciclo implica crear
medidas que contrarresten tales tendencias.
5. EXTERNO para lograr una meta pueden
IDENTIFICARFRAMESOF producir tensión emocional y
PARA ANCLAR REFERENCIALAOBJETIVO presión financiera que pueden
Una forma de evitar que los objetivos se deslicen es
COMUNICACIONES PEGASUS, INC.
anclarlos a un marco de referencia externo. El programa de mejora La pregunta a considerar
punto de referencia no se puede elegir en este punto es cómo asegurarse de que la
arbitrariamente, o será susceptible de cambios.
brecha entre la realidad actual y la meta no se
La evaluación comparativa proporciona un
convierta en una fuerza negativa. Si no
punto de referencia externo. No le dirá cómo
lograr una meta, pero ofrece un marco de manejamos con cuidado los efectos de la
referencia y muestra lo que es posible en un tensión emocional, perdemos el poderoso
área determinada. potencial de tener una visión. De alguna
Sin embargo, la voz del cliente es la fuente manera, ese es tanto el mayor desafío como el
última. En Ore-Ida, las encuestas de los clientes mayor beneficio potencial de aplicar un
podrían haber dado una clara indicación de que las "Objetivo a la deriva".
ventas decrecientes eran un reflejo de la arquetipo.
disminución de la calidad, no un cambio en las La tensión creativa solo funciona cuando de
preferencias de los consumidores. alguna manera aprovecha un nivel de
motivación que es intrínseco. Eso se convierte
6 ACLARAR LA VISIÓN
en un poderoso punto de apoyo para una
A menos que establezca una visión clara que organización cuyas fuerzas creativas han sido
sea convincente para todos los involucrados, la aprovechadas por el entusiasmo de lograr la
mejora será solo temporal. Puede motivar a las visión. La lección del arquetipo de las “metas a
personas y capacitarlas para usar las la deriva” es que en cualquier intento de lograr
herramientas que brindan la acción correctiva, una meta o una visión, no se puede eludir la
pero si realmente no entienden de qué se trata
tensión emocional resultante. En cambio, al
la visión, en el mejor de los casos solo estarán
canalizar esa tensión en una fuerza creativa,
cumpliendo. Con el tiempo, el sistema volverá a
puedes trascenderla y alcanzar la visión.
realizar solo las acciones correctivas que se
•
vean bien en relación con lo que se está
midiendo, independientemente del impacto en
la empresa.
7 . CRE EN EATRANSITIONPLAN
Después de lograr claridad en " PENDIENTE RESBALADIZA "
torno a la visión, el siguiente DE CALIDAD
paso es explorar lo que se
necesitará para lograr esa evaluación comparativa
o
visión, así como anticipar el s
Tater tot Presión para
marco de tiempo esperado. Estándar de calidad Portería Inferior
B2
¿Dónde están los objetivos en Voz de s s
Cliente
relación con ese plan de
s Calidad
transición? Si actualmente está R3 Costo-
o Brecha
Corte
operando en un nivel de 1 y o
entonces
está tratando de llegar a 10, no B1 Inversión en R4
papa real
es realista esperar que ocurra el Calidad Total
Proceso de producción
e ingredientes
cambio. s or
a
Dem
Ventas
durante la noche.
s
Las expectativas poco
realistas sobre el marco de tiempo
Si la calidad real y el estándar de calidad están vinculados, puede parecer
que la calidad permanece igual de un año a otro, incluso si disminuye (R3).
Si el deterioro de la calidad resulta en una disminución de las ventas, la
empresa puede reducir las inversiones, acelerando aún más el deterioro
(R4).
socavar incluso las mejores
WWW . PEGASUSCOM. COM SISTEMAS ARQUETIPOSII 11
 CAJA DE HERRAMIENTAS

UTILIZAR LA “ESCALACIÓN” PARA

CAMBIA EL JUEGO COMPETITIVO

Y
Abres la última factura de tu tarjeta de mejorar su posición competitiva en relación con el El programa de viajero frecuente ha pasado de ser
crédito y ¿qué encuentras? otro. El resultado en espiral de cada grupo una mera técnica promocional a convertirse en un
Probablemente otra oferta promocional para tratando de retener el control puede conducir a punto central de la competencia (consulte
viajeros frecuentes: gane millas de bonificación una guerra en la que ningún grupo se siente en “Escaling Frequent Flyer
alojándose en el hotel "socio" de la aerolínea, control (ver “Escalación: La dinámica de la Promociones”). A medida que la participación de mercado

alquilando un automóvil de su "socio" de alquiler inseguridad”, noviembre de 1991). de una aerolínea cae en relación con otra, la creciente

o cargando compras en la tarjeta de crédito de un Hay dos cuestiones principales que subyacen amenaza competitiva la lleva a utilizar promociones de

"socio". Sin tener que pagar por un vuelo real, en esta estructura. Primero, el arquetipo de viajero frecuente para aumentar la lealtad y, por lo tanto,

puede ganar boletos gratis para futuros viajes. “Escalada” describe la dinámica de la inseguridad. la venta de boletos (B1). Pero a medida que crece la

Las acciones de todas las partes involucradas participación de mercado de la primera aerolínea, la

Aunque estas promociones son excelentes crean inseguridad, lo que obliga a una de las aerolínea B (y C y D...) debe responder con su propia

para los consumidores, pueden significar partes a intentar recuperar el control tomando promoción para recuperar participación de mercado (B2).

problemas para las aerolíneas. Todas las medidas, lo que solo conduce a la represalia de la Todas las aerolíneas quedan entonces atrapadas en la

promociones están ligadas a una dinámica de otra. En segundo lugar, la “Escalada” suele ser un trampa de la “Escalada”.

escalada, donde cada vez que una aerolínea ofrece juego de suma cero. Una guerra de precios en un
una nueva promoción, otras se ven obligadas a mercado fijo, por ejemplo, significa que cuando la
igualarla o superarla solo para seguir siendo empresa A gana más clientes, la empresa B los
2 . NOMBRE DE LOS
competitivas. Cada ronda de nuevas promociones pierde. La pérdida de clientes hace que la empresa
JUGADORES CLAVE
engendra más promociones. Una vez que una B se sienta insegura sobre su capacidad para Después de haber identificado el enfoque
empresa o industria queda atrapada en esta mantenerse, por lo que se ve obligada a competitivo, identifique las partes cuyas
estructura de "Escalada", es difícil detener la reaccionar con una contramedida. acciones se perciben como las principales
dinámica. fuentes de amenaza. Pregúntese: "¿Quiénes
La “escalada” comienza cuando una de las Si su empresa, como las aerolíneas, está son los jugadores dominantes que están
partes toma medidas que la otra parte percibe atrapada en una dinámica de escalada, ¿qué atrapados en el ciclo?" Los jugadores críticos en
como una amenaza. El segundo grupo responde puede hacer? Los siguientes siete pasos pueden la industria de las aerolíneas, por ejemplo,
tomando medidas que mejoran su propia ayudar a identificar las estructuras de podrían ser las tres grandes aerolíneas:
situación pero aumentan la inseguridad del "Escalamiento" en el trabajo y mostrar cómo salir American, Delta y United. Por otro lado, si cree
primer grupo. El primer grupo debe entonces de ellas o evitarlas por completo. que puede verse atrapado en un
incrementar sus actividades para Estructura de "escalamiento" dentro de su
1 . IDENTIFICAR LA
empresa, ¿hay grupos específicos dentro de los
VARIABLE COMPETITIVA
ESCALANDO FRECUENTE departamentos, en lugar de departamentos
FOLLETOPROMOCIONES completos, que son los participantes clave?
¿Está su empresa o industria
Boleto de A boleto de b
s s enfocada en una sola variable
Ventas s o Ventas
3 . MAPA QUÉ ES ESTAR
como base de
A frecuente Cuota de mercado B es frecuente
diferenciación de los
AMENAZADO
Promociones de volantes
B1 de la aerolínea A
B2 Promociones de volantes
Relativo a B competidores? Si continuamente El arquetipo de “Escalada” puede ser muy útil
s s
Competitivo s Competitivo ha tomado medidas en esa área, y para traer a la superficie los supuestos
Amenaza para
o Amenaza para

Aerolínea A Aerolínea B sus esfuerzos arraigados y las creencias fundamentales de

Las promociones de viajero frecuente de la aerolínea A aumentan su venta de boletos y han aumentado constantemente una empresa. Si, por ejemplo, siente que su
participación de mercado (B1). Pero a medida que crece la cuota de mercado de A, la con el tiempo, es posible que ya cuota de mercado está siendo desafiada, ¿qué
aerolínea B (así como C, D, etc.) debe responder con sus propias promociones para
esté atrapado en una dinámica significa eso para su organización en un nivel
seguir siendo competitiva (B2). Las acciones de las aerolíneas trazan un ciclo de
refuerzo en forma de 8 de promociones crecientes.
creciente. En la industria más profundo? ¿Amenaza su reputación como
aeronáutica, por ejemplo, la líder del mercado o

12 SISTEMASARQUETIPOSII COMUNICACIONES PEGASUS, Cª . 781.398.9700

su historial de "no despidos"? Luego, debe disminuye, lo que lleva a una disminución en toda la deben identificarse acciones coordinadas a
examinar si las acciones que se están industria en las ventas de boletos de tarifa completa, lo nivel de la industria.
tomando abordan la amenaza real o que reduce las ventas de boletos de cada aerolínea

simplemente preservan los valores individual (R3 y R5). Como el número y variedad de
7 . APRENDA A EVITAR TRAMPAS

fundamentales que pueden no ser promociones de una aerolínea

DE “ ESCALADA ”

relevantes en la nueva arena competitiva. aumenta, el énfasis en las inversiones en servicio al El mejor antídoto contra el arquetipo de la “Escalada” es,
cliente puede disminuir, lo que puede conducir a en primer lugar, evitar quedar atrapado en él. Una de
4 . REE VA LU AT EREL AT una disminución en las ventas y a una mayor las razones por las que quedamos atrapados en la
IVEMIDA actividad de promociones (R4 y R6). Por lo tanto, las dinámica de escalada puede provenir directamente de

Parte de la trampa del arquetipo de promociones alejan la atención de las aerolíneas de cómo están estructurados nuestros pensamientos sobre

“Escalada” es que todos se enfocan en una las áreas en las que necesitan invertir, mientras que la competencia. En un modelo de competición no hay

sola variable competitiva. Determinar la los retrasos en el sistema camuflan el impacto a lugar para la colaboración; sin embargo, el arquetipo de

medida relativa que enfrenta a cada parte largo plazo. la “Escalada” sugiere que la competencia despiadada no

contra la otra es crucial para romper el ciclo.
¿Se puede cambiar la base del juego para
que los jugadores no estén realmente en el
mismo juego?
Al elegir entre aerolíneas, los viajeros
tienden a centrarse en el precio y los horarios
más que en el servicio. Por lo tanto, las
promociones se han convertido en un medio
principal para la diferenciación. Sin embargo,
el problema con las promociones es que se
copian fácilmente y no ofrecen ninguna
ventaja a largo plazo. Pero si una aerolínea
brindara un mejor servicio de manera clara y
consistente e hiciera que viajar fuera
significativamente más placentero, la gente
podría elegir esa compañía debido a su gran
servicio. SAS Airlines, por ejemplo, logró eso
6 IDENTIFICAR UNA META MÁS GRANDE
Un punto de apalancamiento en el arquetipo de
“Escalada” es identificar un objetivo general que
pueda abarcar las metas de ambas partes. Una vez
que haya identificado los objetivos más
importantes, la siguiente pregunta que debe
hacerse es si el sistema está estructurado para
lograr esos objetivos. ¿Existen formas en que las
empresas participen para garantizar que se
cumplan los objetivos más amplios? ¿Hay formas de
expandir realmente el mercado, en lugar de tener
que dividir un pastel limitado? Para abordar estos
problemas mayores,
alguna clase de RECHAZAR
gobierno central- ANDFULL - TARIFAS VENTAS
cuerpo humano (no
beneficia a nadie a largo plazo.
El arquetipo de "Escalación" puede servir
como punto de partida para explorar formas en
que puede ocurrir la competencia colaborativa.
La competencia colaborativa puede servir como
medio para sacar lo mejor de cada empresa (o
departamento) al alentarla a sobresalir en su
propia forma única, en lugar de ser una
competencia en un campo repleto de personas
similares. •
EN AEROLÍNEA SERVICIO

con la creación de "Euro Class", parte de su necesariamente el s Industria Ventas de s

gobierno)
Boletos de tarifa completa

estrategia enfocada para servir mejor al viajero del consumidor del consumidor

de negocios. que puede servir Ganas de Ganas de

R3 R5
Pagar boletos Pagar boletos
las necesidades de o o
5 . CUANTIFICAR toda la comunidad Inversión Inversión
en servicio en servicio
DEMORA SIGNIFICATIVA nidad puede ser
o o
ora Dem

Los retrasos pueden distorsionar la verdadera necesario. Dem

s
or a

R4 s R6
naturaleza de una amenaza al proporcionar un alivio a Por ejemplo, s
Boleto de A s boleto de b
corto plazo mientras se socava sistemáticamente la como nación nosotros s Ventas s o Ventas
s
capacidad a largo plazo de una empresa o industria. necesito preguntar,
A frecuente Cuota de mercado B es frecuente
Los fuertes descuentos en la industria de las "Porque nosotros Promociones de volantes
B1 de la aerolínea A
B2 Promociones de volantes
Relativo a B
aerolíneas, por ejemplo, tendrán implicaciones a largo necesita un saludable s s
Competitivo s Competitivo
plazo para la viabilidad de la industria. A corto plazo, aerolinea domestica
Amenaza para
o Amenaza para

los consumidores pueden aclamar los beneficios de industria en el Aerolínea A Aerolínea B

las guerras de precios y las promociones, pero estas ¿primer lugar?" Si

A medida que aumenta el número y la variedad de las promociones de una aerolínea, la presión
acciones pueden generar tarifas más altas y un peor reconocemos financiera que resulta de estas promociones a menudo se traduce en una disminución de las
servicio a largo plazo (consulte “Disminución del que la viabilidad inversiones en servicio al cliente, lo que afecta la venta de boletos (R4 y R6). Además, a medida que las

servicio de aerolíneas y ventas de tarifas completas”). de la totalidad promociones se vuelven más frecuentes, la disposición de los consumidores a pagar la tarifa completa
por los boletos disminuye, lo que lleva a una disminución en la venta de boletos con tarifa completa en
A medida que las promociones se vuelven más la industria es
toda la industria, así como a una disminución en las ventas de boletos de una aerolínea individual (R3 y
frecuentes, la disposición de los consumidores a pagar importante para R5). ).
la tarifa completa de los boletos la nación entonces

COMUNICACIONES PEGASUS, INC. WWW . PEGASUSCOM. COM SISTEMASARQUETIPOSII 13

 CAJA DE HERRAMIENTAS
USO DE “ARREGLOS QUE FALLAN” PARA SALIR DE LA CINTA
DE CORRER DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
I
Es lunes por la mañana. Acaba de
instalarse en su escritorio para ponerse
al día con la lectura, cuando suena el teléfono.
El administrador de programas de SuperFast
Computer está en el otro extremo: el prototipo
programado para las pruebas hoy no está listo.
Cuando hace un seguimiento para ver qué está
pasando, descubre que faltan más que una o
dos partes: ¡casi un tercio no está listo!
¿Cómo pasó esto? Todos sus cronogramas
de planificación parecían actualizados y no
había indicios de retrasos. Ahora cada uno de
los departamentos está culpando a los demás:
“Si tan solo me hubieran dado x a tiempo. . . ”
“Si tan solo el grupo de empaque me hubiera
avisado cuando supieron por primera vez que
se estaban quedando atrás. . . ”. Ahora tendrás
que molestar a los diferentes departamentos
para sacar las piezas lo más rápido posible,
como hiciste con el último programa. Pero
usted pensó que el problema se había resuelto:
la empresa dejó en claro que no se tolerarían
las piezas retrasadas ni las fechas límite
perdidas. De hecho, se delinearon penas
severas. ¿Qué pasó?
ARREGLOS PARA
DEFECTO VENTAS
Marketing
o
s Promociones
Atractivo
Ganancia s de producto sin
Presión
s B1 Atractivo
de comprar ahora
Caída de ventas
vs más tarde
Problema de volumen
R2
o Ventas
s
o
Erosión de
Imagen del producto
Una "solución" común para la caída del volumen de ventas son
las promociones de marketing (B1). Sin embargo, eso puede
empañar la imagen del producto, justificando la necesidad de
más promociones para apuntalar las ventas (R2).
14 SISTEMASARQUETIPOSII
EL PROBLEMA - SOLUCION LV
INGTREADMILL
El escenario anterior es típico para muchas
personas atrapadas en una rutina de resolución de
problemas. El arquetipo de “Soluciones que fallan”
proporciona un punto de partida para ayudarlo a
salir de la rutina mediante la identificación de
“soluciones rápidas” que pueden estar haciendo
más daño que bien (consulte “Soluciones que
fallan: engrasar la rueda que chirría—una y otra
vez”, noviembre 1990). El tema central de este
arquetipo es que casi cualquier decisión conlleva
consecuencias a corto y largo plazo, y las dos
suelen ser diametralmente opuestas.
En el caso del lanzamiento del producto, la
solución que pretendía mantener a todos en el
objetivo en realidad empeoró las cosas. Penalizar a
aquellos que no cumplieron con los plazos creó una
dinámica en la que nadie se atrevía a revelar que
llegaban tarde. Si nadie fue "descubierto" antes de
una fecha límite crítica (como una prueba de
prototipo), entonces todos serían descubiertos al
mismo tiempo, y ninguna persona o equipo podría
ser señalado. Después de que se abordara esa
crisis, los horarios se estresarían aún más y se
aumentarían las sanciones por incumplimiento. . .
de nuevo. El resultado: los programas se ejecutan
continuamente con información inexacta, lo que
genera reelaboración y perjudica aún más el
cronograma.
Salir de la rutina de resolución de problemas
Promociones
comienza con tomar conciencia de cómo uno está
operando en tal estructura. Lo que sigue es un
ora
Dem
proceso de siete pasos para mapear las
o
consecuencias sistémicas de las soluciones rápidas
y para identificar acciones de alto apalancamiento.
1 . COMENZAR CON EL
PROBLEMA SÍNTOMA
A menudo confundimos “soluciones de problemas”
COMUNICACIONES PEGASUS,
con síntomas problemáticos. Estamos tan
acostumbrados a responder a ciertos tipos de
problemas que empezamos a ver la falta de
nuestras soluciones como el problema.
Declaraciones de solución de problemas como
“El problema es . . . necesitamos una fuerza de
ventas más grande”, o “El problema es. . . no
tenemos el último sistema de procesamiento
de pedidos” puede llevarlo de vuelta a la rutina
de resolución de problemas.
Es importante dedicar un tiempo por
adelantado a definir el síntoma del problema. Esto
lo obligará a comprender el problema como
separado de cualquier acción que haya tomado o
planee tomar. Intente convertir declaraciones de
solución de problemas como "falta de capacitación
en ventas" en frases de síntomas de problemas
como "caída del volumen de ventas".
2 . MAPA DE INTERVENCIONES
ACTUALES
Una vez que haya aclarado el problema, puede
trazar varias "soluciones" pasadas, así como
acciones actuales y planificadas. Aquí es donde
puede incluir sus soluciones favoritas, como
capacitación en ventas, promociones de
marketing, campañas publicitarias, etc. En cada
caso, desea señalar cómo las intervenciones
rectificarán el problema. Por ejemplo, las
promociones de marketing hacen que sea más
atractivo comprar ahora que comprar más tarde,
lo que conduce a mayores ventas (bucle B1 en el
diagrama "Soluciones para la caída de ventas").
Al seguir la disciplina de articular
claramente cómo sus acciones afectan
el problema, crea un mapa explícito de
sus supuestos causales. El resultado de
este proceso de mapeo se puede usar
para mostrar a otros cómo entiende el
problema e invitarlos a agregar o
modificar el
Cª . 781.398.9700
diagrama desde su punto de vista.
3 . CONSECUENCIAS
IMPREVISTAS DEL MAPA
Una acción puede producir múltiples consecuencias.
Las personas suelen ser buenas para reconocer los
resultados previstos, pero no tan buenas para
identificar las consecuencias no deseadas. Use el
diagrama causal para mapear los posibles efectos
secundarios de cualquier acción que haya tomado
puede encontrar que en respuesta a la presión
de ingresos en el pasado, se redujeron las
inversiones en nuevos productos. Los efectos de
esa decisión ahora se ven en la reducción del
número de nuevos productos, lo que agrava aún
más la caída del volumen de ventas (R3 en
“Cambiar el énfasis a las promociones de
marketing”).
5 . ENCUENTRE CONEXIONES
Por ejemplo, desvincula las decisiones de inversión
de otras respuestas a la caída del volumen de
ventas. Por otro lado, agregar un vínculo entre la
“erosión de la imagen del producto” y las
“inversiones en el desarrollo de nuevos productos”
puede canalizar información de mercado importante
que se puede utilizar para mejorar el atractivo del
producto.
7 . MAPA DE EFECTOS

para corregir el problema.

ENTRE N AMBOS CONJUNTOS DE SECUNDARIOS POTENCIALES

Por ejemplo, un peligro de utilizar

repetidamente las promociones de marketing para
aumentar el volumen de ventas es que los productos
se vuelven menos atractivos cuando no van
acompañados de promociones. Durante un período
de tiempo, la imagen del producto se erosiona y las
ventas disminuyen. Esto exacerba el problema del
volumen de ventas, que luego justifica el uso de más
promociones de marketing (R2). Esta tendencia del
sistema de reforzar la necesidad de realizar las
mismas acciones una y otra vez es el núcleo de
“Soluciones que fallan”.
4 . IDENTIFIQUE LAS OPCIONES QUE
CREAN SÍNTOMAS DE EP ROBLEMAS
El tratamiento de los síntomas puede convertirse en un
trabajo de tiempo completo, ya que cada conjunto de
soluciones crea nuevos síntomas que piden ser
"resueltos". Sin embargo, para detener la cinta de
correr, debemos identificar qué está causando el
FLOOPS
Las "soluciones" y las causas fundamentales a menudo
se vinculan de manera que refuerzan aún más el uso
continuo de las soluciones. Identificar los vínculos
puede resaltar las muchas formas en que las soluciones
pueden consolidarse en la rutina de una empresa.
En nuestro ejemplo de marketing, como el
atractivo del producto depende más de las
promociones, aumentará el énfasis en las
promociones, lo que generará más promociones
(R4). Las inversiones en el desarrollo de nuevos
productos, por otro lado, se reducirán a medida que
la empresa cambie su atención al marketing (R5). El
diagrama resultante se parece a un arquetipo de
"cambio de carga", ya que la empresa se vuelve más
dependiente de las promociones de marketing para
impulsar las ventas. (Una estructura de “Soluciones
que fallan” por lo general lleva las semillas de un
“Cambio de carga”).
Para cada intervención contemplada, intente
identificar los efectos secundarios que pueden ser
indeseables (usando los pasos 3 y 4 anteriores). Al
mapearlos por adelantado, puede prepararse
mejor para responder o tal vez diseñar en torno a
ellos por completo.
Los siete pasos anteriores están pensados
como pautas (no como un conjunto rígido de
reglas) para mapear sistemáticamente las
múltiples consecuencias de las acciones. Los
diagramas resultantes pueden ayudar a aclarar
los problemas críticos y proporcionar una
comprensión común y compartida del problema
para diseñar soluciones más efectivas y
duraderas.•

problema en primer lugar. Esta búsqueda de la causa

6 I ENT IFY ALTO - LEVE CAMBIOÉNFASISMARKETINGPROMOCIONES
fundamental puede conducir a cuestiones muy
RAGE I NT E RV ENT I

diferentes. En lugar de buscar formas de resolver un

ONES

"problema de caída de las ventas", por ejemplo, La identificación de intervenciones de alto

Enfásis en o
debemos tratar de comprender qué factores afectan apalancamiento por lo general Marketing
o Promociones s R4
directamente las ventas (aparte de las soluciones que ya significa cortar o agregar enlaces
R5 o
hemos propuesto). en los mapas causales. Estas Inversiones eno Marketing
Nuevo producto
s Promociones
Algunas causas fundamentales pueden incluir la acciones representan Atractivo
Desarrollo Ganancia s de producto sin
calidad del servicio al cliente, la cantidad de productos intervenciones estructurales que Presión Promociones
ora
R3 s B1 Atractivo
nuevos, los plazos de entrega de fabricación o la calidad alterarán las políticas que Dem
de comprar ahora

del producto. A medida que explora las causas afectan la forma en que las
s Caída de ventas vs más tarde ora
Nuevo Dem
Problema de volumen

fundamentales de la caída del volumen de ventas, por personas toman decisiones. Productos R2
o o o
Ventas
s
ejemplo, puede descubrir que la cantidad de productos Cortar los vínculos de la Erosión de
o
nuevos ha disminuido en los últimos meses. La siguiente “presión de ingresos” y Imagen del producto

pregunta que debe hacerse es: "¿Cómo se conecta el “Énfasis en la comercialización

síntoma del problema con la cantidad de productos promociones" a "inversiones en Como el atractivo del producto depende más de las promociones, aumenta el énfasis
nuevos (o cualquiera de las otras posibles causas el desarrollo de nuevos en las promociones (R4) y se reducen las inversiones en el desarrollo de nuevos
productos (R5), lo que exacerbará aún más la caída del volumen de ventas (R3).
principales)?" Tú productos", por ejemplo.

COMUNICACIONES PEGASUS, INC. WWW . PEGASUSCOM. COM SISTEMASARQUETIPOSII 15

 CAJA DE HERRAMIENTAS
USO DEL “CRECIMIENTO Y NDERINVERSIÓN” PARA LA
PLANIFICACIÓN DE CAPITAL
T
el libroEl día que el universo cambió
habla de un hombre que una vez le
comentó al filósofo Wittgenstein que los
europeos medievales debían haber sido tontos
al creer que el sol giraba alrededor de la tierra.
Según los informes, Wittgenstein respondió:
“Estoy de acuerdo. Pero me pregunto cómo
habría sido si el sol hubiera estado dando
vueltas alrededor de la tierra” (James Burke,
Little, Brown & Co., 1987).
Por supuesto, se habría visto
exactamente igual. Este es precisamente el
dilema que ocurre en una estructura de
“Crecimiento y subinversión”: ¿Cómo puede
saber si sus clientes están desertando
debido a las acciones que está tomando o
simplemente debido a la dinámica “natural”
del ciclo de vida del producto?
LÍNEA DE PRODUCTOS
Un gerente de una compañía de productos de
consumo (CPC) de Fortune 500 contó una vez
una historia sobre un producto que habían
decidido descontinuar. Sintieron que su
potencial de mercado futuro proyectado no valía
la pena una mayor inversión. De hecho, estaban
convencidos de que el producto estaba entrando
en sus etapas de muerte, por lo que decidieron
acelerar lo inevitable cerrando la planta.
Sin embargo, al mismo tiempo, recién
comenzaban una alianza estratégica con un
fabricante japonés que quería hacerse
cargo de la línea de productos. Como gesto
de buena voluntad, CPC acordó licenciar el
producto, con la condición de que no
renovaría la licencia si la empresa japonesa
no podía vender al menos 5000 unidades
por año. Para su sorpresa, la firma japonesa
vendió más de 15.000 unidades solo en el
primer año.
dieciséis SISTEMASARQUETIPOSII
Era el mismo producto, fabricado en
la misma planta, operado por las mismas
personas. Entonces, ¿cómo pudo la
empresa japonesa producir resultados
que CPC ni siquiera podía imaginar, y
mucho menos lograr? La respuesta
radica, en parte, en comprender la
dinámica del arquetipo de “crecimiento y
subinversión”.
¿Cómo puede saber si sus clientes
están desertando debido a las acciones
que está tomando o simplemente debido
a la dinámica "natural" del ciclo de vida
del producto?
CRECIMIENTO
SUBINVERSIÓN
La estructura de “Crecimiento y subinversión”
es un caso especial del arquetipo “Límites del
éxito” (ver “Crecimiento y subinversión: ¿su
empresa juega con una raqueta de madera?”,
junio/julio de 1992). El argumento del arquetipo
se puede describir de la siguiente manera: una
empresa experimenta un crecimiento en la
demanda que comienza a superar la capacidad
de la empresa. Cuando persiste el déficit de
capacidad, el rendimiento de la empresa (como
la entrega a tiempo) sufre y la demanda
disminuye. Sin embargo, la caída de la
demanda se ve entonces como una razón para
no realizar inversiones futuras en capacidad, en
lugar de ser percibida como un síntoma de
inversiones insuficientes en el pasado. Esto
conduce a un ciclo autocumplido de inversión
insuficiente continua y caída de la demanda. Al
final, la decisión de cerrar la producción, como
en el caso de CPC, puede parecer la única
acción adecuada.
Entonces, ¿cómo puede una organización
evitar hacer algo que ni siquiera puede ver?
Como en el caso de la tierra-
COMUNICACIONES PEGASUS, INC.
vista centrada del universo, necesitamos una
teoría que nos proporcione una interpretación
diferente de las mismas observaciones. El
siguiente proceso de siete pasos puede
ayudarnos a usar el “Crecimiento y
Arquetipo de “subinversión” para evaluar mejor
las opciones de inversión.
1 . IDENTIFICAR
PATRÓN ENCLAVADO TERNSOFBEH AV
IOR
Los antiguos astrónomos estudiaron el
movimiento del sol y relacionaron sus patrones de
órbita con los cambios de estación. De manera
similar, para reconocer un arquetipo de
“crecimiento y subinversión”, necesitamos
identificar patrones relevantes que parezcan estar
interconectados, como decisiones de inversión en
capacidad con pedidos de clientes o medidas de
desempeño (p. ej., demora en la entrega). Si
parece haber una correlación sistemática, puede
ser una indicación de que los dos están vinculados
causalmente.
2 . IDENTIFICAR
PERCEPTUALDEL AY S
Un paso crítico en el análisis de cómo se toman las
decisiones de inversión es identificar la demora entre
el momento en que cae el rendimiento (por ejemplo,
el deterioro de la calidad del servicio) y el momento en
que realmente entra en funcionamiento la capacidad
adicional. Una fuente importante de ese retraso es el
tiempo que se tarda en percibir la disminución del
rendimiento (consulte “Inversión insuficiente en la
capacidad del servicio”). Preguntas como "¿Qué tan
rápido creemos que debemos responder a la caída de
las medidas de desempeño?" o "¿Cuáles son los
'obstáculos' internos que debe superar un producto?"
puede ayudar a revelar modelos mentales que
pueden estar cegando a la organización ante la
necesidad de invertir.
781.398.9700
3 . CUANTIFICAR Y
MINIMICE LOS DEMORAS DE
ADQUISICIÓN
Para identificar los retrasos en la adquisición,
debe tener una idea clara de los
procedimientos y las personas que estarán
involucradas. Cuantificar esos retrasos requiere
una comprensión profunda de cómo funciona
realmente todo el proceso, no solo de la forma
en que "se supone" que funciona.
Es importante minimizar tanto los retrasos
de percepción como los de adquisición, porque
si el tiempo de retraso para agregar capacidad
es demasiado largo, la medida del desempeño
continuará deteriorándose hasta que las ventas
del producto caigan. Cuando las ventas caen,
alivia la presión sobre la medida de desempeño
(B2), que, a su vez, puede enviar una señal de
que no son necesarias más inversiones (B3). La
falta de inversión empuja a los dos bucles de
equilibrio a un ciclo en forma de 8 que se
convierte en una espiral viciosa de refuerzo de
calidad deteriorada y demanda más baja.
Aunque las ventas decrecientes del producto
son el resultado de la inacción de la empresa,
parece que los clientes han tomado la decisión
unilateral de no comprar el producto.
4 . IDENTIFYREL EN EDCA PA
CITYSHORT CA LTS
La expansión de la capacidad de un producto a
menudo implica inversiones adicionales en muchas
áreas para desarrollar mecanismos e
infraestructuras de apoyo. La expansión de la
capacidad del servicio, por ejemplo, puede
conducir a un aumento de las ventas que superará
la capacidad en otros lugares. Si otras partes del
sistema son demasiado lentas para capitalizar la
capacidad adicional, los clientes aún pueden
considerar que la empresa brinda un servicio
deficiente. Entonces la demanda caerá, iniciando
así la dinámica de la figura 8 descrita
anteriormente.
5 . COMPROBACIÓN DEL
RENDIMIENTO DE RODAJE
ESTÁNDARES
¿En qué medida las decisiones de inversión
actuales se basan en estándares derivados
COMUNICACIONES PEGASUS, INC.
del desempeño pasado? Por ejemplo, una semana
laboral de 50 horas o un retraso de 3 meses
pueden ser las señales actualmente aceptadas que
desencadenan inversiones adicionales. Sin
embargo, la señal para expandirse rara vez puede
llegar debido al efecto de reducción de la demanda
que se produce cuando esperamos demasiado
para invertir. Un peligro adicional radica en la
existencia de un vínculo entre los niveles de
desempeño actuales y el estándar de desempeño,
que también puede crear un ciclo de refuerzo de
estándares de erosión que conduce a una mayor
subinversión (R4).
6 AV OIDSELF -
CUMPLIENDO LAS PROFECIAS
Como en el caso de CPC, en última instancia
debemos cuestionar el conjunto profundo de
supuestos que impulsan nuestras decisiones de
inversión en capacidad. La matriz BCG Growth-
Share es un ejemplo de un marco para tomar
decisiones de inversión estratégica que pueden
conducir a profecías autocumplidas.
A través de un análisis riguroso basado en un conjunto
de suposiciones, el proceso produce categorías (signos
de interrogación, estrellas, vacas lecheras y perros)
que guían las decisiones de inversión. Los problemas
surgen cuando las etiquetas sobreviven a la relevancia
del análisis y simplemente se vuelven autosuficientes.
Tener profecías, es decir,
SUBINVERSIÓNINSERVICIO
crees que un producto es un
"perro", por lo tanto,
inviertes poco en él y sigue
siendo un perro. Evitar ese
peligro requiere ir Marketing
atrás y desafiando los s
supuestos básicos sobre
el producto, que
incluye reevaluar
tanto el producto como el
mercado.
7 . BUSCARDIVERSO
Una caída en las ventas de productos reduce la presión sobre la calidad del servicio
ENTRADAS (B2). La percepción es que no se necesitan más inversiones en la calidad del servicio,
por lo que las inversiones en capacidad disminuyen, lo que conduce a una mayor
Básico desafiante
disminución de la calidad del servicio (B3). Sin embargo, el arquetipo de "Crecimiento
las suposiciones requieren
y subinversión" muestra que la falta de inversión en la calidad del servicio en
tener múltiples vistas- realidad está creando la caída de la demanda de ventas.
puntos que pueden moverse
WWW . PEGASUSCOM. COM
la discusión más allá de la comprensión
actual. Cuando tome decisiones de inversión,
trate de involucrar a personas que tengan
una nueva perspectiva sobre temas como
quiénes son los clientes y qué ven como
beneficios del producto. Esto puede ayudarlo
a salir de la caja del pensamiento actual, lo
cual es particularmente importante si está
considerando abandonar un producto.
El verdadero mensaje del arquetipo de
“crecimiento y subinversión” es que las decisiones
de inversión deben tomarse desde una perspectiva
nueva cada vez. En lugar de confiar en el
desempeño anterior o en las decisiones
anteriores, intente jugar al "intraemprendedor" y
observe el proceso como si estuviera presentando
un producto completamente nuevo. Esto puede
proporcionar la perspectiva necesaria para ver una
nueva vida donde otros solo ven un producto
muerto.•
Nota: El arquetipo “Crecimiento y subinversión” es una variante
especial del arquetipo “Límites del éxito”. Es difícil de ilustrar con
ejemplos generales porque requiere información específica
detallada sobre cómo se toman las decisiones de inversión
dentro de las empresas. Para obtener ayuda adicional sobre el
uso de este arquetipo, consulte "Uso de 'Los límites del éxito'
como herramienta de planificación", pág. 18
CAPACIDAD
ss
Producto
R1 Ventas B2
o s
Servicio
s
Calidad
"Aceptable"
Dem
ora Dem
ora Calidad de servicio
oR4
B3
s
Inversiones en Necesidad percibida
invertir en
Capacidad de servicio
Capacidad
s
SISTEMASARQUETIPOSII 17
 CAJA DE HERRAMIENTAS
USO DE “LÍMITES AL ÉXITO” COMO
HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN
“Si no planeamos para los límites, estamos
planeando para el fracaso”.
Cualquier producto o empresa exitosa
A
comienza con un plan para alcanzar el
éxito. Sin embargo, las personas a menudo están
mejor preparadas para enfrentar el fracaso que
para enfrentar el éxito. Aunque un plan puede
proyectar un crecimiento saludable, generalmente
estamos mejor equipados para enfrentar una
cuarta parte de la demanda esperada que si
obtuviéramos cuatro veces lo que esperamos.
El arquetipo de los "límites del éxito" muestra
que tener éxito puede ser tan peligroso para la
salud a largo plazo como no tenerlo (ver "Cuando
el 'mejor de los tiempos' se convierte en el 'peor de
los tiempos'", diciembre de 1990/enero de 1991 ).
Incluso el éxito puede sembrar las semillas del
fracaso al estresar y sobrecargar el sistema actual.
El éxito también puede atraparnos en una
mentalidad de “lo que funcionó en el pasado
seguirá funcionando en el futuro”.
El corazón de un buen proceso de
planificación está realmente en comprender las
implicaciones de lograr las propias estrategias
para el éxito. Cuando se utiliza en un proceso
de planificación, el arquetipo de los “límites del
éxito” puede ayudar a mostrar cómo las
acciones, ya sean intencionales o no, pueden
terminar reforzándose y cobrando vida propia.
También puede ayudar en la
MOTOR DE CRECIMIENTO
Marketing
Presupuesto
s sesgo hacia el uso del marketing para abordar los
s problemas de ingresos.
Marketing R1 Ventas
s DETERMINADO
Identificar los "motores" que usamos comúnmente para
impulsar el crecimiento, como el marketing, puede revelar
nuestras suposiciones implícitas sobre lo que creemos
que aumenta las ventas (R1).
18 SISTEMASARQUETIPOSII
buscar barreras organizacionales que el
crecimiento pueda comenzar a involucrar.
A continuación, se muestra un proceso de siete
pasos para usar los "Límites del éxito" para ayudar a
identificar sus motores de éxito y cómo pueden
desencadenar un proceso que potencialmente puede
conducir al fracaso. Al mapear estas estructuras con
anticipación, puede anticipar problemas futuros y
eliminarlos antes de que se conviertan en una
amenaza.
1 . IDENTIFICAR EL GI NES
DE CRECIMIENTO
El primer paso para usar este arquetipo es
identificar los motores de crecimiento. Aunque el
crecimiento en “Los límites del éxito”
generalmente se describe con un solo ciclo de
refuerzo, este ciclo puede representar cualquier
cantidad de procesos de refuerzo que alimentan
el éxito inicial. Comience dibujando un lazo y
luego identifique los lazos de refuerzo adicionales
que sean relevantes.
En este proceso, es importante centrarse en el
comportamiento dinámico al identificar los bucles de
crecimiento, no solo los factores de crecimiento. Esto
ayuda a enfatizar el proceso que se está
retroalimentando y regenerando. Este proceso de
refuerzo a menudo está vinculado a nuestros propios
modelos mentales, lo que nos lleva a continuar
tomando acciones en una dirección particular. Por
ejemplo, un fabricante de impresoras láser puede
haber descubierto que los esfuerzos de marketing
afectan las ventas, por lo que siempre recurren al
marketing para aumentar los ingresos (consulte “Motor
de crecimiento”). Implícito en ese bucle hay un fuerte
2 . TIEMPO DE DOBLE
La siguiente pregunta que debemos hacernos es cuál
es el tiempo proyectado para que nuestros resultados
se dupliquen en magnitud. Si los esfuerzos de
marketing continúan (en un cierto porcentaje de las
ventas, por ejemplo), ¿cuánto tiempo llevará el láser?
COMUNICACIONES PEGASUS,
¿Se duplicarán las ventas de impresoras? Hacer
preguntas sobre el tiempo de duplicación ayudará a
hacer explícitos los horizontes de tiempo asociados
con el rápido crecimiento, especialmente cuando se
trata de nuevos productos o mercados. Si se trata
de un producto más consolidado, sería más
apropiado encontrar el tiempo que lleva aumentar
las ventas en un 25 % o un 50 % (o producir otro
resultado). La clave es elegir un resultado que, de
lograrse, supere su capacidad actual.
3 . IDENTIFICAR EQUILIBRIO DE
LÍMITES Y BUCLE POTENCIAL
(S)
En este punto, puede ser útil categorizar los
límites para explorar los muchos posibles
efectos secundarios del éxito (consulte
“Planificación de límites”). Si las ventas se
duplican (o aumentan un 25% o un 50%), por
ejemplo, ¿qué tipo de límites encontraríamos?
Algunas categorías posibles:
• Capacidad física: si duplicamos las ventas,
¿necesitaremos construir una nueva planta o
realizar inversiones en equipos de capital?
• Sistemas de información: ¿Son los sistemas de
información actuales capaces de manejar el
doble de la actividad actual?
• Personal: ¿Tendremos suficientes personas para
manejar el doble de la carga de trabajo? Si no,
¿tenemos un plan para contratar y capacitar a
nuevas personas?
• Experiencia en gestión: ¿Superaremos
nuestras capacidades como organización
para gestionar las demandas que planteará
dicho crecimiento?
• Actitudes/Modelos Mentales—¿Llegarán nuestras
acciones a un límite que se impone más desde una
cosmovisión que desde cualquier capacidad física
(es decir, nos encontraremos con vacas sagradas)?
Estas categorías se extienden desde lo más
tangible hasta lo menos tangible. Si bien las
necesidades de bienes de capital son relativamente
fáciles de evaluar, la gestión necesaria
Cª . 781.398.9700
la experiencia y el cambio requerido en los modelos
mentales pueden ser más difíciles de identificar.
Dibujar posibles bucles de equilibrio ayuda a
identificar los posibles límites por adelantado.
Categorizar el límite puede ayudar a determinar el
curso de acción apropiado para eliminarlo. Las
categorías también pueden servir como guías
sobre lo que debe buscar a medida que comienza
a crecer, mientras lo ayudan a anticipar qué tan
rápido puede responder a los límites potenciales.
En el caso del fabricante de impresoras láser,
duplicar las ventas de una impresora láser de
gama alta con características avanzadas puede
significar una mayor demanda de asistencia
técnica. Si la empresa no está preparada para este
aumento de volumen, podría limitar el crecimiento
futuro de las ventas ya que los clientes reciben una
asistencia técnica deficiente y buscan un proveedor
con un mejor servicio (ver
“Límites de Capacidad”).
planifique para esas necesidades y evite una trampa de
"Límites para el éxito".
6
EQUILIBRARELCRECIMIENTO
Una vez que hayamos determinado tanto los
motores de crecimiento como los límites
potenciales, debemos considerar cómo equilibrar
los dos procesos. Una forma es hacer preguntas
como: ¿Somos capaces de invertir lo suficiente en la
capacidad que se requiere para sostener el
crecimiento? Si no, ¿eligiremos equilibrar de alguna
manera el crecimiento nosotros mismos, o vamos a
dejar que las fuerzas del crecimiento elijan por
nosotros? Busque vínculos entre los bucles de
refuerzo y equilibrio que le permitan gestionar el
equilibrio entre los dos, en lugar de simplemente
reaccionar a los cambios. Si la empresa de
impresoras láser descubre que no puede contratar
asistencia técnica lo suficientemente rápido para
satisfacer la demanda, es posible que
si debemos o no continuar persiguiéndolo. Los
procesos de refuerzo tienen su propio impulso
que puede impulsarnos a empujar
continuamente los motores del crecimiento.
Reevaluar los motores de crecimiento y ver el
plan en un contexto más amplio de la estrategia
general de la empresa puede frenar nuestra
propensión a buscar un crecimiento no
diferenciado.
Hay un viejo dicho que dice: “Ten cuidado con
lo que deseas; puede que lo consigas.
Desafortunadamente, obtener lo que deseas
puede no darte exactamente lo que deseas a largo
plazo. Las empresas pueden centrarse tanto en
prevenir el fracaso que descuiden la planificación
adecuada para el éxito. Sin embargo, el arquetipo
de los "límites del éxito" puede ayudarnos a hacer
las preguntas correctas para mantener nuestro
éxito ganado con tanto esfuerzo en lugar de estar
limitados por él.
•

4 . DETERMINAR EL CAMBIO elegir equilibrar el crecimiento de las

REQUERIDO ventas con su capacidad para atender
LÍMITES DE CAPACIDAD

El siguiente paso es evaluar qué cambios se ese crecimiento. Puede ser apropiado sTécnico
Calidad de
Marketing
Apoyo
requieren para abordar de manera efectiva los establecer un vínculo entre la calidad del s Técnico o Capacidad
Apoyo
Dem
Presupuesto ora

límites identificados. En términos de personal, por soporte técnico y el presupuesto de s

s
ejemplo, las necesidades de asistencia técnica marketing. Técnico
Marketing R1 Ventas
B2 Necesidades de apoyo
podrían evaluarse explorando preguntas como: si
7 . RE - E VA LU A CIÓN DEL s s
las ventas se duplican, ¿obtendremos usuarios más
CRECIMIENTO s Base instalada
sofisticados o menos? ¿Qué tan confiable es el de Clientes
ESTRATEGIA
producto en comparación con los anteriores? Un gran aumento en las ventas de un producto puede requerir más asistencia

Entonces podemos comenzar a estimar cuántas
personas y qué capacitación se requerirán para
mantener (o
Incluso si una estrategia es altamente
exitosa, siempre debemos estar
abiertos a cuestionamientos.
técnica para los clientes. Si no estamos preparados para hacer las inversiones
necesarias de tiempo y dinero para eliminar ese límite, podría perjudicar las
ventas futuras (B2).

mejorar) el nivel actual de servicio.

5 . EVALUAR EL TIEMPO NECESARIO PLANIFICACIÓNPARALÍMITES

PARA EL CAMBIO Medida de rendimiento:Ventas de impresoras láser Medida
Si las ventas pueden duplicarse en seis meses y de tiempo para duplicar el rendimiento:6 meses
ha determinado que necesita agregar de 20 a 30 CAMBIO REQUERIDO TIEMPO REQUERIDO
nuevas personas de soporte técnico, ¿cuál es el CATEGORIA DE POTENCIAL SI RENDIMIENTO CONSEGUIR
marco de tiempo real en el que puede lograrlo LÍMITE LÍMITES MEDIDA DOBLES CAMBIAR
manteniendo el nivel de calidad deseado? Es Capacidad fisica Línea de producción Añadir 1 línea de montaje 6 meses
posible que le tome un año completo contratar y Sistema de informacion — — —
capacitar a las personas necesarias. Si hay una Personal Asistencia técnica Contratar y entrenar 25-30 1 año
discrepancia entre el tiempo de duplicación (seis Ingenieros
meses) y las expansiones de personal (un año), Gestión — — —
es posible que se encuentre con "Límites para el Modelos mentales — — —
éxito". Sin embargo, si puede identificar el
Trazar los posibles límites al principio del proceso de planificación le permite anticipar y planificar las inversiones necesarias
tiempo necesario por adelantado, puede
antes de que comiencen a limitar el crecimiento.

19
COMUNICACIONES PEGASUS, INC. WWW . PEGASUSCOM. COM SISTEMASARQUETIPOSII
 CAJA DE HERRAMIENTAS
USO DE “CAMBIAR LA CARGA” PARA ROMPER EL
BLOQUEO ORGANIZACIONAL
"S Hay algo que no ama una pared”,
escribió el poeta estadounidense
Robert Frost en su poema “Mending Walls”.
Mientras el narrador del poema de Frost
involucra a su vecino en el ritual anual de
reparar el muro de piedra que divide su
propiedad, reflexiona sobre el origen y el
significado de la frase “buenas cercas hacen
buenos vecinos”. En un momento, la pared
puede haber sido utilizada para mantener
separadas a las vacas, pero ahora no hay vacas.
Tal vez la reparación sea un antiguo ritual
diseñado para unir a los vecinos en comunidad;
sin embargo, el esfuerzo se lleva a cabo en
silencio. Sí, desconcierta, hay algo que no ama
un muro, y sin embargo el muro permanece.
A pesar de muchos esfuerzos, los muros
también persisten en nuestras organizaciones, a
menudo en proporciones exageradas. La lógica
parece ser "si un muro a la altura de la cintura es
bueno, uno de diez pies es aún mejor, y si hay
grietas en el muro, debemos reforzarlas con vigas
de acero". el resultado final es
SOLUCIONES RÁPIDAS INTERBLOQUEADAS
Interacción
s también soluciones que, paradójicamente, forman
Efecto
(por ejemplo, Peso)
Arreglo rapido
(por ejemplo, Agregar s Problema
refuerzos)
R3
B1
o NVH s Arreglo rapido
Problema Interacción
s Presión de llanta)
Efecto
(por ejemplo, dureza)s
Las soluciones nunca se implementan de forma aislada. Cuando el equipo
de Ruido, Aspereza y Vibración usa una solución rápida como agregar
refuerzos (B1), crea un problema para el equipo de chasis. Chasis, a su vez,
utiliza una solución rápida que resuelve su problema pero crea un nuevo
dilema para NHV (B2). El resultado es una espiral reforzadora de soluciones
sintomáticas (R3).
20 SISTEMASARQUETIPOSII
atasco organizativo. Cada “vecino” está detrás de
su muro, colocando más ladrillos y cemento hasta
que ambos quedan encerrados en su propia
chimenea funcional. Una mentalidad de “nosotros
contra ellos” se desarrolla rápidamente y comienza
a gobernar cada interacción. Se desperdicia una
tremenda energía organizativa abriéndonos
camino a través de las obstrucciones. Y, sin
embargo, aunque a nadie parece gustarle el
resultado, el estancamiento aún persiste.
PAREDES FUNCIONALES
El estancamiento puede incluso aumentar a
medida que los acoplamientos entre las diferentes
partes de una organización se vuelven más y más
estrechos. Imagine una malla de cuentas
entretejidas como una red de pesca. Puede
levantar una cuenta sin alterar ninguna de las otras
cuentas hasta que desaparezca la holgura. Luego,
cada movimiento de esa cuenta afecta a las otras
cuatro cuentas directamente conectadas a ella. Si
tira más y elimina la holgura entre el siguiente nivel
de cuentas,
el movimiento ahora afecta
doce cuentas, y así sucesivamente.
El corporativo actual
La tendencia hacia la eliminación
s de capas es análoga a tirar de los
Chasis cordones para eliminar
o
continuamente la holgura en el
sistema. como la holgura es
B2 eliminado, las interdependencias
crecen en importancia. El
embotellamiento se produce
(por ejemplo, aumentar
cuando cada cuenta continúa
moviéndose como si fuera
independiente de todos
más, cada uno tirando en una
dirección diferente, manteniendo
a todos parados. Por lo tanto, a
medida que se aprieta el
acoplamiento, nuestra
COMUNICACIONES PEGASUS,
aumenta la necesidad de una comprensión sistémica
de las consecuencias de nuestras acciones. Sin
embargo, antes de que podamos trabajar de manera
efectiva para romper el estancamiento, primero
debemos ser capaces de ver el "sistema" de nuestra
organización.
ROMPIENDO EL BLOQUEO DE LA
REJILLA
El embotellamiento a menudo puede ser
causado por estructuras entrelazadas de
"cambio de carga". En “Shifting the Burden”,
un problema se “resuelve” aplicando una
solución sintomática que desvía la atención
de soluciones más fundamentales (ver
“Shifting the Burden: The 'Helen Keller'
Loops”, septiembre de 1990). Cuando la
solución sintomática crea otro problema, lo
que genera más soluciones sintomáticas, el
patrón doble de "cambiar la carga"
resultante puede generar todo un laberinto
de problemas entrelazados. En el proceso, la
capacidad de la organización para resolver
fundamentalmente el problema se atrofia.
“Shifting the Burden” proporciona un punto de
partida para romper el estancamiento al identificar
no solo cadenas de síntomas de problemas, sino
o mantienen muros. En un programa de desarrollo
de productos para automóviles, por ejemplo, la
paralización puede ocurrir cuando cada uno de los
equipos de componentes o subsistemas desea
optimizar su propia área sin considerar el efecto en
los demás.
A continuación se muestra un proceso de siete
pasos para identificar las estructuras de "cambio
de carga" que pueden entrelazarse y producir un
embotellamiento. Al mapear estas estructuras,
puede construir una comprensión compartida
sobre el problema e identificar puntos de influencia
para la acción.
Cª . 781.398.9700
1 . IDENTIFICAR UN SÍNTOMA DEL que se ven afectados por sus arreglos, debe a través de estos bucles de refuerzo (R8 y
PROBLEMA ORIGINAL identificar una solución que aborde de manera R9).

Al identificar un síntoma de problema, trate de no

más fundamental los problemas al observar la
situación desde ambas perspectivas y encontrar
7 . IDENTIFICARACCIONES DE
concentrarse en un solo evento. En su lugar, intente
una solución sistémica.
ALTO APALANCAMIENTO
mirar hacia atrás en un período de tiempo e
identificar una clase de síntomas que han sido
Una solución fundamental para NVH y Cuando estás en medio de un embotellamiento, es

recurrentes. Por ejemplo, en el entorno de

Chassis podría ser mejorar la calidad y la difícil ver exactamente dónde estás o cómo salir.

desarrollo de productos para automóviles, los

frecuencia de la comunicación entre los dos Pero, si puede obtener una vista de pájaro, puede

síntomas del problema pueden ser especificaciones

grupos para que los problemas potenciales ver la cuadrícula más grande. Por esta razón, el
puedan detectarse pronto y abordarse proceso de mapeo de una situación de
faltantes, números de pieza incorrectos y piezas
juntos (B4 y B5 en estancamiento puede ser una acción de gran
incompatibles, todo lo cual puede caer bajo un
“Paralización Organizacional”). influencia. Puede detener los señalamientos y las
título más general de "problemas de coordinación".
culpas que a menudo ocurren en los

5 . EFECTOS DEL MAPA embotellamientos y proporcionar un punto de

2 . MAPA “CORRECCIONES RÁPIDAS” Recuerde, en un "cambio de carga" generalmente partida para la comunicación a través de las

hay efectos secundarios que socavan paredes.

A continuación, mapee todas las correcciones que
constantemente la usabilidad de la solución Las estructuras de “cambio de carga” son tan
se han utilizado para abordar el problema
fundamental, lo que lleva a una espiral de omnipresentes que se han convertido en parte de
identificado. El objetivo es identificar un conjunto
dependencia que se refuerza. En nuestro ejemplo nuestro paisaje aceptado. Seguir los pasos
de bucles de equilibrio que parecen mantener los
de desarrollo de productos, las correcciones descritos anteriormente puede ayudarnos a ser
problemas bajo control. Por ejemplo, en el esfuerzo
pueden hacer que cada equipo se centre cada vez más conscientes de las estructuras que nos
de desarrollo de productos para automóviles, un
más en cumplir sus propios objetivos de tiempo, lo mantienen construyendo y reparando paredes que
equipo de Ruido, Vibración y Aspereza (NVH)
han dejado de ser útiles durante mucho tiempo.
que los lleva a invertir aún menos en la
encuentra un problema de ruido y lo soluciona
Identificar los posibles problemas e interacciones
comunicación entre equipos (R6 y R7).
agregando refuerzos al automóvil, lo que resuelve
antes de que sucedan puede evitar que se
el problema original (bucle B1 en el diagrama
6 ENCUENTRE INTERCONEXIONES A LOS produzcan atascos. Como sugiere Frost, "Antes de
"Soluciones rápidas entrelazadas" ).
BUCLES FUNDAMENTALES construir un muro, le pedía

3 . IDENTIFICAR IM PA Los efectos secundarios pueden conducir a la miopía,

saber / lo que estaba bloqueando o
CTONOTROS pero por lo general no son suficientes para crear un bloqueando, / y a quién ofendería”.
estancamiento organizacional. Encontrar vínculos entre •
Sin embargo, las soluciones no se implementan de
la interacción
forma aislada. Las acciones tomadas por un grupo
efectos y la solución
casi siempre afectan a otros en la organización. La fundamental ORGANIZACIONALGRIDLO K
persistencia del embotellamiento sugiere la (ver “Organización s
presencia de un proceso de refuerzo que está embotellamiento”) puede Comunicación o
Ganas de s
con NVH
encerrando a los diferentes jugadores en una identificar algunas razones Comunicar
o R9
respuesta pautada. hijos por qué funcional B5
Interacción
En nuestro ejemplo, la solución de NVH para el las paredes se hacen más gruesas Importancia
s Efecto

problema del ruido aumenta el peso del automóvil y y más arriba Arreglo rapido
(por ejemplo, Peso) o
s Chasis R7
de reunión
Momento

tiempo. En nuestro
(por ejemplo, Agregar
s Problema
presenta un problema para el equipo de chasis. El refuerzos) o s
ejemplo, la interacción
chasis, a su vez, "soluciona" su problema R3
efectos (p. ej., s B1 B2
aumentando la presión de los neumáticos (B2), lo
fuerzas líderes Importancia
o s
que empeora la aspereza y conduce a otro de reunión NVH s
Arreglo rapido

a un problema de peso Momento R6 Problema Interacción

(por ejemplo, aumentar

problema de NVH. Otra ronda de arreglos rápidos o Efecto

Presión de llanta)

adicional para (por ejemplo, dureza)

s
de NVH conduce a otra ronda de arreglos rápidos Chasis) conducen a una B4 R8 o
de chasis en una espiral viciosa de refuerzo (R3). creciente falta de voluntad.
s Ganas de
ingness a communi- o Comunicación
con chasis
Comunicar

nicar con el s
4 . IDENTIFICAR Las soluciones rápidas aplicadas por cada equipo crean un efecto de
otro equipo. El "nosotros
SOLUCIONES interacción que conduce a una mayor disposición a comunicarse entre sí.
contra ellos" men-
FUNDAMENTALES Aparece la mentalidad de “nosotros contra ellos” y luego se arraiga a
aparece la talidad y
través de estos bucles de refuerzo (R8 y R9).
Habiendo identificado al(los) otro(s) jugador(es) se atrinchera

COMUNICACIONES PEGASUS, INC. WWW . PEGASUSCOM. COM SISTEMASARQUETIPOSII 21

 CAJA DE HERRAMIENTAS

USO DE “ÉXITO PARA LOS EXITOSOS” PARA EVITAR

TRAMPAS DE COMPETENCIA

mejorando y el otro se estanca o

H
¿Alguna vez te has preguntado por qué los
relojes funcionan en el . . . oh . . . ¿sentido de
las agujas del reloj? ¿O por qué el diseño del teclado
QWERTY es el estándar para prácticamente todas las
máquinas de escribir y teclados ingleses? ¿Son
realmente superiores?
tecnologías, o simplemente el resultado de una
selección aleatoria? La respuesta a estas
preguntas se encuentra en el arquetipo "Éxito
para los exitosos".
En "Éxito para los exitosos", las demandas
de los grupos en competencia por un recurso
común (tiempo, dinero, personas, atención,
etc.) están vinculadas por dos bucles de
refuerzo. Debido a la naturaleza de la relación,
dar más a un grupo significa que hay menos
disponible para el otro. Por ejemplo, si se
asigna más de un presupuesto limitado al
Departamento A, A se vuelve más exitoso, lo
que justifica la asignación de más recursos para
promover su éxito. Al mismo tiempo, se asigna
menos a
declina.
En muchos casos, aunque pueda parecer
una estrategia de “supervivencia del más
apto”, la estructura “Éxito del Exitoso” sugiere
que el resultado final puede deberse más a
condiciones iniciales que a méritos intrínsecos.
En otras palabras, más que la supervivencia
del más apto, es más una supervivencia del
primero.
Cuando se inventaron los relojes por
primera vez, por ejemplo, existían diseños que
competían por la dirección de rotación; lo que
ahora llamamos en sentido horario y
antihorario podría haber sido fácilmente al
revés. No había ventaja mecánica de una
dirección sobre la otra; uno simplemente logró
una mayor aceptación inicial. El resultado es
que hoy la otra dirección de alguna manera
parece equivocada.
Una dinámica de "Éxito para el Exitoso"
a menudo es difícil de detener debido al
usted mismo validando las decisiones diciendo: "X
es un buen camino a seguir, porque está claro por
el progreso hasta la fecha que eclipsa a todas las
demás alternativas". Por lo tanto, un primer paso
crítico es investigar los orígenes históricos de un
curso de acción elegido.
El teclado QWERTY, por ejemplo, fue
diseñado intencionalmente para reducir la
velocidad de los mecanógrafos porque las
teclas mecánicas se atascaban si un
mecanógrafo era demasiado rápido (ver R1 en
“QWERTY Success Loop”). Aunque el problema
mecánico de las teclas atascadas ya no existe,
los intentos de reemplazar QWERTY con un
diseño superior (por ejemplo, un teclado
Dvorak) han tenido poco éxito (R2). El sistema
QWERTY se ha arraigado debido a los bucles de
"Éxito para los exitosos" y es difícil de desalojar
debido al fenómeno de la "trampa de
competencia".
2 . IDENTIFICAR

Departamento B, lo que lleva a una caída en impulso que se produce en el ciclo de TRAMPAS DE COMPETENCIA

el éxito de B y justifica la no asignación de refuerzo del éxito. Detener ese proceso Las trampas de competencia nos encierran en
recursos a B. Con el tiempo, el desempeño requiere un esfuerzo concertado para una forma particular de hacer las cosas
de ambas partes refleja la forma en que se desafiar los supuestos o procesos que simplemente porque ya somos hábiles para
asignaron los recursos; crearon la dinámica. La siguiente hacerlo de esa manera. Por ejemplo, suponga
siete pasos están diseñados para que compró un paquete de software y se ha
BUCLE DE ÉXITO QWERTY
ayudarlo a usted o a su vuelto experto en usarlo. Cuando se lanza un
organización desafía nuevo software, todo el mundo se entusiasma
s o
críticamente su éxito y dice que es superior al primero. Pero piensas:
bucles para aprender
Habilidad en
Habilidad en
deseo de usar "Ya sé cómo usar este, así que voy a seguir
Usando Usando
QWERTY
QWERTY R1 R2 DVORAK nuevos enfoques y usándolo". Cada vez que lo usa, invierte más
En lugar de
DVORAK alternativas. tiempo y recursos para conocerlo mejor, sin
s s
adquirir ninguna habilidad en el software
Esfuerzos para s o Esfuerzos para
1. INVESTIGAR
Aprende QWERTY Aprende DVORAK alternativo. Con el tiempo, su competencia lo
Teclado Teclado ORÍGENES “atrapa” para que continúe usando ese
HISTÓRICOS DE LAS paquete.
El popular teclado QWERTY se diseñó originalmente para reducir la velocidad de los
COMPETENCIAS
mecanógrafos porque las teclas mecánicas se atascaban si un mecanógrafo iba
demasiado rápido (R1). A pesar de la transición de las máquinas de escribir manuales a Una señal de advertencia de Tales trampas de competencia pueden
las eléctricas, los intentos de reemplazar QWERTY con un diseño superior, como un
que el “Éxito de la convertir a su organización en un dinosaurio
teclado DVORAK, han tenido poco éxito (R2) debido a esta estructura de "éxito a éxito".
El arquetipo exitoso” está en corporativo porque lo desconectan del
el trabajo es si escuchas progreso actual y engendran el

22 SISTEMASARQUETIPOSII PEGASO COMUNICACIONES , Cª . 781.398.9700

creencia de que tienes el camino, el mejor
camino o el único camino. Incluso si su
método es actualmente superior, una vez
que quede atrapado en los bucles de "Éxito
para el Exitoso", no se dará cuenta cuando el
progreso pase de largo.
3 . EVA LUAR MEDIDAS DE CORRIENTE
Y VÁSTAGOS
Los sistemas de medición que utilice pueden
perpetuar sus trampas de competencia al hacer
que los éxitos actuales parezcan buenos y que
otras alternativas parezcan menos favorables
de lo que realmente son. ¿Su sistema actual
está pesando demasiado los costos que ya se
han invertido? ¿Descuenta excesivamente los
costos de oportunidad de no cambiar o no
buscar otras posibilidades? Si cree que su
sistema puede estar sesgado en una dirección,
es posible que deba cuestionar los supuestos
detrás de sus sistemas de medición actuales y
tal vez cambiarlos si es necesario.
Por ejemplo, una medida comúnmente
aceptada de qué tan bien se administra un
programa de desarrollo de productos es la
cantidad de cambios de ingeniería que se
registran en los sistemas informáticos en un
momento dado. Si se cambia el sistema para
que se realicen más cambios de diseño más
temprano que tarde en el proceso, el sistema
de medición enviará una señal a la gerencia de
que el programa está fuera de control. A pesar
5 . OBTENER EXTERNO
VISTASDE MERCADO
ÉXITO
Para completar el cuadro, necesita
obtener vistas externas del éxito del
mercado. Esto generalmente requiere
obtener una evaluación de un verdadero
"externo" a la organización o industria.
Los intentos desde dentro de la
organización para mapear la vista
externa corren el peligro de parecerse
demasiado a la vista interna. IBM, por
ejemplo, tenía un negocio de mainframe
muy exitoso que reforzaba su creencia
en la superioridad de los mainframes
sobre las alternativas emergentes (ver
R3 en “Visión interna del éxito”). Por lo
tanto, IBM hizo una inversión
relativamente pequeña en el negocio de
las PC, lo que se tradujo en poco éxito
en ese mercado (R4). La llegada de las
computadoras personales no cambió la
visión interna del éxito de IBM (los
clientes quieren y necesitan
mainframes),
6 EVALUAR LOS EFECTOS EN EL
ESPÍRITU INNO IVA
Las trampas de competencia y las visiones
inexactas del mercado indican cómo el
"Éxito para el Exitoso"
el arquetipo puede erosionarse
7.
SÉTUMEJORCOMPETITOR
Al fomentar un espíritu innovador y buscar
continuamente nuevas alternativas, puede
convertirse en su mejor competidor. Con esta
mentalidad, te conviertes en el más crítico de
tu propio éxito, buscando continuamente
brechas y áreas de mejora. Por ejemplo, el
enfoque de Procter & Gamble de hacer que
múltiples marcas compitan entre sí ayudó a la
empresa a convertirse y seguir siendo líder
de la industria en muchos mercados. Al ver
sus éxitos como si fuera otra empresa, puede
encontrar formas de crear un producto o
servicio competitivo que pueda ser mejor o
más exitoso.
“Éxito para los exitosos” es una de las
estructuras más duras que una organización
tiene que superar porque muchas decisiones
a menudo se toman inconscientemente,
influenciadas por el impulso de acciones
pasadas. Es fácil quedar atrapado en su éxito
si continúa aprendiendo cómo hacer mejor
lo mismo. Aplicando el
Es de esperar que el arquetipo pueda ayudarlo a
diseñar sus éxitos para que sean un producto del
aprendizaje continuo, en lugar de la inercia de los
logros pasados.•

de que la nueva vía produce un mejor VISTA INTERNA DEL ÉXITO

el espíritu innovador
resultado al generar cambios aguas arriba, su de la organización.
sistema de medición indicará lo contrario. Esta trampa se Mercado Mercado
s Éxito Éxito s
caracteriza por el viejo s o
adagio de gestión: "Si no
4 . MAPAVISTAINTERNADEMARK Marco principal
Creencia de IBM
ordenador personal

está roto, no lo arregles". Pericia R3

en superioridad
R4 Pericia
ETÉXITO de mainframes
En lugar de permitir que sobre PC
s s
Cuando tiene éxito en un mercado durante uno tenga éxito Inversiones s o Inversiones
mucho tiempo, a menudo comienza a creer manera de predominar, en computadora central en computadora

que su propia visión interna del éxito es la usa el arquetipo para
misma que la visión del mercado. Este ciclo de cuestionar cómo
éxito interno puede cegarlo ante los cambios pensar y percibir.
en el entorno competitivo que son obvios para El desafío aquí es
los jugadores menos exitosos. Mapear su siempre entretener.
visión interna del éxito hará que los supuestos alternativas en un
operativos sean explícitos y claros. altamente innovador
espíritu.
Negocio Negocio
El muy exitoso negocio de mainframe de IBM reforzó su creencia en la
superioridad de los mainframes sobre las alternativas emergentes (R3). IBM hizo
una inversión relativamente pequeña en el negocio de las PC, lo que se tradujo
en poco éxito en el mercado (R4). La llegada de las computadoras personales no
cambió la visión interna del éxito de IBM (los clientes quieren y necesitan
mainframes) y, por lo tanto, tardó en responder al desafío de la visión del éxito
del mercado (los clientes quieren soluciones informáticas rentables).

COMUNICACIONES PEGASUS, INC. WWW . PEGASUSCOM. COM SISTEMASARQUETIPOSII

23
 CAJA DE HERRAMIENTAS
USO DE LA “TRAGEDIA DE LOS COMUNES” PARA VINCULAR
LA ACCIÓN LOCAL A LOS RESULTADOS GLOBALES
“El pensamiento crea el mundo y luego dice
que no lo hizo.”
—David Böhm
T
atascos de tráfico. . . sobrepesca del
Atlántico. . . compras navideñas de última
hora en el centro comercial. Una “tragedia de los
comunes” ocurre cuando un sistema alienta a las
personas a tomar medidas para su propio
beneficio, pero da poca o ninguna influencia a
nivel individual para responder al resultado
colectivo de esas acciones (ver “Tragedia de los
comunes: todos para uno”). y Ninguno para
todos”, agosto de 1991).
En tal situación, la compleja interacción
de las acciones individuales produce un
efecto colectivo indeseable. Parafraseando a
David Bohm, cada jugador contribuye al
problema, pero luego dice: “Yo no lo hice”.
Reconocer cuándo se está operando en un
arquetipo de “tragedia de los comunes” es
importante para comprender los efectos a
largo plazo de las acciones individuales. La
solución radica tanto en conectar esas
acciones con el resultado colectivo como en
encontrar la palanca para una intervención
efectiva.
FALTA DE EMPODERAMIENTO
La estrategia detrás de los programas de
empoderamiento de los empleados es dar un paso
atrás y permitir que las personas resuelvan
problemas a nivel local sin la interferencia de
arriba. Sin embargo, cuando la solución no se
encuentra en el nivel individual, decirles a los
individuos que resuelvan un problema por sí
mismos puede ser desmotivador, creando el
"maldito si lo haces, maldito si no lo haces".
dilema. El efecto a largo plazo suele ser una
sensación de impotencia y futilidad entre los
empleados.
Tomar conciencia de la “Tragedia del
24 SISTEMASARQUETIPOSII
Las estructuras comunes en su organización
pueden ser el primer paso hacia el
empoderamiento. En lugar de verse obligado a
reaccionar o reconstruir los bienes comunes más
tarde, la mayor ventaja radica en identificar las
estructuras por adelantado. El proceso de siete
pasos que se describe a continuación proporciona
un modelo para usar el arquetipo de la “tragedia
de los comunes” para descubrir estos posibles
puntos de influencia.
El proceso de usar el arquetipo se
puede dividir en dos etapas: evaluar la
situación actual y resaltar los problemas
potenciales (pasos 1 a 4); e identificar
puntos de influencia para la acción (pasos
5 a 7).
1 . IDENTIFICAR LAS ECO
MM ONES
El primer paso para usar “La tragedia de los
bienes comunes” es identificar los bienes
comunes: el recurso (en sentido amplio) que
comparte un grupo de personas. Para
identificar los bienes comunes, intente buscar
recursos compartidos que se consideren
"fijos" en su horizonte temporal.
Por ejemplo, en un programa de
desarrollo de automóviles, la potencia de
salida de un alternador se considera fija,
aunque luego se rediseñe. El potencial de una
"tragedia de los comunes" radica en el hecho
de que los equipos de diseño de componentes
están compitiendo por esa capacidad fija del
alternador para alimentar cada una de sus
respectivas partes.
2.
DETERMINARINCENTIVOS
A continuación, identifique los procesos de
refuerzo que impulsan el uso individual del
recurso. Estos pueden ser tanto motivadores
personales como sistemas de incentivos.
COMUNICACIONES PEGASUS, INC.
que existen dentro de la empresa (por ejemplo,
cuotas de venta y concursos). Tenga en cuenta
que a veces los incentivos no son tan explícitos y
que muchas veces están involucradas
motivaciones personales.
En el caso del alternador anterior, el interés
genuino de los ingenieros por experimentar y
mejorar continuamente la funcionalidad de
cada parte puede terminar superando la
potencia disponible del alternador. Sin
embargo, el incentivo para cada equipo de
componentes es brindar una funcionalidad
mejorada, no administrar la carga general en el
alternador (bucles R1 y R2 en "Sobrepastoreo
del alternador").
3 . DETERMINE UN MARCO DE
TIEMPO PARA COSECHAR
BENEFICIOS
Habiendo enumerado los incentivos, es
importante determinar el período de tiempo en el
que las personas obtienen los beneficios del uso
de esos bienes comunes. Esto ayuda a estimar qué
tan rápido los bienes comunes podrían
sobrepastorearse. En general, cuanto más corto
sea el marco de tiempo para obtener los
beneficios, mayor será el incentivo para usar el
recurso y más difícil puede ser lograr que las
personas renuncien a los beneficios a corto plazo
por los de largo plazo.
4 . DETERMINAR TIEMPO
FRAMEFORCUMUL EN IVEEFFECTS
El peligro de la “tragedia de los comunes” es que el
agotamiento de los recursos puede ocurrir de manera
invisible durante un largo período de tiempo, debido a
los efectos acumulativos. Cuando los efectos
finalmente lleguen, es posible que de repente te
encuentres paralizado, sin ningún tiempo de
anticipación para tomar medidas efectivas. Tratando
de determinar por adelantado cuánto tiempo puede
pasar antes de que el impacto del colectivo
781.398.9700
se sentirá la acción puede ayudarlo a medir la
ventana de oportunidad para una acción efectiva.
En el ejemplo del alternador, a medida que
cada equipo aumenta la funcionalidad de su
componente, la carga eléctrica puede comenzar a
aumentar. Sin embargo, es posible que el efecto
colectivo no se conozca durante semanas debido a
las demoras en obtener información precisa
recopilada y tabulada. Cuando la carga total excede
la capacidad, el efecto en todos será una
degradación del rendimiento de los componentes
(bucles B3 y B4).
5 . HACER ELLARGO PLAZO REAL
EFECTOS
Una vez que haya determinado los parámetros del
problema (los bienes comunes, los incentivos y los
marcos de tiempo), puede comenzar a explorar
alternativas para crear una acción efectiva. Un
enfoque es hacer que la pérdida a largo plazo sea
más real y presente para los usuarios individuales.
Lo más probable es que, en una situación de
"tragedia de los comunes", haya una gran brecha
entre la rapidez con la que uno siente los
beneficios de una acción individual (paso 3) y el
dolor que finalmente sentirá por el resultado
colectivo (paso 4).
Una forma de cerrar la brecha es
desarrollar un sistema de medición que
traduzca el costo de la pérdida futura en un
valor presente neto equivalente. Vincular los
efectos de las acciones individuales a las
medidas de desempeño puede ayudar a que el
vínculo entre la acción local y las consecuencias
globales sea más real e inmediato. En el
ejemplo del alternador, podemos mostrar en
tiempo real la degradación general del sistema
que crea cada demanda adicional de energía.
6 REE VA LU EN ETHEN EN
UREDEL
LOS COMUNES
En muchas estructuras de la “tragedia de los
comunes”, como las asociadas con la
ecología del planeta, hay un eventual
“colapso” de los comunes. Una vez que
alcanzas un cierto límite, los bienes
comunes no se pueden reponer.
COMUNICACIONES PEGASUS, INC.
En la mayoría de los entornos corporativos, sin en empresas japonesas. Él o ella tiene
embargo, no hay un "colapso" final. La mayoría de mucha autoridad para tomar decisiones
los recursos comunes son eventualmente sobre cuestiones de diseño y asignación
renovables. Sin embargo, reemplazar los recursos de recursos.
puede llevar mucho tiempo. Otro posible punto de
influencia en una situación de “tragedia de los
EMPODERAMIENTO
comunes”, por lo tanto, es eliminar las restricciones ¿Cuántas veces se han tomado decisiones a un
impuestas a los comunes. Reevaluar el límite puede nivel superior en una "tragedia de los
producir algunas alternativas o posibilidades que comunes" no reconocida, donde la moral y el
no han sido consideradas. empoderamiento individual sufren como
resultado, a pesar de que la decisión fue la
En el escenario del alternador, por ejemplo, "correcta"? Reconocer una “tragedia de los
podemos considerar otras tecnologías disponibles comunes” en el trabajo puede ser una
que podrían brindarnos más energía eléctrica. Los experiencia enriquecedora. Cuando las
japoneses se preparan para esta eventualidad personas se dan cuenta de que un problema en
creando tecnologías alternativas y poniéndolas en particular no puede ser
el estante incluso antes de que tengan un uso para “resueltos” a nivel individual, se
ellas. sentirán mucho más cómodos con las
decisiones que se toman en los niveles
7 . IDENTIFICAR FINAL superiores y también entenderán a
ÁRBITRO A LÍMITE qué nivel deben tomarse las
ACCESO A RECURSOS
•
decisiones.
El apalancamiento más alto en una "Tragedia de
El ejemplo de la "tragedia de los comunes" que se usó
los comunes" es encontrar el foco central
anteriormente se basa en "Aprender a aprender: una nueva
punto en torno al cual se puede gestionar mirada al desarrollo de productos" en la edición de febrero
.
™
todo el recurso. Podría ser una visión de 1993 deEL PENSADOR DE SISTEMAS
común compartida que guiará todas las
acciones individuales, una
SOBREPASTOREO
sistema de medición que de alguna A LTERN EN O
manera da cuenta del efecto
Deseo de
colectivo (y lo hace “visible” para Mejorar
Funcionalidad s
cada jugador), o un árbitro final s
que controla y asigna el recurso en
R1 Componente A
función de todo el sistema. Funcionalidad
Eléctrico
Requisitos de s
Una forma de crear una visión Componente A
s
general para guiar un proyecto es B3
s Alternador
aplicar la implementación de la Capacidad
Total Alternador
función de calidad, que traduce las Carga eléctrica o
s
Disponibilidad de energía
a
Requisito
or
por componente
em
necesidades de los clientes en una
D
s
matriz que proporciona un modelo
s
B4
de lo que más valoran los clientes. De
Eléctrico
esta manera, aunque cada equipo Requisitos de s
Componente B
R2
intente optimizar su parte utilizando componente B
R2
el recurso común, la matriz muestra Funcionalidad
cuáles deberían tener mayor s Deseo de
s
Mejorar
prioridad. Funcionalidad
Un ejemplo de un árbitro final es el
gerente de programa de peso pesado El deseo de los equipos de mejorar la funcionalidad de sus
componentes puede conducir a una sobrecarga de los
común en los programas de desarrollo
"comunes": la capacidad general del alternador.
de productos de automóviles.
WWW . PEGASUSCOM. COM SISTEMASARQUETIPOSII 25
 OTRAS LECTURAS
1. Diagrama de doble Q
Basado en la herramienta TQC "Diagrama de causa y
efecto". Ver Ishikawa, Kaoru (1982)Guía de control de calidad
, Ann Arbor, MI: UNIPUB.
2. Diagrama de comportamiento a lo largo del tiempo
Basado en diagramas denominados "modos de
referencia" en la literatura de dinámica de sistemas. Ver
Richardson, George y Alexander Pugh (1981) Introducción
al Modelado de Dinámica de Sistemas, Waltham, MA:
Pegasus Communications.
3. Diagrama de bucle causal
Ver Richardson, George y Alexander Pugh (1981)
Introducción al Modelado de Dinámica de Sistemas,
Waltham, MA: Pegasus Communications.
4. Arquetipos de sistemas
Véase Senge, Peter (1990)La quinta disciplina, Nueva
York: Doubleday. También cubierto regularmente con
aplicaciones comerciales actuales en un boletín de
gestión,EL PENSADOR DE SISTEMAS, publicado por
Pegasus Communications, Inc., Waltham, MA.
5. Diagrama gráfico de funciones
Basado en diagramas denominados "funciones de tabla"
en la literatura de dinámica de sistemas. Ver Richardson,
George y Alexander Pugh (1981)Introducción al Modelado de
Dinámica de Sistemas, Waltham, MA: Pegasus
Communications.
26 SISTEMASARQUETIPOSII COMUNICACIONES PEGASUS, INC.
6. Pares de estructura-comportamiento
Denominados "átomos de estructura" enGuía del usuario
académico de STELLApor Barry Richmond, publicado (como
parte de la documentación del software) por High Performance
Systems, Hanover, NH. Véase también Goodman, Michael (1974)
Notas de estudio en dinámica de sistemas, Waltham, MA:
Pegasus Communications.
7. Diagrama de estructura de políticas
Póngase en contacto con el profesor John Morecroft en la
London Business School.
8. Modelo de computadora
Uno de los mejores software para construir modelos de
™y
computadora de dinámica de sistemas (Macintosh) esCreo
que STELLA™por High Performance Systems, Hannover, NH.
Para los compatibles con IBM, hayVensimpor Ventana
Systems, yPowerSim Studio Empresa 2000por PowerSim
Corp.
9. Gestión de Simuladores de Vuelo
Comuníquese con el profesor John Sterman de la Sloan School of
Management del MIT (617-253-1951) para obtener copias de los
simuladores informáticos de People Express, la gestión de los ciclos
de vida de los productos, la gestión inmobiliaria y la gestión de
superpetroleros.
10. Laboratorio de Aprendizaje
Kim, Daniel (1989) "Laboratorios de aprendizaje:
Diseño de un entorno de aprendizaje reflexivo",
Actas de la Conferencia internacional de dinámica
de sistemas de 1989, Stuttgart, Alemania: Springer-
Verlag.
781.398.9700
 ÍNDICE DEL PENSADOR DE SISTEMAS

Niveles de comprensión: "Combate de incendios" en varios niveles V4N5, junio/julio de 1993

Una paleta de herramientas de pensamiento sistémico V1N3, agosto de 1990

Una guía de bolsillo para usar los arquetipos V5N4, mayo de 1994

Uso de "objetivos a la deriva" para mantener la vista en la visión V4N4, mayo de 1993

Usando la “Escalada” para cambiar el juego competitivo V4N8, octubre de 1993

Uso de “arreglos que fallan” para salir de la rutina de resolución de problemas V3N7, septiembre de 1992

Uso de "crecimiento y subinversión" para la planificación de capital V4N6, agosto de 1993

Uso de “Los límites del éxito” como herramienta de planificación V4N2, marzo de 1993

Uso de "cambiar la carga" para romper el estancamiento organizacional V4N1, febrero de 1993

Usar “Éxito para los exitosos” para evitar V4N9, noviembre de 1993
Trampas de competencia

Uso de la “tragedia de los comunes” para vincular la acción local a V1N4, septiembre de 1990
Resultados globales

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 ACERCA DE LA SERIE TOOLBOX REPRINT

Arquetipos de sistemas II: uso de arquetipos de sistemas para tomar medidas eficaceses el segundo volumen de la serie Toolbox Reprint. Otros
volúmenes incluyenArquetipos de sistemas I: Diagnóstico de problemas sistémicos y diseño de intervenciones de alto apalancamiento, Arquetipos de
sistemas III: Comprensión de patrones de comportamiento y retraso, Herramientas de pensamiento sistémico: Guía de referencia del usuario,yEl
“Pensamiento” en el Pensamiento Sistémico: Siete Habilidades Esenciales.Todos los volúmenes están disponibles por $16.95 cada uno. Dado que
estos folletos se utilizan a menudo en cursos de formación e introducción, hay descuentos por volumen disponibles.
Llame al 1-800-272-0945 para más detalles.

La serie de reimpresiones de Toolbox se compiló a partir deEl pensador de sistemas ®Boletín, que presenta un sistema
perspectiva sobre temas actuales y proporciona herramientas de sistemas para enmarcar problemas en formas nuevas y perspicaces. El
pensador de sistemasincluye artículos de pensadores sistémicos líderes, estudios de casos de implementación de pensamiento sistémico,
reseñas de software y libros, un calendario de talleres y eventos, y muchas otras columnas orientadas a diferentes niveles de capacidad de
pensamiento sistémico. Para aprender más sobreEl pensador de sistemaso para suscribirse, vaya a http://www.thesystemsthinker.com.

28 SISTEMASARQUETIPOSII COMUNICACIONES PEGASUS, INC. 781.398.9700

 PUBLICACIONES DE PEGASO

La serie de reimpresiones de Toolbox

Arquetipos de sistemas I: Diagnóstico de problemas sistémicos y diseño de intervenciones de gran influencia

Arquetipos de sistemas II: Uso de arquetipos de sistemas para tomar medidas eficaces
Arquetipos de sistemas III: comprensión de patrones de comportamiento y retraso
Herramientas de pensamiento sistémico: guía de referencia del usuario
El “pensamiento” en el pensamiento sistémico: siete habilidades esenciales

La serie de libros de trabajo de Pegasus

Conceptos básicos del arquetipo de sistemas: de la historia a la estructura El Conceptos básicos del pensamiento sistémico: de los conceptos a los bucles causales

camino del aprendiz: prácticas para recuperar a los conocedores

Fábulas de aprendizaje(disponibles como libros de tapa blanda o como libros electrónicos)

Superar a los lobos: sobrevivir y prosperar en una organización de aprendizaje Las sombras
del neandertal: iluminar las creencias que limitan nuestras organizaciones El dilema de los
lemmings: vivir con propósito, liderar con visión
La punta del iceberg: Manejar las fuerzas ocultas que pueden hacer o deshacer su organización
Escuchar al volcán: Conversaciones que abren nuestras mentes a nuevas posibilidades

Boletines(disponible electrónicamente)
®
EL PENSADOR DE SISTEMAS PUNTOS DE APALANCAMIENTO ® por un Nuevo Lugar de Trabajo, Nuevo Mundo

Serie Innovaciones en la Gestión

Volúmenes concisos y prácticos sobre pensamiento sistémico y herramientas, principios y aplicaciones de aprendizaje organizacional.

La serie "Billibonk"
Billibonk & the Thorn Patch Libro de campo "Thorn Patch" de Frankl
Billibonk & the Big Itch Libro de campo "Big Itch" de Frankl

Otros títulos
Cuando una mariposa estornuda: una guía para ayudar a los niños a explorar las interconexiones en nuestro mundo a través de sus historias favoritas

antologías
Manejando los Rápidos: Historias desde la Vanguardia de la Organización de Aprendizaje Reflexiones
sobre la Creación de Organizaciones de Aprendizaje
El nuevo lugar de trabajo: transformando el carácter y la cultura de nuestras organizaciones
Aprendizaje organizacional en el trabajo: aceptando los desafíos del nuevo lugar de trabajo
Haciéndolo realidad: historias desde el interior del nuevo lugar de trabajo
Lecturas esenciales para la organización innovadora(cuatro títulos, disponibles individualmente en forma impresa y en formato PDF)

comunicaciones pegasus, inc.se dedica a proporcionar recursos que ayuden a las personas a explorar, comprender, articular y abordar los desafíos
que enfrentan al manejar las complejidades de un mundo cambiante. Desde 1989, Pegasus ha trabajado para construir una comunidad de
profesionales a través de boletines, libros, cintas de audio y video, y su publicación anualPensamiento sistémico en acción®Conferencia y otros
eventos.

Para mas informacion contacte:

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Teléfono: 800-272-0945 / 781-398-9700 • Fax: 781-894-7175

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