MODELOS DE DISEÑO Y

CREACIÓN DE ESTRATEGIAS

Miguel A. Bustamante U.
 SOCIEDAD

S ATISFACCIÓN
NECESIDADES
BIENES Y
PROYECTOS SERVICIOS
Empresarios,
Fundador
EMPRESA: Seguidor
CREATIVIDAD E
INNOVACION
Oportunidad
Recursos
CRITERIOS CLAVES: Orientación estratégica, Compromiso con la Oportunidad, Compromiso
con los Recursos, Estrategia Gerencial
 VISION

VALORES MISION INDUSTRIA

ANALISIS ANALISIS
ESTRATEGIA
INTERNO EXTERNO

CONDUCTA OBJETIVO ENTORNO

FORTALEZAS AMENAZAS

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

Qué, Cómo
Cuándo, Cuánto,
Para Quién
 INDUSTRIA ENTORNO
AMENAZAS Y
ANALISIS OPORTUNIDADES
EXTERNO

ÉPOCA DE DISCONTINUIDAD

TASA DE CRECIMIENTO ERA DE LA INTENSIDAD

DEL CAMBIO Y DIFUSIÓN INFORMACIÓN DEL
TECNOLÓGICA Hitt, 1999 CONOCIMIENTO
Fous, 1997 P. Drucker

Stewart, 1995
 ESTRATEGIA

OBJETIVO

CONCEPTO DE ESTRATEGIA

ENFOQUE DE LOS RECURSOS CAPACIDAD DE RESPUESTA

Shelby Hunt, 1997 Igor Ansoff, 1987

VENTAJA HIPÓTESIS DEL ÉXITO

COMPETITIVA ESTRATÉGICO
 ESTRATEGIA

OBJETIVO

ESTRATEGIA COMO PATRÓN

PATRÓN DE COMPORTAMIENTO ESTRATEGIA COMO

PATRÓN
H. Mintzberg, 1993
DE USO DE RECURSOS
Bueno, Casani y Lizcano; 1999
CONSISTENCIA EN LA ACCIÓN
H. Mintzberg y Quinn, 1993
SEGÚN LAS CAPACIDADES
COHERENCIA EN LA ACCIÓN PARA ENFRENTAR EL ENTORNMO
H. Mintzberg y Waters, 1985
ENFOQUES EXITOSOS
QUE SE TRANSFORMAN
PATRON O MODELO DE DECISIONES EN PATRONES
Janes Brian Quinn, 1980
Kennet, Albert, 1980
 ESTRATEGIA

OBJETIVO

ESTRATEGIA COMO PLAN

PLAN DE GUERRA PLAN DE JUEGO PAUTA DE ACCIÓN

Von Clausewitz, 1976 Von Neuman y Morgenstern, 1944 H. Mintzberg y Quinn, 1993

CAMPAÑA v/s PLAN MANIOBRA

COMPROMISO COMPLETO PARA GANAR
INDIVIDUAL DE JUEGO AL COMPETIDOS
 ESTRATEGIA

OBJETIVO

ESTRATEGIA COMO POSICIÓN

PARA LOGRAR UNA POSICIÓN FUERZA MEDIADORA

EN UN MEDIO AMBIENTE Y ACOPLAMIENTO
H. Mintzberg y Quinn, 1993
ORGANIZACIÓN ENTORNO
Hofer y Schendel, 1978

NICHO QUE GENERA RENTAS

Bowman, 1974
 ESTRATEGIA

OBJETIVO

ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA

DE PERCEPCIÓN DEL MUNDO LA ESTRATEGIA

DEFINE EL CARÁCTER
H. Mintzberg y Quinn, 1993
DE LA ORGANIZACIÓN
Selznick, 1957

COMPROMISO DE ACCIÓN Y
MANERA DE RESPONDER AL ENTORNO
 ESTRATEGIA

OBJETIVO

ESTRATEGIAS DELIBERADAS

IMPLICAN UN PATRON DE ACCIÓN CONSTITUYEN UN PLAN

Y DE COMPORTAMIENTO A SEGUIR PARA
H. Mintzberg 1993 RESPONDER AL ENTORNO
IMPLICAN INTENCIONALIDAD
AUNQUE PUEDEN PASAR DESAPERCIBIDOS
Y SURGIR DE MODO INADVERTIDOS
 ESTRATEGIA

OBJETIVO

ESTRATEGIAS EMERGENTES

IMPLICA UNA ORDEN DE LOS MANDOS Y

REQUIERE CONSISTENCIA EN LA ACCIÓN PERO
SIN INTENCIONALIDAD ALGUNA
H. Mintzberg y Quinn, 1993

LAS ESTRATEGIAS:
- SON ABSTRACCIONES MENTALES DE LOS GESTORES
- SON INVENCIONES CONCEBIDAS CON LA INTENCIÓN
DE REGULAR EL COMPORTAMENTO
 ESTRATEGIA

OBJETIVO

DE LOS RECURSOS

ESENCIALES A LA ESTRATEGIA TANGIBLES E INTANGIBLES

Hitt, Ireland y Hoskinson, 1999
CON VALOR ESTRATÉGICO INTANGIBLES DIFICILES
Grund, 1996 DE ENTENDER,
COMPRAR E IMITAR
 ESTRATEGIA

OBJETIVO

DE LAS CAPACIDADES
DESARROLLO DEL
REPRESENTAN HABILIDADES
CAPITAL HUMANO
PARA APROVECHAR RECURSOS Y
LOGRAR UNA CONDICIÓN DESEADA POR REPETICIÓN
Hitt, 1999 Y PRÁCTICA
 ESTRATEGIA

OBJETIVO

DE LAS APTITUDES CENTRALES

DISTINGUEN A UNA COMPAÑÍA Y SURGEN DEL

REFLEJAN SU PERSONALIDAD APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Hitt, 1999 HACEN ÚNICA A UNA EMPRESA
PARA TRANSFERIR VALOR
A SUS CLIENTES
 VENTAJA COMPETITIVA

CREA VALOR TANGIBLES E

Barney, 1994 INTANGIBLES

ESTRATEGIA

COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA

IMPLANTAR CON ÉXITO UNA ESTRATEGIA

Hitt, Ireland y Hoskinson, 1999
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ARMONIZA LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA, LOS RECURSOS, ALCANZA
CAPACIDADES Y APTITUDES UNA POSICIÓN
PARA EVOLUCIONAR DE VENTAJOSA
MANERA CONTÍNUA PARA UN
AMBIENTE FUTURO
Rumellt, 1994 Ansoft, 1990
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

RELACIONA EMPRESA
CON EL ENTORNO
ROL DE LA GERENCIA
ORIENTA HACIA EL ÉXITO
Hitt, 1999
Y PREVÉ LAS SORPRESAS
 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO
DEBE SER CONCORDANTE CON
LA TURBULENCIA DEL ENTORNO

HIPÓTESIS DEL RESPUESTA DE LA CAPACIDAD DE

ÉXITO ESTRATÉGICO LA EMPRESA DE ACUERDO CON LA
Ansof, 1985 ACOMETIVIDAD DE SU ESTRATEGIA

LOS COMPONENTES DE LA
CAPACIDAD DEBEN APOYARSE
MUTUAMENTE
 TURBULENCIA DEL ENTORNO
Ansof, 1997
CAPACIDAD DE CAMBIO FACILIDAD DE PREDECIR EL AMBIENTE

COMPLEJIDAD DEL AMBIENTE RAPIDEZ DE LOS CAMBIOS

NOVEDAD RELATIVA DE LOS RETOS PERCEPCIÓN DEL FUTURO
ESTRATÉGICOS DEL ENTORNO
VELOCIDAD DE LOS
RETOS DEL ENTORNO
RAPIDEZ DE LOS CAMBIOS

VELOCIDAD DE
RESPUESTA DE LA EMPRESA
 ACOMETIVIDAD ESTRATÉGICA
Ansof, 1997
DISCONTINUIDAD DE
PRODUCTOS, SEVICIOS
Y ESTRTEGIAS DE MARKETING
PUNTUALIDAD EN LA
INTROIDUCCIÓN DE NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS

- NINGÚN CAMBIO - REACTIVA

- CAMBIO PROGRESIVO - INNOVADORA
- CAMBIO DISCONTINUO OBSERVEBLE - CREATIVA
- CAMBIO CREATIVO NO OBSERVABLE

LA ACOMETIVIDAD ESTRATÉGICA Y LA
CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LA EMPRESA
DEBEN CONCORDAR CON LA TURBULENCIA DEL ENTORNO
✓DECLARACIÓN DE LOS GRANDES PRINCIPIOS QUE INSPIRAN LAS
ACCIONES DE UNA ORGANIZACIÓN.

✓COMUNICA UN SENTIDO DE IDEALES ALCANZABLES Y

CONSTITUYE UNA FUERZA GUÍA Y MOTIVADORA.

✓ES UNA FUENTE DE INSPIRACIÓN PERMANENTE PARA TODOS LOS

MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.

✓PROVEE DE UN TEMA UNIFICADOR Y DESAFIANTE PARA TODA LA

ORGANIZACIÓN.
 ✓UNA ARTICULACIÓN ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y SUS
GRUPOS DE INTERÉS.

✓UNA DECLARACIÓN DE VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

✓VELORES:

✓ÉTICOS
✓RELACIÓN EN ARMONÍA ENTRE LA ✓PROSAICOS
ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO ✓POIÉTICOS
 PERSPECTIVA DEL FUTURO

TIEMPO DEDICADO A
MIRAR HACIA FUERA. 40%
DESTINADO A
VISUALIZAR LOS
3,4,5 AÑOS DEL FUTURO.
30%

SE DESTINA A CONSTRUIR
80% 20% UNA VISIÓN COLECTIVA
DEL FUTURO.

SE GASTA EN CONSIDERAR EL FUTURO DEL NEGOCIO SEGÚN LA VISIÓN

PARTICULAR DEL ADMINISTRADOR

(40%) * (30%)* (20%) = 2.4%

TIEMPO DEDICADO ACONSTRUIR
UNA PERSPECTIVA CORPORATIVA DEL FUTURO.
➢RESPONDE A LA PREGUNTA :
¿ QUÉ DESEA CREAR ?

➢ DESPIERTA COMPROMISO Y NO ACATAMIENTO.

➢ OTORGA SIGNIFICADO AL LARGO PLAZO.

➢ PRODUCE UNA SENSACIÓN DE VÍNCULO E

INTEGRACIÓN DEL COLECTIVO.
➢ OBJETIVO FINAL DE LA ORGANIZACIÓN.

➢ DESTINO ÚLTIMO DE LA ORGANIZACIÓN.

➢ EL GRAN OBJETIVO.

• NOS MUESTRA UNA VISIÓN A LARGO PLAZO EN TÉRMINOS DE QUÉ

QUIERE SER Y A QUIÉN DESEA SERVIR.

• ES LA EXPRESIÓN DEL PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN Y EL

GRADO DE EXCELENCIA REQUERIDO PARA ASUMIR UNA POSICIÓN
DE LIDERAZGO.
ÁMBITO DE PRODUCTOS : ACTUAL Y FUTURO

ÁMBITO DE MERCADOS : ACTUAL Y FUTURO

ÁMBITO GEOGRÁFICO : ACTUAL Y FUTURO

LIDERAZGO COMPETITIVO : ACTUAL Y FUTURO

CREACION INNOVACION IMAGINACION

ESTRATEGIA

LIDERAZGO ESTRUCTURA

✓ COMUNICACION ✓ DISEÑO
✓ MOTIVACION ADECUACION
✓ PERSISTENCIA DIFERENCIACION
✓ ETICA INTEGRACION
✓ PRUDENCIA ✓ COMPENSACIONES
“CONJUNTO INTEGRADO DE ACCIONES, DESTINADAS A
LOGRAR UNA
VENTAJA COMPETITIVA PERDURABLE”

“ES EL PENSAMIENTO CREATIVO A LA VEZ QUE EL

ANALISIS ESTRUCTURADO NECESARIO PARA
DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA
”
“PROCESO GERENCIAL DE DESARROLLO Y MANTENIMIENTO
DE UNA RELACION VIABLE ENTRE EMPRESA Y SU ENTORNO
A TRAVES DE PROPOSITOS CORPORATIVOS,
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS”

ES UN CONJUNTO DE:
CONJUNTO DE OBJETIVOS Y POLITICAS
 ESTRATEGIA

“ LAS ESTRATEGIAS DE MAYOR ÉXITO SON VISIONES Y NO PLANES ”

HENRY MINZBERG

¿ CUÁL ES EL PROPÓSITO?

PERMITIR QUE LA EMPRESA LOGRE, CON LA MAYOR

EFICACIA POSIBLE, UNA VENTAJA SOSTENIBLE ENTRE SUS
COMPETIDORES.
 IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICA IMPACTO
EN EL
ENTORNO

VISIÓN
DEL ESTRATEGIA
ENTORNO COMPETITIVA

FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
NO SIGNIFICA SABER QUÉ DECISIÓN VOY A TOMAR MAÑANA,
SINO QUÉ DECISIÓN DEBO TOMAR HOY
PARA CONSEGUIR LO QUE QUIERO MAÑANA.
PETER DRUKER.

PROCESO CONTÍNUO Y SISTEMÁTICO

A TRAVÉS DEL CUAL UNA ORGANIZACIÓN
TOMA SUS DECISIONES ESTRATÉGICAS CON
UN CONOCIMIENTO LO MÁS AMPLIO Y COMPLETO
POSIBLE DEL ENTORNO, ORGANIZANDO DE FORMA
RACIONAL LOS MEDIOS DISPONIBLES PARA PODER
ALCANZAR LAS DECISIONES ADOPTADAS Y MIDIENDO
PERIODICAMENTE LOS RESULTADOS ALCANZADOS
PARA COMPARARLOS CON LOS PREVISTOS
MEDIANTE UN PROCESO ADECUADO DE
RETROALIMENTACIÓN.
 LOS CLIENTES DE HOY.
 LOS PRODUCTOS O SERVICIOS DE HOY.
 LOS PROVEEDORES DE HOY.

 LOS PRECIOS DE HOY.

 LOS RECURSOS HUMANOS DE HOY.
 LOS COSTOS DE HOY.

 LA TECNOLOGÍA DE HOY
 LA CAPACIDAD PRODUCTIVA DE HOY.
 LA COMPETENCIA DE HOY.

 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE HOY.

 LAS PRÁCTICAS DE TRABAJO DE HOY.
LAS ACTIVIDADES DE NEGOCIOS DEL MAÑANA

¡ SERÁN DIFERENTES A LAS DE HOY !

¿CUÁN DIFERENTES SERÁN?

1. ¿ QUÉ ESTÁ HACIENDO AHORA LA EMPRESA ?

2. ¿ QUÉ OCURRE EN EL ENTORNO ?

3. ¿ QUÉ DEBERÍA HACER LA EMPRESA ?

 1. ¿ DÓNDE ESTAMOS ?

2. ¿ DÓNDE QUEREMOS IR ?

3. ¿ PODEMOS LLEGAR AHÍ ?

4. ¿ QUÉ ESTRATEGIAS LOGRARÁN,

QUÉ OBJETIVOS ?

5. ¿ QUÉ DECISIONES DEBEN TOMARSE AHORA

PARA LLEGAR DONDE SE DESEA ?
 FUERZAS
POLITICAS

MISION
ESTRATEGICA

VISION
ESTRUCTURA MANEJO DE
ORGANIZACIONAL LOS RR.HH.
FUERZAS FUERZAS
ECONOMICAS CULTURALES
 CAMBIOS
PERMANENTES
EMPRESA
ESTRATEGIA ENTORNO
CONJUNTO INTEGRADO
DE ACCIONES DESTINADAS
A LOGRAR UNA VENTAJA NUEVOS SUSTITUTOS
COMPETITIVA PERDURABLE NUEVOS COMPETIDORES
NUEVOS MERCADOS

PLANIFICACION
ESTRATEGICA

CREACION - INNOVACION - IMAGINACION

 REACCION EMPRESARIAL
FRENTE AL ENTORNO

SE ANTICIPA
A LOS CAMBIOS SON SOBREPASADOS

NUEVAS DECISIONES
ESTRATEGIAS TARDIAS
ALTA BAJA
RENTABILIDAD RENTABILIDAD

Ej. Pañales Desechables Ej. Fabricación chasis

Apple computer Fabricación tubos
electrónicos
ALTA PROBABILIDAD DESAPARECE
DE ÉXITO DEL MCDO.
 CAMBIOS Y INNOVACIÓN:
DESAFIOS VISION DEL FUTURO

FLEXIBLE
CREATIVO
CONDUCTA CONDUCTA

PROMOTOR DIRECTIVOS ADMINISTRADOR

 INOVADOR  AVERSION AL RIESGO
 BUSCA OPORTUNIDADES  MIEDO AL CAMBIO
 CONFIA EN SI MISMO  MANTIENE EL STATU QUO
 JUGADOR

MAS MENOS
EMPRESARIAL EMPRESARIAL

ACTITUD E S
 ALGUNAS INTERROGANTES CLAVES:

 ¿Dónde está la oportunidad ?

 ¿Cómo puedo aprovecharla?
 ¿ Qué recursos necesito?
 ¿ Cómo obtenerlos?
 ¿Qué estructura es la más adecuada?

 ¿Qué recursos poseo?

 ¿Cómo minimizar la
influencia externa?
 ¿Cuál oportunidad es
la apropiada?
 EJECUTIVO
POSIBLE EMPRESARIO
CAPACIDAD SATISFECHO

PERCIBIDA EJECUTIVO BUROCRATA

BLOQUEO
FRUSTRADO CLASICO

CAMBIO STATUS-QUO

M E TAS FUTURAS
NIVEL DE ACCIÓN

NIVEL DE PERSONAS

NIVEL DE
INFORMACIÓN

• ADMINISTRADORES

• LIDERES

• HACEDORES