UNIDAD DE POSGRADO DE LA – UNJFSC

Caso 01

CALIDAD EN LA GESTIÓN INDUSTRIAL

Administración de la Calidad en Spectrum Control Inc.

Spectrum Control, con oficinas centrales en Erie, Pennsylvania, fue fundada en 1968
por Thomas L. Venable, Glenn L. Warnshuis y John R. Lane, tres ingenieros que se
habían conocido en Erie Technological Products. En 16 años, la compañía creció de
un inicio de 300.000 dólares, localizada en una vieja ferretería, a una sólida empresa
pública de 22 millones de dólares. Hoy día, Spectrum tiene cuatro plantas
manufactureras y aproximadamente 1500 clientes, incluyendo a IBM y a Hewlett-
Packard, Durante los últimos años ha declarado utilidades, después de impuestos, de
aproximadamente 10% sobre las ventas.

La calidad no era problema en los primeros días. Venable y Warnshuis

diseñaban y contruían filtros complejos de Spectrum, en tanto que Lane los vendía.
“No tenía ningún sentido fabricarlos mal”, recuerda Venable con una risita. Pero,
conforme la empresa empezó a prosperar y a crecer, este tipo de responsabilidad
directa cayó en desuso.

Igual que en la mayoría de los fabricantes – e igual que la mayoría de los

negocios – Spectrum empezó a operar utilizando la filosofía de niveles aceptables de
calidad, es decir AQL. La empresa verificaba periódicamente una muestra del
producto y entonces embarcaba todo el lote, siempre y cuando la cantidad de
unidades defectuosas estuviera dentro de los límites aceptables. Si habían demasiado
defectuosos, todo el lote se rechazaba o se sujetaba a una inspección 100%, un
proceso costoso.

Entonces, lentamente, el mercado de Spectrum empezó a cambiar. Una

empresa japonesa, Murata Manufacturing, adquirió Erie Technological Products
(ahora Murata North America) con la que Spectrum competñia y se apareció el

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espectro de la calidad al estilo japonés. Varios de los clientes de Spectrum empezaron

a hacer ruido también en relación con la calidad. “Hace aproximadamente dos o tres
años – Venable cuenta – Hewlett-Packard dijo que iban a pasar al concepto de la idea
de cero defectos: ningún defecto en ningún material de entrada”. Pronto IBM se unió
al coro implicando, según recuerda Venable, que aquellos negocios que esperaban
quedarse como proveedores de IBM más les valía empezar seriamente respecto a la
calidad.

Venable y otros gerentes de Spectrum empezaron a ensayar posibles

estrategias para atacar el recién descubierto problema. Estudiaron algunas técnicas
de calidad japonesa… Compraron 40 copias de Quality Is Free del asesor empresarial
Philip Crosby, un libro que había recomendado IBM, y las repartieron. También
compraron y estudiaron algunas videocintas de W. Edwards Deming, el decano
emérito del control estadístico de la calidad.

Esencialmente, Crosby sugiere que se establezcan requisitos para cada una

de las tareas del negocio y que estos estándares se cumplan en todas y cada una de
las instancias. Si ocurren problemas, ya sea en el desempeño o en el producto, deben
encontrarse soluciones permanentes tan pronto como sea posible: las soluciones
temporales no son aceptables.

El procedimiento evangelizador de Crosby dio resultado, por lo menos en lo que

se refiere a algo: destruyó las imágenes de los AQL. “Creo que el beneficio de mayor
importancia – opina Venable – fue que nos convenció que, dada una estructura, podía
ser posible trabajar hacia cero defectos, hacia un desempeño totalmente libre de
errores”.

El plan de Venable fue utilizar las teorías y rutinas de Crosby para poner cosas
en movimiento y después apoyarse en las técnicas de Deming para controlar el
proceso: modificando ambas siempre que pareciera necesario, con procedimientos
del diseño propio de Spectrum.
Algunas de las modificaciones resultaron fáciles, como por ejemplo poner más
atención en los problemas de los clientes. En el pasado, a menudo la empresa había
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embarcado sus componentes demasiado temprano y los clientes simplemente lo

volvían a embarcar de vuelta. El costo de ese tipo de errores, dice Venable, era
significativo, particularmente en el caso de entregas al extranjero “$150 a $200 por
transporte, trasbordo, y $300 de documentación”. En el otro extremo de la tubería,
Spectrum instaló nuevos sistemas de verificación de captura de pedidos “por lo que
hemos sido testigos de una mejoría en nuestra tasa de errores en esa área”.

Sin embargo, la mayoría de las mejoras llegaron despacio. “¿Fácil?”, expresa

un trabajador de Electromagnetic Division. “Era lo mismo que dejar de fumar y beber,
además hacer dieta, todo ello al mismo tiempo”. Un cambio de hábitos y actitudes de
los trabajadores de Spectrum era ya muy difícil. Pero un procedimiento completo hacia
la calidad involucró a los proveedores, así como a los clientes de la empresa.

Existía, por ejemplo, el asunto de los bujes – pequeños elementos enroscados

que se utilizan para conectar filtros sellados con vidrio a otros dispositivos. Éstos los
manufacturaban tres proveedores con tornos para hacer la cuerda, los inspeccionaba
Spectrum; después se enviaban a un proveedor de galvanizado y, una vez
galvanizados, vueltos a inspeccionar. En ese momento tan avanzado del proceso,
aproximadamente el 50% se rechazaba.

“Después de tomar clases de QES” dijo David Weunski gerente de

Electromagnetic Division, se suponía que yo debería regresar a mi unidad y reflexionar
sobre lo que había dado problemas a lo largo de los años… Éste, naturalmente, me
salto encima”.

Sin embargo, la solución no fue tan sencilla. Sólo después de horas

interminables de lluvias de ideas y conferencias con proveedores pudo Weunski
encontrar una estrategia. Durante la inspección inicial, se dio cuenta que Spectrum
empleaba calibres que indicaban únicamente si los bujes excedían las dimensiones
correctas del producto terminado y que no era sino hasta después de haber agregado
otra capa de metal en el electrodepósito, que aparecían otros problemas, por lo que
Weunski ordenó un juego de nuevos calibres, por valor de $7.000 dólares para medir
el buje en crudo, y otro para medir el galvanizado o cromado, y regaló un juego
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duplicado de calibres a sus proveedores. “Antes – asegura – probablemente

hubiéramos puesto el peso de la adquisición de los calibres en ellos; ahora, la actitud
es mucho más cooperadora”. Los resultados iniciales, agrega, fueron excelentes:
“cuando todos los calibres estuvieron en su sitio, podíamos estar hablando de duplicar
su productividad”:

Además, estaba la cuestión de Department Numbar Nine de Electromagnetic

Division que produce, entre otros bienes, pantallas protectoras. Estas pantallas:
paneles artísticamente trabajados de vidrio oscuro y curvo que se colocaban frente al
monitor de una computadora, absorben seis o siete Watts de energía radiada
producida por algunas terminales y, por lo tanto, impiden que las personas puedan
leer la información de la pantalla a cierta distancia. Sin embargo, son increíblemente
difíciles de manufacturar. Compuestas de capas de vidrio, malla de alambre y
materiales laminados, tienden a deslaminarse cuando se exponen a extremos de
temperatura. “En el peor de los casos, los rechazos estaban a un máximo de 15%,
confiesa Cy Ley, gerente de unidad”.

Aunque Number Nine ya estaba contra el problema, la iniciativa de calidad de

Spectrum lo presionó para que diera algunos pasos radicales, como cambiar de
proveedores. Por ejemplo, Homalite Inc. De Wilmington, Delaware, había alguna vez
surtido las partes para el laminado plástico, pero había perdido el contrato por otro
proveedor; entonces, cuando la calidad se convirtió en máxima preocupación, Number
Nine lo recuperó. “Básicamente, dice el gerente general de Homalite, Rod J. Field, lo
perdimos por precio, pero lo volvimos a ganar por calidad. Enviaron un equipo de
cuatro o cinco personas para revisar lo que hacíamos y ya estamos de vuelta en el
negocio”.

Los supervisores de departamento de Number Nine también se han convertido

en receptores activos de sugerencias provenientes del personal de la línea. “nadie es
realmente un experto, excepto la persona que está allí fabricando la ventana –
concede Ley – Una de sus sugerencias realmente incrementó nuestra productividad
aproximadamente el 50%”.

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El efecto neto fue una tasa de rechazo de apenas 0,8% en la línea más reciente
de producción de ventanas “gracias a la mejora tan dramática – observa Venable – de
hecho, fuimos capaces de reducir nuestro precio en esta línea de productos”.

En general, hay pocas personas, procesos o productos que no hayan sido

afectados de alguna manera por la cruzada de calidad de Spectrum. Ahora existe un
comité de selección de proveedores y el número de éstos en activo fue recortado en
8%. La empresa también exige más de los clientes. Cuando llegó a la conclusión que
no eran alcanzables las especificaciones de un cliente para construir un filtro utilizado
en un bombardero B-1 se le dijo, y perdió el pedido; lo recuperó rápidamente cuando
el competidor que había obtenido el trabajo descubrió (y comprobó) que la unidad no
podía fabricarse como estaba diseñada. Ni siquiera los directores externos de la
empresa han escapado a este proceso de reeducación: recientemente Venable le
pidió a varios de ellos que asistieran al Quality Collage de Crosby.

Tom Venable, por su parte, está satisfecho con los resultados, a pesar de las
dificultades “En nuestro primer trimestre de operación del Quality Response Process
– asegura Venable – hemos experimentado una reducción de 75% en devoluciones
de venta y tolerancias; si se hace el cálculo anualizado, estamos ante ahorros de unos
$767.000 dólares”. Más impresionante es el saldo del reparto de utilidades de
Spectrum. En la creencia de que los empleados deben tener un incentivo monetario
tanto como psicológico para involucrarse en el programa, Venable apartó
aproximadamente la mitad de los ahorros obtenidos para el plan de distribución de
utilidades de la empresa. El año pasado, la gerencia había puesto $150.000 dólares
en el programa, pero, como la calidad fue alta, este año presupuestó $525.000
dólares. “Ahora – observó Venable – tenemos la sensación de que va a ser bastante
más elevado, de más de un millón de dólares”.

Quality Begins at Home, Craig R. Waters

Preguntas sobre el caso:

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1. ¿Qué factores llevaron a Spectrum a establecer un programa de administración de

la calidad total?
2. Identifique y describa los elementos principales del programa TQM de Spectrum.
3. ¿Qué papel desempeñó la capacitación y educación a empleados en el programa
de TQM de Spectrum? Juzgue la importancia de la capacitación y educación a los
empleados en TQM.
4. ¿Qué factores deben estar presentes en una organización antes que un programa
TQM como el que se implantó en Spectrum pueda tener éxito?
5. Se ha dicho que la filosofía principal de TQM es “hacerlo bien desde la primera
vez”. Explique la forma en que esta filosofía está presente en el programa TQM de
Spectrum.
6. ¿Cuáles son los principales beneficios que ha obtenido Spectrum de su programa
de TQM?

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