Está en la página 1de 4

CASO: Naturhouse

El desafo al que se enfrenta la gerencia es explorar nuevos modelos


empresariales basados en franquicias de perfumes y vinos en el mercado
Espaol. Desean saber si es necesario introducir algn cambio para que el
grupo desarrolle todo su potencial.
Antes de dar una opinin final respecto de dicho tema, analizaremos ciertas
variables para conocer los antecedentes de la compaa y su entorno.
Contexto
Hasta el ao 1991 las empresas deban registrar cada uno de sus productos,
a partir de dicho ao los productos dietticos se liberalizaron. Cada
compaa reciba un nmero de registro general del Departamento de
Sanidad, que deba renovarse cada cinco aos.
En 1993 la economa espaola paso por una grave recesin. Existi una
creciente competencia durante la crisis lo que significaba competir
encarnizadamente por conseguir espacio en las estanteras de los
establecimientos minoristas independientes.
El Departamento de Sanidad de las Administraciones era el encargado de
elaborar y actualizar dietas y de la formacin del personal de las tiendas.
Solamente se podan recomendar a los clientes las dietas aprobadas por el
departamento tcnico.
La AFEPADI es la asociacin profesional que representa a las empresas de
productos dietticos. Segn dicha asociacin estimaba que las empresas del
sector haban doblado sus ingresos entre 1998 y 2002. Segn la AFEPADI, el
85% de las ventas del sector procedan de tiendas especializadas
independientes que vendan productos dietticos, complementos
alimenticiosdietticos y productos a base de hierbas. El resto provena de
supermercados, cadenas de hipermercados y centros comerciales.
En cuanto a la poblacin espaola, el 40% de la misma sufra problemas de
sobrepeso.
Mercado
El sector estaba muy fragmentado y el nmero de grandes competidores
era reducido: Santivieri, Dietisa, Insadiet, Soria Natural y Kiluva. Se
estimaba que dichas empresas haban doblado sus ingresos entre 1998 y
2002.
El mercado estaba presentando varios competidores nuevos; Uno de ellos
Terra Verde, estaba adoptando un nuevo modelo empresarial similar al de
Naturhouse, pero con una gama de productos ms amplia. Otro servicio
estadounidense basado en Internet, eDiet.com, tambin ganaba
popularidad.

Compaa
Naturhouse es una empresa dedicada a la venta de productos dietticos
perteneciente al grupo Kiluva. En los ltimos 17 aos sus logros haban sido
muy importantes, 35 millones de euros de ingresos anuales, crecimiento
financiado internamente y una fuerte y solida posicin en el mercado.
Para la empresa era importante formar a los propietarios de las tiendas
sobre cmo vender sus productos. La empresa experimento un considerable
crecimiento entre 1989 y 1992.
En 1992 Kiluva se abri la primera tienda de venta al pblico, justamente la
firma Naturhouse.
Uno de sus objetivos era desarrollar un modelo empresarial que pudiera
funcionar con el sistema de concesin de franquicias.
Frente a la crisis existente en 1993 el equipo directivo llego a la conclusin
de que ya no poda basarseen vender nicamente a travs de
establecimientos independientes y decidieron segus experimentando con la
apertura de sus propias tiendas de venta al pblico.
Adems de la venta de complementos dietticos se complementaban con
servicios de asesoramiento para adelgazar proporcionado por un dietista
cualificado. En las tiendas siempre haba un profesional titulado y los
establecimientos siempre tenan un aspecto limpio y despejado debido al
nmero reducido de productos en las estanteras.
La inmensa mayora de sus clientes, el 80%, eran mujeres; El cliente tpico
gastaba entre 50 y 100 euros al mes en complementos alimenticios. El
objetivo era que cada tienda consiguiera una cartera de clientes de al
menos 125 clientes activos.
Para Naturhouse el precio de los establecimientos era fundamental para la
viabilidad de las tiendas.
La compaa procuraba atraer a profesionales titulados para que abrieran
un negocio en rgimen de franquicias; La edad media del personal
profesional titulado de las tiendas era de 30 aos.
A partir de 1997 la compaa experimento un crecimiento explosivo.
Todo el crecimiento de la empresa se financiaba internamente mediante la
reinversin de los beneficios. Revuelta no era partidario del endeudamiento
para financiar la expansin: no quera obligaciones con los bancos.
Para el ao 2003 ya se haba avanzado considerablemente en el frente
internacional y se estaban considerando nuevos mercados a explorar.
FODA
Fortaleza

- Financiamiento interno
- Solida posicin de mercado- Aprender de los errores
Oportunidades
- Recomendaciones boca a boca
- Nuevos mercados ( Oriente Medio y Latinoamrica)
- Varios capitalistas e inversores queran invertir en la empresa
Debilidades
- Toda la compaa estaba apoyada sobre el modo de actuar de Revuelta
- Errores en la eleccin de los titulares de las franquicias.
Amenazas
- Ingreso de numerosos competidores al mercado
- Precios de la competencia ms baratos
- Presencia de nuevos modelos empresariales en el mercado
Curso de Accin
Revuelta se lanza a nuevos negocios impulsado por la oportunidad que sus
hijos adquieran experiencia en la creacin de nuevas empresas. Por lo cual
compro acciones de una fbrica de perfumes que hasta aquel momento
haba exportado del 80 a 90% de su produccin. La idea era que la fbrica
siguiera con el negocio de la exportacin y sirviera de fuente de suministro
para el mercado espaol.
La idea principal era explotar el concepto de franquicias y desarrollar un
modelo de negocio en el que las tiendas tuvieran una sola marca, de 50 a
60 artculos distintos como mximo y una fraccin de las existencias de una
perfumera normal.
Por otro lado tambin haba entrado en el mercado del vino mediante la
inversin en un viedo. Revuelta buscaba que los vinos se sirvieran en
restaurantes de categora y se vendieran en charcuteras selectas.
Frente a estas nuevas 2 opciones el grupo se enfrenta a una clara estrategia
de diversificacin no relacionada con laactividad anterior que venan
realizando.
Para empezar debern tener bien en claro la distribucin de las fuerzas de
trabajo y dinero para que el manejo de las 3 actividades no signifique un

inconveniente. Podemos suponer que uno de los motivos por el cual se elije
este tipo de diversificacin es basndose en las utilidades que esperan
obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones
poco a poco.
Para abordar estos nuevos negocios, los cambios que se deben introducir en
el grupo son totalmente diferentes; Si bien el grupo tiene un modelo
empresarial bien asentado y cuenta con una vasta experiencia en los
negocios, deben tomar nuevos rumbos y estrategias para las actividades
planteadas.
Las estructuras de los nuevos negocios difieren de la venta de productos
dietticos, y adems tambin entre los 2 nuevos rubros.
En el caso de los perfumes deben plantear una nueva forma de franquicias.
La comunicacin debe ser claro en cuanto a la explotacin de una sola
marca en el lugar y los beneficios de enfocarse en ello.
- Matriz de Ansof
| | |Productos |
| | |Tradicionales |Nuevos |
|Mercado |Tradicional |Penetracin de |Desarrollo de productos |
| | |mercado | |
| |Nuevo |Desarrollo de |Diversificacin |
| | |mercado | |

También podría gustarte