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PLANES DE ACCION ANTE DETECCION DE POSIBLES

DESVIACIONES EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS


COMERCIALES

RAÍCES DE PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS.

Las raíces de la productividad por objetivos son las siguientes:


1.- Simplificación del trabajo.
2.- Formación de equipo.
3.- Dirección o gestión por objetivos.
4.- Círculos de calidad.
5.- Medida de productividad.

1.- SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO: En esta raíz lo que se pretende


realizar es simplificar el trabajo a través de programas que le permita al
empleado pensar creadoramente sobre las maneras de mejorar, con la
reducción de costos. La productividad por objetivos sigue la estrategia
de simplificación de trabajo de taladrar al nivel de supervisor- obrero
para las ideas y proporcionar medios para convertir esas ideas en las
prácticas.

2.- FORMACIÓN DE EQUIPO: El trabajo en equipo es la piedra angular


de producción progresiva, así como mejorar el esfuerzo social. Los
esquemas de los grupo- participación existen en una variedad ancha de
formas y van rígidamente de estructuró “los grupos de envolvimiento”.
Ellos comparten la meta, como hace la productividad por objetivos, de
crear un sentimiento de pertenencia que engendra cooperación y la
comunicación más abierta.

3.- DIRECCIÓN O GESTIÓN POR OBJETIVOS: Es la meta que pone


y la regeneración en los rasgos importantes de la dirección por
objetivos. Estos mismos rasgos están en la productividad por objetivos
y se difieren principalmente en su aplicación a los equipos enteros en
lugar de a los individuos. Un énfasis en los saques de los resultados
como un catalizador para el cambio, y la regeneración dirige cambios
hacia las misiones productivas.
4.- CÍRCULOS DE CALIDAD: Estos círculos de calidad solicita
soluciones para los problemas de calidad de los grupos pequeños de
personas – hacer participación de trabajo similar es voluntario.
Desarrolla habilidades para buscar, analizar y resuelve dificultades de
la producción. El concepto calidad en la productividad por objetivos es
que los empleados están habidos en buscar problemas que afecte su
trabajos específicos, si dado la autoridad y el envolvimiento es más
intensivo iguala la motivación más alta y moral.

5.- MEDIDA DE PRODUCTIVIDAD: es la medida de actuación del


equipo, los números de evaluaciones numéricas son el idioma de
valoración de productividad. Las dudas están reducidas permitiendo a
los equipos poner objetivos y establecer sus propios indicadores de
productividad, ellos supervisa progresos haciendo medidas, retienen
dirección de actividades del equipo asignando pasos a los indicadores.
Las medidas resultantes reconocen logros enseguida y señalan las
áreas para los logros más extensos.

El círculo de calidad confirma que el acercamiento no hace, en sí


mismo, la garantía de la participación productiva. Los equipos necesitan
dirección, los líderes necesitan guía y ambos la necesidad de apoyo
administrativo y operacional. En base a esto se despliegan las ramas
básicas de la productividad por objetivos y sus funciones:

La primera rama es la de los equipos y sus funciones son:


- Conjunto de objetivos.
- Analizar operaciones.
- Detectar mejoras.
- Justificar propuestas.
- Medida de rendimiento.

La segunda rama es la de consejo de productividad y sus funciones


son:
- Establecer la política en la productividad por objetivos.
- Asegurar el apoyo.
- Evaluar propuestas.
- Asignar premios o reconocimientos.
- Asignar prioridades.

La tercera rama es la de coordinar productivamente y sus funciones son:


- Organizar equipos.
- Tramitar información.
- Horario de actividades.
- Coordinar equipo.
- Facilitar la comunicación.

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Es también una filosofía de administración “orientada hacia los


resultados” que hace hincapié en los logros y en los resultados. El punto
central generalmente está en cambiar y mejorar tanto la eficacia
individual como la organizacional. Es una filosofía que fomenta una
participación creciente en la administración de los negocios de la
organización en todos los niveles.

La APO es también un proceso que consiste en una serie de pasos


interdependientes e interrelacionados:

1) La formulación de un enunciado claro y conciso de los objetivos.


2) El desarrollo de planes de acción realistas para su logro.
3) La revisión y medición sistemática del desempeño y del logro, y
4) La toma de las medidas correctivas necesarias para lograr los
resultados planeados.

La APO es un sistema de administración diseñado para facilitar la


planeación y el control organizacional, la organización y la asignación
de labores, la solución de problemas y la toma de decisiones, la
motivación y el autocontrol, así como otras funciones y actividades
administrativas importantes. Es un sistema que permite que algunas de
las cosas que la organización está haciendo (quizá desordenadamente)
se hagan en forma lógica y sistemática.
PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS.

La razón de ser de una empresa es su capacidad de producir bienes y


servicios vendibles. EL proceso productivo debe ser absolutamente
coherente con los objetivos de la empresa, o sea, que tiene que
disponer en forma estructural, de las tecnologías necesarias para
garantizar la relación del producto en condiciones óptimas de calidad y
costo.

“Los objetivos son necesarios en cualquier área donde el


desempeño y los resultados afectan directa y vitalmente a la
supervivencia y prosperidad del negocio” Peter Divekef (1954).

Efectivamente, los objetivos marcan la directriz o el rumbo que


una organización desea, estos objetivos deber ser determinados por los
más altos niveles, y de ahí se deben establecer por departamentos o
áreas obviamente englobados al de la empresa y así sucesivamente.

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE PRODUCTIVIDAD


(PRODUCTIVITY IMPROVEMENT PROGRAMMES, PIP).

Desde que la mejora de la productividad se ha convertido en uno de los


principales objetivos de muchas organizaciones, un mayor número de
éstas en todo el mundo ya han empezado o están iniciando programas
de mejora de la productividad. Estos programas cuentan con diferentes
dimensiones, escalas, objetivos e incluso nombres.
Basado en la experiencia práctica de diversos países y
organizaciones, estos programas representan una metodología de
consultoría y capacitación, o un enfoque sistemático planificado para
introducir cambios positivos. Abromson y Halset dan la siguiente
definición:

La planificación de la mejora del rendimiento es un esfuerzo total


del sistema con la participación de la alta dirección, teniendo entre
sus objetivos aumentar la eficacia de la organización general y de
la salud, así como ayudar en el cumplimiento de los objetivos
específicos y metas de la organización, a través de las
intervenciones previstas en la estructura de la organización y los
procesos mediante el comportamiento y la gestión de las ciencias
y de cualquier conocimiento pertinente.

En el marco de un enfoque de PIP, la organización y su equipo


de gestión son animados a participar en la libre determinación de los
objetivos y problemas, así como en el diseño de planes de acción y
programas de mejora.

PROGRAMA DE OBJETIVOS.

El objetivo general del programa de mejoramiento de la productividad


es el de establecer un vínculo entre el establecimiento de un sistema de
medición de la productividad efectiva y la tarea humana de mejorar el
desempeño organizacional a través de cambios en todos o varios
elementos de la organización (las personas, estructura, cultura y
tecnología).
Algunos de los objetivos específicos del programa pueden ser:

 Mejorar la planificación de gestión y habilidades para la resolución


de problemas.
 Mejorar el trabajo en equipo y las relaciones humanas.
 Establecer un sistema eficaz de información de la productividad.
 Activar un gran avance a un nivel superior de desempeño
organizacional.
 Ayudar a revitalizar la organización y su clima.

Entre los beneficios de este tipo de enfoque, se encuentran:

 Mayor conocimiento de los factores que afectan la productividad


de los trabajadores y la gerencia.
 La creación de un vínculo entre los procedimientos de
contabilidad existentes, la medición de la productividad y el
monitoreo regular del desempeño.
 El establecimiento de nuevos estándares de competitividad.
 Obtener el compromiso para continuar atendiendo la mejora de
la productividad.
 Un uso más amplio y consciente por parte de los participantes de
las técnicas de mejora de la productividad.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

La Administración por Objetivos (APO) es un sistema para mejorar tanto


la eficacia como la efectividad de las organizaciones, es una actitud o
más bien una filosofía. Es un concepto interno adoptado por buenos
directivos conscientes de que las necesidades humanas han de
satisfacerse si se desea mejorar el desempeño.

La administración por metas, es algo más que metas. Es una


filosofía que se manifiesta a si misma, no sólo en la fijación de metas,
sino en la aceptación gerencial de que todo el personal es importante
para la consecución de tales metas. El grado con el cual los directivos
planeen hacia adelante, fijen metas razonables y meritorias y se
comuniquen con su personal en términos del cuadro completo y de los
resultados que se desean, será determinante de que administren con
base a metas.

ESTILO GERENCIAL Y DESEMPEÑO.

Douglas McGregor, especialista en comportamiento, investigó una serie


de ámbitos laborales y logró relacionarlos con diferentes estilos
gerenciales exhibidos por los ejecutivos clave en las organizaciones.
McGregor acabó concluyendo que las diferencias en los estilos
gerenciales provenían de las diferentes actitudes fundamentales de los
gerentes ante el personal. Creía que los directivos que lograban motivar
a sus empleados para que alcanzaran altos niveles de desempeño
operaban de acuerdo con un conjunto común de supuestos acerca
delas personas, algo que difería enormemente de los sentimientos
comunes compartidos por los directivos con menos éxito. El conjunto
más común, pero de menor éxito, de actitudes gerenciales ante las
personas en una situación de trabajo se llama teoría X, que implicaba:
 A las personas no les gusta trabajar. En su mayoría consideran
que el trabajo es desagradable y harán todo lo posible por evitarlo.
La única razón por la cual trabajan es para ganar dinero.
 Debido a que nos les gusta trabajar, es necesario forzar a las
personas a trabajar. En forma constante hay que dirigirlas,
vigilarlas de cerca y controlarlas totalmente, para que
desempeñen como se debe las tareas que se deben las tareas
que se les encomiendan.
 A las personas les molestan las responsabilidades y harán todo lo
posible por evitarles. Lo más importante para ellas es su
“seguridad”. El medio más eficaz para inducir a los empleados a
que trabajen en pos de los objetivos de la organización consiste
en dirigirlos para que aumente su ansia de seguridad o a
provocarles el temor de que van a perder su trabajo.

McGregor propuso un conjunto optativo de supuestos acerca de las


personas en el trabajo, que consideraba que se ajustaban con mayor
exactitud al comportamiento humano en términos de las influencias
ambientales. Creía que eran pocos los directivos que actuaban de
acuerdo con este conjunto más realista de supuestos, a lo que
denominó teoría Y:

 Las personas desean y necesitan estar activas. La actividad del


trabajo es tan natural para la gente como la de “jugar”.
 Las personas trabajan con efectividad en pos del cumplimiento de
los objetivos organizacionales si se les recompensa en alguna
forma por ese desempeño.
 En forma similar, si alas personas se las recompensa, también
aceptarán las responsabilidad de las tareas que se las asigne y
del cumplimiento de los resultados.

Un directivo que sostenga que la teoría X es esencialmente cierta


desplegará un estilo gerencial cuidadoso, desconfiado y controlador. Un
directivo que crea en la teoría Y mostrará, con más energía, un estilo
gerencial más creativo, basado en la interacción humana y en una
cuidadosa atención a las necesidades de los individuos, incluyendo la
necesidad de reconocimiento y las demás formas de agradecimiento.

Mediante el estudio de las dos teorías de McGregor, se identifican


tres categorías clave del comportamiento con las cuales puede
identificarse es estilo individual de los directivos:

1. Empleo de la autonomía. El grado que un directivo permite


según el cual espera que su personal actúe bajo su propio control
en la situación del trabajo.
2. Empleo de factores de recompensa. La naturaleza y el tamaño
de los factores de recompensa, tanto positivo como negativo, que
el directivo utiliza para influir en el comportamiento de los
empleados.
3. Empleo del proceso de grupo. El grado según el cual el directivo
establece las tareas y las responsabilidades entre sus empleados,
promueve el trabajo en equipo, establece y mantiene redes de
comunicación y permite a los miembros de los grupos influir en el
pensamiento gerencial.
4.2. Límites de Responsabilidad.

La Responsabilidad Social podría definirse como el grupo de políticas y


metas corporativas de largo plazo que definen y estructuran los valores,
el comportamiento organizacional y la cultura de la organización.

Estas metas y políticas deben ser sostenibles, es decir, deben estar


soportadas por una integración operativa y unos resultados financieros
positivos, buscando el beneficio social de los afectados en el desarrollo
de la empresa u organización.

Algunos autores sitúan el origen del concepto de responsabilidad social


de la empresa en los años cincuenta, ligado al rápido incremento del
tamaño y poder de las empresas americanas, y al papel protagonista
que éstas comenzaron a desempeñar en una sociedad que afrontaba
problemas sociales urgentes, como la pobreza, el paro, las relaciones
entre razas, la degradación urbana y la contaminación (años sesenta y
setenta).

La responsabilidad social de la empresa se convirtió en un clamor


compartido por diversos grupos que exigían cambios en los negocios
americanos (Boatright, 1993).

El movimiento impulsor de la RSC se inició a mediados de los 90 de la


mano de organismos internacionales y grupos multisectoriales que han
promovido el desarrollo de estándares, códigos de conducta,
directrices, normas y otros instrumentos para facilitar la puesta en
práctica de la RSC por las empresas.

Desde entonces hasta ahora cada vez son más las empresas que
desean asumir plenamente su responsabilidad social (prácticas más
honestas, transparencia en la gestión, respeto al medio ambiente)
puesto que son más conscientes de que en la economía actual de
mercado, la legitimidad para poder operar ha de venir concedida por
todos aquellos agentes o grupos de interés con los que se relaciona la
organización (stakeholders).
El concepto de la RSC está intrínsecamente ligado al concepto de
desarrollo sostenible y a la gestión de los impactos económicos,
ambientales y sociales de las operaciones de las empresas, de forma
que se asegure la rentabilidad no sólo para sus accionistas sino también
para las restantes partes interesadas a las que su actividad afecta.

Las áreas de responsabilidad corporativa son básicamente tres, la


económica, la sociocultural y la medioambiental.
En cada una de estas áreas, se pueden encontrar diversas formas de
entender el comportamiento social de la empresa; todas ellas con
consecuencias positivas para el entorno social, pero de distinto origen,
intensidad y consistencia.

El origen del comportamiento social lo marca la creencia de que la


empresa es un ente social y como tal ha de comportarse. Este origen
va a influir de manera notable en la intensidad del protagonismo social
interno y externo que la empresa desempeña, y en su consistencia y
perdurabilidad en el tiempo.

Conociendo estas áreas, cada empresa deberá fijar el contenido de su


responsabilidad social, como resultado de un análisis sistemático de los
puntos de cruce de las áreas de actividad de la empresa y los agentes
sociales afectados por la misma.

Este análisis debe ser realizado por cada empresa, no en abstracto


(Castillo, 1985). La definición de esas responsabilidades debe hacerse
teniendo en cuenta dos límites:

Un comportamiento social de origen estratégico, movido desde dentro


de la organización hacia fuera, basado en sólidas creencias humanas y
sociales, representa un comportamiento social sustancialista, sólido y
legitimado por la sociedad.

El límite inferior o mínimo de responsabilidad: la observancia de las


normas jurídicas más restrictivas.

En aspectos donde no exista legislación se atenderá a los usos y


costumbres.

El límite superior o máximo de responsabilidad: cuando la asunción


de responsabilidad pueda suponer la pérdida de competitividad para
esa organización, mermando gravemente su rentabilidad y, en última
instancia, poniendo en peligro su existencia.
Tampoco intervendrá en aquellos aspectos que sean competencia de
otros organismos, específicamente designados para tal fin (Humble,
1973; Drucker, 1988).

Responsabilidad económica

Esta responsabilidad se ha traducido tradicionalmente en la búsqueda


del máximo beneficio y el máximo valor para el accionista. Sin embargo,
algunos economistas ponen en entredicho que la maximización del
beneficio sea el único objetivo de las empresas.

La maximización del valor de las acciones parte de un concepto de


racionalidad del sistema económico. Se cree que, actuando así, se
alcanzará el óptimo y la eficacia económica será máxima en el sentido
de que se conseguirán los mayores volúmenes de output con los
recursos disponibles y ningún sujeto podrá aumentar su utilidad sin que
otro la vea reducida.

Esta definición de eficiencia y eficacia como finalidad del sistema no es


intrínseca a la ciencia económica; dicho óptimo sólo lo es bajo la óptica
utilitarista y deja de serlo para otras concepciones morales. En resumen,
esa finalidad viene dada fuera de la ciencia económica.

Otro de los objetivos económicos de la empresa es la mejora de la


eficiencia y productividad

Conseguir eficiencia de forma socialmente responsable implica hacer


un uso responsable de los recursos evitando despilfarros en el uso de
energía, reutilizando y reciclando las materias primas. Significa también
usar mano de obra en condiciones justas y pagar un precio justo a los
proveedores por sus productos, servicios o materias primas.
un comportamiento responsable de la empresa implicaría desde el
punto de vista económico crear valor:

Para el accionista o propietario garantizando un uso adecuado de su


capital y garantizando el cumplimiento de sus intereses de todo tipo.

• Para el cliente, atendiendo a sus demandas ofreciendo precios


competitivos y bienes y servicios de calidad (atención de quejas,
consultas, sugerencias..)

• Para los proveedores, pagando precios justos por sus productos o


servicios y sin abusar del poder de mercado.

• Para los empleados, ya sean directivos o no, preservando y creando


empleo, pagando salarios justos, proporcionando beneficios sociales,
formación, estabilidad y motivación.

4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y POLITICA

El entorno socioeconómico de las empresas se ha transformado


notablemente en los últimos años. Los modelos derivados de la
revolución industrial ya se agotaron y se necesita de modelos más
acordes a los mercados turbulentos a los que nos enfrentamos. El
paradigma de la sociedad industrial le está cediendo su lugar a una
sociedad donde el principal recurso económico es y será el
conocimiento y el desarrollo de la inteligencia.

La tendencia actual es hacia una economía global, acompañada de una


enorme expansión de tecnología, lo que obliga a aprender más y
rápidamente. Esto requiere de un mayor liderazgo por parte de la
gerencia. Han surgido nuevas metas entre las que se destaca el ofrecer
una mayor eficiencia, la utilización adecuada de los recursos
disponibles, una mayor eficacia, el logro de objetivos mediante los
recursos disponibles y, sobre todo, excelencia en el servicio a menor
costo. De igual manera se observa que el cliente de hoy día es más
educado y exigente, de allí la preocupación por cumplir y exceder sus
expectativas.
Las estructuras actuales, basadas en la pirámide y en la jerarquía, son
obsoletas y no responden a mercados de rápidos movimientos. Estas
estructuras han provocado la deshumanización de las empresas, un
concepto de trabajo desgastado y lentos controles burocráticos.

El concepto de calidad ha evolucionado, intentando adaptarse a los


continuos cambios en el medio empresarial. Ha pasado de ser una
herramienta de control a una estrategia de la empresa. Con la
reingeniería, la calidad se convierte en una estrategia de negocios y en
la base para la reestructuración de la empresa.

Los procesos se han convertido en elementos clave en el análisis


organizacional, dejando de lado el simple análisis de las tareas y las
posiciones ocupacionales. Los procesos constituyen los aspectos
dinámicos de la estructura, a través de los cuales fluyen las actividades
y las tareas propias de las diferentes posiciones. En términos generales,
tenemos procesos tales como: el poder, el conflicto, el liderazgo, la toma
de decisiones, la comunicación y la socialización. Encontramos estos
elementos en toda organización en mayor o menor grado. Existen
además otros procesos propios de la actividad económica propia de la
empresa.

El cambio organizacional, que tiene como meta el cambio de la


estructura organizacional, por lo general se produce en el marco de una
planificación estratégica, ya que ésta va a establecer hacia dónde se
quiere ir a través de: la visión, los valores, las maniobras y los objetivos.
En otras palabras, la estrategia determina la dirección y los indicadores
de éxito. A partir de lo anterior, hay que evaluar los aspectos básicos
del negocio: ¿por qué se hace lo que se hace? ¿Por qué hacerlo en la
forma en que se está haciendo? Como resultado surge la pregunta:
¿cómo debemos organizarnos?, lo que implica revisar tanto la
estructura como los procesos. Esto sólo se puede lograr a través de una
buena comunicación, trabajo en equipo y un liderazgo eficiente.

Los miembros de una organización necesitan un marco estable y


comprensible dentro del cual puedan trabajar juntos para alcanzar las
metas organizacionales. El diseño organizacional es el proceso para
decidir cuál es la forma adecuada de dividir y de coordinar las
actividades de la organización a la luz de las metas y del plan
estratégico de la empresa, así como de las circunstancias del entorno
en el cual se pone en práctica dicho plan.

Los gerentes toman decisiones apoyándose en cuatro factores: la


división del trabajo o especialización laboral, la departamentalización, la
jerarquía de autoridad, y la coordinación. Estos factores están
íntimamente relacionados, y su especificidad depende de las
características propias de la empresa. Sabemos que el diseño de la
organización implica la prueba y el error e inclusive consideraciones
políticas, ya que afecta la distribución del poder dentro de la empresa.

METODOLOGIA DEL CAMBIO

Objetivos de  Cambiar la forma de hacer el


corto plazo trabajo
 Cambiar la estructura de los
departamentos
 Generar una nueva cultura
organizacional
 Optimizar la utilización de
recursos
 Bajar los costos de
funcionamiento
 Logro de resultados con
oportunidad
 ABC Costing

Objetivos de  Mejorar la calidad y eficiencia en


largo y mediano los recursos técnicos, financieros
plazo y humanos
 Reducir costos de los procesos
 Aumentar la productividad
 Mejorar los niveles de desempeño
de las personas
 Optimizar los tiempos de
respuesta en la prestación de
servicios y la obtención de
resultados.

Alcance  Se abarcan todos los procesos,


dándole prioridad a los que se
identifiquen como complicados,
lentos e ineficientes, con el
propósito de mejorarlos y
optimizarlos.
Obstáculos  Problemas relativos a la
incertidumbre que genera el
cambio, la pérdida de poder de
algunas posiciones, que afecta a
las personas (relative deprivation)
 Para que la metodología pueda
aplicarse, es necesario que se
cuente con una disposición
altamente favorable para el
cambio en función de los
procesos por parte de los
ejecutivos de la alta gerencia y de
los directores.

Herramientas  Análisis de Proceso: es un


administrativas procedimiento empleado para
analizar todos los elementos
productivos y no productivos de
un proceso con vistas a su
mejoramiento.
 Medición del trabajo: técnicas
para determinar estándares de
tiempos
 Hacer un muestreo del
trabajo: método para analizar el
trabajo realizando un gran
número de observaciones a
intervalos al azar, a fin de medir la
productividad

Resultados  Cambio de cultura organizacional


 Trabajo en equipo
 Aplicación de nuevas
herramientas administrativas
 Facultamiento (empowerment)
 Responsabilidad (accountability)
4.4. FORMACIÓN OPERACIONAL DE EQUIPOS.

Los miembros de un equipo han de trabajar juntos si desean ser


eficientes, pero también necesita la cooperación entre todos los equipos
que constituyen la organización. El desarrollo organizacional intenta
integrar todos esos grupos en uno de colaboración. Para hacerlo se
basa frecuentemente en formación de equipos tratándose tantos de
grupos individuales como de grupo numerosos.

La formación de equipo impulsa a los miembros a examinar como


trabajan juntos, a identificar sus problemas y a encontrar medios mas
eficaces de cooperación, la meta es hacer mas eficaz al equipo.

Los equipos de alto desempeño realizan sus tareas, aprenden a


resolver problemas y disfrutan de relaciones interpersonales
satisfactorias entre si.

El resultado de todo esto formación de equipo sería, un equipo muy


preparado, con una gran moral y mucha seguridad de sí mismo.

Una forma especial de creación de equipos implica una de diversas


clases de experiencias en el desierto, en esos cursos los
administradores participan en aventuras de una semana de duración,
como escalar montañas, practicar el canotaje o bien el salto de
obstáculos al aire libre. El reto físico de la supervivencia es importante,
y muchos de los participantes creen que la experiencia los preparara
para la supervivencia en el mundo corporativo. Por ejemplo en algunos
programas los participantes deben cruzar ríos crecidos caminando
sobre cables de alambre, escalar paredes de 13 pies de alturas, dormir
en estrechos salientes de montañas o atravesar pozos con serpientes
apoyados en vigas o en blocks de cenizas.

Los empleados llevan tareas operativas, pero la gran mayoría de ellos


trabajan en grupos pequeños donde sus esfuerzos han de integrarse
como las piezas de un rompecabezas. Cuando sus trabajos es
interdependientes, actúan como un equipo de trabajo y tratan de
desarrollar un estado de cooperación denominado trabajo en equipo.

El trabajo en equipo es un grupo pequeño de colaboradores que


mantienen contacto regular y que realiza una acción coordinada cuando
los mantienen contacto regular y que realizan una acción coordinada
cuando los miembros cuando contribuyen de manera responsable y
entusiasta a la realización de tareas y se apoyan mutuamente, decimos
que están realizando un trabajo en equipo.

Cuato fases contribuyen a este tipo de desarrollo de actividad:

1.- un ambiente propicio

2.- adecuación entre las habilidades y las exigencias de los papeles.

3.- metas de orden superior.

4.- premios al equipo

CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICIENTES

1.- ambiente propicio: hay mayores probabilidades de que se logre el


trabajo de equipo cuando la dirección crea un ambiente que lo apoye,
ese tipo de medida ayudan al equipo a realizar los primeros pasos que
requieren el equipo de trabajo.

2.- habilidades y claridad de roles: los miembros del equipo deben estar
bien calificados para efectuar su trabajo y tener el deseo de cooperar.
Además solo pueden trabajar juntos como un equipo, después que
todos ellos conocen sus papeles de los otros con los que interactúan.
Cuando existe este entendimiento, de inmediato empiezan actuar como
equipo basados en la experiencia de la situación, sin esperar que
alguien de una orden, en otras palabras, los miembros del equipo
respondan voluntariamente a los requisitos del trabajo y llevan a cabo
cuantos se necesita para alcanzar la meta del equipo.
3.- metas de orden superior: unas de las principales responsabilidades
de los gerentes consiste en tratar de que los miembros del equipo no
pierdan de vista su trabajo global.

Percepción de grupo

Un grupo pequeño se define como cualquier número de personas que


tienen interacción cara a cara en una o en varias reuniones, en cuales
en cada una reunión cada miembro recibe una percepción de cada uno
de los demás de manera que puedan ya en el momento o más adelante
reaccionar en alguna otra forma antes cada uno de los individuos.

El grupo desde el punto de vista de la organización.

Los sociólogos consideran al grupo primordialmente en sus


características organizacionales:

Un sistema organizado de dos o más individuos, interrelacionados de


tal manera que el sistema desempeñe alguna función, tenga unas
series estándar de relaciones de papeles entres sus miembros y
dispongan de unas series de normas.

El grupo desde el punto de vista de la motivación.

Un grupo que no consiga ayudar a sus miembros a satisfacer sus


necesidades tendrán dificultades para mantenerse viable. Los
empleados que no estén satisfaciendo sus necesidades en un grupo
particular buscaran satisfacer en otros.

Un conjuntos de individuos cuya existencia resulta difícil provechosa


para los miembros.
Tipos de grupos

Grupos formales

El logro de esas metas exige que se lleven a cabo ciertas, y que se


asigne empleados capacitados para ejecutarlas, de manera que como
resultado la mayoría de los empleados serán de un grupo, de acuerdo
a la posición que ocupe en la organización.

Las exigencias y los procesos de la organización motivan la formación


de distintos tipos de grupos, existen dos tipos de grupos formales que
son:

1.- el grupo de mando: está especificado por el organigrama. Se


componen de los sub alternos que son responsables directamente antes
su supervisor dado. La relación de autoridad entre un gerente de
departamento y los capataces.

2.- el grupo de tareas: se compone de empleados que trabajan juntos


para a completar una tarea u proyecto en particular

Grupos informales siempre cuando se asocien individuos sobre cierta


base de continuidad, hay una tendencia a formar grupos cuya
actividades pueden diferir de las que la organización requiere.

Los agrupamientos informales son agrupamiento naturles de personas


en la situación de trabajo.

El grupo de interés: individuos que pueden no ser miembros del mismo


grupo de mando de tarea puedan afiliarse para alcanzar algún objetivo
mutuo.

El grupo de amistad: se forman por que sus miembros tienen algo en


común, la edad. Las convicciones políticas o los antecedentes étnicos.
EFICINCIA DEL GRUPO DE TRABAJO

Nos hemos referido al grupo de trabajo de análisis como un equipo. Es


un equipo de clase especial de equipo.

El enfoque de la interdisciplinario.

Lleno de esperanza este equipo posee los principales conocimientos


que contribuye al valor del producto que se analiza. La mezcla de
conocimientos es una gran ventaja que no debe sacrificarse para hacer
avanzar una tarea determinada.

Actuación del grupo.

Dejando a un lado frases como todos estamos trabajando para la misma


compañía, por lo cual tendrán que obrar y así, lo cual ara que les mire
mal, pero es para el bien de la compañía y de mi actuación los miembros
del equipo trabajaran todos en la mejora del producto, de forma que
todos queden bien. También cuidaran que nadie padezca del grupo ni
entre las personas que les han confiado el producto.

Explotación de las ventajas.

Para alcanzar el máximo de iteración, los miembros del equipo


aprenden a actuar con objetividad, a comunicarse claramente, a
escuchar a preguntar y a trabajar bien conjuntamente. Esto incluye
verdaderamente una poderosa herramienta