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ACTIVIDAD 3 (en equipo) ENVIARLO POR CORREO EL DA VIERNES 10 DE

FEBRERO DE 2017 HASTA LAS 6:00 PM. SI LO ENVIAN DESPUES DE ESTA


FECHA Y HORA SE DESCONTARAN PUNTOS.

CORREO: jorge.arevalo@campus.itsc.edu.mx
Asunto: 6B-EQ( )-AM-Caso Prctico (entre parntesis va el nmero del equipo)

Colocarle Hoja de presentacin del Equipo


Formato: PDF

CASO DE REFLEXIN
SPECTRUM CONTROL INC

RESPONDER:

1. Qu factores llevaron a SPECTRUM CONTROL a establecer un programa de calidad


total?
2. Identifique y describa los elementos principales del programa de TQM de SPECTRUM
CONTROL.
3. Abandon SPECTRUM CONTROL los mtodos de control estadstico de la calidad?
Explique el papel que tienen estos mtodos en TQC.
4. Qu papel desempe la capacitacin y educacin a los empleados en el programa
de TQM?
5. Qu factores deben estar presentes en una organizacin antes que un programa de
TQM como el que se implement en SPECTRUM CONTROL pueda tener xito?
6. Cules son los beneficios que ha obtenido SPECTRUM CONTROL de su programa
de TQM?
7. Cmo aplicaras esta experiencia a los trabajos de mantenimiento?

SPECTRUM CONTROL con oficinas en Erie, Pensylvania, fue fundada en 1968 por
Thomas L. Venabla, Glen L. Warnshuis y Jhon R. Lane, tres ingenieros que se haban
conocido en Erie Technological Products. En 16 aos, la empresa creci de un inicio de
300,000 dlares, localizada en una vieja ferretera, a una slida empresa pblica de 22
millones de dlares. Hoy da, SPECTRUM CONTROL tiene cuatro plantas manufactureras
y aproximadamente 1500 clientes, incluyendo IBM y Hewlett-Packard. Durante los ltimos
tres aos ha declarado utilidades, despus de impuestos, de aproximadamente 10 por
ciento sobre las ventas.

La calidad no era problema en los primeros das. Venable y Warnshuis diseaban y


construan filtros complejos de SPECTRUM CONTROL, en tanto que Lane los venda.
No tena ningn sentido fabricarlos mal, recuerda Venable con una risita. Pero, conforme
la empresa empez a prosperar y a crecer, este tipo de responsabilidad directa cay en
desuso.

Igual que en la mayora de los fabricantes e igual que la mayora de los negocios,
SPECTRUM CONTROL empez a operar utilizando la filosofa de niveles aceptables de
calidad, es decir, AQL. La empresa verificaba peridicamente una muestra del producto y
entonces embarcaba todo el lote, siempre y cuando la cantidad de unidades defectuosas
estuviera dentro de los lmites aceptables. Si haba demasiados defectuosos, todo el lote
se rechazaba o se sujetaba a inspeccin 100%, un proceso costoso.

Entonces, lentamente, el mercado de SPECTRUM CONTROL empez a cambiar. Una


empresa japonesa, Murata Manufacturing, adquiri Erie Technological Products (ahora
Murata Erie North Amrica) con la que SPECTRUM CONTROL competa y se apareci el
espectro de la calidad al estilo japons. Varios de los clientes de SPECTRUM CONTROL
empezaron a hacer ruido tambin en relacin con la calidad. Hace aproximadamente dos
o tres aos, -Venable cuenta- Hewlett-Packard dijo que iba a pensar al concepto de la
idea de cero defectos: ningn defecto en ningn material de entrada. Pronto IBM se uni
al coro implicando, segn recuerda Venable, que aquellos negocios que esperaran
quedarse como proveedores de IBM ms les valan empezar seriamente respecto a la
calidad.

Venable y otros gerentes de SPECTRUM CONTROL empezaron a ensayar posibles


estrategias para el recin descubierto problema. Estudiaron algunas tcnicas de calidad
japonesa..... Compraron 40 copias de Quality Is Free del asesor empresarial Philp Crosby,
un libro que haba estado recomendando IBM, el decano emrito del control estadstico de
la calidad.

Esencialmente, Crosby sugiere que se establezcan requisitos precisos para cada una de
las tareas del negocio y que estos estndares se cumplan en todas y cada una de las
instancias. Si ocurren problemas, ya sea en el desempeo o en el producto, deben
encontrarse soluciones permanentes tan pronto como sean posibles: las soluciones
temporales no son aceptables.

El procedimiento evangelizador de Crosby dio resultado, por lo menos en lo que se refiere


a algo: destruy imgenes de los AQL. Creo que el beneficio de mayor importancia
opina Venable- fue que nos convenci que dada una estructura, poda ser posible
trabajar hacia cero defectos, hacia un desempeo totalmente libre de errores.

El plan de Venable fue utilizar las teoras y rutinas de Crosby para poner cosas en
movimiento y despus apoyarse en las tcnicas de Deming para controlar el proceso:
modificando ambas siempre que pareciera necesario, con procedimientos del diseo
propio de SPECTRUM CONTROL.

Algunas de las modificaciones resultaron fciles, como por ejemplo poner atencin en los
problemas de los clientes. En el pasado, a menudo la empresa haba embarcado sus
componentes demasiado temprano y los clientes simplemente lo volvan a embarcar de
vuelta. El costo de ese tipo de errores, dice Venable, era significativo, particularmente en
el caso de entregas al extranjero $150 a $200 por transembarque, trasbordo, y $300 de
documentacin. En el otro extremo de la tubera, SPECTRUM CONTROL instal nuevos
sistemas de verificacin de captura de pedidos por lo que hemos sido testigos de una
mejora tremenda en nuestra tasa de errores en esa rea.

Sin embargo, la mayora de las mejoras llegaron despacio. Fcil?, expresa un


trabajador de la Electromangnetic Divisin. Era lo mismo que dejar de fumar y beber,
adems de hacer dieta, todo ello al mismo tiempo. Un cambio de hbitos y actitudes de
los trabajadores de SPECTRUM CONTROL era ya muy difcil. Pero un procedimiento
completo hacia la calidad involucr a los proveedores, as como a los clientes de la
empresa.

Exista, por ejemplo, el asunto de los bujes pequeos elementos enroscados que se
utilizan para conectar filtros sellados con vidrio a otros dispositivos. Estos los
manufacturaban tres proveedores con tornos para hacer cuerda, los inspeccionaba
SPECTRUM CONTROL; despus se enviaban a un proveedor de galvanizado y, una vez
galvanizados, vueltos a inspeccionar. En ese momento tan avanzado del proceso,
aproximadamente el 50% se rechazaba.

Despus de tomar clases de CEP dijo David Weunski gerente de Electromagnetic


Divisin, se supona que yo debera regresar a mi unidad y reflexionar sobre lo que me
haba dado problemas a lo largo de los aos... ste, naturalmente, me salt encima.

Sin embargo, la solucin no fue tan sencilla. Slo despus de horas interminables de
lluvias de ideas y conferencias con proveedores pudo Weunski encontrar una estrategia.
Durante la inspeccin inicial, se dio cuenta que SPECTRUM CONTROL empleaba
calibres que indicaban nicamente si los bujes excedan las dimensiones correctas del
producto terminado y que no era sino hasta despus de haber agregado otra capa de
metal en el electrodepsito, que aparecan otros problemas, por lo que Weunki orden un
juego nuevo de calibres, por valor de $7,000.00 para medir el buje crudo, y otro para
medir el galvanizado o cromado, y regal un juego duplicado de calibres a sus
proveedores. Antes asegura-. Probablemente hubiramos puesto el peso de la
adquisicin de los calibres en ellos; ahora, la actitud es mucho ms cooperadora. Los
resultados iniciales, agrega, fueron excelentes: Cuando todos los calibres estuvieron en
su sitio, podamos estar hablando de duplicar su productividad.

Adems estaba la cuestin del Departament Number Nine of Electromagnetic Divisin que
produce, entre otros bienes, pantallas protectoras. Estas pantallas: paneles artsticamente
trabajos de vidrio oscuro y curvo que se colocan frente al monitor de una computadoras,
absorben seis o siete watts de energa radiada producida por algunas terminales y, por lo
tanto, impiden que las personas puedan leer la informacin de la pantalla a cierta
distancia. Sin embargo, son increblemente difciles de fabricar. Compuestas de capas de
vidrio, malla de alambre y materiales laminados, tienden a delaminarse cuando se
exponen a extremos de temperatura En el peor de los casos, los rechazos estaban
llegando a un mximo de 15%, confiesa Cy Ley, gerente de la unidad.

Aunque Number Nine ya estaba contra el problema, la iniciativa de calidad de


SPECTRUM CONTROL lo presion para que diera algunos pasos radicales, como
cambiar de proveedores. Por ejemplo, Homate Inc., de Walimington, Delaware, haba
alguna vez surtido las partes para el laminado plstico, pero habra perdido el contrato por
otro proveedor: entonces, cuando la calidad se convirti en mxima preocupacin,
Number Nine lo recuper. Bsicamente, dice el gerente de Homalite, Rod J. Field, -lo
perdimos por precio, pero lo volvimos a ganar por calidad. Enviaron un equipo de cuatro o
cinco personas para revisar lo que hacamos y ya de vuelta en el negocio.

Los supervisores de departamento de Number Nine tambin se han convertido en


receptores activos de sugerencias provenientes del personal de la lnea. Nadie es
realmente un experto, excepto la persona que est all fabricando la ventana. concede
Ley. Una de sus sugerencias realmente increment nuestra productividad
aproximadamente el 50%.
El efecto neto fue una tasa de rechazo de apenas 0.08 por ciento en la lnea ms reciente
de produccin de ventanas gracias a la mejora tan dramtica observa Venable- de
hecho, fuimos capaces de reducir nuestro precio en esta lnea de productos.
En general, hay pocas personas o productos que no hayan sido afectados de alguna
manera por la cruzada de calidad en SPECTRUM CONTROL. Ahora existe un comit de
seleccin de proveedores y el nmero de stos en activo fue recortado en 8%. La
empresa tambin exige ms de los clientes. Cuando lleg a la conclusin que no eran
alcanzables las especificaciones de un cierto cliente para construir un filtro utilizado en un
bombardero B-1 se le dijo, y perdi el pedido: lo recuper rpidamente cuando el
competidor que haba obtenido el trabajo descubri (y comprob) que la unidad no poda
fabricarse como estaba diseada. Ni siquiera los directores externos de la empresa han
escapado a este proceso de reeducacin: recientemente Venable le pidi a varios de ellos
que asistieran al Quality College de Crosby.

Tom Venable, por su parte est satisfecho con los resultados, a pesar de las dificultades.
En nuestro primer trimestre de operacin del Quality Response Process asegura
Venable- hemos experimentado una reduccin de 75% en devoluciones de venta y
tolerancias; si se hace el clculo anualizado, estamos ante ahorros de unos 767,000
dlares. Ms impresionante es el saldo del reparto de utilidades de SPECTRUM
CONTROL. En la creencia de que los empleados deben tener un incentivo monetario
tanto como psicolgico para involucrase en el programa, Venable apart
aproximadamente la mitad de los ahorros obtenidos para el plan de distribucin de
utilidades de la empresa.

El ao pasado, la gerencia haba puesto 150,000 dlares en el programa pero, como la


calidad fue alta, este ao presupuest 525,000 dlares. Ahora observ Venable-
tenemos la sensacin de que va a ser bastante ms elevado, de ms de un milln de
dlares.

RESPONDER:

1. Qu factores llevaron a SPECTRUM CONTROL a establecer un programa de calidad


total?
2. Identifique y describa los elementos principales del programa de TQM de SPECTRUM
CONTROL.
3. Abandon SPECTRUM CONTROL los mtodos de control estadstico de la calidad?
Explique el papel que tienen estos mtodos en TQC.
4. Qu papel desempe la capacitacin y educacin a los empleados en el programa
de TQM?
5. Qu factores deben estar presentes en una organizacin antes que un programa de
TQM como el que se implement en SPECTRUM CONTROL pueda tener xito?
6. Cules son los beneficios que ha obtenido SPECTRUM CONTROL de su programa
de TQM?
7. Cmo aplicaras esta experiencia a los trabajos de mantenimiento?