UNIDAD DE POSGRADO DE LA – UNJFSC

Caso 03

VILLA CLUB DE FUTBOL S.A.D.

El Villa Club de Fútbol (VCF) se fundó en 1930 por un grupo de amigos aficionados a
este deporte. Durante muchos años militó en las ligas inferiores (tercera de regional,
segunda B y en segunda división). En 1995, tras una grave crisis financiera, que
estuvo a punto de suponer la desaparición del club, el Ayuntamiento y la Diputación
hicieron un esfuerzo para sanear las cuentas del club –«por última vez» en palabras
del alcalde– y exigieron su constitución en Sociedad Anónima Deportiva.

Cada socio recibió cinco opciones de compra que podían ejercitar o vender.
Aunque los aficionados mostraron interés por hacerse con acciones del club, la gran
mayoría ejercitaron una o dos opciones. El resto de las acciones fueron adquiridas por
dos empresarios de la zona, Ramón López, dedicado al diseño, fabricación y venta de
prendas de moda femenina –30 % de las acciones–, y Julio Robledo, propietario de
Bodegas Robledo y de una inmobiliaria, Promociones Villa –35 % del capital social–.
Dado que ambos se conocían desde la infancia y mantenían relaciones cordiales,
decidieron reunirse en un conocido restaurante de la ciudad para hablar del futuro del
club.

Durante el almuerzo repasaron la situación deportiva y económica del club.

Aquella temporada iban segundos en la clasificación, y si todo seguía igual podían
subir a primera división. Esto planteaba un reto en el futuro inmediato, ya que el club
no disponía ni de los recursos ni de las estructuras adecuadas para competir en
primera con garantías de éxito. Tras cambiar impresiones llegaron a las siguientes
conclusiones:
• La necesidad de profesionalizar la gestión del club
• Ambos desconocían en mundo del fútbol y del deporte profesional.
• La importancia social que tenía la buena marcha del club y las repercusiones
(en positivo o en negativo) que tendrían los resultados del VCF sobre su
reputación y la de sus empresas.

Caso preparado para fines exclusivamente didácticos, por el Ing. Willy Calsina. Pág. 1
 UNIDAD DE POSGRADO DE LA – UNJFSC

Caso 03

En consecuencia, decidieron que la presidencia y vicepresidencia del club sería

ocupada por cada uno de ellos de forma rotatoria y que delegarían la gestión en
un director general. Para el cargo eligieron a Pedro Marco, un directivo del Banco
Nacional que había sido concejal de deportes del Ayuntamiento de Villa y que, tras
abandonar la política y hacer un MBA en EEUU, había entrado en la citada entidad
financiera, donde desarrolló una brillante carrera profesional.

En el plan general de actuación de Pedro Marco había cuatro puntos

fundamentales: crear mentalidad institucional; introducir sistemas de gestión
empresariales; crear una estructura adecuada que evitara los personalismos;
desarrollo de capacidades organizativas que aseguraran los resultados deportivos
y económicos a medio y a largo plazo.

En los meses siguientes se centró en la selección de un equipo directivo que

respondiera a las siguientes características: preparación profesional adecuada;
identificación con el VCF; y comprensión de la nueva cultura de trabajo.

Con el apoyo de presidente y vicepresidente buscó directivos que cumplieran con

este perfil. Como resultado del proceso de selección se incorporaron al club
Magdalena Fernández –subdirectora de marketing y promoción de Textiles López,
S.A.–, Antonio Villar –procedente del departamento de control financiero de
Bodegas Robledo– y Julio Iniesta –que trabajaba en Promociones Villa en el
departamento de adquisición de solares.

Para el área deportiva se pidió ayuda a una consultora especializada en RRHH,

que propuso una terna de candidatos. El elegido fue Fabio Leone, un ex futbolista
italiano que tras estudiar Economia Aziendale había dirigido con gran éxito un
equipo de fútbol sala y un club de baloncesto de la primera división italiana.
Todo esto supuso la salida de la gran mayoría del equipo directivo anterior,
formado ex jugadores históricos. La prensa deportiva local se ensañó con los
nuevos propietarios, pero afortunadamente al final de la temporada 97-98 el VCF
ascendió a primera división y las críticas se tornaron en alabanzas generalizadas.

Caso preparado para fines exclusivamente didácticos, por el Ing. Willy Calsina. Pág. 2
 UNIDAD DE POSGRADO DE LA – UNJFSC

Caso 03

Formado el equipo directivo, se pusieron a trabajar en el desarrollo de una Visión

basada en el enfoque de Gestión de Calidad Total e inspirada en algunos principios
del Modelo de Excelencia de la EFQM. Los principios básicos de la gestión del
VCF serían los siguientes:
• Orientación al socio, al abonado, al aficionado y al simpatizante. Identificar
sus necesidades y los factores clave para satisfacerlos.
• Articular una estrategia de marketing y comunicación que permitiera
proyectar la imagen del club a nivel internacional.
• Desarrollo de una estrategia de recursos humanos tanto en el área
deportiva como en la administrativa, que permitiera el desarrollo integral de
las personas que se relacionaran con el VCF.
• Desarrollo de una sólida red de relaciones entre el club y todas las
organizaciones y entidades interesadas en sus actividades.
El último principio de gestión hace referencia a cualquier organización pública o
privada, incluyendo otros clubes deportivos. Esto se consideraba clave para alcanzar
una de las metas más deseadas por los accionistas mayoritarios del club: Crear una
escuela de fútbol de clase mundial.

Respecto a la estrategia competitiva del VCF se definieron una serie de factores clave
de éxito (FCE) y las capacidades organizativas necesarias para alcanzar los objetivos
estratégicos del club:
• Permanecer en primera división de forma estable.
• Crear una imagen atractiva y comercial.
• Generar, captar y retener el talento, tanto en el área deportiva como en el área
administrativa.
• Creación de una ciudad deportiva para la escuela de fútbol.
• Explotación rentable del patrimonio inmobiliario del club.
En cuanto a los FCE, se establecieron básicamente tres:
1. Los resultados deportivos. Según Fabio Leone: «Sin buenos resultados
deportivos todo lo demás carece de sentido»; «La medida última de la calidad
de nuestra gestión son los resultados del equipo», era la frase de cabecera de
Pedro Marco.

Caso preparado para fines exclusivamente didácticos, por el Ing. Willy Calsina. Pág. 3
 UNIDAD DE POSGRADO DE LA – UNJFSC

Caso 03

2. El desarrollo de fuentes de recursos estables para poder retener y fichar a

jugadores y técnicos que aseguren el éxito deportivo.
3. El establecimiento de un sistema de indicadores que permitiera establecer una
lógica causal entre la gestión de las diferentes áreas y los resultados
deportivos. Desarrollo de un sistema de planificación presupuestaria con
objetivos financieros y de desempeño ligados a cada área de gestión.

Para implantar la estrategia y desarrollar las capacidades necesarias se creó una

nueva estructura organizativa –véase figura al final del caso– en la que se separó
claramente la parte deportiva del ámbito de la gestión. Se crearon nuevos
departamentos, como la oficina legal, la oficina de gestión patrimonial, el
departamento de marketing y comunicación y el área de auditoría interna.

En el ámbito deportivo se creó la figura del Director Deportivo como responsable de

toda el área de deportes, incluido el fichaje de jugadores y entrenadores. Por su parte,
el entrenador del primer equipo28 es el responsable de la plantilla y la máxima
autoridad del club ante ellos. Igualmente desempeña un papel importante en la
selección de nuevos fichajes y en la promoción de jugadores desde las categorías
inferiores.

Dado que el proceso de decisión sobre nuevos fichajes se consideró un asunto clave
para el futuro del club, se definieron los papeles de cada cual de forma explícita. La
secretaría técnica sería la responsable de proponer candidatos atendiendo a las
peticiones del entrenador, que participaría en el proceso de selección de jugadores.
Sin embargo, la última palabra le correspondería al director deportivo, que debería
presentar su elección ante el comité de dirección formado por el director general, el
director financiero y la directora de marketing. Hasta el momento, este comité acepta
las propuestas del director deportivo, siempre que éste sea capaz de explicar cómo
encaja el nuevo fichaje en la estrategia del club.

Además de diseñar la estructura organizativa del club se identificaron los siguientes

procesos clave:

Caso preparado para fines exclusivamente didácticos, por el Ing. Willy Calsina. Pág. 4
 UNIDAD DE POSGRADO DE LA – UNJFSC

Caso 03

• Marketing y merchandising,
• Comunicación,
• Explotación de los recursos inmobiliarios,
• Gestión de la escuela de fútbol,
• Desarrollo de planes y presupuestos.

Entre 1998 y 2005...

Marketing y Merchandising

Se elaboró un estudio de mercado para conocer mejor a la afición del VCF. Se pudo
observar que:
• El 80 % de los aficionados eran hombres y que un 55 % tenía menos de 35
años.
• Se pudo identificar a un notable grupo de seguidores dispersos por países de
la UE, como Francia, Bélgica y Alemania, y de Iberoamérica, como Argentina,
Chile y Brasil.
• Existe un nicho de mercado entre los aficionados al fútbol que no son
seguidores de ninguno de los grandes clubes y que se identifican con los
«equipos matagigantes».

El equipo de dirección concluyó que existía la oportunidad de crear y vender una

imagen de marca a un segmento de aficionados nacional e internacional.

Se desarrolló un calendario de eventos con el fin de identificar a la masa social con el

club. También se definió una política de patrocinio orientada a captar el apoyo de
importantes empresas nacionales y multinacionales. Gracias a los estudios de
mercado –que permitieron conocer el perfil del aficionado del VCF, su distribución
geográfica y sus preferencias de consumo– se prepararon argumentos de venta que
permitieron captar a importantes patrocinadores.

Caso preparado para fines exclusivamente didácticos, por el Ing. Willy Calsina. Pág. 5
 UNIDAD DE POSGRADO DE LA – UNJFSC

Caso 03

Se diseñó una mascota y se creó una completa gama productos VCF que van desde
corbatas y monederos hasta toallas y vajillas, pasando por carcasas de móvil y
accesorios para el automóvil.

Comunicación
Se estableció un plan de medios y se creó una publicación trimestral editada en
español, francés, alemán, portugués e inglés.

Se estableció un sistema de seguimiento del share en TV y radio y se definió una

estrategia de publicity que permitiera ganar espacio en los medios gracias a la
generación continua de noticias sobre las actividades del club.

Se diseñó la Web del VCF que se utiliza como plataforma para:

▪ Generar mayor interacción entre aficionados y jugadores,
▪ Relaciones con los medios,
▪ Proyectar la imagen del club por todo el mundo,
▪ Distribución y venta de merchandising.

Gestión del patrimonio inmobiliario

El estadio Villa Arena, construido en los años 60 y de propiedad municipal, está
situado en una zona que actualmente es céntrica, cerca de la Universidad y del Palacio
de Congresos de Villa. Se llegó a un acuerdo con el Ayuntamiento para su cesión en
usufructo por un periodo de 50 años, con la condición de que el VCF debe hacerse
cargo del mantenimiento y mejora de las instalaciones.

Desde la oficina de gestión patrimonial se definió una estrategia de explotación de

espacios y se proyectó un centro comercial que incluye: tiendas, restaurantes,
gimnasio y minicines.
En las afueras de Villa se proyectó una nueva ciudad deportiva. Los terrenos han sido
cedidos por el presidente del club a cambio de una recalificación de terrenos que le
permitirá urbanizar y construir 2.000 viviendas en los alrededores. Los 80.000 m²
incluyen cuatro campos de fútbol, pista de atletismo, un polideportivo, gimnasio, SPA,
clínica deportiva, residencia para futbolistas, aulas y salas de conferencias, centro de
Caso preparado para fines exclusivamente didácticos, por el Ing. Willy Calsina. Pág. 6
 UNIDAD DE POSGRADO DE LA – UNJFSC

Caso 03

belleza y estética y dos restaurantes, uno de ellos temático. El proyecto se basó en

tres ideas básicas:
✓ Desarrollar las instalaciones necesarias para crear una Universidad del Fútbol.
✓ Ser un polo de atracción recreativa para la ciudad.
✓ Crear espacios atractivos y rentables para los comerciantes de Villa.

Escuela de fútbol
Además de crear futuros jugadores y entrenadores para el primer equipo, se pretende
educar en los valores del VCF: esfuerzo, responsabilidad, trabajo en equipo, hábitos
saludables de vida.

Para lograrlo se desarrolló un completo programa educativo y se encargó al área de

RRHH la selección de un equipo de pedagogos y diplomados en magisterio
especializados en educación física.

A finales de 1998 se establecieron acuerdos con tres clubes de tercera división de la

provincia para apoyarlos en la gestión de sus equipos de categoría infantil, cadete y
juvenil, a cambio de un derecho preferente de tanteo sobre futuros jugadores.

Dado que se considera la escuela de fútbol como parte de la proyección internacional

del club, se establecieron conversaciones con varias ONG que trabajan en países
subdesarrollados, con la idea de crear escuelas de fútbol que sirvan para la educación
y el desarrollo de la infancia en esas regiones del mundo.

Administración financiera
Déficit cero en dos años (1999) y superávit en cinco (2003). Para lograr este objetivo
cada departamento trabajará con una cuenta de resultados independiente y deberá
alcanzar unos objetivos en términos de aportación de recursos financieros al
presupuesto general del club.

Patrocinio 20 %
Derechos de imagen 45 %
Abonados 15 %
Caso preparado para fines exclusivamente didácticos, por el Ing. Willy Calsina. Pág. 7
 UNIDAD DE POSGRADO DE LA – UNJFSC

Caso 03

Merchandising 3%
Gestión de espacios 7%
Traspasos y otras operaciones extraordinarias 10 %

Cuadro de indicadores

✓ Número de escuelas de fútbol asociadas.

✓ Número de patrocinadores.
✓ Fondos por patrocinador.
✓ Cobertura en prensa, TV y radio internacional.
✓ Cobertura en TV nacionales y autonómicas.
✓ Ventas de merchandising.
✓ Número de abonados.
✓ Número de peñas y socios de peñas.
✓ Porcentaje de jugadores de la escuela de fútbol que militan en equipos de la
Liga Profesional.
✓ Beneficio después de impuestos y ROI.

Los resultados

Desde 1998 el VCF ha militado en la primera división y durante las seis últimas
temporadas ha ocupado puestos en la parte media y alta de la clasificación, quedando
entre los ocho primeros. En cuatro ocasiones ha jugado competiciones europeas
(UEFA) y ha disputado una final de Copa.

Su presupuesto para la temporada 2004-2005 ha sido de 36.000.000 €. Cuenta con

20.000 abonados y con 40 peñas repartidas por siete países de Europa y América
Latina. En los dos últimos años ha ocupado 180 horas de emisión de TV en cadenas
de todo el mundo (entre retrasmisión de partidos, programas deportivos, programas
generalistas y noticiarios). En España es el quinto equipo por cuota de pantalla de TV.

Se han abierto dos tiendas VCF y hay otras dos en régimen de franquicia. Respecto
a la escuela de fútbol, ha formado al 60 % de los jugadores actuales del primer equipo
Caso preparado para fines exclusivamente didácticos, por el Ing. Willy Calsina. Pág. 8
 UNIDAD DE POSGRADO DE LA – UNJFSC

Caso 03

y cuenta con 30 clubes afiliados en el que entrenan 5.000 niños y niñas. El área de
mantenimiento obtuvo en el 2000 el certificado ISO 9001: 2000 por AENOR y por
tercer año consecutivo ha conseguido reducir los costes de reparación y
mantenimiento de las instalaciones. En cuanto a los fichajes, y gracias a la sentencia
Bosman, se han incorporado al VCF jugadores cedidos procedentes de grandes
equipos que compiten en países donde ya existen núcleos de aficionados del VCF, lo
que ha ayudado a mejorar la competitividad de la plantilla, a ahorrar en fichajes y a
extender el seguimiento del club en el extranjero

Organigrama del Villa Club de Fútbol S.A.D.

Preguntas:

1. Explique cómo ha influido la aplicación del enfoque de Gestión de Calidad Total

sobre:
• El criterio de agrupación de unidades.
• El uso de diversos sistemas de planificación y control.
• La organización de los procesos de toma de decisiones.
2. ¿Se ha utilizado la normalización de procesos y tareas? ¿Por qué? Dada la
naturaleza del trabajo que se desarrolla en VCF, ¿lo considera adecuado?

Caso preparado para fines exclusivamente didácticos, por el Ing. Willy Calsina. Pág. 9