LIDERAZGO SITUACIONAL

LIDERAZGO SITUACIONAL

La teoría se basa en la conducción laboral y en

el apoyo socio-emocional, es decir la conducta
de relación que debe brindar el líder, según
cual sea la situación y el nivel de madurez de
sus subordinados o grupos.

VERSIÓN 02 2
CONDUCTA LABORAL Y CONDUCTA DE
RELACIÓN
Conducta laboral: Es el alcance
o grado con el que el gerente
entabla una comunicación
unilateral, es decir
conocimiento en un solo
sentido, explicando que es lo
que cada subordinado tiene que
hacer, así como también cuando,
cómo y de qué manera se deben
cumplir las tareas.

VERSIÓN 02 3
CONDUCTA LABORAL Y CONDUCTA
DE RELACIÓN
Conducta de relación: Es el
alcance o grado con el que el
gerente entable una
comunicación bilateral,
brindando su apoyo socio-
emocional, “caricias
psicológicas” y facilitando el que
sus subordinados o
colaboradores generen
autónomamente
comportamientos relacionados
con la tarea.
VERSIÓN 02 4
CONDUCTA LABORAL Y CONDUCTA
DE RELACIÓN
Los estilos de liderazgo varían
considerablemente. La conducta de algunos
gerentes se caracterizaba principalmente
por la estructuración de las actividades
de sus subordinados en función del
cumplimiento de las tareas, mientras que
otros gerentes se concentraban en brindar
apoyo socio-emocional en términos de las
relaciones personales entre ellos y sus
seguidores.
VERSIÓN 02 5
CONDUCTA LABORAL Y CONDUCTA
DE RELACIÓN

Existen gerentes que se caracterizan tanto

por su alta conducta laboral como de
relación. También se encuentran gerentes
cuya conducta tendía a aportar un bajo
nivel, tanto de tarea como de relación a sus
subordinados.

VERSIÓN 02 6
 LIDERAZGO SITUACIONAL
La teoría del liderazgo situacional se basa en las
relaciones existentes entre:

La conducción (conducta laboral) que aporta el

gerente.
El apoyo socio-emocional (conducta de relación)
que brinda el gerente.
Nivel de madurez de los subordinados con
respecto a una tarea específica.

VERSIÓN 02 7
 LIDERAZGO SITUACIONAL
Investigadores de la universidad del Estado
de Ohío hallaron que se podían clasificar
casi todas las actividades de los gerentes
en dos diferentes dimensiones o categorías
de conducta. Llamaron a estas dimensiones:
estructura de “iniciación” es decir,
conducta laboral y “consideración” que
indica conducta de relación.

VERSIÓN 02 8
 NIVEL DE MADUREZ
La teoría del liderazgo situacional define a
la madurez como:
La capacidad de fijar metas elevadas pero
alcanzables (motivación, logro).
La disposición y capacidad para asumir
responsabilidades.
La educación y/o experiencia de un
individuo o grupo.

VERSIÓN 02 9
 NIVEL DE MADUREZ
De acuerdo con la teoría situacional, a
medida que el nivel de madurez del
subordinado se eleva en relación al
cumplimiento de una tarea específica, el
gerente debe comenzar a reducir su
conducta laboral y aumentar su conducta de
relación.

VERSIÓN 02 10
 NIVEL DE MADUREZ
Cuando el subordinado alcanza un nivel de
madurez alto, perciben como un indicio de
confianza, la reducción de la supervisión
estrecha y un aumento de la delegación por
parte del gerente.

VERSIÓN 02 11
 NIVEL DE MADUREZ
A medida que el subordinado evoluciona de la
inmadurez a la madurez es conveniente utilizar
diferentes estilos de liderazgo.

Inmadurez madurez
VERSIÓN 02 12
 NIVEL DE MADUREZ

“Los grados de madurez de las

personas varían de acuerdo con la
tarea específica, función u objetivo
que el gerente intente realizar a
través de sus esfuerzos.”

VERSIÓN 02 13
 ESTILO DEL GERENTE VS
MADUREZ DEL SUBORDINADO
ESTILOS DE LIDERAZGOS ESPECÍFICOS DE LOS GERENTES:

S1: Directivo (alta tarea-baja relación): El líder define los papeles y dice
a las personas qué, cómo y dónde realizar diversas tareas.

S2: Consultivo (alta tarea-alta relación): El líder muestra tanto

comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

S3: Persuasivo (baja tarea-alta relación): El líder y sus seguidores

comparten la toma de decisiones; el papel principal del líder es facilitar
y comunicar.

S4: Delegativo (baja tarea-baja relación): El líder proporciona poca

dirección o apoyo.

VERSIÓN 02 14
 ESTILO DEL GERENTE VS
MADUREZ DEL SUBORDINADO

Baja orientación a la tarea Alta orientación a la tarea

Alta orientación a la relación Alta orientación a la relación
S3 S2

Baja orientación a la tarea Alta orientación a la tarea

Baja orientación a la relación Baja orientación a la relación
S4 S1

VERSIÓN 02 15
 ESTILO DEL GERENTE VS
MADUREZ DEL SUBORDINADO
NIVEL DE MADUREZ

M1:Madurez baja: Las personas son incapaces y no están

dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo.
No competentes-no confiables.
M2:Madurez Moderada: Las personas son incapaces, pero están
dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están motivadas,
pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas. Son
no competentes -confiables.
M3:Madurez Moderada: Las personas son capaces, pero no están
dispuestas a hacer lo que el líder quiere.
Competente – no confiable
M4:Madurez Elevada o Alta: Las personas son capaces y están
dispuestas a hacer lo que se les pide. Competentes-confiables

VERSIÓN 02 16
 ESTILO DEL GERENTE VS
MADUREZ DEL SUBORDINADO
Baja orientación Alta orientación
a la tarea. a la tarea.
CONDUCTA DE RELACIÓN

ESTILO DEL GERENTE

Alta orientación Alta orientación
a la relación. a la relación.
Persuasivo S3 S2 Consultivo
Baja orientación Alta orientación
a la tarea. a la tarea.

S4 Baja orientación Baja orientación S1

a la relación. a la relación.
Delegativo Directivo
ELEVADA MODERADA BAJA

INMADUREZ
MADURA

M4 M3 M2 M1
Competentes Competente no competentes No competentes
confiables no confiable confiables. No confiables

VERSIÓN 02 17
 ESTILO DEL GERENTE VS
MADUREZ DEL SUBORDINADO
A medida que el nivel de madurez del subordinado
evoluciona en continuo de la inmadurez a la
madurez, el nivel de liderazgo apropiado mueve a lo
largo de la función curvilínea.

VERSIÓN 02 18
 ESTILO DEL GERENTE VS
MADUREZ DEL SUBORDINADO
DETERMINACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO APROPIADO

1) Establecer primero cuál es el nivel de madurez del

subordinado, en relación con una tarea específica que el
gerente quiere realizar a través de la gestión del
subordinado.
2) Determinar el estilo de liderazgo apropiado trazando un
ángulo recto desde el punto del continuo que identifica el
nivel de madurez del subordinado, hasta el punto de
intersección en la función curvilínea.
3) El cuadrante donde se produce dicha intersección sugiere el
estilo apropiado que debe utilizar el gerente en dicha
situación, con un subordinado de ese nivel de madurez.

VERSIÓN 02 19
 ESTILO DEL GERENTE VS
MADUREZ DEL SUBORDINADO
Supongamos que el gerente ha determinado que el nivel
de madurez de su subordinado en función de las tareas
administrativas es bajo. Si aplica la teoría de liderazgo
situacional, debe colocar una X sobre el continuo de la
madurez (M1). Si el gerente…

VERSIÓN 02 20
 ESTILO DEL GERENTE VS
MADUREZ DEL SUBORDINADO
ha decido que quiere influir sobre la
conducta del subordinado en esta área,
puede determinar el estilo inicial
apropiado trazado una línea recta desde
la X marcada sobre el continuo de la
madurez, hasta su intersección con la
curva.

VERSIÓN 02 21
 ESTILO DEL GERENTE VS
MADUREZ DEL SUBORDINADO
Baja orientación Alta orientación
a la tarea. a la tarea.
CONDUCTA DE RELACIÓN

ESTILO DEL GERENTE

Alta orientación Alta orientación
a la relación. a la relación.
S3 S2
Baja orientación Alta orientación
a la tarea. a la tarea.

S4 Baja orientación Baja orientación S1

a la relación. a la relación.

ELEVADA MODERADA x BAJA

INMADUREZ
MADURA

M4 M3 M2 M1

VERSIÓN 02 22
 ESTILO DEL GERENTE VS
MADUREZ DEL SUBORDINADO
Como la intersección se produce en el
cuadrante S1, la propuesta es que al
trabajar con este subordinado, quién
demuestra una madurez M1 en esta tarea
específica, el gerente debe emplear el
estilo S1 (Alta Orientada a la tarea-baja a
la relación).

VERSIÓN 02 23
 ESTILO DEL GERENTE VS
MADUREZ DEL SUBORDINADO
Si se emplea esta técnica para determinar los estilos
apropiados para los cuatro niveles de madurez
tendríamos:

 Madurez M1: Estilo S1

 Madurez M2: Estilo S2

 Madurez M3: Estilo S3

 Madurez M4: Estilo S4

VERSIÓN 02 24
 ESTILO DEL GERENTE VS
MADUREZ DEL SUBORDINADO
Cuando hablamos en este ejemplo de conducta de
relación baja, no queremos decir que el gerente
no debe ser cordial o amistoso con el
subordinado. Solamente se sugiere que el
gerente, al supervisar las tareas
administrativas del subordinado, dedique más
tiempo a darle directivas acerca de lo que
hacer y cómo, cuándo y donde debe hacerlo, y
menos al apoyo socio-emocional. Debe tender
más hacia la conducta de la relación cuando el
subordinado comienza a demostrar capacidad
para manejar las tareas que le corresponde.

VERSIÓN 02 25
 ESTILO DEL GERENTE VS
MADUREZ DEL SUBORDINADO
MODIFICACIÓN DE LOS NIVELES DE MADUREZ

Cuando el gerente intenta mejorar el nivel de madurez

de un subordinado que no ha asumido mucha
responsabilidad en el pasado, debe tener cuidado de no
aumentar el apoyo socio-emocional, es decir la
conducta de relación, con demasiada rapidez. Con esto,
el subordinado puede considerar que el gerente se está
volviendo blando. De este modo ……

VERSIÓN 02 26
 ESTILO DEL GERENTE VS
MADUREZ DEL SUBORDINADO
MODIFICACIÓN DE LOS NIVELES DE MADUREZ

El gerente debe preparar al subordinado lentamente,

empleando una conducta un poco menos orientada hacia
la tarea y un poco más orientada hacia la relación, a
medida que el subordinado va madurando.

VERSIÓN 02 27
 ESTILO DEL GERENTE VS
MADUREZ DEL SUBORDINADO

El individuo o grupo alcance un nivel

moderado de madurez, corresponde
entonces al gerente reducir no sólo la
conducta laboral sino también la conducta
de relación. Ahora, el subordinado no sólo
está maduro en función de la tarea, sino
también psicológicamente maduro. Dado que
……….

VERSIÓN 02 28
 ESTILO DEL GERENTE VS
MADUREZ DEL SUBORDINADO
El subordinado ya puede aportar sus propias
“caricias” y esfuerzos, no se hace necesario
tanto apoyo socio-emocional por parte del
gerente. En este nivel de madurez, las
personas perciben como un indicio de
confianza, la reducción de la supervisión
estrecha y un aumento de la delegación por
parte del gerente.

VERSIÓN 02 29