PADE INTERNACIONAL EN OPERACIONES Y LOGÍSTICA

ASIGNATURA : GESTIÓN DE OPERACIONES DE TRANSFORMACIÓN Y SERVICIOS

PROFESOR : FREDDY ALVARADO

TÍTULO DEL TRABAJO : CASO GRUPAL 1: FLORIDA POWER & LIGHT

El presente trabajo se ha realizado de acuerdo a los reglamentos de ESAN por:

Arbañil Chauca, Paola Ivette ________________________

Pacahuala Espíritu, Samuel ________________________

Chávez Bautista, Oscar Rodrigo ________________________

López Agama, José Miguel ________________________

Surco, 15 de abril de 2019

1. Antecedentes

 Florida Power & Light ocupaba el cuarto lugar en tamaño entre las empresas eléctricas en
manos de inversionistas en los Estados Unidos y es la empresa con mayor crecimiento en
cuanto a número de clientes.

 La empresa operaba en un territorio de 75 000 km2, con una población de 5 700 000
habitantes. Su fuerza laboral era de 15 000 empleados y sus clientes ascendían a 3 000 000.

 Existencia de la cogeneración. Algunas empresas encontraban que era más económico

aprovechar sus subproductos del vapor para satisfacer sus propias necesidades eléctricas en
vez de comprarles energía a las empresas de servicios públicos.

 En 1988, a medida que la empresa crecía, se volvían más inflexibles y trataban a todos los
clientes por igual. La administración no preveía ninguna innovación tecnológica importante
para reducir la escalada de costos para el suministro de energía.

 La empresa buscaba un cambio de mentalidad, un cambio en la cultura organizacional pasar

de ser un proveedor de energía a buscar satisfacer las necesidades de sus clientes y cumplir
con sus expectativas. Era claro que este cambio necesitaba el apoyo de trabajadores,
vendedores, asesores y proveedores.

 Uno de los escépticos era el primer vicepresidente Bud Hunter, desconfiaba de los esfuerzos
de McDonald por imponerle a la empresa una estrategia de calidad de tipo japonés.

 En 1984, Kansai se ganó el Premio Deming, su presidente había logrado comunicar a sus
empleados el cambio de filosofía de la siguiente manera: “Si ustedes consideran únicamente
las ideas comunes y corrientes, o las maneras usuales de hacer las cosas, sería una tarea de
extrema dificultad. Todo juicio basado en elementos subjetivos o en experiencias pasadas
sería perfectamente inservible".

 En 1985 Hudiburg anunció que el programa de mejora de la calidad se implantaría en toda

la empresa, y aceptó el ofrecimiento de ayuda de Kansai.

 Para hacer de la calidad una cosa cotidiana, se necesitaba abordarla desde arriba hasta abajo.

 La empresa estandarizó la solución de problemas en un procedimiento de siete pasos que

llegó a conocerse como la Historia de la Mejora de la Calidad.

 El nuevo programa de mejora de la calidad de FPL descansaba sobre cuatro principios:

Satisfacción del cliente, administración por hechos, respeto a la gente, Ciclo PDCA.
2. Cronología

Año Hechos
1925 Año en que se fundó la empresa Florida, Power & Light.
1951 Hudiburg, natural de Carolina del Norte, se vinculó a la empresa de energía como ingeniero estudiante.
1971 Hediburg se une a las filas ejecutivas como vicepresidente.
1972 Turkey Point, situada al sur de Miami en la Bahía de Biscayne, se construyó la primera central eléctrica nuclear de la empresa.
1980 Deming se hace conocido cuando apareció en aquel programa decisivo de NBC titulado "Si el Japón puede ... ¿por qué nosotros no?"
La mejora de la calidad en FPL había comenzado en 1981, cuando a Marshall McDonald se le encendieron las luces.
McDonald reunió un consejo de calidad constituido por los altos administradores, que se asignó la tarea de redactar una declaración de perspectivas.
1981 El consejo de calidad, pues, envió a un grupo a recorrer el país en busca de un modelo de calidad "listo para usar" y que la empresa pudiera adoptar.
Deming & Jurán realizaban asesoría a FPL.
Los ejecutivos de FPL comprendieron que muy poco tiempo antes, ambas empresas de energía eléctrica (Kaisen y FPL) se encontraban en una situación muy parecida.
Mientras FPL seguía avanzando dando tumbos en sus esfuerzos de calidad, Marshall McDonald solía ir a visitar a Kansai Electric Power Company, de Osaka, que en 1983
1983
había decidido competir por el Premio Deming.
Las quejas ante la Comisión de Servicios Públicos de la Florida se habían reducido de un máximo de 1 .5 por cada 1 000 clientes en 1984 a 0.24.
En las centrales nucleares, las violaciones mencionadas por la Comisión Reguladora Nuclear se habían reducido de 60 en 1984 a 20.
Kansai podía señalar mejoras rápidas en todos las áreas principales, desde reducción de costos y reducción de accidentes laborales hasta confianza de la clientela,
1984 medida por las respuestas a la pregunta: "¿Merece confianza nuestra empresa?"
Dijo John Hudiburg, era claro que Kansai "nos había dejado muy a la zaga".
Kansai se ganó el Premio Deming. La empresa ofreció ayudarle a FPL a hacer otro tanto.
El departamento de mejora de la calidad de FPL comenzó a ocuparse, en la administración media, del vacío que se había abierto entre los equipos humanos de este nivel
de línea y la administración en la cima.
Primer encuentro de Hudiburg con los asesores de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ)
Tarifas eléctricas habían subido más rápidamente que el índice de precios al consumidor
Hudiburg anuncia que el programa de calidad se implantaría en toda la empresa y aceptó ofrecimiento de ayuda de Kansai.
Los 400 gerentes de nivel medio de la empresa recibieron un curso titulado "Liderazgo para gerentes"
1985 Las quejas relacionadas con los depósitos del distrito de West Palm Beach habían disminuido.
FPL compra la empresa Colonial Penn.
FPL se había ganado el prestigioso Premio Edison de la industria, gracias a sus avances por medio de su programa de mejora de la calidad.
El nuevo programa de mejora de la calidad de FPL tomó como símbolo el triángulo de la mejora de la calidad que empezó a aparecer en todas las publicaciones de la
empresa.
Hudiburg le preguntó a la UCIJ si la empresa de la Florida sería elegible. La respuesta fue afirmativa.
Hudiburg se encontró con los consejeros japoneses, Florida Power & Light no era una empresa que tuviera fama de mala calidad.
Los suscriptores del Wall Street Journal la eligieron como la empresa de servicios públicos "mejor administrada".
Un generador falló en una unidad, y en la otra, un componente de una caldera de alta presión fabricado de un material inapropiado causó problemas, lo cual hizo elevar
el Indice de Interrupción Forzosa Equivalente (IIFE) por encima del 60 por ciento.
A los 2 400 supervisores de la empresa les dieron un curso análogo, con el nuevo nombre de "Supervisión para la Calidad".
1986 FPL contó con la ayuda de asesores de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses
Otro incidente similar se hizo famoso en todo FPL cuando el doctor Kano visitó a Port St. Lucie a principios de 1986 para escuchar la primera presentación de esa
central.
A mediados de 1986, el presidente de Colonial Penn, Richard W. Ohman, accedió a formar un consejo de calidad de personas que dependían de él directamente.
En octubre de 1986, la oficina de Colonial Penn en la Florida llevó a cabo su primera capacitación, un taller de tres días para toda persona que tuviera título en
administración: treinta y seis en total
A finales de 1986 se había producido un cambio casi total de personal en la alta administración, incluso de los que habían aprobado la iniciativa de calidad unos meses
antes
Estaban surgiendo equipos principales por doquier, atacando toda suerte de problemas. Quien visitaba a Florida Power & Light veía su trabajo exhibido en oficinas y
pasillos en lo que se llamaban "secuencias": representaciones visuales
En abril de 1987, la demora en abonar los pagos se había reducido a cero.
 central.
A mediados de 1986, el presidente de Colonial Penn, Richard W. Ohman, accedió a formar un consejo de calidad de personas que dependían de él directamente.
En octubre de 1986, la oficina de Colonial Penn en la Florida llevó a cabo su primera capacitación, un taller de tres días para toda persona que tuviera título en
administración: treinta y seis en total
A finales de 1986 se había producido un cambio casi total de personal en la alta administración, incluso de los que habían aprobado la iniciativa de calidad unos meses
antes
Estaban surgiendo equipos principales por doquier, atacando toda suerte de problemas. Quien visitaba a Florida Power & Light veía su trabajo exhibido en oficinas y
pasillos en lo que se llamaban "secuencias": representaciones visuales
En abril de 1987, la demora en abonar los pagos se había reducido a cero.
1987 En la semana del 10 de agosto de 1987, Wendel Sauer, de la oficina distrital de Miami de FPL, subió a la tarima del salón de conferencias de un hotel, dotado de
papelógrafos y proyector elevado para presentaciones como la que él se disponía a hacer.
Primer día en que el doctor Kano fue a la oficina distrital de West Palm Beach: el 1 de septiembre de 1987.
Se formaron equipos de arriba abajo. El equipo bandera fue el que incluyó a Ohman, ahora presidente de la junta directiva y presidente ejecutivo de Colonial Penn
FPL se había vuelto apática y desmañada. "A medida que la empresa crecía", confesó en un folleto en que se describían los orígenes del esfuerzo de calidad, "se había
vuelto más burocrática y más pesada.
Cada meta se alcanzó mediante un plan de ejecución y una serie de resultados que la empresa llamó indicadores.
Con la confiabilidad como faro, Cada vez que había una interrupción accidental del servicio, la administración de la central asignaba un equipo humano para estudiar la
causa. En la jerga de FPL a estos equipos los denominaban "destacamentos" y eran diferentes de los "equipos funcionales"
1988 Había descontento por parte de los trabajadores de FPL por el PMC (Programa de Mejora de la Calidad).
En julio el periódico Sunshine Service News publicó el descontento de los trabajadores, Robert Tallon, presidente de FPL abordó dichos temas.
El 25 de julio de 1988, John Hudiburg les anunció a los empleados que los asesores de la UCIJ habían informado a FPL: "Hemos avanzado lo bastante en el proceso de
MC para ir en pos del Deming".
Los consejeros le dijeron a la empresa que estaban listos para la última etapa de preparación
Doug Pierce, uno de los vicepresidentes ejecutivos que había en el equipo que se convirtió en presidente de Colonial Penn en 1988
En enero de 1989, se les dieron tarjetas de plástico a los empleados de lectura, quienes llevaban la cuenta del número de veces que las utilizaban
Hudiburg recibió el premio Deming para FPL en Tokyo, primera empresa fuera del Japón recibir dicho galardón.
La empresa, con sede en Miami, se transformó a pasos vertiginosos en una organización formada por 1 800 equipos humanos e impulsada por datos, con un sistema de
sugerencias denominado "Ideas Brillantes" que había generado casi 20 000 ideas (6 284 de ellas útiles) en los nueve primeros meses de 1989, y un avanzado sistema de
encuestas de sus clientes y un replanteamiento de los deseos de éstos como metas de toda la empresa.
Se les solicitó a las centrales eléctricas que elaboren planes comerciales dirigidos hacia tres áreas: confiabilidad, seguridad y presupuesto.
La central Martín tuvo cero incidentes con tiempo perdido.
Los errores por cada 1 000 medidores se presentaban al vivaz ritmo de unos dos por mes. Empezaron a aumentar en mayo y llegaron hasta tres en junio - un aumento
del 33 por ciento
1989 Personal de Arena no faltó a una sola sesión de capacitación.
Los exámenes en el sitio para el Premio Deming se iban a realizar en julio y agosto de 1989.
Robert Tallan dio una conferencia de prensa para anunciar la victoria
El número de usuarios incorrectamente facturados en West Palm Beach cayó verticalmente a cero a fines de 1988 y comienzos de 1989
Entre enero y abril de 1989 no se presentaron quejas a la CSPF relacionadas con facturas de depósitos adicionales.
Se realizó el despliegue de políticas, una de las metas en el despliegue de políticas de FPL en 1989 era la seguridad de los empleados.
Una investigación de la situación de las mordeduras de perro en 1989 reveló que en dos casos el programa con los mensajes no se había instalado a tiempo para
proteger a los empleados y que la tarjeta de plástico que los empleados de lectura debían llevar era demasiado grande para que cupiera en un bolsillo.
La oficina de la Florida tenía apenas 300 empleados en 1989 - la décima parte de la fuerza laboral de Colonial Penn
Plazo en el cual debían convertirse en "la empresa de energía mejor administrada".
1992 FPL es una de las empresas patrocinadoras de las Olimpiadas de 1992, medida calculada en parte para impedir el inevitable decaimiento anímico después del Premio
Deming.
 3. Rol de los líderes
En toda organización que requiere una transformación, los líderes son los que tienen que
encaminar este cambio. Así mismo, es el líder de la organización el que tiene que percibir la
necesidad de inicio de una transformación. En FPL, Marshall McDonald fue el primer ejecutivo de
que percibió la necesidad de cambio de cultura. FPL enfrentaba una transición generacional en
materia de organizaciones. Su competencia evolucionaba y se volvían competitivas con diferentes
estrategias, FPL no. Esta última, trataba de sortear el mercado con la única estrategia de bajo precio,
táctica cada vez más difícil de mantener.
Se entendió que, para una transformación, deberían seguir pasos similares de quienes ya lo
lograron. Es por ello que John Hudiburg, quien en 1984 asumió el cargo de Presidente Ejecutivo,
entendió que el concepto de calidad total en los procesos implementados en diversas industrias del
Japón, era el camino que debía seguir FPL para concluir con un cambio de cultura en sus procesos.
Esto les permitiría cambiar no solamente la percepción de sus clientes externos, si no también,
internos.
El líder debe entender que, el cambio debe involucrar a toda la organización, y que el
objetivo iniciado en la alta dirección, debe no solo recaer en todos los miembros, si no que estos
deben sentirlo como parte de ellos. Esto lo detalla Deming, quien destacaba la importancia de la
Alta Dirección involucrándose en la toma de decisiones para transformación. Bajo esta premisa, y
luego de 4 reuniones, FPL determinó el siguiente objetivo:
“En el próximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de energía eléctrica mejor
administrada de los Estados Unidos y en una empresa excelente, y alcanzar reconocimiento
como tal”.
Estas pocas líneas, tomaron 4 reuniones pues muestra de una manera clara, lo que se quiere
lograr, en cuanto tiempo se quiere lograr, en donde se quiere lograr y en que se quiere (quería)
convertir la FPL.
Lo que hizo la FPL fue, a mi consideración, un benchmarking orientada a resultados. Existe
un concepto occidental del cual los líderes, y sobre todo, jefes de las diferentes organizaciones se
sientes orgullosos; la toma de decisiones a base de intuición. Esto refleja una posibilidad de éxito
del 50%. Sin embargo, de la administración japonesa se toma la idea de “decisiones en base a
hechos previos”, concepto que todo líder debe tener. Es necesario que todo líder entienda que
siempre se puede mejorar, y si es necesario, mirar no solo a la competencia directa, sino también,
ampliar el campo de visión y entender a todo tipo de organización como opción de ejemplo y
mejora.
Respecto al trabajo en equipo, y administración personal, el líder debe identificar este factor
como el más importante para toda organización. En el proceso de transformación de FPL, se inició
dándole énfasis en niveles superiores e inferiores, sin embargo, se dejó de lado a la administración
media. En aras de que el cambio de cultura ataque a todas las áreas, sin dejar de lado ninguna, FPL
identifico este vacío, y en 1984 FPL comenzó a ocuparse de él. Se les capacitó con cursos de
“Supervisión de Calidad”, capacitación que los entrenó para dirigir y facilitar a los equipos
humanos. Nuevamente, aquí FPL le dio el valor necesario a quienes generan valor a su
organización.
 Todo equipo humano se siente identificado con el objetivo de una organización, cuando
sienten que sus ideas son valoradas. Es por ello que FPL entendió que en todos los niveles de la
empresa se pueden obtener grandes ideas de mejora. Cuando los trabajadores vieron sus ideas
reflejadas en los objetivos de mejora de la empresa, entendieron como suyo la tarea a cumplir. Esto
genera calidad en el resultado final de la empresa.
Cabe recalcar la iniciativa que todo líder debe tener para identificar un problema u opción
de mejora para la organización y saber administrar los recursos para que el cambio de resultado.
La administración de recursos y la búsqueda de soluciones no deben limitarse dentro de la
organización, si no tener la posibilidad de buscarla fuera de la misma. En la actualidad, ver en
Japón el país en donde se implementa la Calidad Total en todos sus procesos es algo normal, y
donde todos miramos cuando queremos implementar este tipo de administración de procesos. Sin
embargo, lo disruptivo del pensamiento del líder, es adelantarse a la época. Esto lo hizo la alta
dirección de FPL, aceptando a Japón, en una edad temprana, como líder en la implementación de
calidad en sus procesos.
Finalmente, la transformación abarca diferentes aristas que deben ser tomadas en cuenta. El
recurso humano, el más importante, pero también, el entendimiento de los líderes en que no todo
lo que se hace actualmente, es correcto, si no que siempre puede mejorarse. La búsqueda por
reconocimiento de entidades destacadas en calidad, hicieron que los líderes forjen el esfuerzo en
todas las áreas de la organización, y esto lo hicieron involucrándose en cada uno de los procesos.

4. Proceso Transferencia Calidad

Despliegue de políticas
Para desarrollar y presentar las nuevas políticas de calidad de la empresa se diseñó un gráfico en el
cual se incluían los resultados anuales de encuestas realizadas a clientes y luego este gráfico se
utilizó como herramienta para desarrollar las políticas.
A raíz de la situación en la que se encontraba la empresa se implementó el programa de mejora a
la calidad compuesto de tres pilares, que se presentan en el diagrama siguiente:
Equipos humanos de mejora de la calidad
Para mejorar el capital humano se realizó capacitaciones en liderazgo a cada administrador y
supervisor.
Asimismo, se estableció el proceso de solución de problemas en 7 pasos para resolución de
problemas.
1. Razón para mejorar
2. Situación actual
3. Análisis
4. Medidas para contrarrestarlo
5. Resultados
6. Normalización
7. Planes futuros

Calidad en el trabajo cotidiano

Se refiere a mantener una cultura de mejora continua, monitoreando y controlando
permanentemente los procesos cotidianos, a fin de evitar incurrir en pérdidas mucho mayores
debido a problemas cruciales en el proceso; así se aplica la metodología Kaisen.
Asimismo, tal como lo muestra el diagrama el programa se basó en cuatro principios:
 Satisfacción del cliente
Se efectuó un cambio en la noción de satisfacción al cliente, para que no solo considere a los
clientes externos sino también a los internos.
 Administración por hechos
Este principio se basó en eliminar las decisiones intuitivas, y utilizar la información disponible
y medible para la toma de decisiones.
 Respeto a la gente
Todos los trabajadores de la empresa deben ser impulsados a participar activamente en el
desarrollo del programa, ya que sus aportes y propuestas de mejora son muy importantes
para lograr un desempeño de alto rendimiento.
 Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Actúe
Este principio es el más importante dentro del programa de mejora de la calidad, sus bases
se reflejan en el siguiente diagrama.
La clave del éxito del Plan de Mejora de la Calidad se basa en los 14 lineamientos de Deming
y su aplicación por parte de FPL que son los siguientes:
1. Constancia en el propósito

El éxito de la implementación del plan se debió en gran parte al compromiso por parte de
la alta dirección y la primera línea de trabajadores. Esto se ve materializado en la misión de
la empresa de llegar a ser la mejor empresa suministradora de energía eléctrica en el país al
año 1992 y en la obtención del premio Deming cumpliendo con el propósito planteado.
2. Adoptar una nueva filosofía

Esto se llevó a cabo mediante el objetivo de pasar de ser una empresa generadora de energía
a una empresa que brinda servicio a los usuarios.
3. Desistir de la dependencia en la inspección masiva

Para cumplir con este lineamiento se implementó un mejor control de calidad con una mejor
supervisión y una mejora de eficiencia durante todos los pasos del proceso. Se utilizó el
benchmarking para replicar las buenas prácticas de manufactura de otras empresas del
rubro.
4. Compite con calidad y no con el precio de venta

En este caso FPL no modificó sus tarifas, pero se concentró en brindar un mejor servicio al
cliente a través de la inclusión de los deseos de los clientes en las políticas de la empresa.
5. Mejora continua

Para cumplir con este lineamiento FPL implemento el CETC (calidad en el trabajo
cotidiano), el cual se basaba en mejoras continuas cotidianas las cuales ofrecen mejores
resultados que perduran en el tiempo.
6. Capacitación a los trabajadores

FPL implementó capacitaciones a todo el personal, incluyendo al mando medio, los cuales
anteriormente habían sido dejados de lado.
 7. Fomentar el trabajo en equipo

Se brindó una capacitación de “Liderazgo para Gerentes” a los gerentes de nivel medio con
el fin de fomentar el trabajo en equipo en las diferentes áreas de la compañía.
8. Eliminar el miedo en la organización

Se fomentó una relación de confianza entre los trabajadores y los gerentes de mando medio
y alta dirección. Esto para permitir que haya una comunicación fluida entre ellos que
permita traer a la luz problemas que podrían convertirse en oportunidades de mejora.
9. Eliminar barreras entre departamentos

Se buscó la integración de las diferentes áreas de le empresa para incentivar el trabajo en

equipo en pos de lograr los objetivos propuestos.
10. Eliminar slogans

Se delimitó claramente los planes que debían seguirse para poder alcanzar las metas
propuestas. Ya que tal como mención Deming una meta sin método para alcanzarlo es inútil.
11. Eliminar estándares de producción

Ya que los estándares de producción fomentan la ineficiencia y los altos costos, FPL
eliminó las cuotas numéricas ya que esta promovía la manipulación de datos y empezó a
aplicar la mejora del día a día, se cambiaron las cuotas numéricas por calidad en el trabajo
cotidiano, a través de la filosofía Kaizen.
12. Motivar al trabajador para que se sienta orgulloso en su trabajo

FPL implementó un sistema colectivo de solución de problemas, donde las áreas que
encontraban soluciones a problemas específicos, eran impulsadas a compartirlos con otros
equipos de la empresa. Esta iniciativa no solo promovía una mejor comunicación entre
áreas, sino que también daba cierto orgullo a las áreas que encontraban las soluciones.
13. Educación para el personal

En este caso a diferencia de las capacitaciones mencionadas anteriormente, lo que se busca

es el desarrollo personal del trabajador, el cual no necesariamente tiene que estar
relacionado con sus funciones dentro de la empresa.
14. Retroalimentación

Para asegurar la mejora de calidad continua es necesario implementar un sistema de

retroalimentación con metas e indicadores medibles y alcanzables.
Indicadores
Se pudo cuantificar los logros que se obtuvieron después de la aplicación de su programa
de mejoramiento de la calidad, para determinar el nivel de la mejora en la empresa, se
consideró importante medir indicadores que de muestren que las metas trazadas se lograron
positivamente. De esta manera vemos que los grupos de trabajo lograron el objetivo
identificándose dentro de los procesos y considerando al cliente como parte de estos.
 A continuación, enumeramos y mostramos las mejoras hechas, y que pudieron lograrse
aplicando la nueva política de mejora continua:

5. Actualidad

 Florida Power & Light Company es la compañía de energía más grande de los Estados
Unidos, lo que se mide por la electricidad al por menor que produce y vende.

 La fiabilidad del servicio de FPL supera el 99.98 %, y su grupo de plantas de energía de

alto rendimiento es una de las más limpias de todas las compañías de electricidad del país.

 FPL es una compañía de energía limpia, ampliamente reconocida por sus proyectos en
sostenibilidad, ética y diversidad, y ha sido clasificada en el puesto número 1 en la industria
de empresas de servicio eléctrico y gas de la lista de Fortune de 2019 de las "Compañías
más admiradas del mundo".

 Implementación del aplicativo móvil de FPL: La App de FPL permite realizar consultas
sobre el consumo de energía, pago de servicios, reporte de averías y absolver dudas a través
del dispositivo móvil.

 FPL continúa implementando mejoras a través de los años, desde el 2006 invirtieron más
de $4 mil millones para fortalecer su sistema eléctrico y hacerlo más resistente al clima
riguroso. Implementaron soluciones líderes e innovadoras y en la industria para mejorar la
red: inversiones que dan buenos resultados cada día a sus clientes al brindarles una mayor
fiabilidad en el servicio.

 Las tecnologías de redes inteligentes, incluyendo los metro contadores inteligentes y los
interruptores automatizados, mejoran la fiabilidad del proceso de FPL. Asegurando la
calidad del servicio y evitando disconformidades en el mismo.

 FPL ha instalado servicios subterráneos por casi 40 años y está comprometido con el
incremento de sus instalaciones subterráneas. Actualmente el 37% de su operación actual
es subterránea, esta forma de trabajo permite desarrollar las siguientes ventajas: mayor
confiabilidad en condiciones climáticas normales y adversas, especialmente, durante
eventos climáticos de vientos y relámpagos, menor cantidad de interrupciones del servicio
eléctrico y ausencia de postes o cables aéreos en el área de conversión.
 En el ámbito social, PFL lleva a cabo campañas de conciencia social sobre los efectos del
cambio climático, lidera programas de voluntariado y organiza eventos de comunidad para
promover la sostenibilidad.

6. Conclusiones

a. Para realizar cambios y tomar decisiones es vital que dichas decisiones se realicen
basadas en el análisis de información y data real, que sea medible y luego
controlable.

b. Asimismo, una empresa puede realizar grandes cambios en la cultura y mentalidad

de la fuera laboral, siempre y cuando, se les considere y demuestre que sus aportes
son importantes para la empresa y éstos se pongan en práctica.

c. Para efectuar una reingeniería de procesos, se puede realizar una búsqueda de los
mejores profesionales a nivel interno en la empresa, de igual forma, la elección de
profesionales externos, es una decisión determinante, ya que, dicho esfuerzo, sobre
todo económico debe llevar a los mejores resultados posibles.

d. La inversión en tecnología es necesaria. Al inicio notamos una compañía sin

planes de inversión en tecnología y que tenia un crecimiento inflexible, al
comparar la situación actual podemos observar que FPL invierte permanentemente
en tecnología e infraestructura para lograr la satisfacción de sus clientes a través
de un buen servicio a bajo costo.

e. FPL pasó de tener un crecimiento inflexible que dejaba de lado al cliente a ser una
empresa que busca la satisfacción del cliente y mejorar permanentemente el
servicio que brinda. Actualmente, FPL es una compañía de energía limpia,
ampliamente reconocida por sus proyectos en sostenibilidad, ética y diversidad

f. La implementación del programa de mejora de la calidad de FPL fue exitosa, por

lo que podemos concluir que los 14 lineamientos propuestos por Deming son
efectivos para la implementación efectiva de un programa de mejora continua.

7. Recomendaciones

a. Se debe buscar la mejora continua de forma permanente, la aplicación del ciclo

PDCA debe considerar todas las ideas de los trabajadores por igual. Cuestionar
permanentemente la forma en cómo se realizan las cosas y cómo podrían
mejorarse es el punto de partida para empezar el cambio.

b. Es fundamental que los altos directivos de una empresa se involucren en los

cambios que se presenten en la empresa, así como el involucramiento de todo el
personal que trabaje en la empresa a todo nivel.