Las asesinas de la innovación

por Clayton M.Chrsitensen, Stephen P. Kaufman y Willy C. Shih

Enero 2008
Reimpresión R0801F-E
Cómo las herramientas financieras destruyen su ca-
pacidad para hacer cosas nuevas
Las asesinas de la
innovación
por Clayton M.Chrsitensen, Stephen P. Kaufman y Willy C. Shih
D
urante años nos hemos preguntado por qué a tan-
tos esforzados e inteligentes ejecutivos de empresas
bien gestionadas se les hace imposible innovar exito-
samente. Nuestros trabajos de investigación han descubierto
varios culpables, sobre los cuales hemos debatido en libros y
artículos previos. Éstos incluyen prestar demasiada atención a
los clientes más rentables de la empresa (lo que pone en riesgo
a los clientes menos exigentes) y crear productos nuevos que no
ayudan a los clientes a hacer las tareas que quieren hacer. Ahora
quisiéramos señalar que la aplicación errada de tres herramien-
tas de análisis financiero actúa como un cómplice en la conspi-
ración contra la innovación exitosa. Éstos son los sospechosos a
los que acusamos de este crimen:
El uso del flujo descontado de caja (FDC) y del valor presente
neto (VPN) para evaluar las oportunidades de inversión lleva a
los ejecutivos a subestimar los retornos y beneficios reales de
proceder con inversiones en innovación.
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La forma en la cual se consideran los costos fijos y hundi-
dos cuando se evalúan inversiones futuras otorga una ven-
taja injusta a las empresas retadoras y restringe a los actores
establecidos que intentan responder a un ataque.
El énfasis en las ganancias por acción como el impulsor
principal del precio de la acción y por ello de la creación
de valor para el accionista, con la exclusión de casi todo lo
demás, aleja los recursos de las inversiones cuyos retornos
suceden más allá de los horizontes inmediatos.
Queremos aclarar de inmediato que no hay herramientas
ni conceptos malos. Pero la forma en que son usados común-
mente para evaluar inversiones genera un sesgo sistemático
contra la innovación. Recomendaremos métodos alternati-
vos que, en nuestra experiencia, pueden ayudar a los ejecu-
tivos a innovar con una mirada mucho más sagaz respecto
del valor futuro. Nuestra meta primordial, no obstante, es
simplemente exponer estas preocupaciones con la esperanza
 Las asesinas de la innovación
de que otros, con mayor experticia, se sientan inspirados para
examinarlos y resolverlos.
La aplicación errada del flujo descontado de caja y del
valor presente neto
La primera herramienta equívoca y mal aplicada de análisis fi-
nanciero es el método de descontar el flujo de caja para calcular
el valor presente neto de una iniciativa. Descontar una serie de
flujos futuros de caja a un “valor presente” supone que un inver-
sionista racional sería indiferente ante la idea de tener un dólar
hoy o recibir en unos años más un dólar más el interés o retorno
que podría ganar al invertir ese dólar, durante esa cantidad de
años. Si tomamos esa indiferencia como un principio operativo,
entonces es perfectamente lógico evaluar las inversiones divi-
diendo el dinero a ser recibido en los años venideros por (1 + r)n,
donde r es la tasa de descuento –el retorno anual de invertir ese
dinero– y n es el número de años durante los cuales la inversión
podría ganar ese retorno.
, Aun cuando el cálculo matemático de descontar es impeca-
ble en su lógica, los analistas comúnmente cometen dos errores
que generan un sesgo contra la innovación. El primer error es
suponer que la hipótesis de no invertir en la innovación –el es-
cenario de inacción contra el cual se comparan los flujos de caja
provenientes de la innovación– consiste en que la condición
de salud actual de la empresa permanecerá indefinidamente
en el futuro si la inversión no se hace. Como muestra el gráfico
“La trampa del FDC”, el cálculo matemático considera a la in-
versión en forma aislada y compara el valor presente del flujo
de efectivo menos los costos del proyecto con el flujo de caja
en el escenario sin inversión, el cual se supone inalterable. En
la mayoría de las situaciones, no obstante, las inversiones de
los competidores en el largo plazo para mantenerse y causar
disrupciones tienen como consecuencia presiones de precios y
márgenes, cambios tecnológicos, pérdidas de participación de
mercado, reducciones en el volumen de ventas y una reducción
en los precios de las acciones. Tal como señala Eileen Rudden de
Boston Consulting Group, el flujo de efectivo más probable para
la empresa en el escenario de inacción no es una continuación
del statu quo. Es una disminución no lineal en el desempeño.
Es tentador pero erróneo evaluar el valor de una inversión
propuesta midiendo si va a mejorar nuestra situación respecto de
nuestro estado actual. Es un error porque, si las cosas se están dete-
riorando por sí solas, podríamos estar aún peor de lo que estamos
ahora después de hacer la inversión propuesta, pero mejor que si
no la hubiéramos hecho. Philip Bobbitt denomina a esta lógica la
Falacia de Parménides, en honor al filósofo de la antigua Grecia
quien afirmaba que había comprobado que las condiciones en el
mundo real necesariamente deben ser inalterables. Los analistas
que intentan expresar el valor de una innovación en un número
simple que puedan comparar con otros números simples, por lo
general, están atrapados en la Falacia de Parménides.
Es difícil pronosticar con exactitud el flujo de efectivo pro-
veniente de una inversión en la innovación. Es aún más difícil
pronosticar el grado en el cual el desempeño financiero de una
empresa podría deteriorarse ante la ausencia de la inversión.
Pero este análisis debe hacerse. Recuerde la respuesta que se en-
seña a los buenos economistas ante la pregunta “¿cómo está?”
Es “¿en relación a qué?” Ésta es una pregunta clave. Contestarla
requiere evaluar el valor proyectado de la innovación dentro de
una variedad de escenarios, de los cuales el más realista suele ser
un futuro competitivo y financiero deteriorado.
El segundo conjunto de problemas con los cálculos de flujo
descontado de caja está relacionado con los errores de estima-
ción. Los flujos de caja, sobre todo aquellos generados por in-
versiones disruptivas, son difíciles de predecir. Las cifras para los
“años fuera de la planificación” pueden ser absolutas conjeturas
al azar. Para abordar lo que no se puede saber, los analistas a
menudo proyectan un flujo de números de año a año para tres
a cinco años y luego “especulan” calculando un valor terminal
para contabilizar todo lo que viene posteriormente. La lógica,
por cierto, es que los cálculos de un año a otro para el futuro
lejano son tan imprecisos que no son más exactos que un valor
terminal. Para calcular un valor terminal, los analistas dividen
el efectivo que será generado en el último año del periodo para
el cual han efectuado una estimación especifica por (r – g), la
tasa de descuento menos la tasa de crecimiento proyectada
de los flujos de caja desde ese momento en adelante. Luego
descuentan ese número único de vuelta al presente. En nuestra
experiencia, los valores terminales calculados a menudo repre-
sentan más de la mitad del VPN total de un proyecto.
Las cifras de valor terminal, basados como están en estimacio-
nes para años anteriores, suelen amplificar los errores contenidos
en los supuestos iniciales. Aún más preocupante, el valor termi-
nal no permite la prueba de escenario que describimos arriba:
contrastar el resultado de esta inversión con el deterioro en el des-
empeño que representa el resultado más probable de no hacer
nada. Sin embargo, debido a la inercia del mercado, los ciclos de
desarrollo de los competidores, y el ritmo típico de la disrupción,
a menudo es en el quinto año, o después, –el punto en el cual se
establece el valor terminal– cuando el deterioro de la empresa en
el escenario de la inacción comienza a acelerarse.
Se podría decir que una causa principal detrás de la continua
baja inversión de las empresas en las innovaciones requeridas
para sustentar el éxito a largo plazo, es el uso indiscriminado y
demasiado simplificado del VPN como una herramienta analí-
tica. Aún así, entendemos el deseo de cuantificar flujos de efec-
tivo que no son cuantificables y luego concentrar estos flujos en
un solo número que puede ser comparado con otros números:
Clayton M. Christensen (cchristensen@hbs.edu) es el Robert and
Jane Cizik Professor of Business Administration en Harvard Busi-
ness School en Boston. Stephen P. Kaufman (skaufman@hbs.edu),
es senior lecturer en Harvard Business School, ex presidente y CEO
de Arrow Electronics. Willy C. Shih (wshih@hbs.edu), es senior
lecturer en Harvard Business School, y ha sido ejecutivo en IBM,
Silicon Graphics y Kodak.
 La trampa del FDC
La mayoría de los ejecutivos compara
los flujos de caja de la innovación contra
el escenario –por defecto– de no hacer
Flujo de efectivo
nada, que supone –incorrectamente–
proyectado proveniente
que la salud actual de la empresa se
de invertir en una
mantendrá permanentemente si la innovación
inversión no se efectúa. Para una mejor
evaluación del valor de una innovación,
la comparación debería hacerse entre
El flujo de efectivo
el flujo descontado de caja proyectado
más probable como
y el escenario más probable de una resultado de no
disminución en el desempeño debido hacer nada
a la ausencia de la inversión en la
innovación.
es un intento destinado a traducir la cacofonía de posi-
bilidades futuras en un lenguaje, el de los números, que
todos puedan leer y comparar. Esperamos demostrar que
los números no son el único lenguaje al cual puede ser
traducido el valor de las inversiones futuras, y que de
hecho hay idiomas mejores que todos los miembros de
un equipo de gestión pueden entender.
El mal uso de los costos fijos y hundidos
El segundo paradigma que se aplica ampliamente y en
forma errada a la toma de decisiones financieras tiene
relación con los costos fijos y hundidos. El argumento
postula que cuando se evalúa un curso de acción, los
ejecutivos deberían considerar sólo los desembolsos
futuros o marginales de efectivo (capital o gastos) que
se requieren para una inversión en innovación, luego
deben sustraer esos desembolsos del efectivo marginal
que probablemente f luya hacia adentro, y descontar el
resultante f lujo neto al presente. Al igual que con el
paradigma de FDC y VPN, no hay ningún problema con
los aspectos matemáticos de este principio, siempre y
cuando las capacidades que se requirieron para el éxito
de ayer también sean adecuadas para el de mañana. Sin
embargo, cuando se requieren nuevas capacidades para
el éxito futuro, marginar los costos fijos y hundidos sesga
a los ejecutivos a apalancar los activos y capacidades que
probablemente se tornen obsoletos.
Para efectos de este argumento, definiremos los costos
fijos como aquellos cuyo nivel es independiente del nivel
de producción. Los típicos costos fijos incluyen costos
generales y administrativos: salarios y beneficios, segu-
ros, impuestos, y así sucesivamente (los costos variables
incluyen cosas como materias primas, comisiones, y el
pago a trabajadores temporales). Los costos hundidos son
Las metodologías
de FDC y VPN
implícitamente
A hacen esta
comparación
B
Las Flujo de efectivo
C
empresas estimado
deberían proveniente de
hacer esta no hacer nada
comparación
esas porciones de costos fijos que están irrevocablemente
comprometidos, los que normalmente incluyen inversio-
nes en edificios y bienes de capital y costos de I&D.
Un ejemplo que proviene de la industria del acero ilus-
tra cómo los costos fijos y hundidos obstaculizan a las
empresas que pueden y deben invertir en nuevas capaci-
dades. A fines de los 60, las miniplantas de acero Nucor
y Chaparral comenzaron a introducir innovaciones dis-
ruptivas en el sector de los fabricantes de acero integra-
dos como U.S. Steel (USX), seleccionando clientes de las
capas de producción menos exigentes de cada mercado
y luego moviéndose constantemente hacia el segmento
de categoría alta de esos mercados, usando su ventaja de
costos de 20% para capturar primero el mercado de ba-
rras de reforzamiento, y después el mercado de barras y
varas, ángulos de hierro y tubos estructurales. Para 1988,
las miniplantas habían obligado a las plantas integradas
de altos costos a retirarse del mercado de productos de
categoría más baja y Nucor había comenzado a construir
su primera miniplanta para fabricar acero laminado en
Crawfordsville, Indiana. Nucor calculó que con una in-
versión de US$ 260 millones podía vender anualmente
800.000 toneladas de acero a un precio de US$ 350 por
tonelada. El costo en efectivo de producir una tonelada
de acero laminado en la planta de Crawfordsville sería
de US$ 270. Cuando se consideró la programación de los
f lujos de caja, la tasa interna de retorno de esta inversión
para Nucor era superior a 20%, sustancialmente más alta
que el costo de capital promedio ponderado de Nucor.
Como actor establecido, USX reconoció que las mini-
plantas representaban una seria amenaza. A estas alturas,
usando una nueva tecnología conocida como producción
por colada continua, Nucor se había incorporado en el
mercado del acero laminado, aunque con un producto
Las asesinas de la innovación
de calidad inferior con un costo por tonelada substan-
cialmente más bajo. Y la trayectoria de Nucor de mejo-
ramiento vigilante significaba que la calidad de su acero
laminado se perfeccionaría con la experiencia de la pro-
ducción. A pesar de saber esto, los ingenieros de USX ni
siquiera consideraron construir una planta totalmente
nueva como la que construyó Nucor. ¿Por qué? Porque
parecía más rentable apalancar la tecnología vieja que
crear tecnología nueva. Las plantas establecidas de USX,
que usaban tecnología tradicional, tenían una capacidad
ociosa de 30%, y el costo marginal en efectivo de producir
una tonelada extra de acero apalancando esa capacidad
ociosa era menos de US$ 50 por tonelada. Cuando los
analistas financieros de USX contrastaron el f lujo de caja
marginal de US$ 300 (US$ 350 de ingresos menos el costo
marginal de US$ 50) con el flujo de caja promedio de US$
80 por tonelada de una planta nueva, la inversión en una
miniplanta de bajo costo era ilógica. Además, las plantas
de USX estaban depreciadas de modo que el f lujo de caja
marginal de US$ 300 con una base de activos baja parecía
muy atractivo.
Y es ahí donde yace el problema. Nucor, el atacante,
no tenía inversiones de costos fijos o hundidos sobre los
cuales hacer un cálculo de costo marginal. Para Nucor,
el costo total era el costo marginal. Crawfordsville era la
única opción disponible, y debido a que la tasa interna de
retorno era atractiva, la decisión era fácil. USX, en cam-
bio, tenía dos opciones disponibles. Podía construir una
planta nueva como la de Nucor, con un costo promedio
por tonelada más bajo, o podía usar más eficazmente sus
instalaciones establecidas.
¿Qué sucedió entonces? Nucor ha continuado mejo-
rando sus procesos, moviéndose a la categoría más alta
del mercado y ganando participación de mercado con
capacidades más eficaces de producción por colada conti-
nua, mientras que USX ha seguido apalancando las capa-
cidades que fueron construidas para tener éxito en el pa-
sado. Su estrategia destinada a maximizar las utilidades
marginales, en otras palabras, resultó en que la empresa
no minimizara los costos promedio en el largo plazo. En
consecuencia, la empresa está atrapada en un ciclo en
escalada de compromiso con una estrategia fracasada.
El atractivo de cualquier inversión puede ser evaluado
plenamente sólo cuando se compara con el atractivo de
las alternativas pertinentes en el menú de inversiones.
Cuando una empresa busca agregar capacidad que es
idéntica a la capacidad existente, tiene sentido comparar
el costo marginal de apalancar lo antiguo con el costo
total de crear lo nuevo. Pero cuando se requieren nuevas
tecnologías o capacidades para la competitividad futura,
marginar basándose en el pasado lo colocará en el camino
equivocado. El argumento que postula que las decisiones
acerca de las inversiones deberían basarse en costos mar-
ginales siempre es correcto. Pero cuando se trata de crear
nuevas capacidades, el costo marginal pertinente es, en
efecto, el costo total de crear lo nuevo.
Analizar los costos fijos y hundidos desde esta pers-
pectiva explica varias anomalías que hemos observado
en nuestros estudios. Los ejecutivos en las empresas esta-
blecidas se lamentan de lo caro que es construir nuevas
marcas y desarrollar nuevos canales de ventas y distribu-
ción, por lo cual, en lugar de aquello, buscan apalancar
sus marcas y estructuras existentes. Los recién llegados,
en cambio, simplemente crean marcas y estructuras nue-
vas. El problema para los actores establecidos no es que
el nuevo competidor pueda gastar mucho más que ellos;
el problema es que éste no se ve obligado a lidiar con el
dilema de tener que elegir entre opciones de costo total y
costo marginal. Hemos observado una y otra vez a actores
establecidos líderes aplicar erróneamente la doctrina de
los costos fijos y hundidos, y depender de activos y capaci-
dades forjados en el pasado para lograr éxito en el futuro.
Al hacer esto, no realizan aquellas inversiones que para
los recién llegados y atacantes resultan ser rentables.
Una práctica financiera relacionada y aplicada errónea-
mente que sesga a los ejecutivos en contra de invertir en
las capacidades futuras que se requieren, es aquella que
consiste en usar la vida útil estimada de un activo de ca-
pital como el periodo durante el cual debería depreciarse.
Esto genera problemas cuando la vida útil del activo es
más larga que su vida competitiva. Los ejecutivos que
deprecian los activos según el programa más paulatino
de vida útil, a menudo tienen que borrar enormes sumas
cuando esos activos se tornan competitivamente obsole-
tos y deben ser reemplazados con activos de tecnologías
más avanzadas. Ésta fue la situación que enfrentaron los
fabricantes de acero integrados. Cuando construir nuevas
capacidades implica la pérdida de las antiguas, los actores
establecidos deben asumir un golpe a sus ganancias tri-
mestrales que no afecte a los disruptivos recién llegados
al sector. Conscientes de que el mercado de valores los
castigará por ello, los ejecutivos podrían sentirse reacios
a la adopción de una nueva tecnología.
Esto podría explicar en parte el aumento dramático en las
adquisiciones de empresas efectuadas por parte de las firmas
de inversiones en la última década, y el reciente interés en los
sectores basados en tecnología. A medida que las disrupciones
siguen reduciendo la vida competitiva de importantes inver-
siones efectuadas hace sólo tres a cinco años, más empresas
se encuentran obligadas a tener que realizar devaluaciones
de sus activos o reestructurar substancialmente sus modelos
de negocios. Éstos son cambios dramáticos que a menudo son
más fáciles y cómodos de realizar fuera de la vigilante mirada
del mercado público.
Ningún ejecutivo decidiría conscientemente destruir una
empresa apalancando las competencias del pasado mientras
ignora aquellas que se requieren para el futuro. Sin embargo,
esto es precisamente lo que hacen muchos de ellos. Lo hacen
debido a que en las escuelas de negocios enseñaban la estra-
tegia y las finanzas como si fueran materias separadas. Sus
profesores de modelación financiera aludían a la importancia
de la estrategia, y sus profesores de estrategia ocasionalmente
mencionaban la creación de valor, pero se dedicaba poco
tiempo a la integración deliberada de ambas. Esta bifurcación
perdura en la mayoría de las empresas, donde las responsabi-
lidades por la estrategia y las finanzas yacen en los ámbitos de
distintos vicepresidentes. Debido a que la estrategia de una
empresa es en efecto definida por el flujo de proyectos en los
cuales invierte o no invierte, las finanzas y la estrategia deben
ser integradas cuando son estudiadas y cuando son llevadas
a la práctica.
Un enfoque miope en las ganancias por acción
Un tercer paradigma financiero, que lleva a las empresas
a no invertir lo suficiente en la innovación, es el énfasis
en las ganancias por acción como el impulsor principal
del precio de la acción y, por ende, de la creación de
valor para el accionista. Los ejecutivos están bajo tanta
presión –proveniente de múltiples direcciones– para con-
centrarse en el desempeño a corto plazo de las acciones,
que prestan menos atención de la que corresponde a la
salud en el largo plazo de la empresa, hasta tal punto que
son reacios a invertir en innovaciones que no den frutos
inmediatos.
¿De dónde proviene la presión? Para responder esta
pregunta, necesitamos primero echar una mirada a la
teoría del principal y el agente, la doctrina que postula
que los intereses del accionista (el principal) no están
alineados con los de los ejecutivos (los agentes). Según la
teoría, sin poderosos alicientes financieros que focalicen
los intereses de los principales y los agentes en maximizar
el valor para el accionista, los agentes se abocarán a otras
agendas y, durante aquel proceso, podrían desatender las
eficacias o podrían desperdiciar inversiones de capital en
sus proyectos predilectos, a costas de las utilidades que
deberían acumular los principales.
Aquel conf licto de incentivos se ha enseñado de forma
tan agresiva, que en la actualidad las compensaciones
de la mayoría de los altos ejecutivos en las empresas de
capital abierto tienden a no basarse en salarios sino en
paquetes, los que premian las mejorías en los precios de
las acciones. Esto, a la vez, ha generado un enfoque casi
exclusivo en las ganancias por acción (EPS, por sus siglas
en inglés) y significa que el crecimiento de éstas se ha
transformado en el indicador del desempeño corporativo.
Aun cuando todos reconocemos la importancia de otros
indicadores como la posición de mercado, marcas, capital
intelectual y la competitividad en el largo plazo, el sesgo
se inclina hacia el uso de un simple indicador cuantita-
tivo que puede ser comparado con facilidad de periodo a
periodo y entre empresas. Y debido a que el crecimiento
de las EPS es un importante impulsor de la mejoría en
el precio de las acciones en el largo plazo, los ejecutivos
suelen sesgarse contra las inversiones que podrían soca-
var las EPS en el corto plazo. En lugar de aquello, muchos
deciden usar el efectivo excedente del balance general
para comprar de vuelta las acciones de la empresa con
el pretexto de “devolver el dinero a los accionistas”. No
obstante, aunque contraer el número de acciones inf la
las ganancias por acción, a veces de forma dramática,
no se hace nada por fortalecer el valor subyacente de la
empresa, e incluso podría dañarlo al restringir el f lujo de
efectivo disponible para invertir en productos y modelos
de negocios potencialmente disruptivos. En efecto, algu-
nos han señalado a los paquetes de incentivos basados en
los precios de las acciones como uno de los impulsores
clave de la manipulación de los precios de las acciones, lo
que fue objeto de tantos titulares en las publicaciones de
negocios a comienzos de la década de 2000.
El enfoque miope en las EPS no sólo se trata de di-
nero. Los CEO y ejecutivos corporativos que están más
preocupados de sus reputaciones que de acumular más
riqueza, también se centran en los precios de las acciones
y en los indicadores de desempeño en el corto plazo, ta-
les como las ganancias trimestrales. Saben que, en gran
medida, la percepción que otros tienen de su éxito está
ligada a esas cifras, lo que genera un ciclo obsesivo que se
autorefuerza. Este ciclo conductual se intensifica cuando
aparece una “sorpresa en las ganancias”. Los precios de
los valores en el corto plazo responden en forma positiva
a las sorpresas favorables en las ganancias (y en forma
negativa a las sorpresas perjudiciales), de modo que los
inversionistas no tienen incentivos para tomar en cuenta
los indicadores racionales del desempeño en el largo
plazo. Al contrario, son premiados por aceptar el modelo
de corto plazo del mercado.
El dinámico mercado apalancado de adquisiciones de
empresas ha reforzado aún más el enfoque en las EPS. Las
empresas que son percibidas como entidades que no han
maximizado su valor, lo que se demuestra por los bajos
precios de sus acciones, son vulnerables a recibir ofertas
de entidades externas, incluyendo cazadores de empresas
o fondos de cobertura abocados a incrementar el precio
en el corto plazo de las acciones, reactivando una empresa
o reemplazando al CEO. En consecuencia, aunque en las
dos últimas décadas se ha visto un incremento dramático
en el porcentaje de compensaciones de CEO amarradas
al precio de las acciones –y un aumento impresionante
en las compensaciones de los CEO en general– también
se ha visto una reducción concomitante en la duración
de los mandatos de los CEO. Independientemente de si
usted cree que los CEO se sienten más motivados por la
Las asesinas de la innovación
zanahoria (aumentos substanciales en la compensación y
la riqueza) o el garrote (la amenaza de ser reemplazados
o de que la empresa pueda ser vendida), a nadie le debe
sorprender encontrarse con tantos CEO centrados en las
actuales ganancias por acción como el mejor indicador
del precio de las acciones, a veces excluyendo a todos
los otros indicadores. Un estudio incluso mostró que los
altos ejecutivos estaban dispuestos a sacrificar sistemáti-
camente el valor para el accionista en el largo plazo, para
así poder cumplir con las metas esperadas de ganancias
o para mejorar las ganancias reportadas.
Sospechamos que la teoría del principal y el agente
está siendo aplicada erróneamente. La mayoría de los
principales tradicionales –es decir, los accionistas– no
disponen de incentivos que los impulsen a vigilar la sa-
lud a largo plazo de la empresa. Más de 90% de las accio-
nes de empresas de capital abierto en EE.UU. están en
los portafolios de fondos mutuos, fondos de pensión, y
fondos de cobertura. En promedio, las acciones están en
la posesión de estos portafolios por menos de diez me-
ses, por lo cual nosotros preferimos el término “poseedor
de acciones” (share owner) pues brinda una descripción
más precisa que “accionista” (shareholder). En cuanto a
los agentes, creemos que la mayoría de los ejecutivos
trabajan arduamente, aportando lo mejor de sí mismos
a sus trabajos, no porque les pagan un incentivo sino
porque aman lo que hacen. Ligar la compensación de
los ejecutivos a los precios de las acciones, por ende, no
afecta la intensidad ni la energía ni la inteligencia con
que se desempeñan los ejecutivos. Pero sí dirige sus es-
fuerzos hacia actividades cuyo impacto se puede sentir
en el horizonte de posesión del accionista típico y en el
horizonte de medición del incentivo, y ambos horizontes
son de menos de un año.
Irónicamente, la mayoría de los así llamados principa-
les de hoy también son agentes: los agentes de los fondos
mutuos de otras personas, sus portafolios de inversio-
nes, seguros de vida y programas de jubilación. Para
estos agentes, la empresa en la cual están invirtiendo
no tiene ningún valor o interés inherente, más allá de
proporcionar una plataforma para mejorar el indicador
financiero de corto plazo con el cual se mide el desem-
peño de su propio fondo y se determina el tamaño de
su compensación. Y, en una ironía triste, grande y final,
los verdaderos principales (las personas que invierten
su dinero en fondos mutuos y planes de jubilación, a
veces mediante otra capa más de agentes) a menudo son
los mismos individuos cuyo puesto de trabajo es perju-
dicado en el largo plazo, cuando el enfoque en la EPS a
corto plazo restringe las inversiones en oportunidades
innovadoras de crecimiento. Sugerimos que la teoría del
principal y el agente está obsoleta en este contexto. Lo
que en efecto tenemos es un problema de agente-agente,
donde los deseos y metas del agente para los poseedores
de las acciones compiten con los deseos y metas de los
agentes que dirigen la empresa. Los incentivos aún están
mal alineados, pero los ejecutivos no deberían rendirse
basándose en un paradigma obsoleto.
Los procesos que apoyan (o sabotean) la
innovación
Como hemos visto, los ejecutivos de empresas esta-
blecidas usan métodos analíticos con los cuales es
extremadamente difícil justificar las inversiones en
innovación. De hecho, el sistema más común para dar
luz verde a los proyectos de inversión sólo sirve para
reforzar las deficiencias inherentes en las herramien-
tas y dogmas debatidos anteriormente.
La innovación por stage-gate. La mayoría de las
empresas establecidas empiezan por considerar una
amplia gama de posibles innovaciones; descartan
las ideas menos viables, paso a paso, hasta que sólo
quedan las más prometedoras. La mayoría de estos
procesos incluyen tres etapas: factibilidad, desarrollo
y lanzamiento. Las etapas están separadas por stage-
gates (compuertas de etapas): reuniones de evaluación
donde los equipos de proyectos reportan a los altos eje-
cutivos respecto de los logros. Basándose en este pro-
greso y en el potencial del proyecto, los supervisores de
las compuertas autorizan la transición de la iniciativa
a la próxima etapa, la devuelven a la etapa anterior
para someterla a más trabajo, o la eliminan.
Muchos ingenieros y expertos en marketing menos-
precian el proceso stage-gate de desarrollo. ¿Por qué?
Porque los criterios clave para tomar las decisiones en
cada compuerta son el tamaño de las ganancias y utili-
dades proyectadas del producto y los riesgos asociados.
Las ganancias generadas por los productos que mejoran
incrementalmente respecto de los que la empresa ac-
tualmente vende pueden ser cuantificadas de manera
creíble. Pero las propuestas para crear crecimiento
explotando tecnologías, productos o modelos de ne-
gocios potencialmente disruptivos no pueden ser apo-
yadas con cifras duras. En un comienzo, sus mercados
son pequeños y, por lo general, deben pasar varios años
antes de que generen ganancias sustanciales. Cuando
estos proyectos deben competir para financiamiento
con innovaciones de mantenimiento incrementales,
los proyectos incrementales pasan fácilmente por las
compuertas mientras que las ideas que al parecer son
más riesgosas se postergan o son eliminadas.
El proceso en sí presenta dos desventajas serias. Pri-
mero, los equipos de proyectos habitualmente saben
cuán bien deben lucir las proyecciones (tal como el
VPN) para obtener financiamiento, y sólo se requie-
ren nanosegundos para cambiar uno de los supuestos
y ejecutar un escenario nuevo para que un proyecto
logre la calificación mínima necesaria. Si, tal como
a menudo ocurre, hay entre ocho y diez supuestos
que subyacen al modelo financiero, cambiar sólo unos
cuantos de ellos por un mero 2% ó 3% cada uno podría
lograr el efecto deseado. En este contexto, es difícil
que los altos ejecutivos que actúan como superviso-
res de las compuertas siquiera logren discernir cuáles
son los supuestos principales, y menos evaluar si son
realistas.
La segunda desventaja es que el sistema de stage-
gate supone que la estrategia propuesta es la estra-
tegia correcta. Una vez que una innovación ha sido
aprobada, desarrollada y lanzada, todo lo que queda
por hacer es efectuar una ejecución competente. Si,
tras lanzarlo, un producto claramente no cumple con
las proyecciones (lo que ocurre 75% de las veces), es
cancelado. El problema es que, salvo en el caso de
las innovaciones incrementales, la estrategia acertada
–especialmente qué trabajo quiere el cliente que se
haga– no se puede conocer totalmente de antemano.
Debe emerger y luego ser perfeccionada.
El sistema de stage-gate no es adecuado para la tarea
de evaluar innovaciones cuyo propósito es construir
negocios nuevos y con crecimiento, pero la mayoría de
las empresas siguen usándolo simplemente porque no
ven otra alternativa.
La planificación impulsada por los descubrimien-
tos. Afortunadamente existen sistemas alternativos
diseñados especialmente para apoyar las inversiones
inteligentes en el crecimiento futuro. Un proceso de
este tipo, el cual Rita Gunther McGrath e Ian MacMi-
llan denominan planificación impulsada por los descu-
brimientos, tiene la capacidad de mejorar tremenda-
mente la tasa de éxito. La planificación impulsada por
los descubrimientos básicamente invierte la secuencia
de algunos de los pasos en el proceso stage-gate. Su
lógica es elegantemente simple. Si cada equipo de pro -
yecto sabe cuán bien deben lucir las cifras para poder
ganar financiamiento, ¿para qué someterse a la farsa
de hacer y revisar supuestos para inventar un conjunto
aceptable de cifras? ¿Por qué no simplemente colocar
las ganancias, ingreso y balance de f lujo de caja míni-
mos aceptables como una primera página estándar de
los documentos para la etapa de las compuertas? La
segunda página luego puede plantear los temas clave:
“Bien. Todos sabemos que así es cómo deben lucir las
cifras. ¿Qué conjunto de supuestos deben resultar ser
ciertos para que estas cifras se materialicen?” A partir
de aquel análisis, el equipo de proyecto elabora una
lista de supuestos, es decir, una lista de cosas que deben
ser ciertas para que el proyecto tenga éxito. Los ítems
en el listado son clasificados en orden de importancia,
poniendo en los primeros lugares aquello que mata el
proyecto y los supuestos que McGrath y MacMillan
denominan “un estado de resultados invertido”.
Cuando un proyecto entra en una etapa nueva, se
usa la lista de supuestos como la base del plan del
proyecto para esa etapa. No obstante, éste no es un
plan de ejecución. Es un plan para aprender, para po-
ner a prueba –de la manera más rápida y económica
posible– la validez de los supuestos sobre los cuales se
pronostica el éxito. Si un supuesto clave resulta no ser
válido, el equipo de proyecto debe revisar su estrategia
hasta que los supuestos sobre los cuales yace ésta sean
todos plausibles. Si no existe un conjunto de supuestos
viables para apoyar el éxito del caso, es necesario eli-
minar el proyecto.
La planificación tradicional de tipo stage-gate para
la etapa de las compuertas ofusca los supuestos y pone
los focos en las proyecciones financieras. Pero no es ne-
cesario colocar el foco analítico sobre las cifras, porque
la conveniencia de cifras atractivas nunca ha sido la
cuestión. La planificación impulsada por los descubri-
mientos pone el foco en el lugar donde la alta gerencia
necesita luz: los supuestos que constituyen las incerti-
dumbres clave. La mayoría de las veces, el fracaso de las
innovaciones tiene su raíz en no haber planteado una
pregunta importante más que en haber llegado a una
respuesta incorrecta.
Hoy en día, los procesos como la planificación im-
pulsada por los descubrimientos son más utilizados en
los entornos emprendedores que en las grandes corpo-
raciones que requieren de ellos desesperadamente. Es-
peramos que al exponer las fortalezas de uno de estos
métodos logremos persuadir a las empresas estableci-
das de que reevalúen cómo toman decisiones acerca de
sus proyectos de inversión.
•••
Una y otra vez volvemos a descubrir que la razón de
fondo detrás de la incapacidad de las empresas estable-
cidas para innovar es que los ejecutivos no disponen de
buenas herramientas que les ayuden a comprender los
mercados, construir marcas, encontrar clientes, elegir
empleados, organizar equipos y desarrollar estrategias.
Algunas de las herramientas tradicionalmente utiliza-
das para hacer análisis financieros y para tomar deci-
siones acerca de inversiones, distorsionan el valor, la
importancia y probabilidad del éxito de las inversiones
en innovaciones. Existe una mejor manera para que los
equipos de gestión hagan crecer a sus empresas. Pero
necesitarán valentía para cuestionar algunos de los
paradigmas del análisis financiero y la voluntad para
desarrollar metodologías alternativas.
Reimpresión R0801F-E