Árbol de Aplicaciones de Teoría de Restricciones

“Muchas veces, en la historia de las ciencias, aparece una situación donde el conocimiento
existente en un tema particular deja de ser satisfactorio. Cuando esto sucede, somos
testigos de un movimiento que no puede ser descrito de ninguna forma, excepto como un
renacimiento”
-Eliyahu M. Goldratt

En 1979 el Dr. Eliyahu M. Goldratt, cambio su campo de investigación de la Física a la Industria. Su

nuevo enfoque le permitió detectar deficiencias en ciertos conceptos profundamente arraigados en la
Administración de Operaciones de la época. En 1984 se editó la primera versión del Best Seller “La
Meta”, en donde se describen los fundamentos de lo que alguna vez se denominó “Programación con
Cuellos de Botella” por algunos y “Manufactura Sincrónica” por otros. 20 años después de que se
publicara este libro y 25 desde que el Dr. Goldratt se interesara por los problemas de la industria,
todas estas ideas han evolucionado como prueba de su fertilidad y resultados. Hoy en día, forman
todo un conjunto de aplicaciones y métodos de análisis para mejorar los resultados financieros de las
organizaciones que se conocen bajo el nombre de Teoría de Restricciones (TOC).

TOC ha dejado de ser una simple herramienta para Producción, por lo que ahora cuenta además con
aplicaciones en Distribución, Finanzas y Medición, Proyectos, Ventas, Mercadotecnia, Estrategia y
Habilidades Gerenciales. Cada año se amplia y mejora este campo de conocimientos por lo que puede
considerarse como toda una “filosofía administrativa”. A lo largo de estas secciones que conforman
“Más sobre TOC”, se mostrarán las ideas básicas de cuatro de sus aplicaciones y también de sus
métodos de análisis, conocidos como los “Procesos de Pensamiento de TOC”.

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 1

 Procesos de Pensamiento

 Ventajas del uso de los Procesos de Pensamiento TOC en el análisis y solución de

problemas.
 Enfoque en resolver el problema raíz y no solo los síntomas.
 Establece un método común que mejora la comunicación y discusión de ideas y
soluciones.
 Proporciona herramientas que mejoran las Habilidades Gerenciales.
 Se adopta una actitud positiva del tipo “tú y yo contra el problema” y no “una actitud
negativa de tipo: tu contra mi”

Una creencia muy difundida al resolver una situación problemática, nos lleva a pensar que es posible su
descomposición en una serie de problemas menos complejos para resolver cada uno por separado y
después integrar sus soluciones. De esta manera se espera que cada departamento o área funcional en la
organización resuelva sus problemas de forma independiente para que el sistema mejore como un todo.
Desafortunadamente los resultados que se obtienen con tal enfoque no son los esperados por la organización y
no es raro encontrar situaciones en las que la solución para un departamento pone en riesgo el desempeño de
otro.

La dinámica de negocios de hoy en día, obliga a sus administradores a pensar de forma

sistémica, esto es, analizar los problemas y proponer soluciones tomando en cuenta las
relaciones existentes entre las partes del sistema y su entorno, encontrar las causas
fundamentales de los problemas y atacarlos de raíz. Los procesos de pensamiento permiten
hacer esto una realidad en las organizaciones.

En esta sección encontrará las ideas básicas sobre ¿Qué cambiar?, ¿A qué cambiar? Y ¿Cómo
provocar el cambio? en el enfoque para resolver problemas usando TOC.

¿Qué Cambiar?
“Muchos gerentes creen que si consiguen que cada
Enfoque local vs Enfoque global laempresa,
Análisis de problemas fragmentando la realidad consideradas porseparado,
funcionen de la mejor manera posible, la compañía
Una tendencia muy difundida es la de descomponer un problema en partes -Rusell L. Ackoff
más pequeñas y analizar cada una por separado para buscar soluciones
parciales que después se integren. De esta manera una situación problemática
en las organizaciones se fragmenta en problemas más pequeños que se
analizan de manera
independientemente y se proponen soluciones separadas para cada uno de ellos.

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 2

Uno de los supuestos en los que se basa este enfoque es la idea de que si se resuelve cada problema por
separado el sistema puede mejorar en su conjunto. Nuestro universo muestra muchos ejemplos en los que una
realidad fragmentada es muy diferente de su conjunto. Por ejemplo, los médicos no descomponen los
síntomas de sus pacientes para aliviar cada uno por separado sino que hacen un diagnóstico del paciente
basándose en el conjunto de síntomas y con la finalidad de buscar la
enfermedad causante de la mayoría de ellos e implementar acciones
“No existe la posibilidad de
correctivas basándose en este diagnóstico. que el hombre pueda liberar el
poder del átomo”
El todo es mayor que la suma de sus partes. Robert Millikan Premio Nobel
Las “Vacas Sagradas” en las organizaciones de Física en 1920

Todas nuestras acciones y decisiones se basan en una serie de “supuestos” o “creencias fundamentales” que
en su conjunto forman un paradigma bajo el cual opera la organización. Con el tiempo esas creencias
fundamentales ocupan un nivel inconsciente en los miembros de la organización hasta llegar a un punto en el
que son “verdades inmutables en el universo”, comúnmente llamadas “vacas sagradas”.

Muchos de los descubrimientos y avances tecnológicos más importantes han, surgido tras el cuestionamiento
de lo que en su momento se consideraba una “creencias fundamental” aparentemente inmutable. Copérnico,
Cristóbal Colón, Galileo, Newton, Einstein, Onho, Deming, Goldratt, etc. Son algunos ejemplos de personas
que se atrevieron a ver el mundo con otros ojos y lograron importantes aportaciones en sus respectivos
campos. Las organizaciones deben atreverse a cuestionar sus ideas más fundamentales a fin de encontrar
soluciones creativas a sus problemas y evitar la inercia.

¡Las organizaciones deben aprender que las grandes soluciones de ayer pueden haberse
convertido en los grandes problemas de hoy!

¿A qué Cambiar?

Los Procesos de Pensamiento de TOC.

“A cada uno de nosotros le
Tres preguntas fundamentales del cambio: ¿Qué cambiar?, ¿A qué gustaría ser creativo, pero
cambiar? Y ¿Cómo provocar el cambio? ¿qué es la creatividad? Yo creo
que es la habilidad para
Se sabe que toda mejora implica un cambio pero la inversa de esta identificar restricciones auto
impuestas, removerlas y
aseveración no necesariamente es correcta. Sabemos que no todo explorar las consecuencias de
cambio se traduce inmediatamente en una mejora para la organización. la remoción”
Los procesos de pensamiento son una serie de -Rusell L. Ackoff
herramientas lógicas que se usan como auxiliares en responder las tres preguntas fundamentales del cambio:
¿qué cambiar?, ¿a qué cambiar? y ¿cómo provocar el cambio? para asegurar el logro de mejoras a través del
cambio propuesto.

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 3

Se dice que son herramientas lógicas por que se basan en dos tipos de pensamiento (lógica) diferentes:

Causa Efecto: Esta lógica se caracteriza por una forma de pensar del tipo sí....entonces Por
medio de la cual se determina por qué el sistema trabaja como lo hace, como se relacionan sus elementos, cual
es la causa principal (problema raíz) de los síntomas o efectos indeseables que experimenta y de qué manera
los cambios propuestos pueden mejorar el desempeño actual del sistema.

Condición Necesaria: Toda organización tiene una meta y una serie de requisitos que se consideran
como necesarios para lograrla. Para satisfacer estos requisitos, la organización emprende acciones que
considera necesarias. Este tipo de pensamiento busca las relaciones del tipo para..... debemos o
necesitamos...... Esto permite la identificación de los supuestos o creencias fundamentales de la organización
preguntándonos ¿por qué Decimos que Para ,
Debemos o Necesitamos ?

Los procesos de pensamiento son también utilizados en el desarrollo de habilidades gerenciales por lo que su
utilización en problemas del día a día, soluciones a medias, conflictos crónicos, delegación y logro de
objetivos ambiciosos entre otros, es de valiosa utilidad para los todos los Administradores y en especial para
la Alta Gerencia.
“El verdadero cambio no está a
nivel técnico o de
Las herramientas lógicas dentro del proceso de cambio. procedimientos, es un cambio
Las diferentes herramientas de los procesos de pensamiento se pueden usar en en la ética misma de trabajo”
-Eliyahu M. Goldratt
conjunto formando un “proceso completo” orientado al cambio
organizacional o bien de manera separada en situaciones muy específicas. La siguiente tabla muestra
las herramientas disponibles y su utilidad.

Nombre de la Tipo de
Acrónimo Herramienta Lógica Descripción y Uso Responde a…

ARA Árbol de Causa- Diagrama que determina la causa raíz o problema medular ¿Qué cambiar?
que genera toda una serie de efectos indeseables o
Realidad Efecto síntomas en la organización. Permite entender las
Actual relaciones causa-efecto provocadas por la interacción de
los diferentes elementos relevantes
del sistema bajo análisis como el personal, políticas,
proveedores, mercado, información etc.

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 4

 Nombre de la Tipo de
Acrónimo Herramienta Lógica Descripción y Uso Responde a…
NC Nube de Condición Diagrama que permite representar un problema en forma ¿Qué cambiar? / ¿A
de dilema o conflicto para poder identificar y cuestionar
Conflicto Necesaria que cambiar?
los supuestos o creencias fundamentales que lo generan.
Esta herramienta permite desarrollar ideas y cambios que
eliminen el conflicto sin dejar de satisfacer las
necesidades y objetivos del
sistema.
ARF Árbol de Causa- El ARF permite determinar los efectos futuros esperados ¿A qué cambiar?
Efecto de la implementación de un cambio en la forma actual de
Realidad operar de la organización. Permite comprobar que los
Futura efectos indeseables o síntomas serán eliminados y en su
lugar se obtendrán efectos
deseables o benéficos para el sistema
RN Rama Negativa Causa- La herramienta de la "Rama Negativa" permite depurar el ¿A qué cambiar?
Efecto cambio propuesto identificando posibles problemas
colaterales que se pueden presentar y evitar que la
"medicina" no provoque más problemas que los causados
por la "enfermedad". Algunos autores consideran a esta
herramienta como una
parte integral del árbol de realidad futura.
APR Árbol de Condición Esta herramienta permite establecer un plan de ¿Cómo provocar el
implementación realista del cambio propuesto. Se basa
Prerrequisitos Necesaria cambio?
en el hecho de que ningún cambio es inmediato en la
organización y siempre existen "obstáculos" que impiden
su implementación, por lo que para lograrlo se deben de
ir superando una
serie de etapas por medio del logro de Objetivos
Intermedios.
ATR Árbol de Causa- El árbol de transición es una herramienta diseñada para ¿Cómo provocar el
crear y transmitir las instrucciones precisas que aseguren
Transición Efecto cambio?
la transición de un estado actual a un estado futuro
deseado. Se puede usar por separado en la determinación
de procedimientos de trabajo o bien en conjunción con el
Árbol de Prerrequisitos
para detallar las acciones puntuales y especificas del plan
de implementación.

¿Cómo provocar el cambio?

“El verdadero cambio no está a
El Cambio de Paradigma en la organización y el individuo. nivel técnico o de
procedimientos, es un cambio
Los procesos de pensamiento de TOC implican la modificación de en la ética misma de trabajo”
costumbres en nuestra forma de percibir la realidad y resolver problemas en -Eliyahu M. Goldratt
ella. Los individuos no estamos acostumbrados a una
forma consiente de pensamiento sistémico basado en la lógica por lo que se requiere de un proceso que
permita desarrollar esta habilidad en el individuo para después traducirla a mejoras reales y seguras en la
organización.

Existen varios recursos a su disposición para pasar por ese proceso, desarrollar y mejorar sus habilidades de
pensamiento y análisis con los Procesos de Pensamiento de TOC. De esta manera podrá encontrar verdaderas
soluciones a los problemas de su organización y no solo a sus síntomas de manera aislada.

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 Finanzas y Medición

Ventajas del análisis con indicadores TOC.

 Medidores alineados con la meta del sistema.

 Toma de decisiones enfocada en incrementar utilidades no en reducir costos solamente
 Se evitan distorsiones que desvíen a la empresa de su meta
 No se requiere el uso de sistemas de asignación de costos sofisticados.

Los principales objetivos de la función de finanzas y la medición en la organización son:

1.-Proveer de la información que permita tomar acciones que incrementen la

rentabilidad.
2.-Enfocar los esfuerzos de la organización en acciones productivas.
3.-Inducir en la gente un comportamiento benéfico para acercarse a la meta de la organización.

Para lograr lo anterior, usualmente la administración se apoya algún sistema de asignación de costos. TOC propone tres
indicadores principales para ayudar a la Administración en estas y otras decisiones, prescindiendo de la necesidad de
contar con algún sistema sofisticado de asignación de costos y obteniendo mejores resultados que con los enfoques
tradicionales.

¿Qué Cambiar?

Enfoque local vs Enfoque global.

El paradigma del uso de los costos en la toma de decisiones.

Es difícil pensar en un sistema de medidores y toma de decisiones financieras que no se base en el costo.
Desafortunadamente la palabra costo es un término que tiene múltiples significados y no siempre está claro cuál se está
usando. Muchos piensan que el común denominador es que implica una salida de dinero.

En la realidad no siempre hay una correspondencia entre “costo” y una “salida real” de dinero. Un ejemplo es el costo de
preparar o preparación (set-up), usado en la determinación de lotes “económicos” de producción. En realidad, si no se
paga este servicio a destajo, se paga exactamente el mismo sueldo a quién efectúa la preparación, independientemente del
número de preparaciones que realice. Otro ejemplo se presenta cuando se elimina una línea de productos o servicio
aparentemente no rentable. Si no se quita personal de la nómina como resultado de esta acción ¿cómo es que ahorra
costos? Estos son solo algunos ejemplos de posibles distorsiones que podemos encontrar en el mundo de los costos.

No siempre los “costos” que calculamos y usamos en la toma de decisiones, reflejan los desembolsos
o ahorros reales de la empresa.
Los costos obligan a tomar acciones con un enfoque local no global.
Otro problema de la toma de decisiones y medidores basados en costo, es que nos llevan a pensar de manera local y no
global en el sistema. Un ejemplo es el del uso de eficiencias en el rendimiento de los diferentes departamentos o recursos
de la organización. El pensamiento de que a mayor producción menor es el costo, fomenta el incremento del inventario sin
que necesariamente se traduzca en un impacto directo en la salida de productos desde una perspectiva global. Este es un
claro ejemplo de cómo los medidores inducen un comportamiento en la gente que no acerca a la organización a su meta.

Algunos profesionales y académicos de la administración atribuyen estas distorsiones a un mal cálculo de los indicadores
y costos por alguna deficiencia en el sistema de información o costeo. Sin embargo, dado que los procesos de toma de
decisiones y medición se deben realizar de alguna manera, la organización no puede darse el lujo de parar sus
operaciones hasta tener información fidedigna. TOC supera las dificultades y

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 6

distorsiones a las que nos pueden llevar los análisis y mediciones tradicionales. Esto lo logra introduciendo tres
indicadores globales nuevos: Throughput, Inversión o Inventario y Gasto de Operación,
(también llamados medidores TIGO) así como con el reconocimiento de un solo tipo de costo, el costo
totalmente variable con la producción.

TOC hace posible la toma de decisiones prescindiendo del uso de sistemas sofisticados de asignación
de “costo”

¿A qué Cambiar?
Los medidores T, I, GO. “Por qué no empezamos a ver
nuestras organizaciones como
A diferencia de las finanzas y los indicadores tradicionales, los medidores TOC se unas máquinas de hacer
enfocan en primer lugar en la generación de ingresos y no en la reducción de costos. dinero” Eliyahu M. Goldratt.
Los tres medidores principales se definen a continuación:

La toma de decisiones y medición en TOC se basan en tres indicadores:

Estos tres medidores son la base para

dirigir los esfuerzos de mejora con el
enfoque TOC. Lo que se busca es
evaluar las decisiones y acciones de
manera que el resultado sea un
incremento en T, junto con una
disminución de I y de GO. También se
busca que la medición del desempeño de
las áreas induzca un comportamiento que
se traduzca en incrementar y proteger T,
reducir I y disminuir o por lo menos
mantener controlado el GO. A diferencia
del enfoque tradicional, estos medidores
no usan ningún método de prorrateo

o asignación del costo para su determinación. Otro elemento

que invariablemente se considera en la toma de decisiones
TOC es la restricción.

Este elemento se considera una propiedad del

sistema y su administración también se guía con
los tres medidores globales. Por ejemplo, la restricción determina el Throughput máximo del
sistema y por lo tanto se debe explotar adecuadamente y elevarla. Hacer más de lo que la
restricción necesita, incrementa el inventario sin incrementar el Throughput y de hecho puede
incrementar el GO. Hacer algo que no se necesita solo incrementa el GO. TOC siempre se enfoca
en emprender acciones productivas basándose en los medidores T, I y GO.

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 7

 Operaciones

Problemas en Operaciones que se resuelven con DBR.

 Bajo cumplimiento en entregas a tiempo

 Altos niveles de inventarios
 Baja estabilidad en los programas de fabricación
 Altos costos de tiempo extra.

Existen tres objetivos que se persiguen de manera simultánea en Operaciones:

1.-Incrementar el nivel de entregas

2.-Disminuir el nivel de los inventarios
3.-Disminuir los costos de operación

Dada la complejidad inherente en las operaciones, la aparición de fenómenos aleatorios y fluctuaciones estadísticas
(averías en las máquinas, ausentismo, variabilidad, etc.), se piensa que estamos condenados, en el mejor de los casos, a
lograr solo uno a expensas de los otros dos. En base a esto, la gran mayoría de los métodos tradicionales se enfoca en
obtener soluciones de compromiso, pues se considera que no existe forma de lograr estos objetivos de manera simultánea.

¿Qué Cambiar?

El paradigma de la capacidad balanceada.

Supongamos que dos sistemas (A y B) trabajan el mismo producto con la misma demanda y en recursos similares. La
siguiente figura muestra los perfiles de carga planeada en sus recursos. ¿Qué sistema es más eficiente?

1 0 0 % C a p a c id a d 1 0 0 % C a p a c id a d

A B
R1R2R3R4 R1R2R 3R 4

S e rFielu2jo d e l M a te r ia l S e rFielu2jo d e l M a te r ia l
P o rc e n ta je U tiliz a d o P o rc e n ta je U tiliz a d o

Aparentemente el sistema B es más eficiente en comparación con el sistema A, pues cada uno de sus recursos reportará
una mejor utilización y por lo tanto mejores eficiencias locales. Durante mucho tiempo se pensó que nuestras operaciones
eran más eficientes si cada uno de sus departamentos reportaba altas eficiencias y se balanceaba su capacidad con la de la
demanda. El Dr. Eli Goldratt cuestionó este paradigma en su libro “La Meta”, demostrando que es imposible que un
“sistema con capacidad balanceada” sometido a variabilidad, obtenga un rendimiento igual al promedio esperado. (ver la
“simulación de una línea balanceada”)

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 8

Se demostró que en sistemas con dependencia e interacciones la suma de mejoras locales
(eficiencias locales) no da como resultado la mejora global del sistema.
La activación de Recursos y la acumulación de inventarios. “Está bien que algunas partes
del sistema no sean
completamente eficientes. De
Una consecuencia del paradigma de eficiencias locales es la acumulación de inventario
hecho, algunas deben no ser
sin que esto se traduzca necesariamente en una mejora en el nivel de entregas del sistema. eficientes por si solas para que
Es prácticamente imposible por razones tecnológicas y económicas que todos los el sistema tenga éxito”
recursos tengan la misma capacidad relativa. Algunos son siempre más rápidos que otros. -W. E. Deming.
Si un recurso se activa (produce materiales)
basándose solo en su capacidad, el inventario comenzará a acumularse en algún punto por la existencia de otros recursos
más lentos. Por otro lado, si el recurso que se activa es abastecido por un recurso más lento, este último será el que dicte el
ritmo de fabricación del más rápido. Si todos los recursos trabajan enfocados solo en sus propias capacidades de
producción por un periodo largo de tiempo, se acumulará inventario en el sistema, se incrementará el lead time y habrá
confusión en las prioridades.

La salida total del sistema está regulada por el recurso con menor capacidad relativa a la demanda. El
sistema debe sincronizar el ritmo de producción con respecto a este recurso.

¿A qué Cambiar?
Algunos principios de TOC. “La suma de óptimos locales
El método DBR. no da como resultado óptimos
globales en sistemas con
Los 5 pasos de enfoque en Operaciones interacciones”
La solución de TOC en operaciones se basa en el reconocimiento de la “La salida del sistema está
existencia de un recurso con menor capacidad y su interacción con otros, esto determinada por el recurso de
es un recurso restricción y su relación con los no-restricción. También se menor capacidad o
acepta la existencia de fenómenos aleatorios y fluctuaciones estadísticas restricción” “La variabilidad
(variabilidad) como inherentes a todo sistema y contra los cuales se necesita es inherente a los sistemas.
protección. En base a esto, el Murphy Existe”
procedimiento iterativo de mejora continua conocido como los “5 pasos de enfoque” se vuelve prácticamente de sentido
común.

1.-Identificar la(s) restricciones del sistema.

2.-Decidir como explotar la(s) restricciones del sistema
3.-Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
4.- Elevar la(s) restricciones del sistema
5.-Si en los pasos anteriores ha siso rota una restricción, regrese al paso uno, pero
NO permita que la inercia se convierta en una restricción del sistema.

La aplicación de los 5 pasos de enfoque a las operaciones.

1.- Identificar la restricción del sistema: ¿Cuál es el recurso con menor capacidad?
2.- Decidir como explotar la restricción: Debemos sacar el máximo provecho de este recurso ya que
determina el rendimiento de todo el sistema. Lo que fabrique debe provocar Throughput.
3.- Subordinar todo lo demás a la decisión anterior: La restricción se protege contra las
perturbaciones del sistema por medio de un amortiguador. Los demás recursos trabajan sincronizados al ritmo de la
restricción y conforme a la decisión de explotación.
4.- Elevar la restricción: Después de los pasos 1, 2,3 se puede buscar incrementar la capacidad del recurso
restricción. Esto puede ser consiguiendo más del recurso o descargando trabajo de él y pasarlo a otro que no sea
restricción.

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 9

5.- Regresar al paso uno y evitar la inercia: Una vez que el recurso restricción se ha elevado otro recurso
ocupará su lugar por lo que se debe revisar nuevamente el sistema para evitar la inercia.

El programa de la restricción forma el “tambor”, es decir, aquel que marca el ritmo de operación de toda la planta. Este
programa se obtiene después de aplicar los dos primeros pasos de enfoque y se hace pensando en obtener el mayor
Throughput posible. Las “Cuerdas” son aquellos elementos que el sistema implementa con la finalidad de liberar los
materiales de manera coordinada con la restricción y de acuerdo al tambor definido. Generalmente se traducen en un
programa de liberación de materiales. El amortiguador protege a la restricción contra las perturbaciones que se puedan
presentar, de tal manera que se eviten paros innecesarios en ella y por lo tanto interrupciones en el tambor. Estrictamente
hablando, se trata de horas de trabajo anticipadas en la restricción, lo que se traduce en inventario acumulado frente a ella.
Con estos tres elementos, el sistema es capaz de entregar con rapidez sus pedidos al tiempo que se reduce el inventario
y se reduce la cantidad de tiempo extra.

El control en DBR: La gestión de Amortiguadores (BM) “¿Enfóquese en todo y en

realidad usted no se abra
Por medio del monitoreo constante del contenido en el amortiguador, el sistema enfocado en nada”
cuenta con un mecanismo de control que, coordinado con las necesidades de la -Eliyahu M. Goldratt.
restricción, permite reaccionar de manera más efectiva
que cualquiera de los métodos tradicionales. A este mecanismo de control se le conoce como Gestión de Amortiguadores
o Buffer Management y no puede existir un DBR sin él, por lo que la solución de TOC a operaciones se suele denotar
como DBR/BM.

La siguiente figura muestra un ejemplo del estado real de un Amortiguador (cuadros grises) con respecto al tambor del
sistema (cuadros blancos). Se puede observar que la actividad A1 está lista para ser procesada en la restricción por lo que
el tambor no se verá perturbado. Sin embargo, las tareas A2 y A3 no se encuentran en el amortiguador, por lo tanto, si
no llegan antes de que se complete la actividad A1, la restricción parará y el tambor se verá perturbado. La actividad A2
ha penetrado la “zona roja de expedición”, por lo que la administración debe emprender acciones inmediatas y traer esa
actividad al amortiguador. Por su parte la actividad A3 está en la “zona de rastreo” y la administración solo debe
investigar donde está detenida y planear una acción correctiva en caso de que llegue al rojo.

La actividad A4 ha llegado prematuramente al amortiguador, lo que indica una probable liberación temprana del material
o que el sistema no ha respetado las prioridades. Finalmente se considera que en este momento es normal que la actividad
A5 no se encuentre en el amortiguador y solo se debe verificar que los materiales han sido liberados en las operaciones de
inicio.

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 10

 “El trabajo se expande hasta
abarcar el tiempo disponible
Proyectos para su terminación; lo que se
tenga que hacer aumenta en
Introducción importancia y complejidad en
proporción directa al tiempo
Problemas que se resuelven con la solución de TOC a Proyectos. que se llevará su terminación.”
-Ley de Parkinson en “El libro
completo de las leyes de
 Proyectos que no terminan a tiempo a pesar de estar Murphy”
suficientemente protegidos
 Incumplimiento en especificaciones originales por recuperarse ante los atrasos del
proyecto
 Asignación de recursos sin tomar en cuenta el impacto en el proyecto y la empresa
como un todo

Los principales objetivos de la función de administración de proyectos son:

1.-Desarrollar una buena planeación del proyecto y determinar las tareas y recursos
críticos para su ejecución.
2.-Administrar los recursos de manera que se termine en el tiempo planeado y dentro del
presupuesto.

Usualmente los responsables de la Administración de Proyectos dirigen sus esfuerzos en obtener la mejor
información disponible sobre las tareas que se van a ejecutar, establecer el mejor estimado de la duración de
cada tarea y después controlar su avance contra esta estimación. A pesar de todos estos esfuerzos los
resultados no siempre son satisfactorios. Se piensa que la solución es mejorar la información, la estimación y
el control pero con el tiempo la experiencia muestra que no es suficiente.

¿Qué Cambiar? “Quien vive con la bola de

Enfoque local vs Enfoque global. cristal termina comiendo
El paradigma de la protección individual de tareas. vidrio”
Se suele decir que no existen dos proyectos diferentes aún cuando -Proverbio popular
aparentemente se traten de lo mismo. Sin embargo, para poder hacer una planeación se necesita información
sobre la duración de las tareas involucradas. Normalmente el tiempo de estas tareas se estima de alguna
manera y, dado que la variabilidad en este ambiente es marcadamente mayor que en otros, en el proceso
se hacen consideraciones sobre los imprevistos que se puedan

presentar.

Las personas nos comportamos de tal manera, que no nos agrada tener una mala reputación en nuestras
estimaciones y perder credibilidad. Por tal motivo hay una tendencia natural a protegernos contra la
variabilidad o imprevistos que se puedan presentar. Por otra parte no podemos estimar una duración infinita
de la tarea para asegurar su cumplimiento. Esto nos lleva a comenzar con un valor que representa la
estimación bajo condiciones normales, para después

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 11

agregar tiempo de “colchón” hasta obtener una probabilidad de éxito aceptable en la ejecución de la tarea
dado el grado de incertidumbre al que nos enfrentamos.
Los tiempos estimados de duración para cada tarea individual están protegidos contra los imprevistos que se
pueden presentar y asegurar así su cumplimiento.

El “Síndrome del Estudiante” y la “Ley de

Parkinson”. una vez que se ha hecho la planeación
en base a las mejores estimaciones posibles, llega el
momento de ejecutar las tareas y apegarse lo más
posible al plan. Desafortunadamente hay dos
fenómenos que comúnmente se presentan y que lo
ponen en peligro. El síndrome del estudiante
provoca una interrupción en el avance de la tarea:
“Para qué hacer hoy lo que se puede empezar
mañana”. La cantidad de protección individual de la
tarea que se agrego durante la estimación, influye en
la aparición de este fenómeno. A mayor protección
menor sensación de urgencia y mayor la
probabilidad de postergar el inicio de la tarea. Por
otro lado, sí la tarea se termina muy rápido, será
evidente que estaba sobre- protegida y corremos el
riesgo de perder credibilidad. La “Ley de Parkinson”
establece que “el trabajo se expande hasta ocupar el
tiempo disponible para la tarea”. Obedeciendo a
esta ley, la protección individual de la tarea se
desperdicia por el recurso, de tal manera
que se concluye (o se reporta que se concluye) lo más cercanamente posible a la fecha de terminación
planeada o comprometida.
“Muchos gerentes creen que
Debido a que en proyectos se trabaja con estimaciones, es claro que algunas veces si consiguen que cada una de
los valores reales estarán por arriba de la estimación y otras veces por abajo. El las partes de la empresa,
consideradas por separado,
comportamiento anterior disminuye las posibilidades de acumular el tiempo funcionen de la mejor manera
sobrante de las tareas que se concluyen antes de lo previsto y usarlo para compensar posible, la compañía,
las tareas que usan más tiempo. El resultado es un constante atraso del proyecto. considerada en su conjunto,
también lo hará. Nada más
lejos de la verdad.
Las protecciones individuales se desperdician dejando al proyecto sin -Rusell L. Ackoff
protección contra las perturbaciones y variabilidad.

¿A qué Cambiar?

EL método de Cadena Crítica. “¿Cuántas restricciones

Enfoque global: Concentrar la protección en lugar de fragmentarla existen en una compañía?,
Un enfoque global se concentra en la terminación del proyecto como un todo Eso depende de cuantas
cadenas independientes
y no en la terminación de cada tarea por separado. El método de Cadena existan, pero no podrán ser
Crítica comienza por quitar las protecciones individuales resultantes de la muchas”
estimación en la duración de las tareas y concentrarlas al final del proyecto -Eliyahu M. Goldratt.
en un “Buffer” o “Amortiguador”
de Proyecto. Si el método solo redistribuyera la protección (concentrándola al final) la duración total del
proyecto no se vería afectada, sin embargo, concentrar la protección permite

Archivo: IN003 Árbol de Aplicaciones deTeoría de Restricciones.doc 12

 disminuirla reduciendo la duración total sin riesgo. Esto es posible ya que los incrementos en la duración
de una tarea específica se pueden compensar con las ganancias en otras, pues al no haber protección
individual se minimiza la expansión de la duración de la tarea o su posposición tardía.

Proteger la Cadena Crítica

El enfoque tradicional cuenta con la “Ruta Crítica” para designar la secuencia de tareas que si se atrasan,
atrasan todo el proyecto. Sin embargo lo común es considerar la relación de precedencia entre tareas más no
la relación entre recursos.

En los proyectos Administrados con TOC, la “Cadena Crítica” se define como la secuencia más larga de
dependencias entre tareas y recursos en el proyecto. Esta cadena crítica, determina la duración total del
proyecto por lo que cualquier atraso o perturbación en ella, consume tiempo del “buffer” o “amortiguador del
proyecto” (protección concentrada al final) y puede terminar por atrasar su terminación. Existen actividades
que se conectan o alimentan a la cadena crítica sin ser parte de ella, por lo tanto, se debe colocar un “buffer”
o “amortiguador de alimentación” (BA) para evitar retrasar a la cadena crítica y con ello el proyecto global.

Control del proyecto usando amortiguadores

El control del proyecto se realiza por medio de un monitoreo constante del avance en sus
cadenas (crítica y no críticas) y el porcentaje de consumo de los “buffers” (de proyecto y “¿Enfóquese en todo y en
alimentación) debido a las perturbaciones. Por ejemplo, realidad usted no se abra
enfocado en nada”
-Eliyahu M. Goldratt.

un gran avance en la cadena crítica con poco consumo del amortiguador del proyecto, indica que la
protección está superando el grado de variabilidad presente en la ejecución del proyecto y no es necesario
expeditar o incrementar recursos. En contraste, un pobre avance en la cadena crítica con un gran consumo
del amortiguador de proyecto, indica que la protección se está agotando y se

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deben concentrar más recursos en el proyecto o de lo contrario se terminará tarde. La siguiente figura
muestra un ejemplo gráfico de este tipo de control y seguimiento.

TOMADO DE: www.goldratt.com.mx

Adaptado por Roland Leidinger

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