UNIVERSIDAD NACIONAL

DE TRUJILLO
PROYECTO DE CONSULTORIA DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DISEÑO DE UN PLAN
INTEGRAL DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL EN LA
EMPRESA GINO GAS S.A.C.
 P á g i n a | ii

EQUIPO CONSULTOR

Rodríguez Sánchez, Rosicela

Directora General
rerodriguezs@unitru.edu.pe
+ 51 942 286 753

Jimenez Romero, Luis

Director de Marketing
ljimenezr@unitru.edu.pe
+ 51 949 223 655

Zavaleta Chavez, Camila

Directora del Área Técnica
clzavaleta@unitru.edu.pe
+ 51 924 493 297

Llanos Solis, Kimberlyn

Directora del Área Contable y Jurídica
kimberlynllanos16@gmail.com
+ 51 970 553 213

Sebastian Cipra, Mirely

Jefe de la unidad de seguimiento,
control y evaluación
msebastian@unitru.edu.pe
+ 51 918 352 574

Ruiz Pretell, Aldo

Jefe de la unidad de recolección
y análisis de la información
ppretellal@unitru.edu.pe
+ 51 989 083 933
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DEDICATORIA Y
AGRADECIMIENTOS

Dedicamos el presente trabajo a

estudiantes de la carrera de
administración o carreras similares,
asimismo a la empresa Gino Gas
S.A.C., con la cual trabajaremos en el
presente trabajo. Agradecemos a Dios
por darnos la sabiduría para realizar
este trabajo de consultoría y poder
aportar con nuestra investigación y
análisis al mejoramiento de la
empresa estudiada. Además,
agradecer a nuestra profesora Ángela
Rodríguez Armas, por guiarnos en
este proceso de aprendizaje.
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INDICE
I. INTRODUCCION ....................................................................................................... 1

1.1. Datos Generales ............................................................................................................. 1

1.1.1. Título de la Consultoría .......................................................................................... 1
1.1.2. Tipo de Consultoría ................................................................................................. 1
1.1.3. Organización que lo Asumiría ............................................................................... 1
1.1.4. Equipo Consultor .................................................................................................... 2
1.1.5. Organigrama de la Consultoría ............................................................................ 2
II. INICIACION DE LA CONSULTORIA...................................................................... 3

2.1. Primeros contactos con el cliente. ............................................................................... 3

2.1.1. Aspecto legal ............................................................................................................ 3
2.1.2. Aspecto cultural ....................................................................................................... 3
2.2. Diagnóstico preliminar. .................................................................................................. 4
2.2.1. Diagnostico Funcional ............................................................................................ 4
2.2.2. Diagnostico Cultural ................................................................................................ 5
2.3. Planeación del cometido................................................................................................ 5
2.3.1. Objetivos ................................................................................................................... 5
2.3.1.1. Objetivo General .............................................................................................. 5
2.3.1.2. Objetivos Específicos ...................................................................................... 6
2.3.2. Metodología .............................................................................................................. 6
2.3.2.1. Tipo de consultoría .......................................................................................... 6
− Consultoría de Procesos ................................................................................... 6
2.3.2.2. Modelo de cambio organizacional ................................................................. 6
− Modelo de Faria Mello ....................................................................................... 6
2.3.2.3. Métodos de Diagnóstico.................................................................................. 8
2.3.3. Cronograma.............................................................................................................. 9
2.4. Antecedentes y Marco teórico ...................................................................................... 9
2.4.1. Antecedentes internacionales ............................................................................... 9
2.4.2. Antecedentes Nacionales ...................................................................................... 9
2.4.3. Antecedentes Locales .......................................................................................... 10
2.4.4. Marco teórico.......................................................................................................... 10
2.5. Propuesta de tareas. .............................................................................................. 11
2.6. Propuesta de Contrato. .......................................................................................... 13
 Página |v

III. DIAGNOSTICO ..................................................................................................... 14

3.1. Descubrir los hechos .................................................................................................... 14

3.1.1. Diagnostico General.............................................................................................. 14
3.1.1.1. Diagnostico Externo ....................................................................................... 14
− PESTEL ............................................................................................................. 14
3.1.1.2. Diagnóstico Interno ........................................................................................ 21
− Los cuatro cuadrantes de Potts y Lamarsh .................................................. 21
− Diagnostico Modelo Canvas ........................................................................... 21
− Diagnostico por medio del FODA................................................................... 23
3.1.2. Diagnostico Especifico.......................................................................................... 24
3.1.2.1. Diagnostico Empresarial ............................................................................... 24
− Direccionamiento .............................................................................................. 24
− Áreas funcionales ............................................................................................. 25
− Financiero .......................................................................................................... 26
− Externo ............................................................................................................... 26
3.2. Análisis y síntesis ......................................................................................................... 30
3.2.1. Análisis de campo de Kurt Lewin ........................................................................ 30
3.2.2. Detección de problemas ....................................................................................... 31
3.2.3. Selección y Organización de los problemas detectados................................. 32
3.2.4. Evaluación de los problemas: Matriz Vester ..................................................... 32
3.2.5. Problema seleccionado ........................................................................................ 34
3.3. Examen detallado del problema ................................................................................. 34
3.3.1. Diagnóstico del Problema .................................................................................... 34
− Los Seis Cuadrantes de Marvin Weisbord ................................................... 34
3.3.2. Identificación de las causas de la brecha .......................................................... 36
3.3.3. Análisis de Actores Involucradas ........................................................................ 37
3.4. Situación insatisfactoria ............................................................................................... 38
3.5. Situación Deseada ....................................................................................................... 38
IV. PLANIFICACION DE MEDIDAS ........................................................................... 38

4.1. Elaborar soluciones ...................................................................................................... 38

4.2. Evaluar acciones........................................................................................................... 41
4.2.1. Sistema de Evaluación ......................................................................................... 41
4.3. Propuesta al cliente ...................................................................................................... 42
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V. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION DEL CAMBIO ........................................ 45

5.1. Diseño de la estrategia. Modelo a implementar ...................................................... 45

5.1.1. A nivel organizacional ........................................................................................... 45
El Modelo de los ocho pasos de JOHN KOTTER ................................................... 45
5.1.2. A nivel individual .................................................................................................... 48
Modelo ADKAR ............................................................................................................. 48
5.1.3. La necesaria alineación individuo- organización .............................................. 49
5.2. Propuesta de intervenciones .................................................................................. 51
5.2.1. Intervenciones ................................................................................................... 58
5.2.1.1. Intervenciones Tecno estructurales ............................................................ 58
5.2.1.2. Intervenciones en administración de RH .................................................... 59
5.2.1.3. Intervenciones de procesos humanos ........................................................ 60
5.2.1.4. Intervenciones Estratégicas ......................................................................... 60
5.3. Programa de socialización y Capacitación. .......................................................... 62
5.3.1. Socialización de las actividades estratégicas del plan de intervención ........ 62
VI. EVALUACION, SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL CAMBIO .......................... 63

6.1. Evaluación ................................................................................................................. 63

6.2. Establecimiento de compromisos. ......................................................................... 70
6.3.1. El compromiso y pertenecías según Senge ...................................................... 70
CONCLUSIONES ....................................................................................................... 71

RECOMENDACIONES............................................................................................... 72

ANEXOS .................................................................................................................... 73

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS........................................................................... 87
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INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Logo de la Consultoría M’CLARk Consulting Group....................................... 1

Figura 2. Organigrama de la consultoría ....................................................................... 2
Figura 3. Modelo de Cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley ............................ 7
Figura 4. Modelo de campo de Kut Lewin ..................................................................... 8
Figura 5. PBI 2010-2020 (Variación porcentual) ......................................................... 15
Figura 6. Ingresos corrientes del Gobierno Central (Millones S/)- Ingresos tributarios 16
Figura 7. Crecimiento Poblacional Proyectado 2007-2050 .......................................... 17
Figura 8. Población Económicamente Activa, Inactiva, Ocupada y Desocupada 2007-
2019 (en Miles de personas)....................................................................................... 17
Figura 9. Principales Instrumentos Legislativos de Subsector Hidrocarburos Líquidos20
Figura 10. Genero los publico objetivo encuestado ..................................................... 27
Figura 11. Clientes potenciales según el tipo de gas que usa ..................................... 27
Figura 12. Nivel de satisfacción el servicio con balón de gas ...................................... 28
Figura 13. Beneficios que les gustaría recibir del proveedor de gas ........................... 28
Figura 14. Problemas más frecuentes al momento de comprar un balón de gas ........ 29
Figura 15. Campo de Kurt Lewin aplicado a GINO GAS S.A.C. .................................. 30
Figura 16. Cuadrantes de la Matriz de Vester ............................................................. 33
Figura 17. Modelo de 6 cuadros ................................................................................. 35
Figura 18. Los 8 pasos de John Kotter ....................................................................... 46
Figura 19. Modelo ADKAR .......................................................................................... 49
Figura 20. Alineación Individuo -Organización ............................................................ 50
Figura 21 Diagrama de Gantt del programa de consultoría para la empresa Gino Gas
................................................................................................................................... 57
Figura 22. Diagrama de Gantt del programa de consultoría para la empresa Gino Gas.
................................................................................................................................... 57

INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Diagrama de Gantt del proceso de consultoría ............................................. 13
Tabla 2. Debilidades del Pilar de Infraestructura del Perú 2018-2020 Factores
tecnológicos ................................................................................................................ 19
Tabla 3. Cuatro cuadrantes de Potts y Lamarsh aplicado a GINO GAS S.A.C............ 21
Tabla 4. Modelo Canvas aplicado a GINO GAS S.A.C. .............................................. 22
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Tabla 5. Detección de problemas ............................................................................... 31

Tabla 6. Criterios de Clasificación ............................................................................... 32
Tabla 7. Causas de la brecha de los problemas de GINO GAS S.A.C. ....................... 36
Tabla 8. Análisis de los actores involucrados en la problemática de la Falta de
comunicación en la empresa Gino Gas....................................................................... 37
Tabla 9. Análisis de los actores involucrados en la problemática de la Falta de
comunicación en la empresa Gino Gas....................................................................... 45
Tabla 10. División de las variables de los 6 cuadrantes según el tipo de intervención 51
Tabla 11. Plan de intervenciones, estrategias e indicadores ........................... 52
Tabla 12.Plan de intervenciones, estrategias e indicadores ........................................ 62
Tabla 13. Ficha para la evaluación de intervenciones Tecno estructural - 1..... 63
Tabla 14. Ficha para la evaluación de intervenciones Tecno estructural - 2 ............... 64
Tabla 15. Ficha para la evaluación de intervenciones en Administración de RH ......... 65
Tabla 16. Ficha para la evaluación de intervenciones de Procesos Humanos ............ 66
Tabla 17. Ficha para la evaluación de intervenciones Estratégica- 1 .................... 67
Tabla 18. Ficha para la evaluación de intervenciones Estratégica- 2 .......................... 68

INDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Primer contacto, entrevista con el Gerente .................................................. 73

Anexo 2. Localización de la sucursal en Trujillo .......................................................... 73
Anexo 3. Localización de la sucursal de Huamachuco................................................ 74
Anexo 4. Localización de la sucursal en Cajabamba .................................................. 74
Anexo 5. Capacitaciones a los trabajadores de GINO GAS ........................................ 75
Anexo 6. Almacén de GINO GAS en la ciudad e Huamachuco................................... 75
Anexo 7. Logo de la empresa GINO GAS ................................................................... 76
Anexo 8. Se instala gas natural a los domicilios de la ciudad e Trujillo ....................... 76
Anexo 9. Consulta RUC, actualizado al 12 de junio del 2022...................................... 77
Anexo 10. Entrevistas ................................................................................................. 78
Anexo 11. Entrevista al Gerente General, Valdemar Graos ........................................ 86
Anexo 12. Visita al local de Trujillo (9 de septiembre del 2022) .................................. 86
 Página |1

I. INTRODUCCION
1.1. Datos Generales
1.1.1. Título de la Consultoría

Diseño de un Plan Integral de Desarrollo Organizacional en la empresa Gino

Gas S.A.C.

1.1.2. Tipo de Consultoría

Consultoría externa con independencia administrativa

1.1.3. Organización que lo Asumiría

M’CLARk Consulting Group

Figura 1
Logo de la Consultoría M’CLARk Consulting Group

Figura 1. Logo de la Consultoría M’CLARk Consulting Group

 Página |2

1.1.4. Equipo Consultor

• Coordinador del Proyecto

Nombre: Dra. Angela Fremiot Rodríguez Armas

Responsabilidad. Especialista responsable de coordinar el estudio quien

proporciona y da lineamientos al equipo de trabajo.

• Consultores

Nombres: Jimenez Romero, Luis

Llanos Solis, Kimberlyn
Rodríguez Sánchez, Rosicela
Ruiz Pretell, Aldo
Sebastian Cipra, Mirely
Zavaleta Chávez, Camila

Responsabilidad. Especialistas encargados de examinar a la empresa en todo

el proceso de consultoría, quienes buscarán información, planearán, evaluarán y
presentar las recomendaciones del caso a la empresa.

1.1.5. Organigrama de la Consultoría

Figura 2
Organigrama de la consultoría

Dirección Contable y
Jurídica

Unidad de recolección y
análisis de la información
DIRECCIÓN
GENERAL Dirección Técnica

Unidad de seguimiento,
control y evaluación

Dirección de Marketing

Figura 2. Organigrama de la consultoría

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II. INICIACION DE LA CONSULTORIA

2.1. Primeros contactos con el cliente.
2.1.1. Aspecto legal
Razón social: SERVICIOS E INVERSIONES GINO GAS S.A.C.

RUC: 20481598428

Tipo de contribuyente: Sociedad Anónima Cerrada.

Representante legal: Valdemar Erlan Graos Rios

Dirección legal: Calle Jose Olaya, cuadra 6 (cerca a la Av. 10 de Julio) La

Libertad – Sánchez Carrión – Huamachuco

Actividades Económicas

• Principal: Transporte de Carga por Carretera

• Secundaria 1: Venta al por mayor no especializada
• Secundaria 2: Venta al por mayor de alimentos, bebidas y tabaco

2.1.2. Aspecto cultural

Para analizar este punto se realizó una entrevista con el gerente general,
Valdemar Erlan Graos Rios (Anexo 1), para que nos pueda comentar un poco más
respecto a la empresa, la situación en la que se encuentra y lo que espera por parte
de la consultoría.

Breve reseña histórica

GINO GAS S.A.C., es una empresa familiar peruana huamachuquina, empezó

sus actividades en el 2007 como una pequeña empresa dedicada a la distribución y
venta al por mayor de alimentos, bebidas y trabajo, además de la venta al por menor
de balones de gas en la ciudad de Huamachuco y sus alrededores. Para el año 2011,
focalizaron sus actividades solo en la distribución y venta de cilindros de gas, y con el
apoyo de la compañía SOLGAS S.A. (envasadora de gas natural a nivel nacional)
logran posicionarse en las ciudades de Trujillo, Cajabamba y Sánchez Carrión (Anexo
2, 3 y 4), teniendo como público objetivo a la ama de casa peruana y restaurantes.

Con respecto a la misión, visión y valores de la empresa, estos se encuentran

intrínsecos en la empresa. Hasta la fecha, junio del 2022, no cuenta con documentos
administrativos, situación que también se evaluará en el presenta trabajo de
consultoría.
 Página |4

Logros

La empresa cuenta con su propia red de transporte autorizado, desde motos,

camiones, volvos y un tráiler, lo cual ha facilitado la distribución de gas a sus
diferentes puntos de venta. Además, cuenta con tres establecimientos, ubicados entre
La Libertad y Cajamarca, de los cuales, la ciudad de Huamachuco es el centro de
ventas y en donde se encuentra el almacén con una capacidad de hasta 3000 cilindros
de gas.

Dificultades

En base a la entrevista, el gerente comento tres de los problemas más

recientes, el primero, es la caída de ventas en la sucursal de Trujillo, debido a la
instalación directa de gas natural en los domicilios de la ciudad, la segunda, se trata
del cierre del local de ventas en Sánchez Carrión, debido a una estafa ocasionado por
los encargados del estableciente. Y para finalizar, en el último año ha tenido
problemas con la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración
Tributaria (SUNAT) al no declarar correctamente sus impuestos.

Solicitud del Gerente

El gerente mostro gran preocupación en el manejo de la información, al contar

con tres sucursales activas y una recientemente cerrada, logro identificar que existe un
gran problema en el control y manejo de informacional entre las sucursales y los
canales comunicación que estos manejan, para lo cual ha solicitado el trabajo de la
presente consultora.

2.2. Diagnóstico preliminar.

2.2.1. Diagnostico Funcional

Estructura. GINO GAS es una empresa familiar que distribuye y vende

cilindros de gas en tres ciudades, Huamachuco, Trujillo y Cajabamba, cada uno cuenta
con un encargado de ventas y distribuidores locales. El gerente general se encarga de
coordinar las actividades de compra y venta y recibe constantemente el apoyo de la
gerencia familiar. Respecto a la contabilidad, es tercerizada por un familiar.

Formalidad. Se trata de una empresa formal inscrita en SUNAT (Anexo 9) y

ubicada en el Régimen Mype Tributario; sin embargo, tiene dificúltales en el manejo de
su información contable y no cuenta con documentos o información administrativo
 Página |5

como la definición de misión, visión, o incluso la estructuración de un organigrama o

flujograma de procesos.

Procesos. La empresa comienza con la solitud de compra y posterior recojo de

los cilindros en planta ubicada en Trujillo, para luego ser distribuido y vendido al por
menor y mayor en sus diferentes establecientes. La información de la compra, muchas
veces es tardía, ocasionando demoras en la distribución.

Materiales y Maquinaria. Cada punto de venta cuenta con una computadora;

sin embargo, los encargados carecen de conocimiento en el uso de las TICs, debido a
ello, toda la información se tiene registrado en cuadernos. Por otro lado, tienen
diferentes movilidades para la distribución al igual que indumentaria de seguridad para
sus colaboradores.

Canales de comunicación. Poseen redes de contacto por WhatsApp y correo

electrónico para la coordinación de compras y envíos, además de los reportes de
venta que solo se llevan a cabo de manera mensual.

2.2.2. Diagnostico Cultural

Al tratarse de una empresa familiar, se ha evidenciado que existe una

comunicación horizontal entre el gerente y los colaboradores, existe un gran lazo de
aprecio y confianza entre ellos, parte de ello se debe a que los cargos han sido
ocupados por familiares de la empresa o en otros casos, por recomendación
(referidos). Respecto a los valores, se aprecia bastante la lealtad y respeto, sin
embargo, en base a la experiencia de Sánchez Carrión, la honestidad fue un gran
problema por parte de los encargados. Ahora bien, considerando el problema
suscitado con la Sunat, se puede evidenciar que no se tiene una cultura contable en la
empresa, tanto en los gerentes como entre los demás colaboradores, lo cual evidencia
falta de capacitación en la organización, posiblemente esto se presente también con
respecto a otras áreas.

2.3. Planeación del cometido

En sesión como equipo de consultores con experiencia en esta actividad, se
realiza un análisis crítico de los instrumentos metodológicos.

2.3.1. Objetivos

2.3.1.1. Objetivo General

• Diseñar un plan integral de Desarrollo Organizacional en la empresa
Gino Gas S.A.C.
 Página |6

2.3.1.2. Objetivos Específicos

• Realizar un diagnóstico de la posición estratégica actual de la empresa
Gino Gas S.A.C., para identificar oportunidades de mejora.
• Identificar, jerarquizar y seleccionar el problema con mayor influencia en
el desarrollo organizacional de GINO GAS S.A.C.
• Proponer las medidas de acción que debiera implementar la compañía
con el fin de superar los problemas encontrados y desarrollar
competencias que le permita generar valor.

2.3.2. Metodología

2.3.2.1. Tipo de consultoría

− Consultoría de Procesos

Considerando el objetivo general de un plan integral del presente trabajo, se

llevará a cabo un tipo de consultoría de procesos, donde a diferencia del modelo
médico- paciente donde el consultor tiene un rol de experto, detecta las
¨enfermedades¨ del cliente y recomienda la soluciones, el de procesos busca integrar
al cliente en el proceso de diagnóstico y detección de problemas, para al final, ambos
en conjunto, consultoría y cliente, resultaban los problemas y generar el cambio
necesario con el fin de mejorar la situación de la organización, en este caso, el
consultor tiene el rol de facilitador.

2.3.2.2. Modelo de cambio organizacional

− Modelo de Faria Mello

Para llevar a cabo la consultoría en desarrollo organizacional, entre todos los

diferentes modelos de cambio organización, el equipo consultor opto guiarse
por el modelo de Faria Mello, el cual se adecua perfectamente a las
necesidades de la empresa GINO GAS S.A.C y fases del proceso de
consultoría a realizar. Este modelo plantea nueve etapas por las cuales debe
pasar el proceso de cambio (Hernández et al., 2011). Para desarrollar el
producto, se relacionó a este modelo de cambio planeado con la teoría del
proceso de cambio de Kurt Lewin, descongelar, cambio y recongelamiento, el
cual se podrá visualizar en el siguiente esquema:
 Página |7

Figura 3
Modelo de Cambio planeado de Mello. relacionado con el proceso de cambio
de Kurt Lewin

Explotación Exploración consultor x cliente

Reconocimiento de la situación, sondeo.

Contrato general + específico

Contrato Objetivo – plan (esbozo)
Expectativas y compromisos mutuos. Fase Inicial

Sistema – meta: ¿dónde?, ¿cómo comenzar?

Entrada Hacer contacto con personas
Testimoniar receptividad, confianza, etc.
Sondear problemas, insatisfacciones.

Recolección de Entrevistas, observación, convivencia,

datos cuestionarios, consulta de documentos,
reuniones.

Definir situación y necesidades de cambio

Diagnóstico Identificar y evaluar problemas
Definir objetivos de cambio y metas

Planeación de Planear estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas.

“intervenciones” Programar: actividades, participantes, secuencias,
tiempo, recurso, etc.

Acción
Institucionalizar:
Institucionalización de cambio actitud y método para
planeado continuo solución de problemas.

Acompañamiento Evaluación por consultor/técnico

Nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato?
y evaluación

Descongelar
Figura 3. Modelo de Cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley Cambio
Termino
Recongelar

Fuente: Hernández J.A., Gallardo, A. y Espinoza J. (2011). Desarrollo Organizacional

[Primera Ed.]. Pearson
 Página |8

− Modelo de campo de Kut Lewin

Para complementar el proceso de cambio, el trabajo también desarrollará el

modelo de campo de Kurt Lewin, donde se explica que el equilibrio del cambio viene
dado por la interacción de dos fuerzas; las fuerzas impulsoras, que ayudan a que se
efectué el cambio y las fuerzas restrictivas, que se resiste a la ejecución del cambio y
mantienen el statu quo, estado actual, (Lewin, 1978, citado por Mezones, 2012).

Figura 4
Modelo de campo de Kut Lewin

Fuerzas Restrictivas

ESTADO ACTUAL

Fuerzas Impulsoras
Figura 4. Modelo de ca mpo de Kut Lewin

Fuente: Mezones, F. (2012). Gestión del cambio en las organizaciones. BID

2.3.2.3. Métodos de Diagnóstico

La fase de diagnóstico del trabajo a desarrollar, llevará a cabo dos tipos de
diagnóstico:
− Diagnóstico General.
Este diagnóstico ha sido realizo desde la percepción solamente de la
consultoría. Para analizar a nivel externo, se utilizará del PESTEL (un análisis de tipo
Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal), y de manera interna se
empleará primero los cuatro cuadrantes de Potts y Lamarsh (analizando la estructura,
procesos, personal y cultura de la empresa), el modelo Canvas y el diagnostico por
medio del FODA (un análisis a las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de GINO GAS. S.A.C.)
− Diagnostico Especifico.
Para llevar a cabo esta actividad se empleará el diagnóstico empresarial, el
cual buscará interactuar con la organización para detectar los problemas desde otra
perceptiva, para ello, se tiene planeado realizar entrevistas y encuestas tanto a las
gerencia, colaboradores y clientes.
 Página |9

2.3.3. Cronograma
Fecha de Inicial: 01 de septiembre del 2022

Fecha de Terminación: 31 de octubre del 2022

2.4. Antecedentes y Marco teórico

2.4.1. Antecedentes internacionales

Javier lazarte y Luis Piccinini (2005) En el trabajo de grado titulado: “Análisis de
la estructura organizacional funcional de una institución gremial caso asociación
hipotecaria de Venezuela”, tema que se toma como antecedente de la investigación,
ya que la misma trata de cómo se maneja la asociación hipotecaria y las dificultades
que presentan nivel organizacional, funcional y estructural por el que se propuso como
objetivo general de estudio, en analizar la actual estructura organizacional funcional de
la organización con la finalidad de identificar las fortalezas y debilidades y establecer
las recomendaciones pertinentes. A su vez se definirán los objetivos específicos, entre
los que se resalta la descripción de la actual estructura organizacional funcional;
identificación de metas y estrategias organizacionales y la evaluación de procesos
claves. Se recomendó la definición de la misión y visión de la institución y la
participación de todo el personal en la definición de metas y objetivos.

2.4.2. Antecedentes Nacionales

Para el ámbito nacional se tuvo en cuenta los datos obtenidos en la tesis
“Análisis de los factores de resistencia al cambio y propuesta de estrategia para el
despliegue de acciones innovadoras en una empresa industrial de Arequipa -2014”en
la cual se utilizó la técnica de las entrevistas no estructuradas la cual fueron aplicadas
a los directivos o jefaturales de la empresa siendo un total de 8, así como empleados
administrativos y obreros de las distintas áreas que suman 38 dentro de la empresa
industrial, con el fin de hallar cuáles son los factores que participan en la resistencia al
cambio y en la propuesta de estrategias para el despliegue de acciones innovadoras
en la empresa. Obteniendo como uno d sus principales resultados que los factores de
resistencia más relevantes son el individualismo, las malas relaciones internas con
competencia destructiva, con un 68% la desconfianza y ausencia de credibilidad, con
un 74 % excesivos niveles jerárquicos, con un 63% la infravaloración del potencial
humano, con un 61 % la ausencia de orientación estratégica. Por lo que consideraron
que el implementar el modelo de gestión del cambio propuesto contribuiría a superar
los obstáculos y barreras de resistencia, que tiene como principios crear una cultura
organizacional que posibilite a sus directivos y demás colaboradores. (Chavez y
Ticona,2016)
 P á g i n a | 10

2.4.3. Antecedentes Locales

En la ciudad de Chepén se desarrolló el proyecto de tesis titulado “Desarrollo
Organizacional para mejorar el desempeño laboral de los colaboradores del área de
ventas de la empresa CARSA” en la cual emplearon un cuestionario que fue aplicado
a los trabajadores del área de ventas de esa empresa con el propósito de determinar
de qué manera influye el Desarrollo Organizacional para mejorar el desempeño laboral
de los trabajadores de esta área. En esta investigación se obtuvieron los siguientes
resultados: el desempeño laboral de os trabajadores se ve afectado em gran parte por
el estilo de liderazgo y carente de un enfoque humanista, generado así que los
trabajadores no sientan un predisposición adecuada de sus jefes y gerentes e
impidiendo la aportación de nuevas ideas; ante ello se consideró que lo más adecuado
es que se implemente un programa de desarrollo organizacional que contenga
actividades direccionadas a aspectos como liderazgo, motivación, reciprocidad y
comunicación lo cual le permitirá a la empresa CARSA obtener mejores resultados en
cuanto al desempeño laboral de sus trabajadores. (Mendoza, 2014).

2.4.4. Marco teórico

• Plan integral

Es un documento que plasma las diferentes acciones a implementar en todos

los ámbitos de la empresa, desde los trabajadores, los clientes, los proveedores y el
entorno de la empresa (Gonzales, 2016).

• Desarrollo organizacional

El Desarrollo Organizacional es un conjunto de procesos que mejoran la

productividad y efectivizan los resultados de las actividades de una empresa u
organización basados en una planificación acorde a su situación real. (Rodríguez,
2015).

• Empresa distribuidora

Según Pérez (2018) define Empresa distribuidora como el conjunto de

actividades necesarias para situar los bienes y servicios producidos por una economía
a disposición del consumidor final.
 P á g i n a | 11

• Consultoría empresarial

El autor Díaz Zambrano Alfonso (1998) señaló que la Consultoría Empresarial

es un servicio prestado por una persona o personas independientes, calificadas en la
identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización,
procedimientos y métodos.

2.5. Propuesta de tareas.

Determinar las causas del problema

• Descripción: Hallar los causantes de la problemática organizacional de

la ausencia de un efectivo sistema de comunicación entre sucursales y
manejo de información. Para ello se realizará una entrevista con el
gerente de la empresa para obtener información de la situación actual
de la empresa.
• Fecha: 12/06/2022

Consultas con expertos en las áreas de mayor problemática

• Descripción: Hallar los causantes de la problemática organizacional de

la ausencia de un efectivo sistema de comunicación entre sucursales y
manejo de información. Para ello se realizará una entrevista con el
gerente de la empresa para obtener información de la situación actual
de la empresa.
• Fecha: 12/06/2022

Plantear un plan integral de DO

• Descripción: Luego del análisis y debate grupal sobre la información

obtenida. El equipo dará se enfocará en la creación de un plan integral
congruente al contexto y problemas en los que la empresa se
encuentra.
• Fecha: 03/07/2022

Determinar las técnicas de DO

• Descripción: Mediante de la teoría y antecedentes aplicados en

diferentes organizaciones, el equipo tendrá la labor de determinar la
técnica a desarrollar y luego implementarla con el objetivo de llevar a
cabo el programa idealizado de desarrollo organizacional.
 P á g i n a | 12

• Fecha: 10/07/2022

Creación de un plan de aplicación de DO

• Descripción: El siguiente paso. El equipo, después de deliberar, debatir

y definir los planes a usar, deberá convergerlo en un programa de
aplicación, el cual será entregado a la docente y al gerente para su
revisión y luego implementación, en caso la evaluación sea optimista y
favorable.
• Fecha: 24/07/2022

Revisión del plan de DO

• Descripción: Luego se haber elaborado y sistematizado los pasos que

integran el plan de DO, el grupo realizará una reunión para evaluarlo,
con el objetivo de mejorar acciones y/o solucionar algunas
incongruencias del plan.
• Fecha: 26/07/2022

Aplicación del plan de DO

• Descripción: Una vez aprobado las acciones del plan de DO, con
supervisión de la docente, se realizará la acción del plan sobre la
situación en la que se encuentra la empresa, teniendo en conocimiento
y aprobación la aplicación.
• Fecha: 30/07/2022

Recopilación de datos después de la acción

• Descripción: En este paso el grupo realizará una comparativa de la

situación inicial en que se encontraba la empresa, respecto a los
resultados, mejoras y problemas que se haya generado durante la
aplicación del plan de DO.
• Fecha: 09/08/2022

Retroalimentación a los agentes directivos de la organización

• Descripción: Es el último paso y, relacionado a la retroalimentación del

plan de DO aplicado en la organización, donde se informará a los
directivos sobre la solución de errores, mejora de estrategias y
adaptación de planes de acuerdo al diagnóstico inicial que se realizó.
• Fecha: 15/08/2022
 P á g i n a | 13

DIAGRAMA DE GANTT:

Tabla 1
Diagrama de Gantt del proceso de consultoría

TIEMPO DE DURACIÓN (SEMANAS)

ACTIVIDADES JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5
Determinar las
problemáticas en la
empresa
Plantear el plan
integral de DO
Determinar las
técnicas de DO
Creación de un plan
de aplicación de DO
Revisión del plan de
DO
Aplicación del plan de
DO
Recopilación de datos
luego de la acción
Retroalimentación a
los agentes directivos
de la organización

2.6. Propuesta de Contrato.

La propuesta de contrato se encuentra en el siguiente link:
https://drive.google.com/drive/folders/1eajNyhkXLEEC4T4wPs95iT1JlPKlotk-
?usp=sharing
 P á g i n a | 14

III. DIAGNOSTICO
3.1. Descubrir los hechos

3.1.1. Diagnostico General

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer

la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y
áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas
(Meza,2020).
Teniendo en cuenta esta definición, podríamos considerar al diagnóstico como
un proceso que nos ayudará a examinar y mejorar los sistemas en cuanto a los flujos
de comunicación interna y externa que desarrolle la organización en los diferentes
niveles de jerarquía que lo constituya y en base a ello mejore su clima organizacional y
por ende su productividad.

- Recopilación de información
Fuentes secundarias:
Como fuentes secundarias se utilizaron se utilizaron los siguientes instrumentos
de recolección de información:
o Investigación cualitativa: Revisión de documentos (tesis, trabajos de
investigación, proyectos)
o Investigación cuantitativa: Páginas de estadísticas como INEI

3.1.1.1. Diagnostico Externo

− PESTEL

Factores Políticos (P)

Tras darse a conocer los resultados oficiales de la elección presidencial por

parte del Jurado Nacional de Elecciones (JNE), el Sr. Pedro Castillo fue investido
como presidente de la República el 28 de julio de 2021 y, a partir de esa fecha, se dio
inicio al Plan de Gobierno conocido como Perú al Bicentenario Sin Corrupción
(Calderón, 2021).
Uno de los ejes que formaban parte del Plan de Gobierno, se orienta a la
masificación del uso del gas GNV, lo cual se viene teniendo como objetivo desde
gobiernos anteriores. A la par, se aprobó el Programa Anual de Promociones 2021,
mediante el cual se busca que los recursos del Fondo de Inversión Social Energético
(FISE) sean aplicados para extender el alcance de los proyectos de masificación de
gas natural.
 P á g i n a | 15

Teniendo estas consideraciones previas, el cambio de mandato y los objetivos

del nuevo gobierno; el impacto político que podría esperarse la empresa Gino Gas
está sujeto a los cambios que lleven a cabo con respecto al marco normativo de
abastecimiento. Además, debe considerar la posibilidad de aumentar o disminuir el
riesgo país, como consecuencia de la actual convulsión política y social, generando
incluso la limitación de inversiones y restringiendo por ende las iniciativas de
exploración que podrían ampliar la base de disponibilidad de GLP.

Factores Económicos (E)

A pesar de que para el año 2019 se había mantenido un crecimiento progresivo

en millones de soles del Producto Bruto Interno (PBI), para el 2020 con el escenario
generado por la pandemia del COVID-19 la economía global como la del país se
vieron afectadas debido a las restricciones sanitarias que se tuvieron que tomar. Este
efecto negativo se vio reflejado en las cifras de la economía, dado que el Perú fue uno
d ellos países con mayor contagio y mortalidad.

Figura 5

PBI 2010-2020 (Variación porcentual)

Figura 5. PBI 2010 -202 0 (Varia ción p orcentu al)

Por otro lado, para el 2021 se estima un crecimiento de la economía de 8

puntos porcentuales, de esta manera se tiene proyectado un ambiente favorable para
el país. En otra observación también se noto como en los años de pandemia hubo una
paralización de la economía, incurriendo en baja demanda y poca inversión lo que no
resultaba nada atractivo para la inversión externa.
 P á g i n a | 16

Figura 6

Ingresos corrientes del Gobierno Central (Millones S/)- Ingresos

tributarios

Figura 6. Ingresos corrientes del Gobierno Central (Millones S/)- Ingresos tributarios

Fuente:Tomado de “Estadísticas BCRP – Series Anuales 2010-2020” por BCRP, 2021a

(https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/anuales/resultados/PM04860AA/ht

ml)

En otro plano según (Cámara de comercio – IEDP, 2021), se estimo una

creciente en el porcentaje de la economía del año 2021 respecto al 2020, este
porcentaje es de %9.5. Todo esto trae puntos buenos como la recuperación poco a
poco de nuestra economía, esto trae consigo un aumento de empleo e ingresos
familiares.
Todos estos factores son influyentes en la producción y venta de gas, por eso
se debe dar la debida importancia y tener estrategias bien definidas que mitiguen el
impacto de una economía inestable en la empresa.

Factores Sociales (S)

Actualmente la población peruana asciende a 32 millones de habitantes, y se

estima que para el año 2050 alcanza los 40 millones. Siendo Lima la que posee un
equivalente al 30% de la población total del país y su distrito mas poblado es san juan
de Lurigancho con 1 millón 203 mil habitantes aproximadamente. En el siguiente
grafico se observa la proyección del crecimiento poblacional.
 P á g i n a | 17

Figura 7
Crecimiento Poblacional Proyectado 2007-2050

Figura 7. Creci miento Po blaci onal Proye ctado 2 007 -2050

En relación con el empleo en el país, el INEI reporto un aumento de

indicadores de empleabilidad (ver figura 5), lo que es beneficioso para el país ya que
esto significa que la población está realizando algún tipo de actividad económica, ya
sea dependiente o independiente.

Figura 8
Población Económicamente Activa, Inactiva, Ocupada y Desocupada 2007-
2019 (en Miles de personas)

Figura 8. Población Económicamente Activa, Inactiva, Ocupada y Desocupada 2007-2019 (en Miles de
personas)
 P á g i n a | 18

La pandemia del COVID-19 ocasionó una contracción severa de la economía

mundial en el año 2020 debido, en parte, a las medidas de aislamiento social con el fin
de reducir el ritmo de contagios. Ello trajo consigo una disminución importante en
diversos sectores económicos, especialmente los que involucran un mayor grado de
interacción personal, tales como los relacionados a servicios y turismo. En este
contexto de alta incertidumbre y menor ritmo de actividad económica, muchos
trabajadores perdieron sus empleos y la inversión privada se contrajo. CENTRUM
PUC midió la competitividad de 63 países entre ellos Perú y la calificación se dio en
base a cuatro pilares: desempeño económico, eficiencia del gobierno, eficiencia de
negocios e infraestructura siendo esta ultima la que contaba con mayor cantidad e
indicadores, en los resultados Perú obtuvo el puesto 60 en la sección de
Infraestructura del ranking 2020, esto resulta inquietante y a la vez preocupante para
el estado. Se evaluó cuales fueron y son los sectores mas descuidados y se obtuvo
que el acceso al agua potable es uno de ellos, ya que en los últimos años no se ha
mostrado mejoras y esto es un problema que trae como consecuencias conflictos
sociales. Otro sector fue la salud, que durante la Pandemia se revelo que Perú fue de
los países que peor manejo tuvo sobre la crisis sanitaria que atravesaba el país.

Adicional a estos problemas se suma la informalidad y poco control en el

comercio de GLP viene mermando los resultados de empresas y afectando el bolsillo
de los hogares al haber un excesivo número de plantas envasadoras de GLP, estas no
trabajan con las reglas que exige Osinergmin. A esto se suma que el GLP envasado
es el que tiene subsidio, pero hay plantas envasadoras que tienen malas políticas
corporativas y que han aprovechado este diferencial para venderlo como GLP granel,
es por eso que, en promedio, el 30% de balones de gas licuado de petróleo (GLP) que
se venden en el país son falsificados o tienen menor peso.

Factores Tecnológicos (T)

Ante este estado de cuarentena las empresas necesitaron que encontrar la

forma de seguir generando ingresos para sostenerse en el mercado y una vía para ello
fue de apoyarse en las herramientas digitales. Digitalizar los procesos, utilizar el
comercio electrónico fue clave ante este nuevo contexto; sin embargo, antes del
COVID-19 el uso de herramientas digitales en las empresas era muy poca, limitándose
solo al uso de correo electrónico y tener una presencia en internet mediante página
web y en redes sociales. Por otro lado el ranking de competitividad de IMD señalo que
si bien se ocupaba el puesto 60 y 63 no hubo muchos cambios significativos respecto
 P á g i n a | 19

al factor tecnológico; sin embargo se debe invertir de manera significativa en la

infraestructura tecnológica ya que es una buena inversión para el desarrollo del futuro
del país.

Tabla 2
Debilidades del Pilar de Infraestructura del Perú 2018-2020 Factores
tecnológicos
Años 2020 2019 2018
Infraestructura 60 61 61
Infraestructura Suscriptores de banda ancha 60 60 60
tecnológica N° de
N° de suscripciones de banda ancha
Infraestructura Gasto total en I+D 60 62 59
científica %PBI
Solicitudes de patentes per cápita 62 61 61
N° de solicitudes presentadas por origen del
solicitante por 100 mil habitantes
Número de patentes vigentes 61 60 61
Por origen del solicitante por cada 100 mil habitantes
Valor agregado de media y alta tecnología (%)
Proporción de valor total agregado de fabricación 60 60

Tabla 2. Debilidades del Pilar de Infraestructura del Perú 2018-2020 Factores tecnológicos

Factores Legales (L)

Son cuatro los entes que intervienen directamente en el sector de

hidrocarburos:
• Osinergmin: Organismo fiscalizador de aspectos legales y técnicos a nivel
nacional
• Ministerio de energía y minas: Se encarga de la aprobación, propuesta y
aplicación de las políticas del sector
• Perú Petro: Cuenta con derecho privado de la extracción de hidrocarburos.
• Ministerio del Ambiente: Fiscaliza, supervisa, controla y sanciona en materia
medioambiental
Adicional a esto existen regularización de los aspectos ambientales, técnicos, de
seguridad y comercialización.
 P á g i n a | 20

Figura 9
Principales Instrumentos Legislativos de Subsector Hidrocarburos Líquidos

Figura 9. Principales Instrumentos Legislativos de Subsector Hidrocarburos Líquidos

Nota: Tomado de “La industria de los hidrocarburos líquidos en el Perú”, por

Osinergmin

Asimismo, se creo el decreto supremo N° 009-2020-EM que regula las reglas

de comercialización de gas, entre estas reglas esta:

• Las empresas distribuidoras de GLP se encuentran prohibidas de atender

a establecimientos de venta que no se encuentren debidamente inscritos y
registrados en (DGH)
• Se autoriza a los locales de venta poder trabajar con más de una empresa
distribuidora
• Toda transacción de GLP debe ser registrada y reportada en el Sistema de
Control de Órdenes de Pedido (SCOP)
 P á g i n a | 21

3.1.1.2. Diagnóstico Interno

− Los cuatro cuadrantes de Potts y Lamarsh

Tabla 3
Cuatro cuadrantes de Potts y Lamarsh aplicado a GINO GAS S.A.C.
Tabla 3. C uatro cu adrantes de Potts y La marsh aplica do a GI NO GAS S.A.C.

LA ESTRUCTURA LOS PROCESOS

- Tanto los vendedores como los - Poca coordinación entre los encargados
conductores dependen del Gerente de compras, pagos y ventas
- El vendedor se encarga de atender todos - Buen cierre de ventas y distribución a
los pedidos; el conductor maneja las tiempo adecuado
unidades de distribución y el gerente - Vendedor- distribuidor- cliente
supervisa todas las actividades. - El flujo de trabajo a veces es algo lento
- Emplea un sistema de distribución directa debido a la poca coordinación,
con restaurantes y negocios e indirecta
para hogares.

EL PERSONAL LA CULTURA

- La mayoría del personal que llega a la - Predomina una cultura de confianza

empresa es capacitada, pues en un alto
porcentaje llegan sin experiencia en el
rubro.
- Poseen habilidades en venta y atención al
cliente (en el área de ventas) y
capacidades en manejo de de camiones
- Los conductores cuentan con licencia de
conducir categoría A1.
entre los trabajadores y el gerente.
- Los gerentes trabajan a distancia lo cual
dificulta un adecuado flujo de
comunicación
- A pesar de que los trabajadores se
motivan por los incentivos, estos no son
brindados de manera constante.

− Diagnostico Modelo Canvas

Teniendo en cuenta la información brindada por la empresa, así como los datos
recopilados mediante encuestas, se analizará la propuesta de valor que ofrece la
empresa Gino Gas y cuáles son sus asociados claves que le permiten entregar
desarrollar de manera eficiente su promesa de valor.
 P á g i n a | 22

Además, mediante el diagnóstico del Modelo Cavas se podrá conocer cuál es

la manera eficiente en que Gino Gas debe atender al segmento de sus clientes y a
través de canales ya sea tradicionales o digitales podrán obtener su objetivo en
ingresos generando así una sostenibilidad para la empresa.

Tabla 4
Modelo Canvas aplicado a GINO GAS S.A.C.
Tabla 4. Mo delo Ca nvas apli cado a GIN O GAS S.A.C.

Asociados Actividades Propuesta de Relación con los Segmento de

clave clave valor clientes clientes

-Gestión de -CRM
clientes -Blog
-Negocios (chifas,
- Manejo de -WhatsApp
pollerías,
Redes - Redes sociales
-SOLGAS lavanderías)
sociales - Teléfono
-Osinergmin Generar una -Amas de casa
- - Atención
-Talleres experiencia de de 25 a 60 años
Administración personalizada
mecánicos servicio inquilinos,
-Distribución -Asesoramiento
-Grifos diferenciada habitaciones
de gas en seguridad
proveedores ofreciendo el independientes o
-Contadores producto de pisos altos
Recursos
-Proveedor de mayor Canales - Habitantes de
Claves
ERP reconocimiento los distritos de
-CRM
-Brokers de en el mercado Trujillo, El
-Local de -Web
seguro a precio justo porvenir, La
venta -Redes sociales
Esperanza, entre
-Motos -Teléfono
otros distritos.
-Camiones -Volanteo
-Personal - Mensajería
administrativo instantánea
y de ventas
Estructura de costos Ingresos
- Compra de gas
- Pago a personal
- Combustible - Venta de gas de 10 kg
- Mantenimiento - Venta de gas de 45 kg
- Gastos de servicio - Venta de agua envasada
- Mantenimiento
- Gastos de equipamiento vehicular
- Alquiler del local
 P á g i n a | 23

− Diagnostico por medio del FODA

En base a la información de la entrevista y análisis del mercado donde se

encuentra la empresa se llevó a cabo un análisis FODA como parte del diagnóstico
preliminar.

Fortalezas

• Tener un centro de ventas y distribuidor autorizado por parte de SOLGAS.

• Logística propia para movilizar las compras desde planta hasta el consumidor.
• Contar con dos sucursales en la Libertad (Trujillo y Huamachuco) y una en
Cajamarca (Cajabamba).
• Presencia en el mercado rural, como es el caso de Huamachuco y Cajabamba.
• Disponer de establecimientos adecuados y seguros en cada sucursal, además
de contar con un gran almacén en la ciudad de Huamachuco (Anexo 5)
• Ventas diarias considerables, se cuentan con clientes fidelizados en la zona de
Huamachuco y Cajabamba.
• Se cuenta con cámaras de seguridad en cada local de ventas

Oportunidades

• Contar con el apoyo y respaldo de SOLGAS, el cual realiza capacitaciones al

personal de trabajo y mantenimiento a las diferentes sucursales (Anexo 6).
• Demanda ascendente en la zona rural, como Cajabamba y alrededores
• Facilidades por parte de las municipalidades.

Debilidades

• Se realizan solo reportes mensuales, considerando solo información general.

• Perdida y falta de información en los reportes.
• Perdida de balones de gas, en el mes se llevan a cabo prestados y/o encargos
de cilindros de gas; sin embargo, no se tiene un correcto registro del mismo.
• No se tienen definidos los procesos de compras, distribución y ventas.
• Escaso conocimiento contable por parte de gerencia.
• Poca promoción de la marca, el logo no está correctamente definido (Anexo 7).
• No se emplean adecuadamente las TICs.
• Personal poco capacitado en TICs.
• No se cuenta con redes sociales activas para promocionar las ventas.
• El hecho de vender un producto inflamable ocasiona un cuidado minucioso.
• Poca demanda en la sucursal de Trujillo.
 P á g i n a | 24

Amenazas

• La incorporación de gas natural para domicilio en la zona urbana, el cual

acaparó un gran parte del mercado en el 2021 (Anexo 8).
• Sanciones por parte de Osidergmin e Indecopi
• Aumento de precio de los combustibles, afectando al costo del producto flete.
• La delincuencia en las vías de transporte.
• El cambio en la política de energía y minas.
• La inseguridad jurídica, lo cual paraliza las inversiones.
• La demora en la implementación de nuevas tecnologías para mitigar impacto
ambiental.

3.1.2. Diagnostico Especifico

3.1.2.1. Diagnostico Empresarial

El diagnóstico empresarial nos permite analizar a la empresa de manera
integral, por medio de los síntomas presentes en cuatro perspectivas (Fierro, 200,
como se citó en Hernández et al.,2011): direccionamiento, áreas funcionales y
financiero externo. Para el análisis de estos cuatros aspectos se empleó una
investigación determinada y especifica donde fueron participes los colaboradores de la
empresa.
− Recopilación de información para el análisis
Fuentes Primarias:
Los instrumentos que se utilizaron para la obtención de información fueron:
o Investigación Cualitativa: observación, información documental y entrevistas
(presencial, telefónica y por mensajes de WhatsApp)
o Investigación Cuantitativa: Encuesta por medio de Google Form

− Direccionamiento

Valdemar Graos, gerente general de la distribuidora de gas, GINO GAS S.A.C.,

en su entrevista nos comentó que, como empresa, su propuesta de valor es brindar un
producto de calidad, el cual, a diferencia de la competencia, sale de planta a la casa
del cliente y con precios reales. Respecto a los problemas que enfrenta el negocio, el
empresario mencionó que de manera externa se encuentra la adulteración de gas, una
competencia desleal por parte de los informales, lo cual afecta a empresa y a los
clientes; en el aspecto interno, la principal preocupación de gerencia es su personal, al
existir mucha rotación de personal ocasiona el ingreso continuo de personal nuevo,
 P á g i n a | 25

para lo cual se requiere capacitación, y por lo tanto mayor inversión, la empresa le

cuesta retener al talento humano y la competencia laboral influye en esta situación, en
relación a este punto reconoce que el área administrativa es el principal agente de
cambio, ya que un adecuado control de las ventas, genera mayor utilidades, con ello,
mejora en los salarios de los colaboradores, brindando estabilidad al talento humano.
Por otro lado, en función a la estructura de la empresa, señalo que sería necesario
incorporar un área de seguridad y atención de emergencias, esto en efecto al giro
riesgoso del negocio. Por último, desde la perspectiva de la dirección general, señala
que existe una comunicación media – alta entre estos y los colaboradores, ya que se
cuenta con la confianza de contarse sus problemas, además de contar con actividades
recreativas en fechas especiales, lo cual les permite fortalecer sus lazos de
compañerismo y amistad (Anexo 10.1)

− Áreas funcionales

Al no existir un organigrama definido en la organización, las áreas funcionales

principales que se puede considerar son las de ventas y logística, destacando la
distribución.
▪ Área de Ventas

Para analizar esta área se tuvo contacto directo con el encargado de las ventas
de la ciudad de Trujillo, el cual por medio de una entrevista telefónica (Anexo 10.2)
afirmo en primera instancia que si cuenta con el apoyo de sus compañeros para
realizar sus actividades; sin embargo, existe poca coordinación entre los encargados
de compras y dirección y ventas, este es uno de los principales problemas que
mencionó, y que sin duda alguna afecta a su desempeño, un ejemplo que señalo es al
efectuar el pago de la compra, este es el primer paso para luego proceder al recoger
del pedido, sin embargo, muchas veces el encargado de compras anuncia que se ha
realizado el pedido, pero la dirección general encargada del pago del mismo, no
informa cuando realiza el pago, ocasionando muchos tiempos de espera en el área de
ventas y logística. Finamente señalo que existe poca comunicación, principalmente el
envió de reportes entre las sedes, ya que, gran parte de los procesos se encuentran
centralizados en la sede de Huamachuco, pero las compras se ejecutan en una planta
de la ciudad de Trujillo.
 P á g i n a | 26

▪ Área de Logística

En esta área se consideró llevar a cabo una entrevista a un colaborar del área
operativa de transporte, un conductor de la flota de carros (Anexo 1.3.). El trabajador
señaló que no tenía problemas respecto al apoyo por parte de la gerencia, ya que
cuenta con todas las herramientas para trabajar y los elementos de protección
personal (EPP) necesarios, pero entre los problemas que ha identificado es la falta de
compañerismo y entre las mejoras sugiere el fortalecer la comunicación interna, tanto
en el equipo de trabajo, como con la dirección general. Respecto a la estructura
organizacional, desde su punto de vista, haría falta personal de seguridad, ya que el
trabajo de la empresa los expone a movilizar un producto altamente inflamable y
ciertamente costoso.

− Financiero

Cuando se llevó a cabo el diagnostico general por parte de la consultoría, se

detectado que existe un gran problema en la parte financiera de la organización, por lo
tanto, y para contribuir al estudio, se llevó a cabo una entrevista vía WhatsApp con el
encarado de la parte contable y financiera de la empresa (Anexo 1.3.).

EL colaborar detalló primeramente que, si cuenta con el apoyo de los

encargados de las otras áreas, pero que a la vez existen problemas, el principal que
ha notado, es la comunicación entre el personal administrativo para realizar los
reportes de cierre diario, ocasionándole dificultad para hacer los informes financieros
finales. Cuando se le pregunto sobre si era necesario incorporar algunos cargos en la
empresa, menciono que en función a la problemática que visualizó, sería necesario
contar con personal dedicado a gestionar y supervisar las actividades financieras de la
empresa.

− Externo

Para hacer un análisis externo se tomó como principal stakeholder a los

clientes, por lo cual se llevó a cabo una encuesta virtual de 6 preguntas a 50 clientes
potenciales, obteniendo los siguientes resultados:
 P á g i n a | 27

Figura 10
Genero los publico objetivo encuestado

Figura 10. Genero lo s publi co objetivo en cuesta do

Previo al análisis de las respuestas, cabe señalar que, de las 50 personas

encuestadas, la mayoría fueron mujeres, con un 64%.

Figura 11
Clientes potenciales según el tipo de gas que usa

Figura 11. Clientes p otenciale s según el tipo de gas q ue usa

De acuerdo al tipo de gas que se usa más, según la muestra se trataría del gas
en balón con un 82%, que representa a 41 de las 50 personas encuestadas, dejando
solo a 8 personas que cuentan con gas natural en su domicilio.
 P á g i n a | 28

Figura 12
Nivel de satisfacción el servicio con balón de gas

Figura 12. Nivel de satis facción el servicio con balón de gas

Se puede visualizar que total de las personas encuestadas, la mayoría se

encuentra solo satisfecha con el uso del balón de gas, con un 75%, por su parte un 8%
se encuentra muy satisfecho y un 8%, cuatro personas se encuentran nada
satisfechas con el uso de este tipo de servicio.

Figura 13
Beneficios que les gustaría recibir del proveedor de gas

Figura 13. Be nefici os que les gustaría reci bir del proveedor de ga s

En relación a los beneficios que los clientes potenciales encuestados quisieran

tener, 32 personas, 64%, la mayoría, le agradaría que el precio fuera más bajo,
seguido por un interés en las ofertas por la compra con un 20% y rapidez en el
servicio, 16%.
 P á g i n a | 29

Figura 14
Problemas más frecuentes al momento de comprar un balón de gas

Figura 14. Proble ma s má s frecuentes al mome nto de co mprar u n baló n de gas

Respecto a los problemas con mayor frecuencia al momento de comprar un

balón de gas, un 34% y 32% de las personas coincidieron que los principales serian: la
fuga en el balón de gas o que este se encuentre dañado o viejo al momento de
comprarlo. Por otro lado, otros encuestado describieron otros problemas como:
− El gas no rinde tiene una durabilidad menor a la de antes
− La boca del gas comprado es distinta al que se usa
− Demora en la entrega del balón de gas

Análisis de la encuesta
Los datos obtenidos en la encuesta muestran en primera instancia que, en la
ciudad de Trujillo, la mayoría de las personas continúa usando el balón de gas como
servicio, con un 82%, que fueron 41 de las 50 personas encuestadas, de los cuales el
82% se encuentra satisfecho y muy satisfecho; sin embargo, también hubo un 8% de
las personas nada satisfechas, que no puede pasar por desapercibido. Por otro lado,
es bastante claro que el precio de este producto ha incrementado a causa del alza de
los combustibles, y en la encuesta se visualizó esta situación en la pregunta donde al
encuestado se le menciono acerca de los beneficios que le gustaría tener de su
distribuidor de gas, del cual el 64% señalo un precio más bajo, seguido de una rapidez
y ofertas por la compra, esto tiene muchas relación con la pregunta final, en esta se
les dejo un espacio en blanco para que encuestados colocarán algunas mejorar que le
darían a su servicio de balón de gas, muchas de las personas escribieron acerca del
precio, además de que el peso del balón sea exacto, y no sea sobreevaluado. Un dato
interesante es que de los 50 encuestados, ninguno consideró a la accesibilidad en las
reparaciones como un buen beneficio, al parecer el público encuestado no muestra
interés en las reparaciones de sus balones de gas.
 P á g i n a | 30

3.2. Análisis y síntesis

3.2.1. Análisis de campo de Kurt Lewin

Kurt Lewin (1978, citado por Whithaker, 1998) introdujo dos ideas acerca del
cambio que aún mantienen vigencia, una de ellas el campo de fuerzas, explica que el
equilibrio viene dado por la interacción de dos fuerzas de igual magnitud que operan
en sentidos diametralmente opuestos y que cuando una de ellas cobra mayor
magnitud entonces se produce un desequilibrio.
Con datos recabados mediante la observación y los diferentes diagnósticos
aplicados, las fuerzas impulsoras y restrictivas de GINO GAS S.A.C serian de la
siguiente manera:

Figura 15
Campo de Kurt Lewin aplicado a GINO GAS S.A.C.
Figura 15. Ca mp o de Kurt Lewin aplica do a GI NO GAS S.A.C.

Fuerzas Restrictivas

Negocios que adulteran el gas Informalidad y competencia desleal

Mucha rotación de personal y poco Dificultades en la comunicación

compañerismo interna

Poca coordinación entre las áreas Seguro laboral para el colaborador

(encargados)

ESTADO ACTUAL

Producto de calidad y a bajo costo Organización horizontal y flexibilidad

Confianza y seguridad en el producto Contar con todas las herramientas y

que brinda la empresa EPP necesarios

Contar con el proceso de distribución Contar un inventario suficiente para

completo abastecer a los clientes

Fuerzas Impulsoras
 P á g i n a | 31

3.2.2. Detección de problemas

Tabla 5
Detección de problemas
Tabla 5. Detección de problemas

DIAGNOSTICO GENERAL DIAGNOSTICO ESPECIFICO

PROBLEMAS DETECTADOS Perspectivas PROBLEMAS DETECTADOS

Cargos
(Consultores) (Fierro, 2007) (Cliente)

- Informalidad Negocios que adulteran el gas

en el mercado Informalidad y competencia
Direcciona-
- Competencia Gerente desleal
miento
desleal Constante fiscalización de la
EXTERNOS: - Inseguridad municipalidad
PESTEL laboral en el Mucha rotación de personal
transporte Dificultades en la comunicación
- Inestabilidad Vendedor interna
económica en (Área de Poca coordinación entre los
el país Ventas) encargados de compras, pagos y
Áreas ventas.
Funcionales Poco compañerismo
- Ausencia de Conductor Mayor seguridad laboral en el
optimización (Área de transporte.
de los Logística) Mayor comunicación entre el
procesos equipo y la directiva
INTERNOS:
- Deficiencias Administrad Comunicación deficiente para el
Cuadrantes
en la Financiero or cierre de los reportes diarios.
de Potts y
comunicación Financiero Falta de cultura contable
Lamarsh
laboral Fuga en el balón de gas
Modelo
- Falta de Balón de gas dañado o viejo
Canvas
organización Solicitó un balón de gas por
FODA
en los delivery, pero nunca llego
procesos Externo Clientes El personal encargado del
internos delivery cobro un precio mayor al
acordado.
Demora en la entrega del balón
de gas
 P á g i n a | 32

3.2.3. Selección y Organización de los problemas detectados

Luego de realizado el diagnóstico con la información proporcionada en la

entrevista y el análisis pertinente del grupo, se lograron identificar los problemas que
tiene la empresa, a nivel general como a nivel específico. Para fin de la investigación
se seleccionaron los siguientes problemas:

1. Dificultades en la comunicación interna

2. Comunicación deficiente para el cierre de los reportes diarios
3. Poca coordinación entre los encargados de compras, pagos y ventas
4. Mayor seguridad laboral en el transporte
5. Mucha rotación de personal
6. Informalidad y competencia desleal
7. Falta de cultura contable

3.2.4. Evaluación de los problemas: Matriz Vester

La Matriz de Vester es toda matriz de vectores, con una serie de filas y

columnas que muestran las posibles causas de una situación problemática, siendo
esta una herramienta común para analizar los problemas.
Se establecen los siguientes criterios de calificación:

Tabla 6
Criterios de Clasificación
Tabla 6. Criterios de Cl asifi ca ción

Calificación Influencia
No Causal
0
(Los problemas no tienen vínculo alguno)
Causalidad Débil
1 (Influencia indirecta de un problema sobre
otro)
Causalidad Media
2 (Baja influencia directa de un problema sobre
otro)
Causalidad Fuerte
3 (Alta influencia directa de un problema sobre
otro)
 P á g i n a | 33

Tabla 7
Matriz de Vester aplicado a los problemas de GINO GAS S.A.C.
Código Variables P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 Influencia
Deficiente comunicación
P1 0 3 3 1 2 0 0 9
interna
Comunicación deficiente
P2 para el cierre de los 2 0 1 1 0 0 1 5
reportes diarios
Deficiente coordinación
P3 entre los encargados de 2 3 0 0 2 0 1 8
compras, pagos y ventas
Falta de seguridad laboral
P4 0 0 0 0 2 0 0 2
en el transporte
Constante rotación de
P5 3 1 0 0 0 1 0 5
personal
Informalidad y
P6 0 0 0 3 0 0 1 4
competencia desleal
P7 Falta de cultura contable 0 2 0 1 0 0 0 3
Dependencia 7 9 4 6 6 1 3 36

Figura 16
Cuadrantes de la Matriz de Vester

Figura 16. Cuadrantes de la Matriz de Vester

 P á g i n a | 34

Interpretación: Resultado de la matriz de Vester en los cuadrantes.

Luego de la ubicación mediante coordenadas de los problemas en los cuatro
cuadrantes, obtenemos la clasificación para todos los problemas, cómo se detalla a
continuación:
• Problemas Pasivos: Falta de seguridad laboral en el transporte
• Problemas Indiferentes: Informalidad y competencia desleal, falta de cultura
contable
• Problemas Activos: Deficiente coordinación entre los encargados de compras,
pagos y ventas
• Problemas Críticos: Deficiente comunicación interna
El problema con mayor relevancia para la investigación es el ubicado en el
cuadrante crítico, debido a que este tiene un total de activos y pasivos altos, el cuál es:
Deficiente comunicación interna.

3.2.5. Problema seleccionado

El grupo investigador luego de la aplicación de las herramientas consideradas

para el diagnóstico y análisis de problemas dentro de la empresa Gino Gas.
Determinó que el problema más importante dentro de la organización es la falta
de comunicación dentro de la empresa.

3.3. Examen detallado del problema

3.3.1. Diagnóstico del Problema

− Los Seis Cuadrantes de Marvin Weisbord

Para ello se utilizará el modelo de organización de 6 cuadrantes, este modelo

aplicado por Marvin Weisbord, indica dónde y qué debemos buscar los consultores
para realizar un diagnóstico del problema a detalle, este caso se utilizará con un
enfoque en cadena; es decir, a partir de este modelo se buscará identificar los
subproblemas que ocasionan la falta de comunicación dentro de la empresa Gino gas.
A continuación, se presenta el siguiente cuadro con los siguientes puntos.
 P á g i n a | 35

Figura 17
Modelo de 6 cuadrantes de Marvin Weisbord
Figura 17. Modelo de 6 cuadros

1. PROPOSITO
▪ En la empresa no se encuentra
definida la razón social (misión y
visión), es por ello que los
trabajadores no tienen definido los
propósitos de la empresa.

2. ESTRUCTURA
3. RELACIONES ▪ No hay definición clara de las
▪ Poco apoyo y confianza entre los actividades en los puestos de la
colaboradores. empresa.

4. LIDERAZGO
▪ Los gerentes trabajan a distancia,
afectando la comunicación de sus
decisiones.

5. MECANISMOS DE AYUDA
▪ No se cuenta con la tecnología y/o 6. RECOMPENSAS
herramientas adecuadas para definir ▪ Escasos incentivos y
sus procesos. prestaciones por parte de la
▪ Los locales se encuentran en mal gerencia
estado

3.3.2. Identificación de las causas de la brecha
Tabla 7
Causas de la brecha de los problemas de GINO GAS S.A.C.
Tabla 7. C ausa s de la brecha de los problemas de GI NO GAS S.A.C.
Problema
Falta de comunicación efectiva dentro de la organización
Central
Variables Sub problema
En la empresa no se
encuentra definida la
razón social (misión y
Propósito: visión), es por ello que
los trabajadores no tienen
definido los propósitos de
la empresa.
No hay definición clara de
Estructura: las actividades en los
puestos de la empresa
Escasos incentivos y
Recompen- prestaciones por parte de
la gerencia
sas:
No se cuenta con la
tecnología y/o
Mecanismo herramientas adecuadas
para definir sus procesos.
Útiles:
Los locales se encuentran
en mal estado
Poco apoyo y confianza
entre los colaboradores.
Relaciones:
Los gerentes trabajan a
distancia, afectando la
Liderazgo:
comunicación de sus
decisiones.
Causa
Falta de consideración de la
definición de sus propósitos
por parte del área directiva.
Existe mucha rotación del
personal por falta de
comunicación de la
autoridad asignadora.
No controla bien el área
administrativa que es en
donde se genera la utilidad
presupuestal de la
empresa.
Deficiente coordinación
entre los encargados de
compras, pagos y ventas
con respecto a la inversión
de esta.
Falta de actividades
dinámicas que fomenten las
relaciones sociales.
Comunicación deficiente
para el cierre de los
reportes diarios.
P á g i n a | 36
Consecuencias si no
genera el cambio
Si la empresa no
cuenta con
una misión y
visión clara, no podrá
alcanzar el éxito
esperado.
Aumenta el riesgo de
déficit de las
actividades.
Rotación de
colaboradores
Incomodidad y poca
motivación de los
colaboradores.
Dificultad para realizar
las actividades con
mayor facilidad.
poco vínculo laboral y
social, impidiendo el
trabajo en equipo y el
mejor ambiente
laboral.
Poca brecha laboral
entre trabajadores y
encargados.
 P á g i n a | 37

3.3.3. Análisis de Actores Involucradas

Análisis de los actores involucrados en la situación problemática analizada.

▪ Gerencias (3 hermanos)
▪ Área administrativa (2 administradores, 1 en Huamachuco y otro en Cajabamba)
▪ Área de Ventas (3 vendedores - 1 por cada sede)
▪ Área de finanzas (1 administrador financiero – Trujillo)
▪ Área de Logística
Transporte (3 choferes)
Distribución (8 repartidores entre todas las sedes)
▪ Almacén (1 supervisor de almacén en Huamachuco)
▪ Contabilidad (tercerizado)

Tabla 8
Análisis de los actores involucrados en la problemática de la Falta de
comunicación en la empresa Gino Gas.
Tabla 8. Análisi s de los a ctores involu crados e n la proble mática de la Falta de comu nica ción en l a empres a Gino G as.

Posición ante INTER-

el proyecto de APOYAN MEDIO SE OPONEN
cambio S
Algo Muy
Capacidad de
Muy a favor Algo a favor en en
acción
contra contra
- Gerencias
ALTA - Área administrativa - Área de finanzas

- Área de Ventas
MEDIA
- Contabilidad

- Área de Logística
- Transporte
BAJA
- Distribución
- Almacén
 P á g i n a | 38

3.4. Situación insatisfactoria

La empresa Gino Gas combate contra una falta de comunicación interna en el

año 2022, esto debe plantearse en un diagnóstico que permita cambiar según el
análisis que se ha hecho.

3.5. Situación Deseada

La empresa Gino Gas presenta una buena comunicación en el año 2023,

necesario para mejorar el desarrollo y las expectativas de los colaboradores y de los
encargados de la organización.

IV. PLANIFICACION DE MEDIDAS

4.1. Elaborar soluciones

4.1.1. Propósito. En la empresa no se encuentra definida la razón social
(misión y visión), es por ello que los trabajadores no tienen definido
los propósitos de la empresa.
• Estrategia 1. Crear la misión, visión y valores de la empresa
Acciones:
✓ Define los valores de tu empresa
✓ Describe qué te motivó a crear tu empresa, tus productos y/o servicios
(Misión);
✓ Describe cómo visualizas el futuro de tu empresa y qué objetivos
deseas alcanzar (Visión)
• Estrategia 2. Comunicar la visión y misión entre los trabajadores
Acciones:
✓ Seleccionar el medio de comunicación organizacional que se
empleará para la difusión de la información.
✓ Redacción del mensaje.
✓ Difusión de la información mediante el medio de comunicación
acordado.
4.1.2. Estructura. No hay definición clara de las actividades en los puestos
de la empresa
• Estrategia 1. Crear un organigrama para la organización
Acciones:
✓ Establecer la cadena de mando y segmentar los departamentos
✓ Asociar tareas y responsabilidades a cada grupo
 P á g i n a | 39

✓ Asegurarse que ofrezca una visión global de la empresa

• Estrategia 2. Elaborar el Manual de organización de funciones (MOF)
Acciones:
✓ Formar un equipo técnico que lidere el proceso. Este equipo se
encargará de realizar un análisis sobre la organización, funciones,
puestos de trabajo.
✓ Realizar una descripción de los perfiles de puestos teniendo en
cuenta aptitudes, cualidades y capacidades. Además de elementos
como experiencia laboral, nivel de formación y condiciones de
trabajo.
✓ Analizar los objetivos institucionales. Revisar si la descripción del
puesto de trabajo corresponde al perfil que la institución desea y
necesita de acuerdo a sus objetivos institucionales.
✓ Hacer un plan de implantación de este manual, especialmente en los
cambios fuertes. Poner el manual a plena disponibilidad del personal.

4.1.3. Recompensas. Escasos incentivos y prestaciones por parte de la

gerencia
• Estrategia 1. Agregar a más trabajadores en planilla (solo existen 8).
Acciones:
✓ Realizar un proceso de reclutamiento y selección de personal
✓ Orientar al trabajador en sus funciones
✓ Registrarlo en planilla
• Estrategia 2. Brindar incentivos de acuerdo a sus metas.
Acciones:
✓ Contar con una administración de compensación
✓ Darles herramientas de trabajo adecuadas
✓ Promueve el clima laboral positivo
4.1.4. Mecanismos útiles. No se cuenta con la tecnología y/o herramientas
adecuadas para definir sus procesos. Los locales se encuentran en mal
estado
• Estrategia 1. Capacitación en office al personal. Arreglo y
acondicionamiento de las oficinas
Acciones:
✓ Orientar al personal en office por medio de cursos
✓ Darles trabajos en office de manera que pongan en práctica lo
aprendido
 P á g i n a | 40

✓ Rediseñar el ambiente de trabajo de manera que el personal se sienta

bien y cómodo trabajando ahí.
• Estrategia 2. Digitalización de procesos
Acciones:
✓ Cambiar la hoja y lapicero, por la computadora o laptop
✓ Creación de un sitio web
✓ Desarrollo de una toma de decisiones automatizada
4.1.5. Relaciones. Poco apoyo y confianza entre los colaboradores.
• Estrategia 1. Actividades sociales y recreativas
Acciones:
✓ Organizar salidas recreacionales
✓ Implementar actividades de socialización en cada salida
✓ Generar que los trabajadores se conozcan y apoyen
• Estrategia 2. Trabajar colectivamente por un objetivo común
Acciones:
✓ Generar un ambiente colaborativo motivando al personal humano
✓ Gestionar de forma positiva los errores de los colaboradores
✓ Fomentar la comunicación permanente entre áreas
4.1.6. Liderazgo. Los gerentes trabajan a distancia, afectando la
comunicación de sus decisiones.
• Estrategia 1. Capacitar a los líderes de cada área para la toma de
decisiones.
Acciones:
✓ Una vez seleccionados los líderes de cada área de trabajo deberán
reunirse con la parte directiva.
✓ El director o gerente deberá hacer una junta donde se informe al
personal seleccionado que ellos tendrán a su cargo a otros
compañeros de trabajo.
✓ Se les informará que dentro de sus responsabilidades están tomar
decisiones que agilicen los procesos de producción y calidad.
• Estrategia 2. Reconocer la labor y el cumplimiento de valores y trabajo
desarrollada por los colaboradores
Acciones:
✓ Dar un reconocimiento al empleado del mes.
✓ Cada uno de los miembros de la organización deberá elegir al
compañero que considere se destacó más en sus actividades diarias
en la empresa.
 P á g i n a | 41

✓ Se darán a conocer políticas que tomarán en cuenta para la elección

del empleado del mes.
✓ Las políticas a seguir son: puntualidad, trabajo en equipo,
responsabilidad, asistencia diaria al trabajo, respeto a sus
compañeros, cumplimiento de las normas de seguridad, calidad en
sus actividades y limpieza en su área de trabajo.

4.2. Evaluar acciones

4.2.1. Sistema de Evaluación

Propósito
• Estrategia 1. Crear la misión, visión y valores de la empresa.
Su evaluación será mediante una junta con los encargados de la
creación de estas.
• Estrategia 2. Comunicar la visión y misión entre los trabajadores.
A través del desempeño de los colaboradores podremos evidenciar si
realmente ahora conocen el propósito de la organización.

Estructura
• Estrategia 1. Crear un organigrama para la organización.
Se realizará un seguimiento de los departamentos para revisar si están
funcionando bien.
• Estrategia 2. Elaborar el Manual de organización de funciones (MOF).
Revisión del manual de organización y funciones a cargo del director
general

Recompensas
• Estrategia 1. Agregar a más trabajadores en planilla.
El responsable de cada área de trabajo deberá tener un acercamiento
con los responsables a su cargo para charlar y conocer si existe alguna
inquietud respecto a la empresa.
• Estrategia 2. Brindar incentivos de acuerdo a sus metas.
Para evaluar la estrategia se pedirá a los trabajadores que externen su
opinión respecto al reconocimiento e incentivos que se les están
brindando.
 P á g i n a | 42

Mecanismos útiles
• Estrategia 1. Capacitación en office al personal. Arreglo y
acondicionamiento de las oficinas.
Al término de cada capacitación de office aplicará un instrumento de
evaluación de acuerdo al tema abordado en la actividad. Y se realizará
una encuesta sobre su percepción de los nuevos ambientes.
• Estrategia 2. Digitalización de procesos
Podremos evaluarlo mediante los indicadores de la página web:
interacción con clientes, pedidos, visualizaciones, etc.

Relaciones
• Estrategia 1. Actividades sociales y recreativas
Se externalizará la opinión de cada trabajador para dar a conocimiento
su percepción sobre las actividades de socialización.
• Estrategia 2. Trabajar colectivamente por un objetivo común
Elaborar un breve sondeo sobre la percepción de las relaciones
laborales.

Liderazgo
• Estrategia 1. Capacitar a los líderes de cada área para la toma de
decisiones.
Cada líder será evaluado una vez al mes para ver que está fallando o
reconocer que está haciendo bien con su equipo de trabajo.
• Estrategia 2. Reconocer la labor y el cumplimiento de valores y trabajo
desarrollada por los colaboradores
Se realizará una encuesta de satisfacción a los colaboradores.

4.3. Propuesta al cliente

Propuesta: El cuadro resumen que se presenta a continuación se plasman los

objetivos, estrategias, tácticas y evaluaciones. Por medio de nuestro análisis y
diagnóstico organizacional se identifican y resaltan los objetivos de la consultoría y las
acciones clave para brindar a la empresa Gino Gas lo que necesita. Nosotros como
sociedad consultora le brindamos nuestro servicio con el único fin de que esta sea
mucho más exitosa en todos los sentidos, basándonos principalmente en su propósito,
sus objetivos, sus valores y sobre todo sus colaboradores
 P á g i n a | 43

Tabla 9
Análisis de los actores involucrados en la problemática de la Falta de comunicación en
la empresa Gino Gas.

Problema Soluciones
Respon- Presu-
Central Problema y Acciones
sables puesto
Variables Estrategias
Define los valores de tu empresa.
En la empresa
E.1. Crear la Describe qué te motivó a crear tu
no se Área
misión, empresa, tus productos y/o servicios
encuentra administrativ
visión y (Misión) S/ 10
definida la a
valores de la Describe cómo visualizas el futuro
razón social Consultores
empresa de tu empresa y qué objetivos
(misión y
deseas alcanzar (Visión)
Propósito visión), es por
Seleccionar el medio de
ello que los E.2.
comunicación organizacional que se
trabajadores Comunicar Área
empleará para la difusión de la
no tienen la visión y administrativ
información. S/ 50
definido los misión entre a
Redacción del mensaje.
propósitos de los Consultores
Difusión de la información mediante
la empresa. trabajadores
el medio de comunicación acordado.
E.1. Crear Establecer la cadena de mando y
un segmentar los departamentos Área
organigrama Asociar tareas y responsabilidades administrativ
S/ 100
para la a cada grupo a
organización Asegurarse que ofrezca una visión Consultores
global de la empresa
Formar un equipo técnico que lidere
el proceso, el cual se encargará de
realizar un análisis sobre la
organización, funciones, puestos de
trabajo.
No hay
Realizar una descripción de los
definición
perfiles de puestos teniendo en
clara de las
Estructura cuenta aptitudes, cualidades y
actividades en E.2.
capacidades. Además de elementos
los puestos de Elaborar el Área
como experiencia laboral, nivel de
la empresa Manual de administrativ
formación y condiciones de trabajo. S/100
organización a
Analizar los objetivos institucionales.
de funciones Consultores
Revisar si la descripción del puesto
(MOF)
de trabajo corresponde al perfil que
la institución desea y necesita de
acuerdo a sus objetivos
institucionales.
Hacer un plan de implantación de
este manual, especialmente en los
cambios fuertes. Poner el manual a
plena disponibilidad del personal.
 P á g i n a | 44

Realizar un proceso de
Escasos
E.1. Agregar reclutamiento y selección de
incentivos y Área de
a más personal
prestaciones Finanzas S/ 200
trabajadores Orientar al trabajador en sus
por parte de Consultores
en planilla funciones
Recompensas la gerencia
Registrarlo en planilla
Contar con una administración de
E.2. Brindar
compensación Área de
intensivos
Darles herramientas de trabajo Finanzas S/ 150
de acuerdo
adecuadas Consultores
a sus metas.
Promueve el clima laboral positivo
E.1.
Orientar al personal en office por
No cuentan Capacitació
medio de cursos Área de
con tecnología n en office al
Darles trabajos en office de manera ventas
y/o personal.
que pongan en práctica lo aprendido Área de S/ 300
herramientas Arreglo y
Rediseñar el ambiente de trabajo de logística
adecuadas acondiciona
Mecanismos manera que el personal se sienta Consultores
para definir miento de
Útiles bien y cómodo trabajando ahí.
sus procesos. las oficinas
Los locales se Cambiar la hoja y lapicero, por la
E.2. Área
encuentran en computadora o laptop
Digitalizació administrativ
mal estado Creación de un sitio web S/ 200
n de a
Desarrollo de una toma de
procesos Consultores
decisiones automatizada
Organizar salidas recreacionales
Área de
E.1. Implementar actividades de
Finanzas
Actividades socialización en cada salida
Área de S/ 250
sociales y Generar que los trabajadores se
ventas
recreativas conozcan y apoyen
Poco apoyo y Consultores
confianza
Relaciones Generar un ambiente colaborativo
entre los E.2.
motivando al personal humano
colaboradores Trabajar
Gestionar de forma positiva los Área de
colectivame
errores de los colaboradores ventas S/ 50
nte por un
Fomentar la comunicación Consultores
objetivo
permanente entre áreas
común

Una vez seleccionados los líderes

de cada área de trabajo deberán
reunirse con la parte directiva.
Los gerentes E.1.
El director o gerente deberá hacer
trabajan a Capacitar a
una junta donde se informe al Área
distancia, los líderes
personal seleccionado que ellos administrativ
Liderazgo afectando la de cada S/ 20
tendrán a su cargo a otros a
comunicación área para la
compañeros de trabajo. Consultores
de sus toma de
Se les informará que dentro de sus
decisiones decisiones
responsabilidades están tomar
decisiones que agilicen los procesos
de producción y calidad.
 P á g i n a | 45

Dar un reconocimiento al empleado

del mes.
Cada uno de los miembros de la
organización deberá elegir al
E.2. compañero que considere se
Reconocer destacó más en sus actividades
la labor y el diarias en la empresa.
cumplimient Se darán a conocer políticas que
Área de
o de valores tomarán en cuenta para la elección
ventas S/ 50
y trabajo del empleado del mes.
Consultores
desarrollada Las políticas a seguir son:
por los puntualidad, trabajo en equipo,
colaborador responsabilidad, asistencia diaria al
es trabajo, respeto a sus compañeros,
cumplimiento de las normas de
seguridad, calidad en sus
actividades y limpieza en su área de
Tabla 9. Análisi s de los a ctores involu crados e n la proble mática de la Falta de comu nica ción en l a empres a Gino G as.
trabajo

V. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION DEL CAMBIO

5.1. Diseño de la estrategia. Modelo a implementar

En base a la investigación, se comprobó que la empresa Gino Gas viven en un

contexto organizacional tan competitivo que se ven forzadas a una búsqueda continua
para encontrar soluciones y evolucionar en el entorno empresarial. Es por ello que el
equipo de consultoría determinó adaptar un modelo de cambio de
recongelamiento para hacer frente a las necesarias modificaciones que deban realizar
en un futuro. Es imprescindible adaptarse a los cambios producidos en el sector para
mejorar la comunicación dentro de la organización, el diseño integral y clima laboral.

5.1.1. A nivel organizacional

El Modelo de los ocho pasos de JOHN KOTTER

La organización, John Kotter estableció un modelo para gestionar y alcanzar el

cambio propuesto, donde las reglas que establece, se infieren de cómo se comportan
los individuos dentro del modelo de una organización, además el sistema es
extrapolable a otros entornos formados por colectivos estructurados jerárquicamente.
John Kotter es considerado como uno de los autores más importantes e influyentes del
pensamiento gerencial contemporáneo, donde sus aportes del liderazgo, el cambio
organizacional, el desarrollo de la carrera profesional y la cultura corporativa orientan
la gestión de muchas organizaciones.
 P á g i n a | 46

Figura 18
Los 8 pasos de John Kotter

Fuente: Portal web Estrategia Magazine

Figura 18. Los 8 pasos de John Kotter
Según el portal web Estrategia Magazine (2022), nos muestran la relevancia de
cada paso en el modelo establecido por John Kotter, siendo estos los siguientes:

i. Crear un sentido de urgencia: Es esencial que la empresa reconozca la

necesidad de cambio, ayudando a despertar la motivación inicial para lograr el
movimiento. A través de un diálogo honesto y convincente se debe hablar de la
realidad en el mercado, las acciones a realizar son:
• Identificar las amenazas y desarrollar los posibles escenarios
• Examinar las oportunidades
• Iniciar debates honestos y convincentes
• Solicitar el apoyo de clientes para reforzar argumentos
ii. Formar una poderosa coalición: Los líderes del cambio dentro de la empresa
son esenciales como personas influyentes para que los equipos puedan
entender y mover el cambio en la empresa. Las acciones a realizar son:
• Identificar los líderes de la organización
• Lograr un compromiso emocional
• Trabajar en equipo para la construcción del cambio
• Identificar las áreas débiles en el equipo y asegurar un equilibrio en los
departamentos.
 P á g i n a | 47

iii. Crear una visión clara: Vincular las ideas y soluciones a una visión general que
el equipo pueda entender y recordar fácilmente. Para lograrlo, se puede realizar:
• Determinar los valores fundamentales del cambio
• Crear una estrategia para ejecutar la visión
• Practicar la declaración de la visión
iv. Comunicar la visión: Comunicar frecuentemente y con fuerza la visión dentro
de la empresa, a través de reuniones extraordinarias y usar diariamente la visión
para tomar decisiones y resolver problemas. Las acciones a realizas son las
siguientes:
• Comunicar a menudo la visión del cambio
• Responder las preocupaciones del equipo
• Aplicar la visión en todos los aspectos operativos hasta la evaluación
• Utilizar ejemplos de cambio
v. Eliminar los obstáculos: Es relevante comprobar si existen barreras que
impidan el cambio o resistencia, eliminar obstáculos puede potenciar al equipo
para ejecutar la visión y ayudar al cambio, las acciones a realiza son:
• Identificar nuevos líderes de cambio y sus principales funciones
• Revisar la estructura orgánica en favor al cambio
• Reconocer y recompensar al equipo de cambio
• Identificar el personal que se resiste al cambio y ayudarlos
vi. Asegurar triunfos a corto plazo: En la fase temprana del proceso de cambio
es importante reconocer la victoria junto a la empresa, lograr resultados evitarán
críticas negativas que lastimen el proceso. Cada victoria servirá como motivador
para todo el personal, que acciones se deben realizar:
• Buscar proyectos de éxito asegurado
• No elegir metas tempranas y costosas
• Analizar los pros y contras de cada proyecto
• Reconocer el esfuerzo de la empresa para alcanzar los objetivos
vii. Construir sobre el cambio: El cambio debe mantenerse sólido en el largo
plazo, siendo sostenible así ingrese nuevo personal, cada mejora es una
oportunidad para construir y determinar que mejorar. Las acciones a realizar son:
• Analizar los resultados positivos y que se necesita mejorar
• Fijar nuevas metas para aprovechar el impulso
• Aprender la metodología Kaizen, la idea de mejora continua
• Mantener ideas frescas sumando agentes y líderes de cambio.
 P á g i n a | 48

viii. Anclar el cambio en la cultura de la empresa: La cultura corporativa

determinará que los esfuerzos por garantizar el cambio se vean en toda la
organización. Es importante que los líderes apoyen el cambio, que acciones se
pueden realizar:
• Hablar sobre los avances del cambio junto a historias de éxito sobre
procesos de cambio.
• Incluir los ideales y valores del cambio en cada nuevo reclutamiento.
• Crear planeas para sustituir a los líderes principales del cambio conforme
se vayan, asegurando el legado del cambio.

5.1.2. A nivel individual

Dentro de una organización, todas las personas tenemos modelos mentales

distintos, es decir, vemos la realidad de manera diferente. Esto es importante tener en
cuenta a la hora de proponer cambios e implementar cambios en los grupos de trabajo
y en las organizaciones (Mezones, 2012), y en este caso la empresa GINO GAS S.AC.
no puede ser indiferente a este factor, por lo tanto, el equipo de consultoría a optado
por considerar el modelo ADKAR.

Modelo ADKAR

El Modelo ADKAR es un modelo para gestión de cambio organizacional y se

fundamenta en la medición individual que permite que cada individuo supere las
etapas que lo componen. El utilizar este modelo dentro la empresa puede permitirnos
comunicar de manera correcta el cambio y realizar acciones correctas para que el
equipo se integre al cambio. Según Mezones (2012) el modelo representa 5 resultado
a lograr, los cuales son:

• Conciencia (Awareness): La organización debe ser consciente de la naturaleza

del cambio, así como el por qué es necesario y cuáles son los riesgos de no
cambiar.
• Deseo (Desire): Crear deseo en el personal de la empresa es difícil, pero será
sustancial para lograr sostener el cambio dentro de los diferentes
departamentos.
• Conocimiento (Knowledge): Relacionado con la formación y la implantación de
las habilidades necesarias para lograr el cambio, de igual forma la información
necesaria para aprender los nuevos procesos, sistemas y herramientas.
• Aptitud (Ability): Se hace referencia a la capacidad de implementar las
habilidad y comportamientos requeridos para lograr el cambio en la empresa.
 P á g i n a | 49

• Refuerzo (Reinforcement): Representa los factores internos y externos que

sostendrán el cambio, los factores externos son el reconocimiento, recompensas
y celebraciones; mientras que los factores internos son la satisfacción personal
o beneficios derivados del cambio.

Figura 19 Figura 19. Modelo ADKAR

Modelo ADKAR

Fuente: Gestión del Cambio en las Organizaciones – Módulo 3

5.1.3. La necesaria alineación individuo- organización

De acuerdo con Mezones (2012), el Modelo ADKAR se guía de principios

básicos, uno de estos menciona que el cambio sucede en dos dimensiones: la
organizacional (la cual hace referencia a los diferentes etapas de cambios que se
presentan dentro una organización y la cual muestra en eje vertical de la figura) y la
individual (está orientada a los cambios que suceden en las personas como respuesta
a los cambios de su entorno y que se muestra en el eje horizontal). El modelo ADKAR
nos ayuda a comprender las necesidades de un individuo durante un cambio en el
trabajo y dirige el tipo de apoyo que podemos ofrecer para ayudar a hacer la transición
con éxito.
 P á g i n a | 50

Figura 20
Alineación Individuo -Organización Figura 20. Alineación Individuo -Organización

Contacto
ETAPAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Contrato

Entrada
CAMBIO
EXITOSO
Recolección de
datos

Diagnóstico

Planeación de
“Intervenciones”

Acción

Acompañamiento
y evaluación

Término
Conciencia Deseo Conocimiento Capacidad Refuerzo
ETAPAS DEL CAMBIO PARA LAS
PERSONAS

Fuente: Gestión del Cambio en las Organizaciones – Módulo 3

Mediante este gráfico podemos evidenciar lo que sucede o debería suceder en

la etapa de cambio, el cual generalmente se da a causa de haber identificado una
situación insatisfactoria y la cual será la situación objetivo de cambio que debe darse
tomando en cuenta la conciencia y deseo de cambio de los involucrados.

Este modelo nos permite sugerir a la empresa Gino GAS S.A.C que en base a
las cambios que se planifican realizar, como la mejora del flujo de comunicación dentro
de la empresa lo que incluye la implementación de herramientas como el MOF; para
ello la empresa debe diseñar acciones que ayuden a crear la conciencia y el deseo de
cambio en los colaboradores, y así sea mejor el resultado obtenido, pues no solo se da
cambio organizacional sino personal , dado que los colaboradores estarían siendo
preparados para ser parte de estos cambios y contribuir con este mismo. En la
evaluación y aprendizaje, se deben desarrollar las acciones de refuerzo personal y
organizacional para consolidar y sostener el cambio, es decir se debe revisar si los
trabajadores están adaptándose al cambio, en este caso haber comprendido a detalle
las funciones establecidas en el MOF implementado. Para que el cambio sea exitoso
se necesita que ambas dimensiones de cambio se acoplen de manera simultánea de
acuerdo con la situación.
 P á g i n a | 51

5.2. Propuesta de intervenciones

Las intervenciones son los medios por los cuales el DO lleva a cabo el cambio
planeado (Mercado, 2016), son acciones que ayudarán a la empresa GINO GAS
S.A.C. a incrementar su eficiencia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad.

Ahora bien, recapitulando el avance de la consultoría, después de un

minucioso diagnostico a la empresa, el equipo consultor identificó uno de los
problemas principales que afecta a la organización, para lo cual llevo a cabo una serie
de estrategias y acciones. En esta fase de la consultoría, se dividirá estas actividades
según el tipo de intervención de desarrollo organización, para que pueda ser ejecutada
eficientemente en la empresa, quedando de la siguiente manera:

Tabla 10
División de las variables de los 6 cuadrantes según el tipo de intervención
Tabla 10. Divisió n de las variables de los 6 cuadra ntes segú n el tipo de intervención

Tipo de 6 cuadrantes de Marvin

Objetivo
Intervención Weisbord
Tecno estructurales Modificar las estructuras, los Propósito
métodos y los diseños de puestos Estructura
Procesos humanos Mejorar las habilidades humanas Mecanismos de ayuda
Dar a los empleados
conocimientos y
habilidades para analizar su
conducta
y la de los demás, con la finalidad
de
resolver problemas
interpersonales e
intergrupales.
Administración de Permitir que los empleados Recompensas
RH analicen
y modifiquen las prácticas de RH
Estratégicas Lograr que la estrategia, la Relaciones
estructura, la cultura y el ambiente Liderazgo
sean congruentes.
 P á g i n a | 52

Tabla 11. Plan de intervencione s, estrategias e indi cad ores

Tabla 11
Plan de intervenciones, estrategias e indicadores

Falta de comunicación efectiva dentro de la organización

Problema Central

Variables
Tipo de KPI Tiempo Responsable
de los seis Estrategias Acciones
Intervención
cuadrantes
- Define los valores de tu empresa. Matriz de evaluación Gerencia
- Describe qué te motivó a crear tu de misión y visión. Consultores
E.1. Crear la
empresa, tus productos y/o
misión, visión y 3 días
servicios (Misión)
valores de la 04/ 08/ 2022
- Describe cómo visualizas el futuro
empresa 07/08/2022
de tu empresa y qué objetivos
deseas alcanzar (Visión)
Propósito - Seleccionar el medio de Resultado de la Área
Intervención comunicación organizacional que encuesta de a los administrativa
Tecno E.2. Comunicar la se empleará para la difusión de la colaboradores Consultores
4 días
estructural visión y misión información.
06/ 08/ 2022
entre los - Redacción del mensaje.
10/08/2022
trabajadores. - Difusión de la información mediante
el medio de comunicación
acordado.
E.1. Crear un - Establecer la cadena de mando y Rapidez con que las Área
1 semana
organigrama para segmentar los departamentos áreas de negocio administrativa
Estructura 10/09/2022
la organización - Asociar tareas y responsabilidades alcanzan sus Consultores
18/09/2022
a cada grupo objetivos.
 P á g i n a | 53

- Asegurarse que ofrezca una visión

global de la empresa

- Formar un equipo técnico que 95% de eficiencia de Área

lidere el proceso. Este equipo se las funciones de cada administrativa
encargará de realizar un análisis puesto de trabajo. Consultores
sobre la organización, funciones,
puestos de trabajo.
- Realizar una descripción de los
perfiles de puestos teniendo en
cuenta aptitudes, cualidades y
capacidades. Además de
elementos como experiencia
E.2. Elaborar el
laboral, nivel de formación y 5 días
Manual de
condiciones de trabajo. 11/09/2022
organización de
- Analizar los objetivos 16/09/2022
funciones (MOF)
institucionales. Revisar si la
descripción del puesto de trabajo
corresponde al perfil que la
institución desea y necesita de
acuerdo a sus objetivos
institucionales.
- Hacer un plan de implantación de
este manual, especialmente en los
cambios fuertes. Poner el manual a
plena disponibilidad del personal.
 P á g i n a | 54

Área de
- Realizar un proceso de Costo de Rotación: Finanzas
reclutamiento y selección de Formula = (Σ Consultores
E.1. Agregar a 2 días
personal trabajadores que
más trabajadores 21/09/2022
- Orientar al trabajador en sus abandonan) - (Σ
en planilla 23/09/2022
funciones trabajadores que se
- Registrarlo en planilla integran) * (costos
pertinentes)
Área de
Intervención Tasa de incremento Finanzas
Recompensa
en de compensación Consultores
s
administració total anual:
n de RH Formula =
- Contar con una administración de
E.2. Brindar ((compensación total
compensación 1 semana
intensivos de promedio en el
- Darles herramientas de trabajo 23/09/2022
acuerdo a sus periodo actual) -
adecuadas 28/09/2022
metas. (compensación total
- Promueve el clima laboral positivo
promedio periodo
anterior) /
(compensación total
promedio periodo
anterior)) *100
- Orientar al personal en office por
medio de cursos Resultado de la
E.1. Capacitación - Darles trabajos en office de manera encuesta de
Área de ventas
Intervención en office al que pongan en práctica lo satisfacción del 3 días
Mecanismos Área de
de procesos personal. Arreglo y aprendido cliente interno. 03/10/2022
Útiles logística
humanos acondicionamiento - Rediseñar el ambiente de trabajo 06/10/2022
Consultores
de las oficinas de manera que el personal se
sienta bien y cómodo trabajando
ahí.
 P á g i n a | 55

o Cambiar la hoja y lapicero, por la

85% de
computadora o laptop 1 semana Área
E.2. Digitalización colaboradores que
o Creación de un sitio web 06/10/2022 administrativa
de procesos participan en
o Desarrollo de una toma de 15/10/2022 Consultores
programas de
decisiones automatizada
innovación.
- Organizar salidas recreacionales
- Implementar actividades de 98% de asistencia de Área de
E.1. Actividades 2 días
socialización en cada salida los colaboradores en Finanzas
sociales y 06/10/2022
- Generar que los trabajadores se actividades Área de ventas
recreativas 15/10/2022
conozcan y apoyen recreativas. Consultores

Relaciones - Generar un ambiente colaborativo

motivando al personal humano Resultado de la
E.2. Trabajar - Gestionar de forma positiva los encuesta de 2 días
Área de ventas
colectivamente por errores de los colaboradores satisfacción del 06/10/2022
Consultores
un objetivo común - Fomentar la comunicación colaborador en 15/10/2022
permanente entre áreas actividades
Intervención
recreativas.
Estratégica
- Una vez seleccionados los líderes
de cada área de trabajo deberán Desarrollo de
reunirse con la parte directiva. liderazgo:
- El director o gerente deberá hacer
E.1. Capacitar a una junta donde se informe al Formula = (Σ líderes
5 días Área
los líderes de cada personal seleccionado que ellos que cumplen el
Liderazgo 25/10/2022 administrativa
área para la toma tendrán a su cargo a otros estándar de
30/10/2022 Consultores
de decisiones compañeros de trabajo. liderazgo) / (Σ
- Se les informará que dentro de sus líderes)
responsabilidades están tomar
decisiones que agilicen los
procesos de producción y calidad.
 P á g i n a | 56

- Dar un reconocimiento al empleado

del mes. Resultados de
- Cada uno de los miembros de la encuesta de clima
organización deberá elegir al laboral.
compañero que considere se
destacó más en sus actividades
E.2. R E.2. Reconocer la diarias en la empresa.
labor y el - Se darán a conocer políticas que
5 días
cumplimiento de tomarán en cuenta para la elección Área de ventas
25/10/2022
valores y trabajo del empleado del mes. Consultores
30/10/2022
desarrollada por - Las políticas a seguir son:
los colaboradores puntualidad, trabajo en equipo,
responsabilidad, asistencia diaria al
trabajo, respeto a sus compañeros,
cumplimiento de las normas de
seguridad, calidad en sus
actividades y limpieza en su área
de trabajo
zads
 P á g i n a | 57

Figura 21
Diagrama de Gantt del programa de consultoría para la empresa Gino Gas

Figura 22. Diagrama de Gantt del programa de consultoría para la empresa Gino Gas.
 P á g i n a | 58

5.2.1. Intervenciones

5.2.1.1. Intervenciones Tecno estructurales

Para French, Bell y Zawacki (2007:170) una intervención

tecnoestructural “es un cambio en la tecnología (métodos y flujos de trabajo) o
estructura (división, jerarquía, diseño del trabajo) de una organización con la
intención de perfeccionar o consolidar el sistema socio-técnico de la misma”. El
término es atribuido al Instituto Tavistock de Inglaterra, para referirse a que
todas las organizaciones están compuestas por un sistema técnico (la
tecnología, estructura formal, reglas y regulaciones) y un sistema social
(grupos informales, colegas, patrones de interacción) adaptados a un mismo
ambiente.

❖ Crear la misión, visión y valores de la empresa:

• Descripción: Mediante la definición de la misión, visión y los valores
en la empresa Gino Gas SAC, se pretende se tomen como principal
eje de meta que la empresa debe cumplir en adelante. Para ello se
debe tener en cuenta los objetivos de la empresa para así visualizar
su futuro.
• Metodología:
- Reunión con la alta gerencia.
- Establecimiento de matriz de evaluación de la misión y visión
❖ Comunicar la visión y misión entre los trabajadores.
• Descripción: En este caso, ya tomando en cuenta la misión y visión,
se espera que los trabajadores en sus diferentes áreas se
comprometan bajo los principios que otorga la empresa para
establecer un fin al que dirigirse
• Metodología:
- Charlas y capacitaciones
- Difusión comunicativa
- Paneles y periódicos murales
❖ Crear un organigrama para la organización
• Descripción: Gracias a ello la estructura de la organización se
vuelve eficiente y eficaz hacia los objetivos de la empresa, así como
la orientación de los empleados, la división de las funciones de la
compañía, las relaciones entre los miembros del personal de la
organización, mejorar las cargas laborales, el descubrimiento de
 P á g i n a | 59

personal ineficiente en puestos importantes y el mejoramiento del

desempeño de los colaboradores.
• Metodología:
- Autorización y Apoyo de los Niveles Superiores
- Recopilación de la Información
❖ Elaborar el manual de organización de funciones (MOF)
• Descripción: Mediante la creación de un equipo técnico
especialista, se pretende asignar como los encargados de realizar
análisis sobre la organización, funciones de los trabajadores y de los
puestos de trabajo de la empresa Gino Gas SAC. Además de definir
las capacidades que deberán obtener los trabajadores en sus
puestos y analizar los objetivos de la empresa.
• Metodología:
- Visitas periódicas
- Encuestas a trabajadores

5.2.1.2. Intervenciones en administración de RH

❖ Agregar a más trabajadores en planilla

• Descripción: Se busca reclutar y seleccionar a trabajadores con
buenas y nuevas capacidades en busca de orientar a las
funciones en las que mas resalta con la finalidad de agregar a
planilla y mantenerlo en la empresa para su fin.
• Metodología:
- Coordinación con área de finanzas
❖ Brindar incentivos de acuerdo a sus metas.
• Descripción: mediante los incentivos, se pretende elaborar mejores
planes de compensación y darles mejores herramientas de trabajo
que promueva el mejor clima laboral
• Metodología:
- Capacitaciones y dinámicas
- Coordinación con el área de finanzas.
 P á g i n a | 60

5.2.1.3. Intervenciones de procesos humanos

Esta se encarga de analizar al empleado como individuo de manera

integral, es decir, el detalle de personalidad, conocimiento, destrezas y
habilidades, facilidades y dificultades. Al conocer perfectamente el personal en
todos sus atributos se pueden aprovechar sus fortalezas para provecho de la
empresa, pudiendo utilizarlo para momentos críticos o para movimientos
internos para efectos de solventar problemas. (Larza, 2022)

❖ Capacitación en office al personal. Arreglo y acondicionamiento de

las oficinas
• Descripción: Se busca capacitar al personal en Office mediante
cursos, de manera que los conocimientos que se adquieran se
pueden emplear en mejorar el desempeño en la organización.
Asimismo, se quiere rediseñar el ambiente laboral a fin de que los
trabajadores se sientan cómodos en su área de trabajo.
• Metodología:
- Capacitación mediante cursos de Office
- Coordinación con el Área de finanzas
❖ Digitalización de procesos
• Descripción: Hace referencia a mejorar los procesos, las funciones
y operaciones comerciales mediante el aprovechamiento de la
nueva tecnología que proporciona el espacio digital
• Metodología:
- Diseño de una página web
- Transformación digital

5.2.1.4. Intervenciones Estratégicas

Larza (2022), nos dice que las intervenciones estratégicas, son una
revisión y una evaluación de las áreas afectadas por la operación de un
proceso estratégico de la gerencia dentro de una organización.

❖ Actividades sociales y recreativas

• Descripción: Brinda la oportunidad de estrechar relaciones, de
descubrir más allá de lo estrictamente profesional. Entre otros
beneficios, se puede aumentar el nivel de identificación entre los
trabajadores y la empresa, evitando así problemas de salud, lo que
reduce notablemente la tasa de ausentismo en la empresa.
 P á g i n a | 61

• Metodología:
- Dinámicas para empleados, en coordinación con RR.HH.
❖ Trabajar colectivamente por un objetivo común
• Descripción: Se propone generar un ambiente colaborativo
motivando al personal humano. El trabajo en equipo facilita el
cumplimiento de objetivos, incrementa la motivación y la creatividad,
y favorece las habilidades sociales de cada uno.
• Metodología:
- Comunicación permanente entre áreas
- Charlas motivacionales
❖ Capacitar a los líderes de cada área para la toma de decisiones
• Descripción: Se busca ayudar a las personas a resolver problemas
y a tomar decisiones. Forjando líderes y mejorando las aptitudes
comunicativas del personal. Permite el logro de metas individuales.
Aumenta la confianza en sí mismo, eliminando los temores a la
incompetencia o a la ignorancia individual
• Metodología:
- Charlas sobre Liderazgo
- Seguimiento del desempeño mediante encuestas
❖ Reconocer la labor y el cumplimiento de valores y trabajo
desarrollada por los colaboradores
• Descripción: Mediante el reconocimiento a la labor, cumplimiento
de valores y trabajo a los colaboradores, se pretende demostrar a
las personas a ver que su organización los valora a ellos y a sus
contribuciones al éxito de su equipo y de la empresa en general.
• Metodología:
- Reconocer a los empleados por el cumplimiento de su labor
mediante algún incentivo
 P á g i n a | 62

5.3. Programa de socialización y Capacitación.

5.3.1. Socialización de las actividades estratégicas del plan de

intervención

La primera sesión de socialización se llevará a cabo con la finalidad de dar a

conocer cada uno de los objetivos y estrategias planteadas por el equipo de
consultoría. La importancia de esta primera sesión reside en que se buscará inculcar
en los líderes de cada área y en el personal de la organización presente, la necesidad
de cambio, clarificando durante todo el desarrollo del programa cuál es el motivo por el
que se está desarrollando cada una de los objetivos y estrategias planteadas.
Asimismo, será necesario no solo explicar el porqué de las estrategias, sino también
exponer cómo estas contribuirán en beneficio de la organización y en su impacto
positivo en el desempeño de los colaboradores. A continuación, se presenta el
programa establecido para la primera sesión a desarrollar:

Tabla 12
Plan de intervenciones, estrategias e indicadores
Tabla 12. Plan de intervenci ones, estrategia s e indicadores

N° ACTIVIDAD DIA HORA LUGAR RESPONSAB

LE
1 Bienvenida General a 07/09/22 5:00 p. Empresa Gino Gerente
la Sesión m. Gas S.A.C. General
2 Presentación del 07/09/22 5:10 p. Empresa Gino Miembro del
Equipo de Consultoría m. Gas S.A.C. Equipo de
Consultoría
3 Breve Diagnóstico de 07/09/22 5:20 p. Empresa Gino Miembro del
la Empresa m. Gas S.A.C. Equipo de
Consultoría
4 Explicación de los 07/09/22 5:50 p. Empresa Gino Miembro del
Objetivos de m. Gas S.A.C. Equipo de
Consultoría Consultoría
5 Explicación de los 07/09/22 6:00 p. Empresa Gino Miembro del
Objetivos Generales y m. Gas S.A.C. Equipo de
Estrategias a Consultoría
implementar
6 Ronda de Consultas 07/09/22 7:00 p. Empresa Gino Líder de cada
m. Gas S.A.C. área
7 Solución de Consultas 07/09/22 7:20 p. Empresa Gino Equipo de
y Retroalimentación m. Gas S.A.C. Consultoría
8 Cierre de la Sesión 07/09/20 7:30 p. Empresa Gino Gerente
22 m. Gas S.A.C. General
 P á g i n a | 63

VI. EVALUACION, SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL CAMBIO

6.1. Evaluación

Para llevar el control de las intervenciones se llevará a cabo un plane de

seguimiento por medio de fichas, los cuales establecen el conjunto de acciones que se
llevarán a cabo para la comprobación de la correcta ejecución de las actividades del
programa de consultoría establecidas en la planificación del mismo.

- Fichas de Intervención Tecno estructurales

Tabla 13
Ficha para la evaluación de intervenciones Tecno estructural - 1
Tabla 13. Ficha para la evalu ació n de intervencione s Tecn o estructural - 1

Intervención Tecno estructural

Variable: Propósito
Estrategia 1: Crear la misión, visión y valores de la empresa
Responsable Equipo consultor junto a Gerencia
Evaluador: Rodríguez Sánchez, Rosicela
Indicador Matriz de evaluación de misión y visión.
Fecha 07/09/2022
CUMPLIMIENTO Observación
Acciones tácticas No se Se ejecutó Ejecución
ejecutó parcialmente Completa
Define los valores de tu empresa
Describe qué te motivó a crear tu empresa,
tus productos y/o servicios (Misión)
Describe cómo visualizas el futuro de tu
empresa y qué objetivos deseas alcanzar
(Visión)
Estrategia 2:
Comunicar la visión y misión entre los trabajadores.

Responsable Equipo consultor junto a Gerencia

Responsable: Rodríguez Sánchez, Rosicela
Indicador Resultado de la encuesta de a los colaboradores
Fecha 07/09/2022
CUMPLIMIENTO
Acciones tácticas No se Se ejecutó Ejecución Observación
ejecutó parcialmente Completa
 P á g i n a | 64

Seleccionar el medio de comunicación

organizacional que se empleará para la
difusión de la información.
Redacción del mensaje.
Difusión de la información mediante el
medio de comunicación acordado.

Tabla 14
Ficha para la evaluación de intervenciones Tecno estructural - 2
Tabla 14. Ficha par a la evaluaci ón de intervencio nes Tecno estructur al - 2

Intervención Tecno estructural

Variable: Estructura
Estrategia 1: Crear un organigrama para la organización
Responsable Equipo consultor junto a Área Administrativa
Responsable: Llanos Solis, Kimberlyn
Indicador Rapidez con que las áreas de negocio alcanzan sus objetivos.
Fecha 11/09/2022
CUMPLIMIENTO Observación
Acciones tácticas No se Se ejecutó Ejecución
ejecutó parcialmente Completa
Establecer la cadena de mando y
segmentar los departamentos
Asociar tareas y responsabilidades a cada
grupo
Asegurarse que ofrezca una visión global
de la empresa
Estrategia 2:
Elaborar el Manual de organización de funciones (MOF)

Responsable Equipo consultor junto a el área Administrativa

Responsable: Ruiz Pretell, Aldo
Indicador 95% de eficiencia de las funciones de cada puesto de trabajo.
Fecha 17/092022
CUMPLIMIENTO
Acciones tácticas No se Se ejecutó Ejecución Observación
ejecutó parcialmente Completa
 P á g i n a | 65

Formar un equipo técnico que lidere el

proceso. Este equipo se encargará de
realizar un análisis sobre la organización,
funciones, puestos de trabajo
Realizar una descripción de los perfiles de
puestos teniendo en cuenta aptitudes,
cualidades y capacidades. Además de
elementos como experiencia laboral, nivel
de formación y condiciones de trabajo
Analizar los objetivos institucionales.
Revisar si la descripción del puesto de
trabajo corresponde al perfil que la
institución desea y necesita de acuerdo a
sus objetivos institucionales.
Hacer un plan de implantación de este
manual, especialmente en los cambios
fuertes. Poner el manual a plena
disponibilidad del personal

- Fichas de Intervención en Administración de Recursos Humanos

Tabla 15
Ficha para la evaluación de intervenciones en Administración de RH
Tabla 15. Ficha par a la evaluaci ón de intervencio nes en Ad ministraci ón de RH

Intervención en Administración de RH
Variable: Recompensas
Estrategia 1: Agregar a más trabajadores en planilla
Responsable Equipo consultor junto a Área de Finanzas
Evaluador: Zavaleta Chávez, Camila
Indicador Costo de Rotación:
Formula = (Σ trabajadores que abandonan) - (Σ trabajadores que se
integran) * (costos pertinentes)
Fecha 29/09/2022
CUMPLIMIENTO Observación
Acciones tácticas No se Se ejecutó Ejecución
ejecutó parcialmente Completa
 P á g i n a | 66

Realizar un proceso de reclutamiento y

selección de personal
Orientar al trabajador en sus funciones

Registrarlo en planilla

Estrategia 2:
Brindar incentivos de acuerdo a sus metas.

Responsable Equipo consultor junto a el área de Finanzas

Evaluador: Zavaleta Chávez, Camila
Indicador Tasa de incremento de compensación total anual:
Formula = ((compensación total promedio en el periodo actual) -
(compensación total promedio periodo anterior) / (compensación total
promedio periodo anterior)) *100
Fecha 29/09/2022
CUMPLIMIENTO
Acciones tácticas No se Se ejecutó Ejecución Observación
ejecutó parcialmente Completa
Contar con una administración de
compensación
Darles herramientas de trabajo adecuadas
Promueve el clima laboral positivo

- Fichas de Intervención de Procesos Humanos

Tabla 16
Ficha para la evaluación de intervenciones de Procesos Humanos
Tabla 16. Ficha par a la evaluaci ón de intervencio nes de Pro ceso s Hu mano s

Intervención de Procesos Humanos

Variable: Mecanismos útiles
Estrategia 1: Capacitación en office al personal. Arreglo y acondicionamiento de las
oficinas
Responsable Equipo consultor junto a Área de Ventas y Logística
Evaluador: Jimenez Romero, Luis
Indicador Resultado de la encuesta de satisfacción del cliente interno.
Fecha 07/10/2022
Acciones tácticas CUMPLIMIENTO Observación
 P á g i n a | 67

No se Se ejecutó Ejecución
ejecutó parcialmente Completa
Orientar al personal en office por medio de
cursos
Darles trabajos en office de manera que
pongan en práctica lo aprendido
Rediseñar el ambiente de trabajo de
manera que el personal se sienta bien y
cómodo trabajando ahí
Estrategia 2:
Digitalización de procesos.

Responsable Equipo consultor junto a el área Administrativa

Evaluador: Jimenez Romero, Luis
Indicador 85% de colaboradores que participan en programas de innovación.
Fecha 15/10/2022
CUMPLIMIENTO
Acciones tácticas No se Se ejecutó Ejecución Observación
ejecutó parcialmente Completa
Cambiar la hoja y lapicero, por la
computadora o laptop
Creación de un sitio web
Desarrollo de una toma de decisiones
automatizada

- Fichas de Intervención Estratégica

Tabla 17
Ficha para la evaluación de intervenciones Estratégica- 1
Tabla 17. Ficha p ara la evalua ción de interven ciones Estratégi ca - 1

Intervención Estratégica
Variable: Relaciones
Estrategia 1: Actividades sociales y recreativas
Responsable Equipo consultor junto a Área de Ventas y Finanzas
Evaluador: Sebastian Cipra, Mirely
Indicador 98% de asistencia de los colaboradores en actividades recreativas..
Fecha 19/10/2022
Acciones tácticas CUMPLIMIENTO Observación
 P á g i n a | 68

No se Se ejecutó Ejecución
ejecutó parcialmente Completa
Organizar salidas recreacionales
Implementar actividades de socialización en
cada salida
Generar que los trabajadores se conozcan
y apoyen
Estrategia 2:
Trabajar colectivamente por un objetivo común.

Responsable Equipo consultor junto a el área Ventas

Evaluador: Sebastian Cipra, Mirely
Indicador Resultado de la encuesta de satisfacción del colaborador en actividades
recreativas
Fecha 19/10/2022
CUMPLIMIENTO
Acciones tácticas No se Se ejecutó Ejecución Observación
ejecutó parcialmente Completa
Generar un ambiente colaborativo
motivando al personal humano
Gestionar de forma positiva los errores de
los colaboradores
Fomentar la comunicación permanente
entre áreas

Tabla 18
Ficha para la evaluación de intervenciones Estratégica- 2
Tabla 18. Ficha par a la evaluaci ón de intervencio nes Estratégica- 2

Intervención Estratégica
Variable: Liderazgo
Estrategia 1: Capacitar a los líderes de cada área para la toma de decisiones
Responsable Equipo consultor junto a Área Administrativa
Evaluador: Ruiz Pretell, Aldo
Indicador Desarrollo de liderazgo:
Formula = (Σ líderes que cumplen el estándar de liderazgo) / (Σ líderes)
Fecha 28/10/2022
Acciones tácticas CUMPLIMIENTO Observación
 P á g i n a | 69

No se Se ejecutó Ejecución
ejecutó parcialmente Completa
Una vez seleccionados los líderes de cada
área de trabajo deberán reunirse con la
parte directiva.
El director o gerente deberá hacer una junta
donde se informe al personal seleccionado
que ellos tendrán a su cargo a otros
compañeros de trabajo
Se les informará que dentro de sus
responsabilidades están tomar decisiones
que agilicen los procesos de producción y
calidad
Estrategia 2: Reconocer la labor y el cumplimiento de valores y trabajo desarrollada por
los colaboradores.
Responsable Equipo consultor junto a el área Ventas
Evaluador: Llanos Solis, Kimberlyn
Indicador Resultados de encuesta de clima laboral
Fecha 28/10/2022
CUMPLIMIENTO
Acciones tácticas No se Se ejecutó Ejecución Observación
ejecutó parcialmente Completa
Dar un reconocimiento al empleado del mes
Cada uno de los miembros de la
organización deberá elegir al compañero
que considere se destacó más en sus
actividades diarias en la empresa.
Se darán a conocer políticas que tomarán
en cuenta para la elección del empleado del
mes.
Las políticas a seguir son: puntualidad,
trabajo en equipo, responsabilidad,
asistencia diaria al trabajo, respeto a sus
compañeros, cumplimiento de las normas
de seguridad, calidad en sus actividades y
limpieza en su área de trabajo
 P á g i n a | 70

6.2. Establecimiento de compromisos.

6.3.1. El compromiso y pertenecías según Senge

De acuerdo Senge citado por Mezones (2012), señala que generar

compromiso y pertenencia desde el inicio de cualquier esfuerzo de cambio, es clave
para disminuir el riesgo de fallar, por ello el equipo consultor ha considerado
conveniente realizar una lista de compromisos como consultoría y a la vez para los
colaboradores de la empresa GINO GAS S.A.C, porque estos necesitan saber que la
iniciativa de cambio está enfocada en necesidades claves y ellos deben entender
cómo encajan ellos, cómo pueden contribuir y cómo se beneficiarán, el objetivo es
lograr conectar el cambio organizacional con los intereses de la empresa.

Como equipo consultor nos comprometemos:

• El intercambio de roles metas y expectativas acerca de lo que se desea lograr

en un corto periodo de tiempo.
• Los acuerdos sobre los métodos y técnicas que tengamos que utilizar por el bien
colectivo en el transcurso de los días de trabajo.
• El diagnóstico preliminar por nosotros mismo de manera interna y externa a la
vez.
• La planificación de cada una de las tareas a cumplir, así como también la
aprobación de cada una de las propuestas realizadas por cada uno de los
colaboradores.
• La puesta en práctica del plan de acción, en donde se iniciará la ejecución de
este mismo, teniendo en cuenta cada detalle que pueda ser perjudicial para la
empresa.
• La seguridad de obtener lo que se desea según lo planeado desde un inicio, para
así lograr lo cometido y contribuir con los objetivos de la empresa que contrato
nuestros servicios.
 P á g i n a | 71

CONCLUSIONES

• Mediante la utilización de las fichas diseñadas se llevó a cabo la evaluación de

las intervenciones Tecno estructurales, de Recursos Humanos, de Procesos
Humanos y de Intervención Estratégica.
• Los modelos y metodologías que se emplean hoy en día en las organizaciones
para gestionar el cambio, algunas suelen ser antiguas y empíricas; sin embargo,
como se ha demostrado y presentado en el proceso de consultoría, los modelos
propuestos son vigentes en el mercado y gracias a su capacidad de poder
adaptarse a las distintas empresas que existen tendrían los resultados óptimos
para la empresa Gino Gas.
• La empresa Gino Gas SAC Tiene un manejo eficiente de los subsistemas, pero
aun existía la oportunidad de mejora en el sistema de remuneraciones,
incentivos y retención de los colaboradores. Es por ello que decidimos
implementar un programa de seguimiento y supervisión a los colaboradores del
área de administración con el objetivo de implementar estas ideas
• Todo asesor debe identificar el enfoque con el que resolverá o mejorara las
situaciones o condiciones del sistema que está siendo analizado, es aquí donde
el agente de cambio define el tipo de intervención que tendrá y la estrategia a
seguir, estas van desde las clásicas hasta las innovadoras.
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RECOMENDACIONES

• Se recomienda que la evaluación de las intervenciones se realice cada 6 meses

o anualmente para tener resultados más exactos sobre la evolución de la
empresa Gino Gas SAC.
• Se recomienda que los miembros de la organización, ya sean jefes, supervisores
y el personal en general deben estar en permanente comunicación, y sobre todo
mantener que las relaciones sean más horizontales, ya que los trabajadores al
percibir que están en un clima agradable en el que las ideas y propuestas son
escuchadas y tomadas en cuenta, en definitiva, eso mejorará el contexto en el
que se gestionará el cambio.
• Al momento de realizar las capacitaciones se debe de contar con todos las
personas relacionadas al área de producción, colaboradores y gerentes con el
fin de que se pueda compartir los cambios a realizar y también puedan brindar
sus aportaciones, puntos de vista y se les pueda resolver las dudas que tengan
respecto a cualquier punto a tratar
• Se recomienda a la empresa Gino Gas S.A.C., gestionar las actividades en curso
a partir de unos cronogramas claros, una estricta planificación y plazos críticos,
con sistemas y procedimientos para comprobar los avances
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ANEXOS
Anexo 1

Primer contacto con el Gerente, Valdemar Erlan Graos Rios

Anexo 1. Primer contacto, entrevista con el Gerente

Anexo 2

Localización de la sucursal en Trujillo

Urb. Covicorti Av. Jesús de Nazareth Mz. K1 Lt. 12 - Trujillo

Anexo 2. Localización de la sucursal en Trujillo

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Anexo 3

Localización de la sucursal en Huamachuco

Cal. Jose Olaya N° CDR6 - Huamachuco

Anexo 4 Anexo 3. Localización de la sucursal de Huamachuco

Localización de la sucursal en Cajabamba

Anexo 4. Localización de la sucursal en

Cajabamba
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Anexo 5

Capacitaciones a los trabajadores de GINO GAS

Anexo 5. Capacitaciones a los trabajadores de GINO GAS

Anexo 6

Almacén de GINO GAS en la ciudad e Huamachuco

Anexo 6. Almacén de GINO GAS en la ciudad e Huamachuco

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Anexo 7

Logo de la empresa GINO GAS

Anexo 7. Logo de la empresa GINO GAS

Anexo 8

Se instala gas natural a los domicilios de la ciudad e Trujillo

Anexo 8. Se instala gas natural a los domicilios de la ciudad e Trujillo

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Anexo 9

Consulta RUC, actualizado al 12 de junio del 2022

Anexo 9. Consulta RUC, actualizado al 12 de junio del 2022

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Anexo 10

Entrevistas

Anexo 10.1. Dirección General

Anexo 10. Entrevistas

Entrevista al Gerente

Fecha: 09 de julio de 2022

Cargo: Gerente General

Nombre: Valdemar Graos

Entrevistador: Rosicela Elizabeth Rodríguez Sánchez

Preguntas:

1. ¿Cuál considera que es actualmente la propuesta de valor de Gino Gas?

La propuesta de valor es que tenemos un producto de calidad que sale

directamente de planta y tal como sale llega al local y se vende, a un precio
específicamente real, y no a un precio sobrevaluado o por debajo del mercado.
Sacamos la utilidad más los gastos de operación y ese es el precio final. La
propuesta de Gino gas es vender producto de calidad a un precio exacto.

2. ¿Cuáles son los principales problemas externos (entorno) que enfrenta

actualmente Gino Gas?

El problema mayor que tenemos es la adulteración del gas. Hay gente

inescrupulosa que lo adultera, compran un valor de marca y de ese balón sacan el
gas, o comprar un gas de baja calidad, lo envasan y cambian de marca. Eso es
engaño al cliente, lo que hacen es adulterar un producto y lo venden a un gran
precio. Esa competencia a nosotros es desleal ya que nosotros compramos de
planta a través de todo el sistema financiero, pagamos impuestos, etc. Pero los
informales no pagan impuestos, no tributan y se llevan una ganancia liquida,
encima es una competencia desleal ya que compran a nuestros productos,
agregan a otros envases y lo venden a otro precio menor que nosotros. Esa es la
mayor competencia de ahora y eso malogra el mercado completamente.
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3. Aquí en Trujillo con respecto a que se está colocando el gas natural ¿Qué
opina al respecto?

El gas natural debería cubrir en Trujillo el centro, pero hay partes en donde
no ha llegado. El gas natural es netamente para consumo doméstico, pero para el
tema de negocio o restaurantes no les ayuda mucho, entonces nuestro potencial
es llegar nuevamente a recuperar a los clientes de los restaurantes y venderles a
ellos ya que el consumo que ellos tienen es mayor. Por el contrario, hay gente que
ya lo está dejando de lado, consumen y tienen su instalación de gas natural y a la
vez tienen su balón de gas. Entonces no ha solucionado el problema y la gente
sigue dependiendo del balón de gas.

4. ¿Cuáles considera que podrían ser las soluciones para los problemas que
ha detectado?

El problema es que no se hace la fiscalización y eso debe hacerlo el dueño

de Sol Gas, buscar sus fiscalizadores a través del osidermin y la fiscalía, y hay
veces por temporadas que se hacen búsquedas de quienes están adulterando el
gas y si tiene buenos resultados, pero lo hacen una vez al año o a veces dejando
un año. Pero eso de la fiscalización debería ser mas frecuente y otra cosa más es
que no hay que esperar que salga la autoridad, simplemente el cliente debería
buscar al distribuidor que da confianza porque si pasa algo en una casa con un
gas adulterado nadie se hace responsable, en cambio cuando nosotros vendemos
y si pasase algo con un balón, nosotros como marca si podemos responder porque
nosotros nos obligan a pagar un seguro, entonces el seguro tendría que cubrir
todos los daños que hizo el balón de gas.

5. ¿Cuáles son los principales problemas internos que enfrenta actualmente

Gino Gas?

Internamente es el personal. Tienes que capacitar a tu gente y eso es

inversión, tienes que retener a tu gente y pagarle lo mínimo, entonces que es lo
que pasa cuando se te va un trabajador que tiene todas las capacitaciones, vas a
conseguir uno nuevo, pero mientras lo capacitas pierdes el tiempo, entonces el
problema que tenemos ahora es nuestra gente, los capacitamos y viene la
competencia y se lo lleva, les ofrecen un poco mas y se lo llevan. Nosotros
queremos retener a la gente, pero a veces se nos va. Ese es un problema bastante
crítico, aparte de eso también tenemos que el tema de la municipalidad y las
autoridades, de estar contantemente fiscalizando con nosotros y en realidad
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nosotros solo somos distribuidores, no deberían estar fiscalizándonos mucho sino

más a los informales. Pero están constantemente mirando acá y hay multas y
multas.

6. ¿Qué cambios considera se deberían realizar para mejorar el desempeño

de la empresa?

En primer lugar, tenemos que ver la parte administrativa, controlarla bien

para asegurar la utilidad de la empresa y así poder retener mejor a tus
trabajadores porque les puede mejorar el sueldo, entonces todo viene por ese
lado. Una buena administración va a tener buenas ventas y también va a tener a
su personal tranquilo y estable con todos sus beneficios.

7. ¿Actualmente considera que la estructura de la empresa debería tener

más áreas? ¿Cuáles serían?

La empresa actualmente necesita un tema de seguridad y atención de

emergencias inmediatas porque siempre se presentan problemas con clientes que
tienen fugas o que tienen mala instalación o cualquier defecto que puede tener un
balón de gas. Lo que tenemos mal ahora es que no se da el servicio de atención a
las emergencias, esa área debería tener toda empresa porque es un producto de
alta inflamación y debería exigir que cada distribuidor tenga por lo menos un
personal a disposición total para poder atender esas necesidades para que el
cliente llame, tenga presente una emergencia y se pueda atender de inmediato

8. ¿Existe una estrecha relación entre la directiva y los trabajadores de la

empresa?

Acá los problemas de los trabajadores prácticamente cuando son más

temas económicos nos los hacen saber y tratamos de dar soluciones. Eso de que
el trabajador te comenté o te quiera hablar de temas de ciertos problemas
económicos te da la seguridad de que el trabajador confié en el administrador,
entonces por ese tema la confianza está dada a todo nivel. Siempre conversamos
con los colaboradores, hay fechas que compartimos, se crea ese lazo de amistad
entre los trabajadores. Tenemos a trabajadores que están más de diez años. Eso
hace ver que, si estamos trabajando, por ese lado estamos bien y se da toda la
confianza.
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Anexo 1.2. Áreas Funcionales

Entrevista a la Área de Ventas

Fecha: 10 de julio de 2022

Cargo: Vendedor

Nombre: Anónimo (para proteger la imagen del colaborador)

Entrevistador: Rosicela Elizabeth Rodríguez Sánchez

Preguntas:

1. ¿Cuentas con el apoyo del equipo para realizar tus tareas?

Sí, si cuento. En el trabajo por ejemplo al momento de cargar si no tengo

apoyo de mis compañeros podemos realizar el trabajo rápido.

2. ¿Qué problemas has detectado en la empresa?

El problema que he detectado es que no hay coordinación entre las áreas,

no hay coordinación.

3. ¿Qué mejorarías de la empresa?

La coordinación, estar en más comunicación para nuestro trabajo sea más

eficaz, porque no hay coordinación demoramos, por ejemplo, cuando no pagan no
podemos cargar porque el encargado de las facturas vencidas no avisa y el
encargado de pagar no sabe y entonces se retrasa.

4. ¿Consideras que tu jefe te valora?

En esa parte sí, porque nos apoya.

5. ¿Existe una comunicación fluida?

Si existe, pero no al 100%. En el proceso de enviar datos y enviar reportes

de ventas.

6. Actualmente ¿Considera que la estructura de la empresa debería tener

más cargos? ¿Cuáles serían?

Contratar más personas que se encarguen netamente de la administración.

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Entrevista a la Área de Logística

Fecha: 10 de julio de 2022

Cargo: Conductor

Nombre: Anónimo (para proteger la imagen del colaborador)

Entrevistador: Rosicela Elizabeth Rodríguez Sánchez

Preguntas:

1. ¿Cuentas con el apoyo del equipo para realizar tus tareas?

Sí, y se manifiesta a través de las condiciones que dictamina la normas,

sobre que se le brinde al personal los utensilios necesarios al momento de trabajar.

2. En tu opción que problemas has detectado en la empresa.

He detectado la falta de compañerismo, no como tal entre todos, sino en

una parte, del 100% aproximadamente el 15% no forma parte de compañerismo,
esto en el área de obreros, por ejemplo, cuando toca trabajar en campo o así no
hay apoyo entre compañeros.

3. ¿Qué mejorarías de la empresa?

La comunicación que existe, tanto entre personal, como entre trabajador –

jefe.

4. ¿Consideras que tu jefe te valora?

Personalmente considero que sí, no hay quejas.

5. ¿Existe una comunicación fluida?

Está fallando actualmente la comunicación en la empresa.

6. Actualmente considera que la estructura de la empresa debería tener más

cargos? ¿Cuáles serían?

Como tal no sabría decir que puesto se necesitaría, ya que cuando algo se
necesita se acude al jefe y nos atienden. Lo que pienso que faltaría es gente que
valore el trabajo que tenemos, personas de confianza. Quizá nos faltaría un
personal de seguridad, ya que nos exponemos al movilizar el producto.
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Anexo 1.3. Financiamiento

Entrevista a la parte Financiera

Fecha: 09 de julio de 2022

Cargo: Administrador de finanzas

Nombre: Anónimo (para proteger la imagen del colaborador)

Entrevistador: Rosicela Elizabeth Rodríguez Sánchez

Preguntas:

1. ¿Cuentas con el apoyo del equipo para realizar tus tareas?

Mi rol dentro en la empresa es llevar el control de las ventas y ganancias

que estas brindan a la empresa, y si, actualmente cuento con el apoyo del
encargado de almacén para facilitar la información del inventario y del encargado
de ventas para contabilizar los ingresos.

2. En tu opción que problemas has detectado en la empresa.

En ciertos momentos falta la comunicación del personal administrativo para

el cierre diario de los reportes

3. ¿Qué mejorarías de la empresa?

Facilitaría la forma de enviar los reportes, y reducir el tiempo que toma

realizar los informes finales. Además de capacitaciones en temas contables a los
colaboradores y alta dirección.

4. ¿Consideras que tu jefe te valora?

Sí, por cómo me adaptado a la forma de trabajar en su empresa.

5. ¿Existe una comunicación fluida?

Se da mayormente en los fines de mes cuando se reliza los cierres

mensuales.

6. ¿Actualmente considera que la estructura de la empresa debería tener más

cargos? ¿Cuáles serían?

Si hace falta personal dedicado a gestionar y supervisar las actividades

financieras de la empresa.
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Anexo 10.4. Externo

Encuesta a los Clientes

Fecha: 08 al 11 de julio de 2022

Cargo: 50 personas del público objetivo

Herramienta: Google Form

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Anexo 11

Entrevista al Gerente General, Valdemar Graos

Anexo 11. Entrevista al Gerente General, Valde mar Graos

LINK DE LA ENTREVISTA:
https://drive.google.com/drive/folders/1QNigmU877JLtrHfWuMaWTVwgUuIo5oAa?usp=sharing

Anexo 12

Visita al local de Trujillo (9 de septiembre del 2022)

Anexo 12. Visita al local de Trujillo (9 de septiembre del 2022)

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Chavez, J & Ticona, K. (2016). Análisis de los Factores De Resistencia al cambio y

propuesta de estrategia para el despliegue de acciones innovadoras en una
Empresa Industrial De Arequipa -2014. [Tesis para optar el Titulo de
Licenciados en Administración]. Repositorio Universidad Nacional de San
Agustín de Arequipa. https://n9.cl/cv48c

Díaz, A. (1998). La consultoría de empresas en el Perú. S.N.

Gonzales, P. (2016). Cómo hacer un plan de comunicación integral en 10 pasos. Alter

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Guerrero, A. M., González, S., Humberto, R., Medina, L. y Nogueira, R.

(2019). Proceso de consultoría organizacional: modelo conceptual. Revista
Venezolana de Gerencia, 24 (88),1272-1289.
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Hernández, P., Arturo, J., Gallarzo, M. y Espinoza M. (2011). Desarrollo organizacional

[Primera edición]. Pearson Educación.

Mendoza,B. (2014). “Desarrollo organizacional para mejorar el desempeño laboral de

los colaboradores del área de ventas de la empresa Carsa-Chepén”. [Tesis
para optar el título de Licenciado en Administración]. Repositorio Universidad
Nacional de Trujillo. https://n9.cl/mwdyx

Mezones, F. (2012). Gestión del cambio en las organizaciones. BID

Mercado, P. (2016). Desarrollo Organizacional bajo el enfoque sistemático.

Universidad Autónoma del Estado de México.
http://ri.uaemex.mx/bitstream/handle/20.500.11799/63886/secme-6362.pdf

Pérez, J. (2022). Empresa de distribución. Qué es. Definición. Tipología.

Consumoteca. https://n9.cl/vwfhy

Rodríguez, N. (2015). ¿Qué es el desarrollo organizacional? Características, etapas y

modelos. Hubspot.es. https://blog.hubspot.es/sales/que-es-desarrollo-