Caso Du Pont Leemann 2002 SPAR-IP Caso de Aplicaciã N

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Práctica sistémica e investigación de acción, vol. 15, núm. 2, abril de 2002 (C 2002)
Aplicación de la planificación interactiva en DuPont: el caso de la
transformación de un sistema de seguridad, salud y medio ambiente
Función para generar valor empresarial
James E. Leemann1,2
Recibido el 20 de enero de 2002; aceptado el 2 de febrero de 2002
La transformación organizacional es un proceso dinámico que asombra a quienes intentan crear mejores ambientes
de trabajo. Las corporaciones a menudo usan transformaciones para reducir el tamaño y/o subcontratar funciones.
Aunque la función de Seguridad, Salud y Medio Ambiente (SHE) ha experimentado pocos cambios en los últimos
25 años, la presión para reducir costos y generar valor comercial está aumentando. A menudo, la reducción de
costos significa reducción de personal y pérdida de memoria. Entregar valor comercial significa mover la función
SHE al negocio, con una modesta atención prestada a la integración del trabajo. Cuatro hallazgos principales dieron
como resultado la transformación de una función de SHE en DuPont mediante la planificación interactiva: (1) los
profesionales de SHE se transformaron de trabajadores del conocimiento independientes a interdependientes, (2)
el desempeño de SHE mejoró en casi un 50 %, (3) los factores habilitadores fueron la participación y el compromiso
personal y los factores incapacitantes fueron la turbulencia organizacional y la falta de reconocimiento, y (4) el
aprendizaje organizacional floreció entre los profesionales de SHE y el conocimiento tácito de SHE se volvió
explícito en la planta de producción.
PALABRAS CLAVE: Ackoff; Planificación Interactiva; transformación; DuPont; seguridad; salud; ambiente.
1. EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA COMPAÑÍA DuPONT SHE:
1802PRESENTE
Desde sus inicios fabricando pólvora negra confiable en las orillas del arroyo Brandywine en
las afueras de Wilmington, Delaware, DuPont ha considerado la seguridad, la salud
ocupacional y la protección del medio ambiente entre las razones fundamentales para lograr
el éxito empresarial. Aunque la importancia otorgada a la seguridad, la salud y el medio
ambiente se produjo en diferentes momentos durante los 200 años de historia de DuPont, la
importancia de cada campo precedió esencialmente a todos los demás.
1Consultor independiente de gestión sistémica y profesor adjunto en la Universidad de Tulane.
2The Leemann Group, 23068 North 77th Way, Scottsdale, Arizona 852554125. Teléfono: 4805130298.
Correo electrónico: leemann1@earthlink.net.
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1094429X/02/04000085/0 C 2002 Plenum Publishing Corporation
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empresas de fabricación de productos químicos. Para apreciar el desafío de transformar una función
SHE de DuPont, a continuación se ofrece una breve descripción general de cada función.
1.1. Seguridad en DuPont
El celo de DuPont por la seguridad comenzó cuando el futuro presidente Thomas Jefferson le
pidió a Eleuthere Irenee du Pont que fabricara pólvora negra confiable en 1802.
Los molinos de polvo fueron diseñados para proteger a los empleados, quienes ingresaban a los molinos
solo para iniciar o detener el proceso de fabricación. Incluso con las precauciones de seguridad que se
tomaron, ocurrieron accidentes y muertes, que incluyeron a miembros de la familia du Pont (EI du Pont
de Nemours & Company, 1952). Cada percance llevó a que se implementaran más medidas de
precaución para reducir el riesgo de explosiones accidentales (Peterson, 1986). A lo largo de la larga
historia de DuPont, se ha enorgullecido de esforzarse por ser la empresa más segura del mundo. DuPont
ha inventado muchas de las técnicas que utilizan hoy en día numerosas corporaciones para gestionar la
seguridad.
El legado de seguridad de DuPont le ha permitido investigar, diseñar y construir procesos de fabricación
para la producción de productos químicos de riesgo extremadamente alto que la mayoría de los demás
fabricantes de productos químicos no quieren manejar. La piedra angular del éxito de DuPont ha sido su
atención, algunos dicen que su pasión, por la seguridad de los empleados. Por cualquier medida de las
tasas de lesiones y enfermedades, DuPont es una de las empresas más seguras del mundo. La
seguridad es la cultura de DuPont y se considera una condición para la continuidad del empleo (Mottel
et al., 1995).
1.2. Salud ocupacional
La atención a la salud ocupacional comenzó a surgir a principios de 1900 cuando los medios para
descubrir los síntomas de enfermedades ocupacionales estaban disponibles en los Estados Unidos a
través del trabajo de Alice Hamilton, MD. Para entonces, DuPont ya había encontrado sus primeras
enfermedades ocupacionales durante la década de 1880 con la fabricación de dinamita (Hounshell y
Smith, 1988). Aunque surgieron otros incidentes de enfermedades ocupacionales durante la Primera
Guerra Mundial y poco tiempo después, probablemente la crisis de salud ocupacional más importante
ocurrió entre 1929 y 1932, cuando se diagnosticó cáncer de vejiga a varios empleados de la planta de
tintes (Chambless, 1985; Hounshell y Smith, 1988). Estos casos llevaron a DuPont a establecer un
laboratorio toxicológico, que se inauguró en 1935 como Laboratorio Haskell de Toxicología y Medicina
Industrial. Uno de los descubrimientos iniciales en el laboratorio reveló que la βnaftilamina era
probablemente la causa más probable del cáncer de vejiga de los tintoreros (Sellers, 1997). Desde su
apertura, el Laboratorio Haskell ha traspasado las fronteras de la salud ocupacional y la medicina
industrial en el desarrollo de técnicas de biomonitoreo muy sofisticadas y en la comprensión de la
toxicidad de numerosos compuestos químicos complejos. Armados con esta información, los profesionales
de la salud ocupacional y los higienistas industriales
Aplicación de la planificación interactiva en DuPont 87
comenzó a implementar enfoques prácticos para identificar, controlar, reducir y, en última instancia,
eliminar los peligros para la salud en el proceso de fabricación de productos químicos, junto con educar a
los empleados y clientes sobre el manejo seguro de los productos químicos crudos, intermedios y
terminados.
1.3. Protección del medio ambiente
Las décadas de 1970 y 1980 se dedicaron a preparar declaraciones de impacto ambiental de
tamaño enciclopédico para instalaciones nuevas y existentes y a solicitar numerosos permisos ambientales
para operar estas instalaciones. Además, se dedicó mucho tiempo a revisar y comentar las regulaciones
ambientales estatales y federales propuestas impulsadas por la obsesión del Congreso de regular cada
actividad que podría afectar el aire, la tierra y el agua. Fue durante la última parte de este período que las
empresas comenzaron a darse cuenta de que los costos para cumplir con esta profusión de regulaciones
gubernamentales se estaban volviendo horrendos y pocos, en ese momento, tenían ideas innovadoras
para controlar estos costos. En mayo de 1989, el nuevo CEO de DuPont, Edgar S. Woolard, Jr., presentó
su primer discurso público ante la Cámara de Comercio Estadounidense (Reino Unido) en Londres sobre
los desafíos ambientales que enfrenta la industria (Woolard, 1989). El discurso de Woolard marcó el
comienzo de una nueva era medioambiental para DuPont que la llevaría al siglo XXI.
Cinco años más tarde, la gerencia de DuPont reescribió su política SHE de 1971 y la publicó como El
compromiso de DuPont: seguridad, salud y medio ambiente. Este compromiso condujo al eslogan
corporativo, The Goal Is ZERO, que sigue siendo prominente hoy en día como el compromiso de DuPont
de cero lesiones y enfermedades, cero desechos y emisiones, y cero accidentes e incidentes ambientales,
de proceso y de transporte.
2. LA TRANSFORMACIÓN DE LA COMPAÑÍA DuPONT: 1993–1998
Junto con esta mayor atención a la seguridad, la salud y el medio ambiente, DuPont Company
estaba experimentando una gran transformación corporativa de sus negocios y cómo se estructuraría a sí
misma al entrar en el siglo XXI. En 1993, el CEO Woolard se propuso la tarea de transformar la corporación
de cinco grandes sectores comerciales a 23 unidades estratégicas de negocios (SBU), que estaban
alineadas a lo largo de sus cadenas de valor. Aunque las áreas funcionales corporativas permanecieron
relativamente intactas, no pudieron imponer sus agendas en las SBU y tuvieron que volverse competitivas
en costos con servicios similares provistos desde fuera de DuPont. Las SBU ya no estaban obligadas a
utilizar los servicios de funciones de personal.
Durante este período de 5 años, DuPont redujo el tamaño de la organización en 40 000 empleados,
o el 33 % de la fuerza laboral total. Además, se inició un programa de reducción de costos de mil millones
de dólares que condujo a una reducción de costos fijos de dos mil millones de dólares. Los resultados
financieros fueron impresionantes con las acciones de DuPont y la duplicación del valor total del mercado. El
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la ganancia general sobre el rendimiento del capital fue del 241% y la ganancia en el ingreso neto por
empleado fue del 221% (Schoonover, 1998).
En 1998, el nuevo presidente electo, Chad Holliday, lanzó un esfuerzo para redistribuir la
mayor cantidad posible de empleados funcionales del personal corporativo en las SBU para que
pudieran estar más cerca de los empleados a los que servían. Se tuvo cuidado de asegurar que
ciertas capacidades básicas que estaban ubicadas dentro de estas funciones del personal no se
perdieran y, en algunos casos, se establecieron unidades básicas más pequeñas con la
responsabilidad de la administración de estas capacidades básicas.
Ned Jackson, vicepresidente y gerente general de una de las SBU más complejas de
DuPont, Specialty Chemicals, abordó de manera agresiva la transformación de toda la corporación
que estaba ocurriendo en 1993 organizando sus 23 negocios a lo largo de sus cadenas de valor
y dividiendo estos negocios entre cinco directores de empresas. El equipo de liderazgo de la SBU
enfatizó un enfoque más sinérgico para el crecimiento del negocio desde una plataforma sólida
de negocios saludables utilizando equipos de trabajo de alto rendimiento, integrando servicios
funcionales en la organización de línea, introduciendo herramientas innovadoras de tecnología de
la información y esforzándose por lograr un crecimiento comercial del 10 % por año. . Durante este
período de 5 años, la SBU experimentó una rotación significativa en los niveles de liderazgo. Los
cambios incluyeron 2 nuevos vicepresidentes/gerentes generales, 4 directores de fabricación, 5
directores comerciales, 8 directores funcionales y 29 gerentes de planta. Decir que hubo una gran
cantidad de cambios en la corporación y dentro de la SBU sería quedarse corto.
3. EL RETO
La mayoría de las corporaciones de Fortune 500 han organizado sus funciones de seguridad,
salud ocupacional y medio ambiente en estructuras jerárquicas muy centralizadas que son
responsables de garantizar que las unidades de negocios cumplan con las leyes y reglamentos y
las políticas corporativas. Muchos creen que este rol de la función SHE sirve bien a las
corporaciones; sin embargo, creo que el rol de la función se cumple mejor al integrar la función
para que se convierta en una parte importante de la ventaja competitiva del negocio en lugar de
vigilar las actividades comerciales. Para lograr esta conversión, el trabajo de SHE debe estar
alineado con las metas y objetivos del negocio.
Además, las personas que hacían el trabajo necesitaban comenzar a pensar en su trabajo en el
contexto de ser un componente interactivo dentro del "sistema" comercial más grande.
Emprender estos cambios no ocurre porque alguien piense que es una buena idea. Para integrar
completamente el conocimiento y la comprensión de SHE en el proceso diario de toma de
decisiones comerciales, se debe repensar o rediseñar la forma en que se realizará el trabajo para
capitalizar la ventaja competitiva.
El desafío de lograr una transformación de la función SHE dentro de Specialty Chemicals
SBU iba a ser una tarea abrumadora, pero para que la SBU cumpliera con la meta de cero lesiones,
enfermedades, desechos y emisiones e incidentes, la función SHE tenía que cambiar. la forma en
que se estaba realizando el trabajo. Obteniendo aprobación
para lanzar el esfuerzo de transformación comenzó brindando a la gerencia una descripción
general del sistema SHE de Specialty Chemicals y cómo era incompatible con el sistema
comercial actual, especialmente a la luz del deseo de la SBU de enfrentar los nuevos desafíos
del Compromiso SHE de DuPont y sostener el negocio crecimiento.
En 1995, Specialty Chemicals albergaba 23 pequeñas empresas independientes que
se especializaban en la fabricación, distribución y venta de prácticamente todos los productos
químicos tóxicos y altamente peligrosos de DuPont a casi 4000 clientes internos y externos
con ingresos brutos de 1600 millones de dólares. La estrategia comercial de SBU incluía
buscar oportunidades de crecimiento con nuevos productos, para nuevos espacios de
mercado en nuevos mercados globales. La función SBU SHE, ilustrada en la figura 1, se
estructuró como una organización jerárquica centralizada responsable de asegurar que las
empresas cumplieran con las leyes, regulaciones y políticas corporativas. La experiencia
SHE rara vez se integró en los procesos de toma de decisiones comerciales. No se capturaron
los conocimientos de ella, lo que provocó que los profesionales de SHE tuvieran que
reinventar su saber hacer cada 2 o 3 años. Los profesionales de SHE continuaron atrapados en la realización de mu
Fig. 1. Función SHE de especialidades químicas: estado actual.
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trabajo transaccional que consume mucho tiempo (es decir, administrar datos, completar
formularios gubernamentales, etc.), reaccionar a crisis operativas y no tener tiempo para el
crecimiento y desarrollo profesional.
La aprobación de la transformación se obtuvo en mayo de 1995 con la condición de
garantizar que el desempeño de SHE no se deterioraría y, con suerte, mejoraría y que se
registraría una memoria organizacional de la transformación para su posible uso en otras
partes de la SBU o de la corporación.
4. SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA DE TRANSFORMACIÓN
Durante este período, muchas corporaciones estaban experimentando con una variedad
de técnicas para reducir costos y tratar de hacer crecer su negocio. Parecía que cada semana
un nuevo libro que sermoneaba sobre los beneficios de la reingeniería, el replanteamiento, la
reestructuración, la revitalización, la renovación, etc., llegaba a la lista de los "bestsellers".
Todos estos procesos se utilizaban en DuPont con diversos grados de éxito y fracaso.
“Reingeniería” se estaba convirtiendo en sinónimo de reducción de personal. Para 1995,
Gemini Consulting se había atrincherado profundamente en muchas UEN de DuPont aplicando
su marca de transformación: ReenmarcarReestructurarRevitalizarRenovar. Si bien este tipo
de transformación condujo a costos reducidos y más reducciones de personal, hubo poca o
ninguna revitalización o crecimiento comercial y, esencialmente, ninguna renovación de las
habilidades de las personas a través de la capacitación o el desarrollo. Un tema central de la
mayoría de estas técnicas de transformación que se me hizo evidente fue que prácticamente
ninguna de ellas se enfocaba primero en el trabajo y luego en cómo se iba a realizar el trabajo.
La creencia prevaleciente era que los sobrevivientes de la última reducción de personal de
alguna manera adivinarían intuitivamente qué trabajo se necesitaba hacer y cómo harían su
trabajo y el trabajo de sus colegas reducidos.
La transformación en curso de DuPont que estaba en curso proporcionó una oportunidad
para rediseñar el trabajo de SHE de Specialty Chemicals y para alinear mejor a los profesionales
de SHE con su trabajo y las metas y objetivos del negocio. Serían necesarios dos atributos
metodológicos clave para obtener el apoyo financiero y de recursos humanos de la gerencia y
asegurar una transformación exitosa de la función SHE. Primero, la metodología tenía que
enfocarse en el trabajo correcto que se necesitaba hacer y luego procesar formas de hacer el
trabajo. Una vez hecho esto, el siguiente paso tenía que abordar cómo se estructuraría la
organización para hacer el trabajo y quién lo iba a hacer realmente. El segundo atributo clave
requería una metodología que promoviera un alto grado de participación en todos los niveles
de la organización, no solo dentro de la función SHE.
Después de revisar los pros y los contras de las técnicas que se usaban y la literatura
detrás de estas técnicas y de visitar a colegas que habían facilitado y/o pasado por estas
técnicas, me di cuenta de que ninguno de estos enfoques cumplía con los atributos que
buscaba. A través de una reunión bastante fortuita con Russell L. Ackoff y utilizando las
agrupaciones de pensamiento sistémico de Flood y Jackson (1991).
métodos, se hizo evidente que la metodología de planificación interactiva de Ackoff, con algunas
modificaciones basadas en el consejo de Ackoff, sería la metodología más adecuada para emprender un
rediseño idealizado de la transformación SHE.
5. PLANIFICACIÓN INTERACTIVA EN ACCIÓN
Interactive Planning proporciona una plataforma para impulsar el cambio de abajo hacia arriba, lo
que permite una contribución significativa de aquellos, los profesionales de SHE, a quienes se les pide que
cambien. Una de las verdaderas fortalezas de la planificación interactiva es poder dar cuenta no solo de los
cambios continuos que se experimentan durante el proceso de cambio, sino también de cómo estos
cambios afectan el entorno exterior y viceversa.
5.1. Formulación de desorden
Por lo general, Mess Formulation comienza con un análisis de sistemas y un análisis de obstrucciones,
seguido del desarrollo de proyecciones de referencia y escenarios de referencia. En este caso, el Dr.
Ackoff y el Dr. John Pourdehnad me aconsejaron que modificara este paso del proceso de Planificación
Interactiva porque DuPont ya es reconocido como uno de los líderes en seguridad, salud ocupacional y
protección ambiental. De hecho, durante la presentación inicial a la gerencia para obtener apoyo, el
proceso de planificación interactiva y su paso de diseño idealizado resultaron tan atractivos para la gerencia
porque ofrecían una forma de mantener y mejorar su posición de liderazgo junto con el desarrollo de su
excelencia funcional SHE en una ventaja competitiva. .
La Formulación Mess modificada incluía un análisis de sistemas que cubría el estado actual de los
negocios de Specialty Chemicals y una descripción general de los negocios en los que la SBU quiere estar.
Era importante que los profesionales de SHE entendieran las metas y objetivos comerciales en el contexto
del rediseño del ELLA funciona para evitar trabajar en propósitos cruzados entre sí. El análisis de
obstrucción se centró en los conflictos que surgen entre el negocio y la función y la función
y negocios. Además, se identificaron conflictos dentro de la función. Una vez que se completaron estos dos
análisis, quedó inminentemente claro que para que las empresas cumplieran con los objetivos del
Compromiso SHE de DuPont y la meta es cero, la función SHE tenía que cambiar la forma en que se
trabajaría en el futuro. Se organizó un equipo para preparar un rediseño idealizado de la función SHE.
5.2. Finaliza la planificación
Para la planificación de fines, utilicé un proceso de dos pasos que incluía un grupo de consumidores
y un grupo de diseñadores que condujo a la creación de un diseño idealizado para el consumidor
desarrollado por Ackoff. Un diseño de consumidor involucra a consumidores reales o potenciales en un
diseño sin restricciones de su servicio SHE ideal (Ciccantelli y Magidson, 1993).
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5.2.1. El grupo de consumidores
El grupo de consumidores estaba formado por personas de Specialty Chemicals que son los
destinatarios de la información y el conocimiento de SHE. Estos participantes fueron elegidos en base
a seis criterios: (1) utilizan información SHE, (2) son responsables de su implementación, (3) son
capaces de especificar lo que necesitan de un sistema SHE, (4) representan diversidad en pensamiento
y en género y raza, (5) son capaces de pensar "fuera de la caja" y (6) entienden la necesidad de SHE y
su papel en los negocios. Los 17 participantes del grupo de consumidores incluyeron operadores y
mecánicos de fabricación sindicalizados y no sindicalizados, gerentes de planta, gerentes de unidades
de fabricación, gerentes de productos, gerentes y directores comerciales, gerentes funcionales y un
profesional de SHE. A los participantes del grupo de consumidores se les encargó durante una reunión
de sesión de planificación de 1 día que identificaran las especificaciones que creían que serían
necesarias para un sistema SHE idealizado. Recuerdo que varios de mis colegas mencionaron que
ninguno de estos consumidores, a excepción de uno, podría identificar las especificaciones de un
sistema SHE recientemente rediseñado. De hecho, algunos de mis colegas estaban bastante molestos
conmigo por elegir a un grupo de profesionales que no pertenecen a SHE para proporcionar
especificaciones para un nuevo sistema que se les iba a encargar rediseñar en la siguiente fase de
planificación.
La sesión de planificación del consumidor comenzó con una breve descripción general del
proceso de planificación interactiva y por qué se reunieron para ayudar a desarrollar un sistema SHE
idealizado. Debido a que hubo diferencias significativas en los niveles salariales en el grupo, se le pidió
a cada individuo que solo dijera su nombre, dónde trabajaba y que explicara brevemente por qué
pensaba que podía ayudar en el proceso. Era importante que todos en la sala se sintieran cómodos con
los participantes seleccionados y no se sintieran intimidados por la jerarquía gerencial.
Los participantes de la sesión de consumidores identificaron inicialmente los problemas de
resultados positivos y negativos del sistema SHE actual. Este ejercicio ayudó a los participantes a
conectarse entre sí sobre un tema común. El siguiente paso consistió en especificar las propiedades de
un sistema SHE ideal. Este paso se basó en dos suposiciones: (1) el sistema SHE de Specialty
Chemicals existente había sido destruido la noche anterior, pero las partes y los sistemas restantes
estaban intactos; y (2) las propiedades del sistema SHE ideal no deberían estar limitadas por la
posibilidad de viabilidad.
El grupo identificó los problemas de salida que creían que distinguían al sistema SHE actual y clasificaron
estos problemas utilizando los tres niveles múltiples de explicación de Peter Senge: estructura sistémica,
patrones de comportamiento y eventos. En The Fifth Discipline, Senge (1990) señala que, desde una
perspectiva de sistemas, existen múltiples niveles de explicación en cualquier situación compleja. Las
explicaciones de eventos responden a la pregunta "¿Quién hizo qué a quién?" Senge sostiene que las
explicaciones de los eventos son una de las razones por las que la gestión reactiva prevalece en las
organizaciones actuales. Las explicaciones de patrones de comportamiento se enfocan en identificar
tendencias a largo plazo y determinar sus implicaciones.
Las explicaciones de la estructura sistémica responden a la pregunta: "¿Qué causa los patrones de
comportamiento?"
Las preocupaciones sobre la estructura sistémica planteadas por el grupo de consumidores
hicieron surgir una variedad de problemas que podrían resumirse afirmando que la función SHE no
estaba conectada con las necesidades comerciales. Las preocupaciones sobre el patrón de
comportamiento también cubrieron muchas áreas que podrían resumirse afirmando que la función SHE
proporciona una gran cantidad de información pero muy poco conocimiento sobre cómo usar la
información en la planta de producción. Las inquietudes del evento se centraron en la falsa creencia de
la función corporativa de SHE de que existen soluciones regulatorias universales para los problemas de
SHE en todas las plantas de DuPont.
En la tarde de la sesión de planificación de todo el día, el grupo de consumidores se dio a la tarea
de identificar las especificaciones ideales para el nuevo sistema SHE que fue destruido la noche anterior,
recordando que los otros sistemas comerciales permanecieron intactos. Los criterios utilizados para
esta parte de la sesión incluyeron lo siguiente: (1) las especificaciones no deben estar limitadas por la
factibilidad económica, (2) las especificaciones no deben violar la ley y (3) las especificaciones deben
ser tecnológicamente factibles.
El grupo de consumidores identificó 58 especificaciones que creían que serían esenciales para
un sistema SHE recientemente destruido que necesitaba volver a funcionar de inmediato. Las 58
especificaciones se redujeron a 19 y se clasificaron en nueve áreas principales. Varios días después de
la sesión de planificación del consumidor, se pidió a los participantes que confirmaran su acuerdo sobre
las 19 especificaciones finales. Todos los participantes del grupo de consumidores estaban satisfechos
con su compilación de especificaciones y estaban dispuestos a entregar las especificaciones al grupo de
diseñadores para el siguiente paso en el proceso.
5.2.2. El grupo de diseñadores
Los 26 participantes en el grupo de diseñadores estaban compuestos por 13 profesionales SHE
junto con gerentes funcionales, directores funcionales y comerciales, gerentes comerciales, gerentes de
unidades de fabricación y gerentes de marketing. Todos estos participantes pertenecían a Specialty
Chemicals y fueron elegidos en base a cuatro criterios: (1) tenían un conocimiento detallado de SHE, (2)
eran capaces de pensar fuera de la caja, (3) tenían un positivo actitud, y (4) representaban diversidad en
pensamiento y en género y raza.
Con los problemas de producción y las especificaciones del grupo de consumidores en la mano,
el grupo de diseñadores se encargó de desarrollar un sistema SHE ideal que reemplazaría el sistema
SHE destruido de la noche anterior. El sistema SHE rediseñado tuvo que usar todas las especificaciones
y disolver todos los problemas de salida identificados por el grupo de consumidores. Después de pasar
un tiempo revisando los materiales entregados por el grupo de consumidores, me sorprendió gratamente
que los profesionales de SHE en el grupo de diseñadores estuvieran muy satisfechos con las
especificaciones y estuvieran de acuerdo con todos los problemas de salida y el estado actual de la
función SHE.
La sesión de planificación del diseñador involucró tres reuniones de 2 días que se llevaron a cabo
aproximadamente con 2 semanas de diferencia entre sí. La primera sesión de planificación del diseñador
94 Leemann
comenzó con una breve descripción general del proceso de planificación interactiva y, en
particular, el proceso de diseño iterativo que utilizarían para desarrollar el sistema SHE
idealizado. Además, se presentó una breve reseña del estado económico actual de los
negocios de Specialty Chemicals.
Dado que los 26 participantes nunca antes se habían reunido como grupo, era
importante que comenzaran su trabajo comprendiendo las perspectivas de los demás.
Para comenzar el proceso, pedí a los diseñadores que identificaran a todos los actores
del sistema SHE, aquellos que podrían afectar o ser afectados por el nuevo sistema SHE.
Los diseñadores identificaron nueve partes interesadas, que incluían clientes, empleados
y representantes de plantas, funciones comerciales, agencias gubernamentales,
empresas SBU, comunidades locales, DuPont Company y la función SHE corporativa. Se
prepararon breves declaraciones sobre las expectativas de cada una de estas partes
interesadas de un sistema SHE.
El Dr. Pourdehnad (1992), del Ackoff Center for Advancement of Systems
Approaches, University of Pennsylvania, desarrolló el proceso de diseño iterativo que se
muestra en la Fig. 2. El proceso incluye cuatro pasos principales que se revisan tres
veces. Los pasos incluyen (1) crear una declaración de misión, (2) identificar las funciones
del sistema SHE, (3) formular los procesos para realizar el trabajo SHE y (4) organizar la
estructura SHE para realizar el trabajo SHE. Una cualidad única del proceso de diseño
iterativo se centra en tratar primero con el trabajo y luego enfocarse en
Fig. 2. El proceso de diseño iterativo.
organizar la estructura de SHE para realizar el trabajo y cumplir las metas y objetivos de la declaración
de misión. Con demasiada frecuencia, la gerencia busca mejorar rápidamente el rendimiento final
mediante el rediseño de la estructura de la organización, ya sea mediante la reorganización o la reducción
de personal. A corto plazo se obtienen ciertos beneficios; Sin embargo, a la larga, al no rediseñar las
funciones o los procesos de trabajo de la organización, los empleados restantes se quedan a cargo de
su trabajo y el de sus colegas mientras, al mismo tiempo, intentan constantemente reducir costos y
generar valor. .
Los participantes del grupo de diseñadores comenzaron el proceso de diseño iterativo mediante la
creación de una declaración de misión utilizando los criterios de Ackoff (1999) para desarrollar una
declaración de misión con propósito. Después de tres iteraciones, la declaración final de la misión SHE
decía lo siguiente:
Un sistema SHE perfecto que integra, habilita e instala la competencia central de DuPont
SHE para fabricar productos químicos con éxito, ganar en los negocios y sostener a
nuestras comunidades.
Las funciones SHE se identificaron en el siguiente paso del proceso de diseño iterativo. Los
participantes del grupo de diseñadores se refirieron a los problemas de salida y las expectativas de las
partes interesadas desarrolladas por el grupo de consumidores como la base para identificar las
funciones de SHE para cumplir con las metas y objetivos del negocio. Las funciones son los servicios y
ofertas que el sistema SHE de rediseño idealizado proporcionará a las partes interesadas del sistema
SHE. Durante esta etapa del proceso de diseño, los participantes se toparon con una barrera que impedía
el progreso. La barrera se centró en tendencias opuestas. En particular, los participantes quedaron
atrapados en la dicotomía de tratar de decidir si una función de SHE debe realizarse en una organización
de SHE centralizada o si deben hacerlo profesionales de SHE integrados en el negocio. Para superar
esta barrera, utilicé el trabajo de Jamshid Gharajedaghi sobre dinámica social y la ilustración de la Fig. 3
para ayudar a los diseñadores a pasar de resolver conflictos con soluciones del tipo “o esto o lo otro”
que son “suficientemente buenas” a disolver el conflicto cambiando la naturaleza de la situación. el
sistema con relaciones “y” que reconocen la interdependencia mutua de las tendencias opuestas
(Gharajedaghi, 1983). Esto resultó ser un gran avance para los diseñadores porque nunca habían
pensado en abordar los problemas de esta manera. Este avance resurgió durante el transcurso de todo
el proceso de planificación interactiva. Las funciones SHE que se identificaron después de la tercera
iteración fueron las siguientes.
Auditoría y análisis de desempeño
Guía de carga frontal del proyecto relacionado
Entrenamiento y educación
Desarrollo de personal
Conocimiento y aprendizaje
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Fig. 3. Dicotomía “o/o”“y”.
Evaluación de riesgos y recomendaciones
Defensa regulatoria federal, estatal y local
Interacción con la comunidad
Una vez que los diseñadores estuvieron de acuerdo con las funciones de SHE, dirigieron su
atención al diseño de los procesos de trabajo de SHE que harían el trabajo. El marco proporcionado
por el Dr. Ackoff ayudó a los diseñadores a desarrollar los procesos de trabajo. El marco se centró
en lo siguiente.
Procesos organizacionales: estos procesos abordan el sistema de planificación y toma de
decisiones, el sistema de control de aprendizaje y el sistema de administración y
recompensas.
Procesos de rendimiento: estos procesos abordan la reducción de la complejidad y la
mejora de la eficiencia y la calidad operativas.
Procesos latentes: estos procesos abordan la captura y traducción de las necesidades
implícitas de los usuarios finales y la preparación de la organización para romper con
el pasado.
Para cada una de las funciones de SHE, los diseñadores desarrollaron procesos de
trabajo para entregar las funciones que habían identificado en el paso anterior. Durante este
paso, la comprensión de los diseñadores de las funciones SHE se amplió para incluir estas
funciones adicionales.
Metodología y Desarrollo Tecnológico
Gestión y Toma de Decisiones (Planificación)
Gestión de competencias básicas
Gestión de la información
Una vez que se desarrollaron los procesos de trabajo, los diseñadores fueron un paso
más allá y decidieron si el proceso de trabajo era lo suficientemente amplio para aplicarse en
toda la SBU (es decir, Procesos SHE apalancados) o si el proceso de trabajo era específico
para un sitio de planta (es decir, Distribuido). Procesos ELLA). Los diseñadores fueron
conscientes del hecho de que el aprendizaje de los procesos SHE distribuidos podría ser
aplicable a otros sitios de la planta, por lo que se aseguraron de aprovechar estos aprendizajes
en toda la SBU.
El paso final en el proceso de diseño iterativo involucró la creación de una estructura
SHE organizacional que sería capaz de entregar las funciones a las empresas. Este paso se
enfoca en el flujo de responsabilidad y autoridad dentro de la organización SHE, las relaciones
entre unidades, el flujo de comunicaciones internas y cómo se distribuirán los recursos. La
figura 4 ilustra la estructura final que desarrollaron los diseñadores. La figura 5 ilustra las
relaciones del nuevo sistema idealizado.
Viajar a través del proceso de diseño iterativo tres veces fue una tortura para algunos de
los participantes del diseño. De hecho, dos abandonaron el proceso después de la primera
sesión de 2 días, diciendo que lo que habían contribuido era “suficientemente bueno”. Al final
de la segunda sesión de 2 días, los diseñadores vieron que su diseño inicial había mejorado
significativamente y comenzaron a cuestionar la necesidad de otra sesión de 2 días. El Dr.
Ackoff ayudó a convencer a los diseñadores de que una ronda más ayudaría al equipo
encargado de hacer realidad su sistema SHE ideal. La tercera ronda resultó en una declaración
de misión de mejor calidad, un conjunto refinado de funciones, procesos de trabajo más
precisos y una estructura totalmente nueva. Todos los diseñadores estaban satisfechos de que
este nuevo sistema SHE ideal disolvería los problemas de salida que proporcionaban los
consumidores y cumpliría más que adecuadamente con las especificaciones necesarias para
ofrecer valor comercial.
98 Leemann
Fig. 4. Estructura y principios rectores de SHE.
Fig. 5. Relaciones ideales del sistema SHE.
5.3. Planificación de medios
Una vez que se completó el rediseño del sistema idealizado, se organizó un equipo para cerrar las brechas
entre el estado actual y el estado del rediseño idealizado. El equipo estaba compuesto por profesionales de SHE
dentro de Specialty Chemicals, la mayoría de los cuales trabajan en plantas de fabricación y estuvieron
involucrados en la fase de Planificación de Finales. Todos estos profesionales tenían al menos 10 años de
experiencia en uno o más de los campos de SHE, ya sea como generalistas o especialistas. Este paso en el
proceso de Planificación Interactiva resultó ser bastante difícil, principalmente porque por primera vez estas
personas tenían la oportunidad de rediseñar su trabajo por completo al inventar formas de lograr el rediseño
idealizado del sistema SHE. Surgió otra dificultad con los miembros del equipo que tenían opiniones firmes sobre
cómo deberían aproximarse al rediseño idealizado.
Se llevaron a cabo reuniones de planificación periódicas para determinar el alcance del proyecto general
y comenzar a emprender algunos proyectos seleccionados para aprender a trabajar juntos como equipo en toda
la SBU para cambiar los procesos de trabajo SHE profundamente arraigados para cumplir con las especificaciones.
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y expectativas del rediseño idealizado del sistema SHE. Para ayudar a los profesionales de SHE a establecer un
marco para el cambio, se realizaron varios talleres. Estos talleres cubrieron el modelo de “Capacidad para actuar” de
Robert Shaw (Nadler et al., 1992), los “Ocho pasos para transformar su organización” de John Kotter (1995) y el
modelo de “Involucramiento y compromiso” de Chris Argyris (1962). Además, se utilizó un cuestionario de evaluación
de la preparación para el cambio para anticipar la resistencia organizacional e individual al cambio y la capacidad del
equipo para administrar y liderar con éxito durante la transición. El equipo completó los proyectos seleccionados y
abordó otros procesos de trabajo de SHE con la intención de mejorar la forma en que funcionan eliminando
redundancias y centrándose en ofrecer nuevos enfoques que podrían usarse en todos los sitios de fabricación, en
lugar de tener un enfoque separado en cada sitio.
A medida que el equipo aprendía a cambiar los procesos de trabajo de SHE utilizando los proyectos sustitutos
y adaptando la organización para realizar el trabajo, el equipo identificó los cambios fundamentales que se necesitarían
para tener éxito. Estos cambios fundamentales se ilustran en la Fig. 6. A partir de este trabajo, el equipo identificó las
brechas críticas de SHE que deberían abordarse (Fig. 7).
5.3.1. Pasos clave en la planificación de medios
Aunque todos los profesionales de SHE que estaban en el grupo de diseñadores eran miembros de este
equipo, había suficientes miembros nuevos que era necesario trabajar para alinear a los nuevos miembros con todo
el trabajo anterior. Algunos de los pasos clave que se tomaron para llevar al éxito la fase de planificación de medios
incluyeron los siguientes.
Proporcionar una apreciación completa de la declaración de la misión, las funciones, los procesos y la
estructura del rediseño idealizado del sistema SHE, junto con las expectativas y especificaciones del grupo
de consumidores.
Asegurarse de que el equipo entendiera las necesidades comerciales y por qué era necesario implementar
el rediseño idealizado para satisfacer estas necesidades
Obtener el acuerdo de los miembros del equipo sobre sus roles y responsabilidades para emprender el
esfuerzo de cambio
Comprender los verdaderos costos totales de hacer el trabajo de SHE en comparación con simplemente
sumar los salarios de los profesionales de SHE
Enseñar a todos cómo funcionan los equipos en un entorno empresarial, cómo surgirán las dificultades en
la puesta en marcha y cómo mantener el esfuerzo
Confinar el esfuerzo general a una unidad de negocio manejable, en este caso
Especialidades químicas y evitar la tentación de compartir el proceso con empresas externas antes de que
se obtengan resultados comerciales.
Tratar por adelantado los problemas personales, como la seguridad laboral, la reducción de personal, los
roles futuros, las recompensas y la satisfacción laboral.
Incorporar las metas y objetivos de los esfuerzos de rediseño de SHE en las metas comerciales anuales
SHE Estado actual ELLA Estado Ideal
Misión Misión
1. Impulsado por el 1. Impulsado por las partes
cumplimiento 2. Reactivo/ interesadas 2. Proactivo/
intervención 3. No alineado con el Prevención 3. Totalmente integrado dentro del
negocio 4. Costo de hacer negocios negocio 4. Incrementador de ingresos/Agregador de valor
Función Función
1. ELLA es Apoyo a las Operaciones 1. ELLA es Negocios, Operaciones y
Atención al cliente 2.
2. Seguimiento e Interpretación de la Normativa Conocimiento de la regulación
— Configuración de las
regulaciones — Acceso rápido a la regulación
Interpretaciones:
Dar forma a los planes de
3. Formación ELLA negocios 3. Educación SHE
4. Generación de datos/información 4. Generación de conocimiento/comprensión
Proceso Proceso
1. Vigilancia a través de la auditoría 1. Evaluación de riesgos y prevención de pérdidas
2. Preparación de informes gubernamentales 2. Informes automatizados/electrónicos 3.
3. Recopilación manual de datos/documentación 4. Recopilación de datos/documentación automatizada 4.
Capacitación en el aula Sistema SHE de aprenderenseñaraprender en línea
Estructura Estructura
1. ELLA está “Centralizada” 1. ELLA está apalancada y distribuida 2. ELLA
2. “Estufado” está en equipos comerciales interfuncionales 3.
3. Jerárquico 4. “Lowerarchical”
Personal de SHE confinado en la planta 5. 4. Personal de SHE en equipos de unidades trans 5.
Línea responsable de la seguridad 6. Responsable comercial y de línea de SHE 6. SHE
Reportes de SHE a operaciones informa al vicepresidente/director general
Fig. 6. Cambios fundamentales SHE.
Involucrar a un facilitador capacitado para mantener el ritmo, establecer fechas y agendas
de reuniones, traer nuevas herramientas de colaboración a la mesa y servir como un
catalizador externo para disolver el conflicto.
5.3.2. Errores clave en la planificación de medios
Algunos de los pasos en falso clave que ocurrieron durante la fase de Planificación de Medios
incluyeron lo siguiente.
Aunque todos los miembros del equipo acordaron dedicar el 20 % de su tiempo al esfuerzo,
en realidad el compromiso era más bien del 5 al 10 % debido a las necesidades urgentes
del negocio.
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Brechas críticas Elementos de diseño ideales
• El sistema SHE actual no se ajusta a las necesidades • Apalancado y distribuido claramente definido
cambiantes. ELLA responsabilidades. •
Nuevas responsabilidades para piso de planta. •
Integración de necesidades cambiantes a través de
“Juntas circulares”. •
Dotación de personal impulsada por la demanda de servicios.
• Los profesionales de SHE no tienen tiempo para • SHE Herramientas de tecnología de la Información/
cumplir con las funciones de “Alto Valor”. Conocimiento para aumentar la
—Prevención vs. Intervención productividad. • El piso de la planta realizará funciones de rutina.
• Actualmente no entregamos muchos de los • Asignar líderes responsables para cada
Funciones primarias del estado ideal "Función primaria." •
Definir un proceso para crear/compartir cada función.
• Establecer una red de toda la SBU para cada
función.
• No sabemos dónde residen los “Insumos • Asignar líderes responsables para cada “Insumo
Requeridos”. requerido”. • Definir un
proceso para dar acceso a todos al conocimiento de “Insumo
Requerido” (es decir, catálogo de conocimiento de
entrada). • Establecer una
red de toda la SBU para cada función.
• SHE se enfoca en las operaciones, no en aumentar • Conexión claramente definida entre ELLA y
la ventaja competitiva del negocio. líderes del negocio.
• Funciones SHE claramente definidas y respaldadas para
equipos comerciales y clientes. • Hacer que
SHE forme parte del personal de la SBU para aumentar
estado.
Fig. 7. Brechas críticas de SHE.
Aunque la gerencia de alto nivel apoyó totalmente el esfuerzo, la gerencia de nivel medio
consideró que su apoyo era opcional.
Los miembros de la gerencia fueron elegidos para ser patrocinadores de los subequipos
de la red; sin embargo, el grado de su participación variaba considerablemente y los líderes
de los equipos no siempre se acercaban a sus patrocinadores cuando se enfrentaban a un
problema.
Uno de los atributos centrales de la planificación interactiva es poder prestar atención no solo
a lo que sucede dentro del esfuerzo de planificación, sino también a lo que sucede fuera del
esfuerzo de planificación. Al estar atento a los factores que fueron
afectando el esfuerzo, el equipo pudo construir sobre sus pasos exitosos y aprender y adaptarse
a sus pasos en falso.
5.4. Planeación de recursos
Una vez que se desarrolló el Plan de Medios, el equipo estaba preparado para pasar a la
siguiente fase de Planificación Interactiva y comenzar a desarrollar el Plan de Recursos.
Después de ser el Gerente de SBU SHE durante casi 7 años, se me asignó una asignación
especial para centrar toda mi atención en completar la realización del rediseño idealizado del
sistema SHE. Luego de la transición del trabajo diario del gerente de SHE al nuevo gerente de
SHE, ambos nos enfocamos en desarrollar el Plan de Recursos para llevar a cabo la
implementación. Los recursos a los que dirigimos nuestra atención fueron el personal, el dinero,
las instalaciones y equipos, y los suministros de materiales y servicios.
Planificación de personal: se contrató a un gerente de proyecto de tiempo completo y
un nuevo facilitador para una asignación estimada de 2 años. Se establecieron ocho
redes de conocimiento SHE, con líderes y de 10 a 15 miembros junto con un equipo de
liderazgo central. El propósito de estas redes era emprender el trabajo táctico de
implementación. El propósito del equipo central de liderazgo era tratar los problemas
tácticos comunes que surgían y abordar los problemas estratégicos de implementación.
Planificación financiera: durante todo el proceso de planificación interactiva, la SBU
dedicó un tiempo considerable a reducir los costos para cumplir con los objetivos de
ganancias. Para alinear mejor el esfuerzo de rediseño de SHE con el esfuerzo de dejar
de gastar, el equipo llevó a cabo una contabilidad de costos detallada del trabajo de
SHE en productos químicos especiales. Los resultados revelaron un costo anualizado
de $106 millones/año, de los cuales la mayor parte de los costos se destinó al
tratamiento de aguas residuales (31 %), actividades de SHE a nivel de fábrica (16 %) y
capacitación exigida por el gobierno federal (10 %). Nunca antes nadie en la empresa
había identificado con tanto detalle los costos de hacer el trabajo de SHE. Para
Specialty Chemicals, esto representó el 7% de los ingresos totales de la SBU (es decir, ventas y transferencias
Con esta información de costos y calculando los números en dos ejemplos de ahorro
de costos (es decir, el costo de actualizar los procedimientos operativos estándar y el
costo de diseñar un tema de reunión de seguridad por planta), el equipo pudo asegurar
los fondos necesarios para proceder con la implementación. .
Planificación de instalaciones y equipos: esta planificación se centró principalmente en
la adquisición y el despliegue de hardware informático para los líderes de equipo y los
miembros de su red. Aunque algunos gerentes de planta no habían anticipado el
desembolso financiero dentro de su ciclo presupuestario comercial, todos acordaron
acelerar el despliegue para avanzar en la implementación. Curiosamente, algunos de
los miembros del equipo usaron esta implementación como una medida de si la
gerencia estaba comprometida con el esfuerzo. Una vez que se completó el despliegue,
el entusiasmo por la implementación se disparó.
104 Leemann
Planificación de materiales, suministros y servicios: el equipo aceptó Lotus Notes® 4.5
como la plataforma de software para la colaboración en el trabajo de rediseño de
SHE. Una vez que se implementó este software y todos los miembros del equipo
recibieron capacitación sobre el software, la colaboración entre las redes comenzó de
inmediato. La reducción de costos se extendió a la eliminación de los viajes. Dado que
ya no se podían realizar reuniones cara a cara, el equipo y los miembros de la red
instalaron el software NetMeetingTM de Microsoft desde Internet y comenzaron a tener
reuniones periódicas y continuaron con el trabajo de rediseño de SHE en la intranet
de la empresa.
5.5. Implementación
Ahora que la fase de planificación de recursos se completó, llegó el momento de
comenzar la fase de implementación real. Esta fase del proceso de planificación interactiva
tiene que ver con quién va a hacer qué, cuándo, dónde y cómo. Continuaron las presiones de
la reducción de personal, la reducción de costos, la integración del trabajo funcional en la
organización de línea y el cumplimiento de los objetivos de ganancias. Hubo cinco factores
clave que influyeron significativamente en la implementación exitosa del rediseño idealizado
del sistema SHE: (1) el factor humano, (2) el factor organizacional, (3) el factor laboral, (4) el
factor tecnológico y (5) el Factor de Compromiso.
El factor humano : sin duda, el factor de éxito más importante del esfuerzo involucró a
las personas que trabajaron en la realización del rediseño idealizado del sistema SHE.
Toda la implementación se realizó de manera colaborativa virtual a través de los
equipos de la red de conocimiento SHE ubicados en diferentes lugares geográficos.
Una vez que los miembros del equipo de la red se convencieron de que su trabajo
llevaría a cambiar realmente los procesos de trabajo de SHE que proporcionarían
valor al negocio, mostraron mucho entusiasmo y entusiasmo por implementar
completamente el rediseño idealizado de SHE.
El factor organizativo: llevar a cabo una transformación tan significativa requiere el
apoyo total de la gerencia en todos los niveles. Para obtener este apoyo, era importante
involucrar a la gerencia en una participación auténtica en lugar de simplemente mostrar
apoyo porque es políticamente correcto. Acercarse a miembros seleccionados de la
gerencia y solicitarles que se conviertan en patrocinadores de la implementación logró
esto. Los líderes del equipo central identificaron atributos específicos que esperaban
que emularan los patrocinadores. Para aquellos miembros de la gerencia que no
fueron elegidos como patrocinadores, se llevaron a cabo discusiones individuales y
grupales con ellos para conocer sus puntos de vista sobre los problemas y
preocupaciones que tenían con el esfuerzo de rediseño de SHE. El supervisor de los
gerentes de planta se dio cuenta de que la implementación del rediseño idealizado de
SHE era un "... viaje que conduce a la transferencia del conocimiento y la capacidad
de SHE a la organización de línea en lugar de solo un evento".
El factor de trabajo: como la mayoría de nosotros, cambiar la forma en que hacemos
el trabajo no es algo que tomemos a la ligera. El trabajo de SHE consiste en una gran
cantidad de trabajo transaccional (p. ej., recopilación y manipulación de datos, llenado
de montones de formularios gubernamentales para el cumplimiento de permisos,
preparación de solicitudes de permisos para operar, etc.). Una vez que los profesionales
de SHE se dieron cuenta de que el rediseño idealizado de SHE les permitiría
transformar la forma en que se realizaría este trabajo transaccional en el futuro, vieron
que podrían comenzar a realizar un trabajo de mayor valor agregado que era más
interesante y desafiante. dando lugar a oportunidades de progreso.
El factor tecnológico: otro factor muy importante fue contar con una plataforma de
tecnología de la información que permitiera la colaboración en línea y la retención de
la memoria organizacional. Para tener éxito, era sumamente importante que la
apariencia de la base de datos de SHE Redesign fuera muy similar a la de la base de
datos de negocios y administración de la SBU, ya que todos los empleados de la SBU
tendrían acceso a la base de datos.
El factor de compromiso: con frecuencia, el cambio lo provoca un pequeño grupo de
personas de la alta dirección que, en esencia, obligan a la organización a cambiar a
través de medios jerárquicos de mando y control.
Este enfoque popular produce resultados, pero los gerentes deben ejercer presión
continuamente para mantener los resultados. Esto conduce a empleados obedientes
que ven el beneficio del cambio y hacen lo que se espera, o un poco más, oa
empleados que hacen lo que deben para permanecer empleados. Hay una gran
diferencia entre empleados obedientes y empleados comprometidos. Los empleados
comprometidos aportan energía, pasión y entusiasmo a su trabajo. Un tema central de
la planificación interactiva es el principio de participación de todos aquellos que se
verán afectados o pueden afectar el proceso de planificación. El compromiso se disparó
cuando los profesionales de SHE se dieron cuenta de que tenían el poder de cambiar
su trabajo y comenzaron a ver el éxito. Aceptaron la responsabilidad personal por la
entrega de los resultados, una forma aún mayor de compromiso.
5.6. Diseño de Controles
El seguimiento del progreso se logró mediante el diseño de controles en el proceso de
implementación. Los equipos de conocimiento de SHE identificaron las tareas operativas críticas
que debían realizar en un período de tiempo determinado. Estas tareas se identificaron por
quién iba a hacer qué, cuándo, dónde y cómo, y luego se vincularon a entregables de productos
específicos identificados en el diseño idealizado por el consumidor. El progreso de estas tareas
se revisó mensualmente y se hicieron ajustes cuando fue necesario. Estos ajustes podrían
incluir cronograma, financiamiento y/o recursos. Al rastrear deliberadamente el progreso de
esta forma de control, los líderes del equipo central se enteraron de inmediato de los factores
ambientales internos y externos que podrían impedir el progreso de la implementación, lo que
condujo a una rápida adaptación para garantizar que el progreso se mantuviera.
106 Leemann
6. RESULTADOS E IMPLICACIONES PARA INTERACTIVE
PROFESIONALES DE LA PLANIFICACIÓN
Durante el transcurso de la idealización y realización del rediseño de SHE, Specialty Chemicals
experimentó la mejora más significativa en las métricas de desempeño operativo de SHE en su
historia. Una de las principales expectativas de la gerencia para apoyar la transformación del sistema
SHE era mantener o mejorar el desempeño de la seguridad. La tasa registrable de lesiones totales de
la SBU mejoró en casi un 50 %; los desechos y las emisiones se redujeron en un período de mayor
volumen y ventas en un 10 y un 33 %, respectivamente; y los incidentes ambientales, de proceso y de
transporte se redujeron en un 87, 29 y 38%, respectivamente. Los costos generales para hacer el
trabajo de SHE se redujeron sustancialmente al saber dónde enfocar los proyectos para reducir o
eliminar los costos.
En el lado cualitativo, posiblemente el cambio más fundamental ocurrió en las relaciones entre
los profesionales de SHE y las personas en el negocio. En el pasado, estas relaciones eran a menudo
antagónicas. Durante y después de la implementación del rediseño de SHE, estas relaciones se
transformaron en una asociación.
Este cambio en las relaciones tuvo el beneficio concomitante de dar a los profesionales de SHE la
sensación de agregar valor a la competitividad del negocio en lugar de simplemente controlar las
actividades del negocio.
La intención general de este esfuerzo era crear un cambio sostenible en la capacidad funcional
de la organización SHE SBU que conduciría a una mejora significativa en el desempeño de SHE y, al
mismo tiempo, brindaría una valiosa ventaja competitiva al negocio. Los esfuerzos de cambio que se
han intentado en el pasado se han limitado solo a la función SHE, sin tener en cuenta las numerosas
partes interesadas que potencialmente afectan y se ven afectadas por la función SHE.
Al adoptar los principios de participación, continuidad y holismo, se superaron los obstáculos
tradicionalmente encontrados en un esfuerzo de cambio tan importante. En este caso, rediseñar e
implementar nuevas formas de hacer el trabajo de SHE equivalía a realizar ingeniería genética en el
ADN de la empresa.
Aunque la planificación interactiva se ha utilizado en numerosas organizaciones, en ninguna
parte de la literatura pude encontrar la aplicación de la planificación interactiva para transformar una
función SHE. Aun así, una vez que los profesionales de SHE entendieron la teoría y la aplicación
práctica del proceso, mostraron un sentido irresistible de entusiasmo, innovación y creatividad. Esta
fue la primera vez que estos profesionales de SHE tuvieron la oportunidad de rediseñar su trabajo y
definir sus futuros roles y responsabilidades para convertirse en contribuyentes activos a la línea de
fondo del negocio. Desde una perspectiva de pensamiento sistémico y planificación interactiva, los
siguientes resultados principales podrían resultar útiles para los profesionales de la planificación
interactiva que trabajan en transformaciones organizacionales.
Creación y desarrollo proactivos de una mayor cantidad de soluciones viables para abordar
cuestiones y problemas de SHE: mediante el establecimiento de un entorno de trabajo
que valoraban la colaboración en cuestiones y problemas comunes de SHE, los
profesionales de SHE estaban dispuestos a buscar una gama más amplia de opciones
potenciales y experimentar con la implementación. Históricamente, ofrecer una amplia
gama de opciones se consideraba demasiado arriesgado, especialmente en el ámbito de
SHE. La alianza entre los profesionales de SHE y los empresarios se fortaleció cuando al
empresario se le dio una variedad de soluciones con diferentes grados de riesgo, lo que le
permitió tomar una decisión informada basada en las condiciones del negocio.
Identifique soluciones menos costosas o que eviten costos : comprender los costos
detallados de hacer el trabajo de SHE permitió a los profesionales de SHE desarrollar
soluciones y buscar la implementación de una manera que no afectara las metas del
negocio. Además, el aprovechamiento de las soluciones en toda la SBU condujo a una
mayor reducción de los costos de implementación. Aprender el ciclo de presupuestación
empresarial resultó valioso para implementar soluciones.
Mejora radical en el desempeño de SHE frente a mejora continua en el desempeño: lograr
el nuevo eslogan corporativo, The Goal Is Zero, requería una recalibración total del sistema
de creencias y un replanteamiento de cómo mejorar el desempeño. Fomentar la participación
en toda la línea de la organización y valorar los aportes de todos contribuyó
significativamente al cambio radical en el desempeño de SHE.
Transformar una función de personal de un costo de hacer negocios a un centro de
ganancias de valor agregado cuyos servicios tienen una gran demanda, tanto por parte
de la organización como de sus clientes. Al tener un entendimiento mutuo de SHE y las
preocupaciones y problemas comerciales, los gerentes comerciales animó a los
profesionales de SHE a participar activamente en la prestación de asesoramiento y
orientación sobre cuestiones de SHE a sus clientes para diferenciarse en el mercado.
Crear tiempo para hacer más trabajo de mayor valor agregado mientras los empleados
capacitados de la organización de línea realizan el trabajo más rutinario : aumentar el nivel
de comodidad entre los profesionales de SHE para entregar su trabajo transaccional que
consume mucho tiempo, por el cual han sido recompensados en el pasado, para empleados
capacitados de la organización de línea, aunque difícil, fue con mucho el más gratificante
para todos los involucrados. Por primera vez, los profesionales de SHE se sintieron bien
por trabajar en un trabajo de mayor valor agregado y los empleados de la organización de
línea se sintieron bien por contribuir a las metas generales de SHE.
Desarrollar una oferta de productos más robusta para los clientes—Reconociendo que la
SBU se encuentra en el negocio de productos químicos básicos, la ventaja competitiva se
basa en el precio, la calidad, la confiabilidad y el servicio. Dado que la mayoría de los
competidores pueden competir en los primeros tres, el diferenciador en el mercado se
centra en el servicio al cliente. La base de datos de conocimiento de SHE de experiencias
en el trabajo de SHE sirve como un poderoso diferenciador para los clientes de la empresa.
108 Leemann
Poner el conocimiento de SHE a disposición de todos en la organización para
mejorar la toma de decisiones y mejorar la capacidad: permitir que los empleados
de la organización de línea accedan al conocimiento de SHE aumentó su deseo de
buscar conocimiento que afectara sus actividades laborales diarias. Históricamente,
estos mismos empleados buscaban al profesional local de SHE para recibir
asesoramiento. Ahora los operadores y mecánicos pueden averiguar lo que
necesitan saber por sí mismos e incluso hacer sugerencias para mejorar el
conocimiento. Esto ha llevado a los operadores y mecánicos a asumir
responsabilidades personales por su seguridad y salud.
Mucho se ha aprendido y sigue aprendiendo de todos en la organización a medida
que continúa desarrollándose la implementación del rediseño idealizado del sistema SHE.
Una vez que uno comienza el viaje de planificación interactiva, el proceso permite que el
sistema se rediseñe para adaptarse al entorno en constante cambio y estar preparado para
el próximo cambio de paso en la mejora. Mirando hacia atrás en todo el proceso, los pasos
de idealización únicos del trabajo del grupo de consumidores y diseñadores pueden seducir
fácilmente, pero el verdadero trabajo duro consiste en mantener la energía y el compromiso
en todos los niveles de la organización para implementar el rediseño idealizado por
completo.
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