MATERIA: TPCOS AVANZADOS DE CALIDAD

TEMA: 8DS GLOBAL

INTEGRANTES

MAYRA ALEJANDRA FLORES TREJO

MARCOS JOL TERN SALAZAR

MANUEL ALEJANDRO SAAVEDRA SALCEDO

CARLOS ESAL BERNARDINO MUOZ

FECHA: 28/JULIO/2017
 OBJETIVO

Conocer e identificar las 8Ds para saber aplicarlas correctamente en un

ejemplo prctico, adems de ejemplificarlas y entenderlas.

INTRODUCCIN

Las 8D (Disciplinas) o etapas Globales son un proceso que busca definir y

comprender un problema. Primeramente pregunta por un proceso que est
operando fuera de la meta de rango y, proporciona un mecanismo para identificar
la causa raz e implementa una accin correctiva apropiada.

El proceso de aprendizaje del FTEP (Programa de Educacin Tcnica de Ford) est

diseado para ser un proceso estructurado de aprendizaje que apoye la aplicacin
de metodologas tcnicas en el lugar trabajo.

Las 8D Globales requieren un conocimiento de las herramientas, tcnicas y

procedimientos para resolver un problema con xito.

Primero se evala la necesidad del proceso de 8D; luego se establece un pequeo

grupo de gente con conocimiento del proceso y/o producto quienes deben de tener
un lder designado; se procede a describir el problema identificando que est mal
con qu; se define, verifica e implementa las acciones de contencin para aislar los
efectos del problema; posteriormente se asla y verifica la causa raz probando cada
teora; se seleccionan las mejores acciones correctivas permanentes (PCAs)para
eliminar la causa raz; despus se planea e implementan las PCAs, se validan las
acciones y se monitorean a largo plazo; luego se modifican polticas, prcticas y
procedimientos para evitar la recurrencia del problema o de otros similares;
finalmente se reconocen las aportaciones tanto individuales como de equipo.
D0. PREPARARSE PARA EL PROCESO 8D GLOBALES

El propsito de DO es evaluar la necesidad del proceso de G8D y, si es necesario,

proporcionar Accin de Respuesta a Emergencias para proteger al cliente e iniciar
el proceso de G8D.

Conceptos clave
Sntoma:

Un evento o efecto cuantificable, experimentado por los clientes, que puede indicar
la existencia de uno o ms problemas.

Problema:

Una desviacin de una expectativa, una causa especial, una distribucin dentro de
lmites demasiado amplios, o cualquier efecto indeseable.

Accin de respuesta:

Accin realizada para aislar y proteger a los clientes de un sntoma, antes de iniciar
un proceso de 8D

Algunas herramientas comunes para cuantificar el sntoma

Grafica de tendencia (Ejecucin):

Muestra cambios direccionales en el desempeo a travs del equipo (sntomas).

Grafica de printer:

Puede usarse un grafica para rastrear una o ms declaraciones de problemas

relacionados con un sntoma, y la validacin de las acciones asociadas.

El halcn de Beaman Aviation

Desde principios de los 80s ha habido una explosin de nueva tecnologa y

compaas innovadoras. Las cosas una vez reservadas para especulacin en
ciencia ficcin son ahora ciencia real. Beaman Aviation Company experimento esta
evolucin cientfica.

Los beneficios de un vehculo de vuelo sin piloto siguieron ilusorios hasta el

desarrollo rpido de la confiable y econmica tecnologa de cmputo a fines de los
80s. los avances en la exploracin espacial y desarrollo de satlites se mezclaron
con los avances en aviacin.

John Dunn fue el catalizador para colocar a Beaman en la posicin correcta. Durante
aos, a Beaman Aviation le haba ido bien como proveedor de componentes de
aviacin. El eslogan de la compaa era: "Todo es posible con buena gente y buena
tecnologa." John Dunn, responsable del desarrollo de productos nuevos, vio que el
futuro de las compaas de aviacin pareca muy mal. Beaman Aviation dependa
demasiado del xito de sus clientes, los fabricantes primordiales.

Para fines de los `80s, el mercado adoleca de un ndice de cambios ms rpidos

de lo que los fabricantes de aviacin podan realizar. Los contratos de aviones
estaban siendo cancelados. El mejoramiento de productos tom demasiado tiempo.
La produccin estaba descendiendo. John Dunn se dio cuenta de que Beaman
Aviation sera obsoleta si esperaba a que los fabricantes se ajustaran a las nuevas
demandas del nuevo mercado.

Beaman era respetada dentro de la industria de la aviacin, pero virtualmente

desconocida fuera de ella. Una transicin a otra industria no pareca prctica. John
Dunn lleg con la idea de construir una plataforma de observacin area de bajo
costo, a control remoto, sin piloto y confiable. Tuvo la idea mientras revisaba un
artculo en la revista National Georaphic sobre fotografa por satlite.

John cre una lista mental de clientes potenciales Era una lista larga. Virtualmente,
todos los usuarios actuales de la obcecacin area podan beneficiarse del ahorro
en el costo de un vehculo subespacial sin piloto.

Lo mejor de todo era de Beaman Aviation poda usar su experiencia en aviacin en

una aplicacin que est casi totalmente sin regulacin, porque no hay nadie en el
aparato. En los Estados Unidos, los aparatos areos a control remoto son ms
regulados por la Comisin de Comunicaciones Federales.

Despus de algunas sesiones de lluvia de ideas con un puado de gente, una idea
trabajable se convirti en el origen de un diseo altamente flexible.

El RPV tena especial eficiencia de energa y poda permanecer en el aire durante

cinco horas. Poda llevar cargas bastante pesadas (hasta 150 libras). Debido a su
proporcin de aspecto elevado, era estable en el vuelo y extremadamente fcil de
controlar. El "piloto" utilizaba una cmara de televisin a bordo con visin hacia
delante y atrs, para volar el aparato.

Una serie de programas de prueba validaron los diseos bsicos del RPV. La
estacin de control de tierra estaba finamente sintonizada. Se adopt control de
radio de frecuencia ultra alta.

La fuerza de ventas tendra que ajustarse a un diferente tipo de cliente. Ya no

estara tratando con Boeing, Lockheed, Airbus, Cessna, etc. En su lugar, los clientes
seran de la industria agrcola, agencias de polica, gobiernos, compaas de
exploracin petrolera, aquellas con una necesidad potencial de vistas areas.

Estas tecnologas fueron altamente desarrolladas y sorprendentemente ligeras. No

slo haban relajado dramticamente la hermtica seguridad militar, sino que se
haban hecho ms accesibles. Con la altitud del diseo de la estructura del RPV de
55,000 pies; las posibilidades parecan infinitas.

La respuesta inicial de la Administracin Federal de Aviacin (FAA) era predecible.

Deseaba ms pruebas y estudio. Sus propias regulaciones en la materia eran vagas
y muy confusas.

Beaman estaba ms preocupada por los prospectos de competencia. Sera un

mercado de "el ganador se lleva todo". El mercado sera redituable, pero no podra
sostener a muchos proveedores. Beaman tendra que satisfacer rpidamente la
demanda con sus diseos iniciales y dominar el mercado. El diseo bsico del
RPV no era tan complejo. La sofisticacin estaba en las cargas que el aparato
llevara, y Beaman no tena un lugar exclusivo en esas tecnologas.
Durante los siguientes seis meses, las ventas excedieron los pronsticos al 600%.
El Servicio de Transporte Areo de Beaman se volvi una corporacin redituable de
servicio con trabajo contratado para dos aos, y con an ms por venir.

Documentos Utilizados en la disciplina

Cuantificacin del sntoma (medible/medicin)

Informacin de verificacin y validacin para Accin(es) de Respuesta a
Emergencias (ERA(s)).
Justificacin, si no se requiere(n) ERA(s).
Razonamiento de la ERA elegida (Hoja de Toma de Decisiones).
Resultados de la revisin de Criterios de Evaluacin (por ejemplo,
justificacin para iniciar G8D).
Plan de accin coordinar ERA(s).

Herramientas y Tcnicas Suplementarias tiles para

Repones de Satisfaccin del Cliente.

Cosas que Salieron Mal (TGW, del ingls Things Gone).
Reportes de retroalimentacin de distribuidores.
Encuestas de calidad.
Historiales de otras G 8Ds.
Llamados N, campaas.
Base de datos del sistema computarizado de G8D.
Grficas de Tendencia.
Grficas de Control.
Histograma.
Reporte de trabajo/reparacin.
Diagrama de Distribucin.
Encuesta de retroalimentacin del cliente.
Auditoras de Vehculos.
 GRAFICA DE PAYNTER

Tablero de instrumentos

Sntoma: Ene Feb Mar Alar May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die Ene Feb Mar Abr Total %

Declaraciones de Problema:

Total

A-ICAAadir Cinta de Espuma B- ICALubricar Guas

C-ICACinta de Espuma Atrededlor de Conector D -1CACinla Mylar en IP

E-PCA(Causa Raz) F PCA(Punto de Escape)

D1. ESTABLECER EL EQUIPO

El propsito de la D1 es establecer un grupo pequeo de gente con conocimiento

del proceso y/o producto, tiempo, autoridad y habilidades en las disciplinas tcnicas
requeridas para resolver el problema e implementar acciones correctivas. El grupo
debe tener un Gestor designado y un lder de Equipo. El grupo inicia el proceso de
formacin del equipo.

Puntos clave de la disciplina:

Membresa del Equipo:

Debe tener representadas las habilidades apropiadas.

Funciones del Equipo:

Gestor, Lder, Facilitador, Registrador. Administrador del Tiempo, Secretario,
Miembros del equipo.

Procedimientos de Operacin:
Establezca reglas, incorpore la tarea, el mantenimiento V la observacin del
proceso, y use sus habilidades para hablar.

Modelo del Sistema del Equipo:

Entrada, proceso, salida.

Sinergia del Equipo:

El todo es mayor que la suma de sus partes.

Panorama de las Funciones del Equipo

El nfasis en un equipo de G8D est en la funcin, ms que en los individuos (por

ejemplo, la funcin de un miembro del equipo puede cambiar o rotar, segn sea
apropiado)
Los tipos de funciones son:

- Gestor.
- Lder.
- Facilitador.
- Administrador del tiempo.
- Secretario.
- Registrador.

Lineamientos para la Implementacin de las Funciones

- Con excepcin de la del Gestor, la adopcin de estas funciones auxilia al equipo
en cualquier reunin de discusin. No se adoptan para charlas o para una sesin
para meramente reunir informacin.
- Las funciones no son personas. Las funciones son tareas que la gente cumple.
- A menudo, los miembros son funciones dadas durante el tiempo de la reunin
o ms.
- Puede surgir confusin-cuando los miembros del equipo intercambian funciones
en mitad de la reunin.
- Cuando el Lder expresa una opinin, automticamente deja esa funcin_
- Si esto no se hace manifiesto, el equipo estar sin direccin hasta que alguien
lo note y tome la funcin de liderazgo. Las reuniones pueden - hacerse Ms
largas entonces.
- Lo mismo sucede con el Facilitador, el Secretario y, en menor grado, el
Administrador del Tiempo.
- Los cambios de funcin a mitad de la reunin pueden no interrumpir sta si se
hacen manifiestos, de modo que todos en el equipo estn enterados.
- Algunas funciones orientadas al proceso pueden ser compartidas (por ejemplo,
el Facilitador N. el administrador del Tiempo:).
- El liderazgo y la facilitacin son difciles de compartir, especialmente en un
equipo de G8D en que la funcin del Lder est identificada de cerca con el
seguimiento de la metodologa de solucin de problemas.
- La facilitacin es esencial a lo largo de toda la discusin. Esto significa que una
persona no est participando directamente en la tarea de solucionar el
problema. Cuando todos los miembros del equipo han adquirido la habilidad de
facilitar, la funcin es adoptada por la persona que tenga la menor informacin
potencial.
- La supervisin acelera la habilidad de aprender estas funciones en cualquier
momento dado.
Modelo del sistema del equipo

Entrada (esto es, los minutos previos a la reunin)

Proceso (o sea, lluvia de ideas, el proceso de G8D)

Salida (por ejemplo, el reporte o la decisin de G8D concluida)

Sinergia del Equipo

- La sinergia ocurre cuando el todo es mayor que la `urna de sus partes.

- La meta es hacer que la salida exceda las entradas al sistema del equipo.
- El contacto trae respeto, confianza y espritu de equipo o sinergia.
- En un equipo con sinergia, es posible superar a competidores que tengan mayor
habilidad.
- Un equipo estratgico instila la sensacin de "Pertenezco aqu" en cada uno de
sus miembros.
- Un equipo sinrp.co produce ideas que un miembro individual probablemente
no tendra por s solo.
- Un equipo sinrgico con has habilidades tcnicas apropiadas puede resolver
problemas que an el miembro ms calificado probablemente no podra resolver
solo.

Herramientas y tcnicas suplementarias tiles en D1

- Informacin del experto en la materia.

- Organigrama (quin posee que).
- Anlisis Conductual (Myers, etc.).
- Sistema computarizado de G8D

D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA

Propsito

El propsito de este punto es un tanto sencillo, ya que solo debe de identificar el

problema y describirlo (el problema puede ser interno o externo), aunque si no sabe
identificar el problema o lo declara mal, esto conllevar a futuras acciones errneas,
por eso es muy importante que describa el problema correctamente.

Para ayudarse a identificar el problema basta con hacerse una simple pregunta
qu est mal con qu? Y la respuesta a esta pregunta le ayudar a describir el
problema, adems debe de detallar el problema en trminos cuantificables.

Funcin

La funcin es identificar el objeto y el defecto que es fcilmente identificado en base

a la pregunta qu est mal con qu?, describir el problema y definirlo con la
mayor precisin posible y dirigir el resto del proceso de G8D.

Recuerde que toda vaguedad, una mala declaracin o una imprecisin en D2 puede
llevar al equipo a la causa incorrecta, seguida de la accin correctiva incorrecta.
Proceso de solucin de problemas

Se debe de lograr una conclusin.

El flujo de las observaciones deben de fluir en un solo sentido.

Las observaciones nos servirn para poder llegar a una conclusin acertada y esta
conclusin debe de basarse en las deducciones que se han logrado a travs de la
observacin.

Conceptos clave (declaracin del problema)

La declaracin del problema debe de ser una afirmacin simple y concisa que
identifique el objeto y el defecto de un problema.

El desarrollo de la D2 consta de 2 pasos:

1. Desarrollo de la declaracin del problema.- identificar el objeto y el defecto

preguntando qu est mal con qu?, qu est mal es el defecto y con
qu es el objeto.
2. Desarrollo de una afirmacin del problema.- despus de realizar el paso
anterior prosigue a preguntarse lo siguiente por qu est pasando a ese
objeto?, la declaracin debe de enfocarse en una sola raz y deber de
acercarse todo lo posible a la raz usando la informacin existente.
D2. RESUMEN DEL CASO BEAMAN AVIATION

El ejercicio nos habla de los problemas que tuvieron los clientes de Beaman Aviation
y el tipo de accidentes que estos sufrieron, los accidentes fueron registrados para
poder trabajar con ellos y tratar de eliminarlos.

Qu est mal? Los vuelos

Con qu estn mal los vuelos? Con los clientes

Por qu estn mal los vuelos? Por la inexperiencia de los pilotos

DOCUMENTOS UTILIZADOS PARA LA D2

DIAGRAMA DE PARETO

PROBLEMAS DEL CLIENTE # DE INCIDENTES

Accidentes del operador durante el despegue 23
Accidentes del operador durante el aterrizaje 15
Prdida de seal durante la subida 15
Prdida de comunicacin con el Halcn 11
Accidente inexplicable 4
Falla de energa elctrica 3
Accidente inexplicable (error del piloto) 2
Falla de estacin de tierra 1
 # DE INCIDENTES
25

20

15

10

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

CAUSAS EFECTO

MTODO MATERIALES M. O.

MAQUINARIA MEDICIN M. A.
MTODO DE LOS 5 POR QUS

PROBLEMA

NIVEL DEL PROBLEMA CONTRAMEDIDA

PROBLEMA CAUSA
1 Por qu? Causa 1
2 Por qu? Causa 2
3 Por qu? Causa 3
4 Por qu? Causa 4
5 Por qu? Causa 5

D3. DESARROLLAR LA ACCIN PROVISIONAL DE CONTENCIN

(ICA)

Conceptos bsicos de la disciplina

Funciona temporalmente contra el efecto del problema
Una accin que evita que los sntomas de uno a ms problemas sean
experimentados por personas, organizaciones o caes de conductores (Una
ICA se conserva hasta que Las acciones correctivas permanentes verificadas
puedan ser implementadas. Una ICA puede derivarse de una accin de
respuesta a Emergencias).
ERA tpicamente elegida in mucha informacin. La ICA proporciona
usualmente la oportunidad de mayor investigacin. La ICA se beneficia con
la recopilacin de informacin de D2. Una ICA puede derivare de una ERA
Ataca el sntoma (problema)
Su efectividad se verifica antes de su implementacin
Es monitoreada mientras se usa
Es documentada
 No es una curita que puede olvidarse
Es remplazada por la Accin correctiva permanentemente en D6
Aade costo

Resumen del caso Beaman Aviation

Beaman Aviation y la FAA se dieron cuenta de que haba que reunir ms
informacin antes de intentar la determinacin de una causa raz. Ambas acordaron
que los cuatro accidentes estaban caramente fuera de lo comn. Futuros incidentes
de este tipo presentaban demasiados riesgos para una respuesta de esperemos a
ver qu sucede

Se discutieron varias opciones. Estas incluan equipar la aeronave con un paquete

de paracadas de emergencia, restringir la friccin sobre reas pobladas, aumentar
el entrenamiento de los operadores.

Beaman consider todas las opciones y los criterios para una buena decisin sobre
este caso, la mejor era la que involucra el menor riesgo, y que pudiera
implementarse ms rpidamente. Con base a la informacin de D2 reunida hasta
ahora, se decidi dejar en tierra solo los HALCONES SP. Aunque la FAA no tena
autoridad en otros pases, si tena influencia

Beaman estuvo de acuerdo. Se haban producido 37 de sus modelos HALCON.

Beaman necesitaba tener certeza de que cada cliente fuera notificado rpidamente
sobre la decisin de permanecer en tierra. Beaman no deseaba que el incidente
hiciera al HALCON vulnerable de ser explotado por la competencia pendiente de
investigacin

La FFA notifico a los clientes en su jurisdiccin que el HALCON SP permaneciera

en tierra, pendiente de la investigacin.

Beaman empez su propio contacto con cada cliente, confirmando un 100% de

recepcin. Beaman fue ms lejos y envi un aviso del fabricante de que dejaba en
HALCON SP en tierra en todo el mundo, tambin aseguro que haba un seguimiento
cara a cara con cada cliente, cinco das despus del aviso. Uso estos seguimientos
para reunir informacin sobre experiencias recientes delos clientes que volaban sus
propios HALCONES

DOCUMENTOS UTILIZADOS EN ESTA DISCIPLINA

CICLO DE ANDMINISTRACION DEMING

ACTUAR PLANEAR

ESTUDIAR HACER

ELEMENTOS DEL PLAN DE ACCION

FECHA____________

NO. ACTIVIDAD (QUE) QUIEN P: CUANDO

 Qu- descripcin de la accin

Quien- quien es responsable de la accin

Para cuando-para cuando debe concluirse la accin

Grafica de Paynter: Problemas del HALCON (D3)

clasificacion de problemas del

desarrollo de
cliente corrida de produccion
prototipo

1 acciones en despegue 3 6 0 0 0 5 12 4 1 1 0 0 0 26 1
2 accidentes de aterrizaje 1 8 4 0 0 2 6 4 p1 0 0 0 0 26 2
3 falla de estacion de tierra 4 1 0 0 0 0 1 0 p0 0 0 0 0 6 3
4 perdida de comunicacin 3 5 0 0 0 6 3 p1 0 0 0 0 0 18 4
5 falla de energia 1 0 p1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0.4 5
6 accidente inexplicable 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 e14 0 0.4 6
7 accidente explicable 0 0 1 p1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.2 7
8 accidente por perdida de seal 0 3 2 0 0 6 3 p2 0 0 0 0 0 17 8
Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep YTD
TOTALES
Primero al cliente
inicio de produccion

INCIDENTES POR MES

E=Accin de respuesta a Emergencia (ERA)

I= Accin Interina de contencin (ICA)

P=Accin correctiva Permanente (PCA)

Desarrollar accion interina d contencion (ICA)

Entrada
Se requiere
descripcin Ir a D4
la ICA?
del problema

SI

Evaluar la
ERA

Identificar y elegir
la mejor ICA, y
verificar

Se verifico
la ICA
NO

SI

Se desarroll plan de accin,

implementar y validar la ICA

Se valid la
ICA
NO

SI

Continuar monitoreando la Salida ISA

efectividad de la ICA establecida
D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAZ Y EL PUNTO DE
ESCAPE

Propsito:

Aislar y verificar la causa raz, probando cada teora de causa raz contra la
descripcin del problema y la informacin de pruebas.

Aislar y verificar el lugar del proceso en donde el efecto de la causa raz pudo haber
sido detectado y contenido, pero no lo fue (punto de escape).

D4. CONCEPTOS TERICOS DE LA DISCIPLINA

Situacin inducida por cambio: Se refiere a que en alguna ocasin

mientras el proceso cumpla las expectativas las cosas estaban bien, pero
ahora no lo estn y este cambio puede suceder de manera gradual o
abruptamente.
Causa posible: Es cualquier causa que describe cmo puede ocurrir un
defecto.
Causa ms probable: Consiste en una teora que se basa en la informacin
y explica mejor la descripcin del problema.
Causa raz: Una causa verificada que es responsable del problema.
Sistema de control: Es un sistema que se despliega para monitorear el
producto o proceso y asegurar el cumplimiento de los requerimientos de
calidad.
Punto de control: Representa una ubicacin en la cual se verifica que el
producto/proceso cumpla con requerimientos especficos de calidad.
Punto de escape: Consiste en la primera ubicacin del proceso donde el
problema pudo haber sido detectado pero no lo fue.
Hoja de solucin de problemas: Consiste en; declaracin y descripcin del
problema, anlisis comparativo, teoras de causa raz, examen de las teoras
de causa raz.
 Es/No Es: Se revisa la declaracin del problema, en la hoja de solucin de
problemas se describe este en trminos de qu, dnde, cundo y qu tan
grande, todas las respuestas a las preguntas Es/No Es deben ser hechos y
deben ser miliares en categora, forma, funcin y composicin.
Anlisis comparativo: En este se enlistan las diferencias no comunes (se
compara el Es con el No Es, se debe considerar qu es nico respecto al Es,
se deben adems considerar caractersticas como la gente, mtodos,
material, mquinas y medio ambiente. Se enumeran los cambios en las
diferencias no comunes donde se deber preguntar qu cambio respecto a
la diferencia.

D4. RESUMEN DEL CASO BEAMAN AVIATION

Este caso habla primeramente nos proporciona informacin sobre el HALCON,

mencionndonos sus caractersticas ms importantes y los cambios que se
hicieron en el diseo del mismo, los cuales estn resumidos cmo los siguientes:

GPS y Datalink para la estacin de tierra: Determina la posicin del

HALCON y la retransmite a la estacin a tierra, el HALCON transmite
automticamente su posicin a tierra cada 90 segundos.
Controles de vuelo y retroalimentacin en video para la estacin de
la tierra: Los controles de vuelo son electromecnicos, los mandos
bsicos son izquierda, derecha, subir, bajar y alcanzar/mantener una
altitud especfica.
Vagabundo, Vuelve a casa y otras contingencias (vaciado de
combustible): Usando este programa el HALCON vuela slo hasta un
punto seleccionado en rbita, e inicia un descenso controlado a tierra,
cinco minutos despus de alcanzar las coordenadas de la rbita el
HALCON se deshace del combustible que le queda.
Opciones y configuraciones de carga: El HALCON lleva una caja que
se denomina carga, el diseo de la carga es a menudo desarrollado por
 el cliente, las restricciones de peso y equilibrio para que el HALCON se
mantenga seguro en el aire son proporcionadas por Beaman Aviation.
Sistema de control de combustible SP: Se desarroll una unidad de
control electrnico del combustible en el motor la cual mide la temperatura
de la emisin de gas, el oxgeno, la densidad del aire y otros parmetros
crticos.
Modelo de turborreactor para gran altitud: Los HALCONES de
turborreactor usan combustible estndar para avin a retropulsin, que
permite aumentar la combustin y evitar el congelamiento de la lnea de
combustible.
Fabricacin de nuevo motor: Las rdenes de los clientes excedieron la
capacidad del fabricante de motores de pistones, por lo cual un segundo
fabricante comenz a suministrar motores utilizando las mismas
especificaciones, sin embargo en un inicio tuvo algunos problemas de
calidad en la etapa de desarrollo pero estn mejorando.
Diseo del ala de alta relacin de aspecto: Su desarrollo se demor
debido a que se quera la creacin de un ala de estilo ms corto, que era
ms fuerte y con menos probabilidad de romperse al exponerse a alta
tensin en giros cerrados con cargas pesadas.
Diseo de celdas de combustible: La instalacin de rompeolas en los
tanques mejor las cosas, pero elimin el fenmeno totalmente. Como la
celda de combustible se colapsa conforme el combustible es extrado, no
hay necesidad de un sistema de aspiracin.

Posteriormente tenemos que seguir el proceso de la hoja de anlisis de resolucin

de problemas, llenando cada uno de los recuadros de las cuatro hojas con la
informacin de la que tenemos conocimiento: primero se hace la descripcin del
problema (qu est mal con qu) en la hoja que contiene el Es/No Es; despus se
hace el anlisis comparativo en el cual se indicarn las diferencias, los cambios y
las fechas en los que estos se llevaron a cabo; luego se definen las teoras de causa
raz y por ltimo se llena la prueba de teoras de la causa raz.
Finalmente se explicaron las teoras y, se validaron cada uno de los puntos de las
teoras, luego se verific la causa raz, en donde se detect que la informacin en
torno a los HALCONES que se estrellaron sugera los nuevos tanques de
combustible de tipo vejiga o celda, tambin se encontr que los HALCONES que se
estrellaron tenan las celdas empolvadas con la combinacin de silicn y EEFCU.

D4. DOCUMENTOS UTILIZADOS EN ESTA DISCIPLINA

HOJA DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
Descripcin del Problema
Declaracin del problema:
(Qu est mal con qu)
Descripcin del ES NO ES Obtener Informacin
problema
QU 1.

2.

DNDE 3.
4.

5.

CUNDO 6.
7.

8.

9.
 QU 10.

TAN 11.
GRANDE 12.

HOJA DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

Anlisis Comparativo

DIFERENCIAS CAMBIOS FECHAS

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.
8.

9.

HOJA DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

Teoras de Causa-Raz

a.
1)

b.

2)

c.

3)
d.

4)

HOJA DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

Examen de Teoras de Causa-Raz
Pruebe la causa ms probable (+) (-) (?)

a. c. e.

b. d. f.

1. a. b. c. d. e. f.

2.
+ +
3.
+ +

4.
- +
 5.
- +
6.
- +

7.
+ -

D5. ELEGIR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS

PERMANENTES PARA LA CAUSA RAZ Y EL PUNTO DE ESCAPE

Propsito.

Se deber de seleccionar la mejor accin correctiva permanente para eliminar la

causa raz y el punto de escape, adems de verificar que ambas decisiones tengan
xito al ser implementadas y no causar efectos indeseables.

Razonamiento.

Tomar la mejor decisin, basndose en los beneficios y riesgos aunado a una

implementacin bien pensada.

Objetivo.

Identificar los criterios del proceso de G8D para las acciones correctivas
permanentes.

Conceptos clave.

Eliminar la causa raz de un problema, ser seleccionada y verificada en D5,

implementada y validada en D6.
Y la accin correctiva permanente arregla el problema a nivel de raz, no deber
generar problemas adicionales y se verificar que funcione correctamente y sin
ningn efecto colateral como se mencion anteriormente.

Proceso para la toma de decisiones

TIPOS

Unilateral; enfoque simple, un miembro del equipo deber de tomar la

decisin basndose en su criterio personal, puede afectar a un gran nmero
de personas.
Escrutinio; proceso democrtico en el que todos estn involucrados.
Asignacin de prioridad (racional); proceso en el cual se consideran los pros
y los contras de alguna posible solucin, as como considera acciones y
alternativas y pueden cambiar de acuerdo a la decisin del equipo.
Compromiso; proceso en el cual la persona o personas se involucran durante
todo el tiempo, adems de que permite que todos sean escuchados.
Consenso; implica el 70% de aprobacin y el 100% de apoyo, proceso ms
difcil pero ms poderoso, ya que todo el equipo debe de moverse en una
sola direccin.

DESCRIPCIN DEL RESULTADO FINAL.

El resultado final se puede describir con las siguientes preguntas;

qu?: el resultado final es una declaracin breve que describe la

consecuencia final de la decisin.
por qu?: el resultado final se identifica con el fin de definir el alcance de
la decisin y proporcionar un enfoque a su pensamiento.
cmo?: se describe identificando una accin y un objetivo.
ENLISTAR CRITERIOS DE DECISIN

OBLIGATORIOS

qu?: caractersticas objetivamente mensurables, no negociables y

realistas de decisin.
por qu?: criterios mnimos, el trabajo es filtrar las opciones.
cmo?: son forzosos, objetos mensurables y realistas.

DESEABLES

qu?: caractersticas opcionales de la decisin.

por qu?: son habilitados para determinar cules de las opciones restantes
son preferibles.
cmo?: generan los criterios que se requieren para una opcin ideal en
trminos de recursos que pueden usarse y los resultados requeridos.

Las mismas preguntas aplican para las siguientes opciones.

IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS DESEABLES.

IDENTIFICACIN DE LAS OPCIONES.

COMPARACIN DE LAS OPCIONES CON LOS CRITERIOS DE DECISIN.

ANALISIS DEL RIESGO.

TOMAR LA MEJOR DECISIN EQUILIBRADA.

 RESUMEN DEL CASO BEAMAN AVIATION

En el caso de Beaman Aviation tienen problemas con la confiabilidad de los

clientes y lo que se desea es volver a ganar esa confiabilidad en ellos y para
esto han determinado las causas del por qu han dejado de tener confiabilidad
con ellos, los cuales son los siguientes:

Para lograr la confiabilidad, se ha determinado aplicar la opcin que tiene la

puntuacin relativa de un 10.
Se ha determinado que a pesar de los gastos que puedan generar, la empresa
asumir los gastos con tal de volver a tener la confiabilidad de sus clientes,
mediante las acciones correctivas necesarias, aunque el costo sea elevado.
 FORMATO UTILIZADO EN D5

HOJA DE TOMA DE DECISIONES 1/3

HOJA DE TOMA DE DECISIONES

1.- RESULTADO FINAL:
2.- CRITERIOS

OBLIGATORIOS: (Forzosos, Mensurables, Realistas)

a.-
b.-
c.-
d.-
e.-
3.-Importancia
DESEABLES: (Objetivos o subjetivos) (1-10)
a.-
b.-
c.-
d.-
e.-
f.-
g.-
h.-
i.-
 HOJA DE TOMA DE DECISIONES 2/3

4.- Opciones disponibles (INNOVAR)

A B
5.- Informacin de obligatorios S/N 5.- Informacin de obligatorios S/N
a.- a.-
b.- b.-
c.- c.-
d.- d.-
e.- e.-

5.- que tan 5.- que tan

Informacin de deseables PTS. Informacin de deseables PTS.
bueno (0-10) buen (0-10)

a.- a.-
b.- b.-
c.- c.-
d.- d.-
e.- e.-
f.- f.-
g.- g.-
h.- h.-
i.- i.-
j.- j.-
MRITO RELATIVO MRITO RELATIVO
(Puntuacin final) (Puntuacin final)
D6. IMPLEMENTAR Y VALIDAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS
PERMANENTES

Conceptos bsicos de la disciplina

En D6 el equipo planea los pasos necesarios para implementar y validar las
acciones correctivas permanentes
El equipo construye los pasos con base al ciclo de administracin

Resumen del caso Beaman Aviation

Arreglar el problema a nivel de la causa raz requiere planeacin para dos fases
separadas. Una fase del plan, debe atender la reparacin de los HALCONES
retenidos en tierra en la instalacin del cliente. La otra fase del plan requiere el
cambio en el proceso en Beck Corporation, y de los procedimientos de inspeccin
en Beaman.

John Dunn advirti al equipo que la implementacin deficiente de una gran decisin
poda conducir a un desastre. La planeacin y ejecucin detalladas del plan eran
esenciales. John en que la gente que estara haciendo el trabajo y deba tambin
ser quien lo desarrolla. Su experiencia ayudara a delinear un plan completo y
detallado.
John proporciono algunos de los criterios para determinar si el plan y su
implementacin podan considerarse satisfactorios.

1. Cada HALCON retenido en tierra debera hacerse apto para volar

2. Debe haber evidencia de que el retrabajo fue concluido, y de que esto se
hizo adecuadamente
3. Tenan que haber garantas de que se detectaran o evitaran problemas/
causas similares futuros, antes de que el cliente los experimentara.
4. Tenan que formalizarse la documentacin de los procedimientos correcto,
de acuerdo con los lineamientos de ISO 9000
5. El personal del proveedor y de Beaman tena que ser capaz de realizar su
proceso de trabajo correctamente, de acuerdo con los procedimientos
correctos, de acuerdo con los procedimientos revisados.

John Dunn constituyo el equipo de planeacin, responsabilizndolo de:

1. Desarrollar los pasos de accin necesarios para cumplir los criterios

arriba descritos.
2. Revisar el plan con el antes de implementarlo
3. Implementar el plan
4. Monitorear su implementacin
5. Evaluar los resultados y reportarlos a l.
Documentos utilizados en esta disciplina.

Objetivo del plan:

(Incluya fecha de conclusin)
POSIBLES
OBSTACULOS/
PRIORIDAD
PASOS CLAVE CAUSA DE
PROBLEMAS
P G PxG

Identifique los posibles

Use su experiencia para obstculos para la
identificar los pasos de su realizacin de los
plan que son complejos, pasos clave. Sondee
Determine los pasos
tienen fechas de en las reas de
que ms requieren su
conclusin apretadas, son problemas con la
atencin/recursos
de alto impacto, son gente, mtodos,
nuevos, etc materiales, maquinas,
medicin y
ambientales
 HOJA DE PREVENCION DE PROBLEMAS

PREVENCIONES PROTECCION PAUTAS QUIEN

Fecha o
Evento

Cmo puede usted evitar que Cul es su plan de contingencia si an se

cada obstculo o causa de desarrolla algn problema? Identifique a la persona
problemas suceda o se o el puesto responsable de iniciar la accin de
desarrolle? Qu puede proteccin. Identifique tambin la pauta que indica
hacerse para proteger el a esa persona que inicie la(s) accin(es) de
objetivo de su plan? proteccin
D6 Implementar y validar acciones correctivas permanente (PCAs)

ENTRADA
ENTRADA
PCA Verificada para punto
PCA Verificada para punto
de escape
de escape

Flujo de causa Raz Flujo de causa Raz

Desarrollar Plan de Accin Desarrollar Plan de Accin

Implementar Plan de PCA

Implementar Plan de PCA

Retirar ICA y Evaluar PCA Retirar acciones interina de

para Puntos de Escape contencin

Realizar validacin Realizar validacin

Confirmar con el cliente, usando la medible

del sntoma, que este ha sido eliminado

SALIDA
D7. EVITAR LA RECURRENCIA.

Propsito:

Modificar los sistemas necesarios (incluyendo polticas, prcticas y procedimientos)

para evitar la recurrencia de este problema y otros similares.

Hacer recomendaciones de mejoras sistemticas, si es necesario.

D7. CONCEPTOS TERICOS DE LA DISCIPLINA

Evitar la recurrencia: Son las acciones que se llevan a cabo para evitar que
el problema actual u otros similares ocurran.

Problema presente: Es aquel sobre el cual se realiza el proceso de G8D.

Problemas similares: Son problemas parecidos al problema presente.

Problemas sistemticos: Son en los cuales el equipo hace

recomendaciones.

D7. RESUMEN DEL CASO BEAMAN AVIATION

En este caso, despus de haber conocido las causas raz del problema an
quedaban dudas sobre si la causa de la causa se encontraba todava presente. Por
lo cual se plane hacer una autopsia completa del incidente, la cual no se basar
en la bsqueda del quin sino del qu.
Por lo tanto en la reunin que se tuvo trabajaron con una tcnica con la que estaban
familiarizados que era la del uso de los Por qus. Con la cual identificaran cada
efecto y cada causa regresando de manera sistemtica las fallas que dieron origen
a ello.

As una vez que se gener la primer pregunta la cual fue: Por qu se estrellaron
los HALCONS?, se gener una respuesta y con base en esta se dio paso al
siguiente por qu. Aproximadamente 10 por qus despus se decidi cambiar el
cuestionamiento de estos lo cual fue guiado con las respuestas del grupo, por lo
tanto estos siguientes cuestionamientos podan estar conformados por ms de una
respuesta, por lo cual para dar paso a la siguiente pregunta se buscaba la relacin
entre cada una de las respuestas.

Cuando finalmente se tuvieron todas las respuestas del grupo estas fueron pegada
en hojas de papel visibles para todos, de ah se decidi que el grupo disear formas
prcticas para evitar la recurrencia de este problema especfico y otros similares.

En conclusin es importante mencionar que D7 nos hace ver que detrs de todas
las causas raz existen fallas sistemticas que necesitan arreglarse, el objetivo de
prevenir la recurrencia es cambiar lo que permiti que sucediera el problema,
adems de que permite al equipo ofrecer recomendaciones para mejoras
sistemticas.
D7. DOCUMENTOS UTILIZADOS EN ESTA DISCIPLINA

PREGUNTAS DE EVALUACIN
Historial del Problema
1. Cmo y dnde entr este problema al proceso y fue identificado?
2. Se ha confirmado por qu ocurri all el problema y por qu no fue detectado?
3. Hemos considerado si la confusin o la falta de conocimiento contribuyeron a la
creacin de esta causa raz y/o escape?
4. Se han identificado las polticas, mtodos, procedimientos y/o sistemas que
permitieron que este problema ocurriera y escaparan
5. Si se han identificado curitas en el proceso, se ha determinado dnde se localizan
y qu estn compensando?
6. Se han identificado las partes afectadas?

Acciones de Prevencin (este problema y otros similares)

7. Se han identificado las polticas, mtodos, procedimientos y/o sistemas que
requieren realizarse de forma diferente para evitar la recurrencia de la causa raz y
el escape?
8. Se evalu la evidencia para determinar la necesidad de un Enfoque de Mejoras al
Proceso (por ejemplo, RAPID, Mejoramiento Enfocado, Reingeniera)?
9. Se han identificado los individuos y/u organizaciones responsables de mejoras al
diseo en cualquiera de los sistemas, polticas, mtodos y/o procedimientos que
resulten en esta causa raz y escape?
10. Se ha determinado la mejor manera de ejecutar una prueba de estas mejoras?
11. Se han identificado las prcticas que necesitan estandarizacin?
12. Se han escrito planes para coordinar las acciones de prevencin y estandarizar
las prcticas?
13. Concuerda el gestor con las acciones de prevencin y los planes identificados?
14. Se ha determinado un mtodo para comunicarse con los afectados por los
cambios en la nueva prctica?
15. Se han estandarizado las nuevas prcticas?
16. Se han definido los puntos de verificacin de avance para evaluar las mejoras al
sistema?

Recomendaciones para Prevencin Sistemtica

17. Se han identificado las polticas de la gerencia, sistemas o
procedimientos que permitieron que este problema ocurriera o escapara,
que estn ms all del alcance del Gestor a cargo?
18. Se ha establecido la responsabilidad de las prcticas que estn ms all
del alcance del Gestor a Cargo?
19. Est de acuerdo el Gestor a cargo con las recomendaciones de
Prevencin Sistemtica del Equipo?

Lecciones Aprendidas
20. Se han desarrollado las lecciones tcnicas aprendidas apropiadas, y se
han presentado a la base de datos de Lecciones Aprendidas de la FAO?

Tareas Comunes (segn sea apropiado)

21. Se documentan todos los cambios (por ejemplo, FMEA, Plan de Control,
Flujo del Proceso)?.
22. Se ha reconsiderado la composicin del equipo?
23. Se han revisado las medibles?
24. Se ha determinado la necesidad de una Accin de Servicio?
25. Se ha actualizado el Reporte de G8D?
D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS APORTACIONES
INDIVIDUALES

El propsito de D8 es:

- Concluir la experiencia del equipo.

- Reconocer sinceramente las aportaciones tanto del equipo como individuales.

- Celebrar.

Es aqu donde:

- Termina y se archiva la documentacin.

- Las lecciones aprendidas se usan para reconocer las aportaciones de cada

miembro del equipo.

Conceptos clave

- Al nivel del equipo (operaciones inconclusas, aportaciones individuales, etc.).

- Puede reconocer a los miembros de su equipo, pero no tiene control sobre lo
que ocurre afuera de su equipo.
- El reconocimiento tiende a reforzar la conducta y la autoestima.
- El reconocimiento requiere ser justo, enfocado y oportuno.
- Las recompensas tienden a ser tangibles (por ejemplo, dinero, placas).

Terminacin de Operaciones Inconclusas

- Finalizar y archivar la documentacin.

- Reconocer las lecciones tcnicas aprendidas.
- Realizar la presentacin final al Gestor.
- Expresar quejas remordimientos a los miembros del equipo.
- Expresar aprecio a los miembros del equipo.
- Nota: Las personas que contribuyeron con el equipo pero ya no estn en l,
deben ser invitadas a asistir a la clausura, para dar y recibir. reconocimiento por
las aportaciones.
- Si algunos de los miembros no estn disponibles para un encuentro cara a cara,
entonces el equipo debe tener una lluvia de ideas sobre las formas posibles
para clausura a dichos miembros, como parte del equipo.

Narracin: Reconocimiento (D8)

Hacer un buen trabajo es la diferencia. John Dunn not que se haca un esfuerzo
"extra" para hacer bien las cosas con el HALCON. La gente que trabajaba en este
problema haba hecho ms que slo arreglarlo tambin haban hecho cosas para
evitar la recurrencia de este tipo de problema. Adems, lo 'hicieron de una manera
sistemtica y total.

John Dunn sigui una estrategia simple para el reconocimiento. Sera "Justo,
Enfocado y Oportuno". Cualesquier palabras de alabanza que se usaran seran
apropiadas para el desempeo logrado por los miembros del equipo tic solucin de
problemas. El reconocimiento sera especfico; y se enfocara ef1 detalle sobre lo
que se haba hecho. No habra generalidades vagas. El reconocimiento ocurrira de
manera oportuna, no semanas o meses despus.

Se le ocurri a Jon que el evento de reconocimiento llevara un mensaje claro para

captar la atencin de todos. El mensaje dira a los empleados que regresaran a sus
deberes normales de tiempo completo y dejaran de dedicar ms tiempo a este
problema particular.

La lista final de miembros del equipo y miembros significativos que no eran del
equipo sum casi 30 personas. Seis de ellos eran empleados de proveedores; dos
eran empleados de clientes clave, que fueron instrumentos para ayudar a reunir
informacin en D2.

En el negocio de la aviacin, el modelo detallado de un fabricante es un elemento

valioso. Son difciles de conseguir. John orden que se produjeran secretamente 35
modelos del HALCON. Pidi algunos extra, en caso de haber omitido algn miembro
clave que no estuviera en la lista.

Anexos recomendables al Reporte de G8D en 8D

- Resultados del enfriamiento del proceso de G8D.

- Registro del proceso.

Herramientas y Tcnicas Suplementarias tiles de D8

- Revisin de G8D.
- Informacin del Lder/Registrador/Facilitador.
- Creatividad.
- Torna de decisiones.
- Anlisis de riesgos'.
- CIRS.
- Sistema computarizado de G8D.
 CONCLUSIN
Como conclusin en el presente trabajo que se realiz nos dimos cuenta que
estas herramientas que son las G8D son de gran importancia que se usan en la
industria para resolver problemas significativos que represente un riesgo en las
empresas y cada una de las 8D forma parte del proceso y tiene su funcin para
un buen desarrollo de la tcnica

BIBLIOGRAFA
https://drive.google.com/drive/folders/0B44PQK6d7xCcaFNaNlVvQ0o2OVk