Cap 1

PARTE 1: CONCEPTOS BÁSICOS DE AO Y CADENAS DE VALOR 2 PARTE 1: Conceptos básicos de AO y cadenas de valor
Las tiendas minoristas de Apple le dan una última millones de dólares en equipo adicional para eliminar el
Administración de operaciones ventaja operativa. La compañía puede rastrear la demanda cuello de botella. Los altos márgenes de utilidad de Apple
y cadenas de valor 1 por tienda y por hora, y ajustar diariamente sus pronósticos
de producción. Si queda claro que una pieza determinada se
agotará, se despliegan equipos a los que se autoriza gastar
se deben en gran parte a esta concentración en su cadena
global de suministro y en la excelencia operativa.1
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo,
usted podrá:
¿ Q U É P I EN S A U S T E D ?
1-1 Explicar el concepto Cite otros ejemplos en los que el contenido digital se haya combinado con un bien físico. ¿Cómo cambia esto la forma
y la importancia de en que las compañías deben administrar sus operaciones?
la administración
de operaciones.
1-2 Describir qué hacen los
gerentes de operaciones.
1-3 Explicar las diferencias entre
bienes y servicios.
1-4 Definir el concepto de valor
y explicar cómo se puede 1-1 Administración de operaciones
mejorar el valor de los bienes
y servicios.
La creación y la distribución de bienes y servicios entre los clientes dependen de un sistema efectivo
1-5 Describir un paquete de
de instalaciones y procesos interrelacionados y de la capacidad para administrarlos con eficacia en
beneficios para el cliente.
1-6 Explicar la diferencia entre
el mundo entero. Apple, por ejemplo, administra una enorme red global de proveedores en países
cadenas de valor y cadenas de como Malasia e Indonesia, además de fábricas en Estados Unidos, China y otros países, para produ-
suministro, e identificar tres cir sus bienes físicos, lo cual debe coordinarse con el desarrollo y la producción de software y otro
tipos generales de procesos
en una empresa.
contenido digital, ventas minoristas, servicio y soporte. Como sugiere la anécdota inicial, la coordi-
1-7 Contrastar los tres diferentes
nación de estos procesos de producción de bienes y prestación de servicios puede ser desafiante.
marcos para la descripción La administración de operaciones (AO) es la ciencia y el arte de asegurar que los bienes y servicios sean
de las cadenas de valor. creados y distribuidos exitosamente entre los clientes. La AO incluye el diseño de bienes, servicios y los
1-8 Resumir el desarrollo histórico procesos que los crean; la administración diaria de esos procesos, así como la mejora continua de
de la administración de
operaciones.
esos bienes, servicios y procesos.
1-9 Describir los retos clave que
La forma en que se diseñan y administran los bienes, servicios y los procesos que los crean y so-
enfrenta la administración portan puede hacer la diferencia entre una experiencia satisfactoria o insatisfactoria para el cliente.
de operaciones. ¡De eso se trata la AO! La administración de operaciones es la única función en la que los gerentes
Los altos márgenes de utilidad de Apple se deben en gran parte a un enfoque en su cadena global de suministro y en la
pueden afectar directamente el valor provisto a todos los grupos de interés: clientes, empleados,
Copyright © 2019. Cengage Learning. All rights reserved.

excelencia operativa.
inversionistas y la sociedad en su conjunto (véase el recuadro: “¿Qué hacen los gerentes de opera-
ciones?”).
© Hattanas/Shutterstock.com
Apple ha dominado el arte de combinar bienes físicos con de suministro de Hewlett-Packard. “Han llevado la excelen- ¿Por qué es importante la AO? Para contestar esto podríamos preguntar primero: ¿qué vuelve
servicios a fin de crear valor para sus clientes. Piense, por cia operativa a un nivel nunca antes visto”. exitosa a una compañía? En 1887, William Cooper Procter, nieto del fundador de Procter & Gamble,
ejemplo, en iPod + iTunes, iPhone/iPad + apps, Apple stores Gerentes e ingenieros por lo general trabajan en sedes dijo a sus empleados: “Nuestro primer deber es producir mercancías de calidad que los consumido-
+ Genius Bar; bien, creemos que capta la idea. La admi- globales de proveedores y fabricantes para refinar sus res compren y sigan comprando. Si las producimos de manera eficiente y económica obtendremos
nistración de todas las operaciones implicadas —desde la operaciones y los diseñadores trabajan con los proveedores ganancias, en las que ustedes participarán”. Esta declaración de Procter —que es tan relevante hoy
creación de bienes y servicios hasta la entrega al cliente y para crear equipo nuevo de herramientas. Cuando apareció como lo fue hace más de 100 años— aborda tres asuntos que están en el centro de la administración
los servicios posventa— es una de las competencias centra- la iPad 2, los empleados de Apple supervisaron cada punto de operaciones: eficiencia, costo y calidad. La eficiencia (una medida de lo bien que los recursos
les de Apple. de entrega —proveedores, producción, muelle de carga, se usan para crear productos), el costo de las operaciones y la calidad de los bienes y servicios que
“La experiencia en operaciones es una ventaja tan aeropuerto, depósito de camiones y centro de distribución— crean satisfacción para el cliente contribuyen a la rentabilidad y, en definitiva, al éxito a largo plazo
grande para Apple como la innovación de productos o la para confirmar que se contabilizara cada unidad y que de una compañía. Una empresa no puede ser exitosa sin personas que entiendan cómo se relacionan
mercadotecnia”, dice Mike Fawkes, exdirector de la cadena tuviera la mayor calidad. esos conceptos entre sí, lo que es la esencia de la AO, y que puedan aplicar los principios de la AO
en forma efectiva para tomar decisiones.
Allen, Collier, David, and James R. Evans. Administración de operaciones, Cengage Learning, 2019. ProQuest Ebook CAPÍTULO 1: Administración de operaciones y cadenas de valor
Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioubpsp/detail.action?docID=5884969. 1 Allen, Collier, David, and James R. Evans. Administración de operaciones, Cengage Learning, 2019. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioubpsp/detail.action?docID=5884969.
Created from biblioubpsp on 2020-08-10 06:59:05. Created from biblioubpsp on 2020-08-10 06:59:05.
Reg. 443 e-Libro © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. 18/07/2019 Reg. 443 e-Libro © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. 18/07/2019
CAPÍTULO 1: Administración de operaciones y cadenas de valor 3 4 PARTE 1: Conceptos básicos de AO y cadenas de valor
▶ Programación: Se creaban programas de producción para garantizar que hubiera disponibles

¿Qué hacen los gerentes de operaciones? suficientes productos para los clientes, tanto minoristas como mayoristas, tomando en cuenta
factores como el inventario actual y la capacidad de producción de jabones.
Algunas actividades clave que los gerentes de operaciones t "ENJOJTUSBDJØOEFMPTSFDVSTPTZMBDBQBDJEBETFBTFHVSBO ▶ Administración de la calidad: Cada producto se inspeccionaba y tenía que ajustarse a los más
realizan incluyen las siguientes: EFRVFMBDBOUJEBEDPSSFDUBEFSFDVSTPT NBOPEFPCSB altos estándares de calidad. Si no cumplía con esos estándares (por ejemplo, si tenía un color
FRVJQP NBUFSJBMFTFJOGPSNBDJØO
FTUÏEJTQPOJCMFDVBOEPTF diferente, un empaque inadecuado, una etiqueta incorrecta, o un peso, tamaño o forma erró-
t 1SPOØTUJDPTQSFEJDFOMBEFNBOEBGVUVSBEFNBUFSJBTQSJNBT
necesita. neos), se sacaba del inventario para determinar dónde había fallado el proceso e iniciar una
bienes terminados y servicios.
acción correctiva.
t "ENJOJTUSBDJØOEFMBDBEFOBEFTVNJOJTUSPHFTUJPOBOFMøVKP t %JTF×PEFQSPDFTPTTFMFDDJPOBOFMFRVJQP MBJOGPSNBDJØOZ
EFNBUFSJBMFT JOGPSNBDJØO QFSTPOBTZEJOFSPEFMPTQSPWFF- MPTNÏUPEPTEFUSBCBKPBEFDVBEPTQBSBQSPEVDJSDPOFöDJFO- Sin la comprensión de la AO, ¡la compañía jamás habría despegado!
dores a los clientes. cia bienes y servicios de alta calidad. Tom James comenzó como desarrollador experto de software en una pequeña compañía que
t %JTF×PEFMUSBCBKPEFDJEFOMBNFKPSNBOFSBEFBTJHOBSBMBT crea software para automatización de propuestas de ventas. Tom usa habilidades en administración
t %JTQPTJDJØOZEJTF×PEFMBTJOTUBMBDJPOFTEFUFSNJOBOMBNFKPS
personas las labores y las responsabilidades del puesto. de operaciones para resolver problemas en la calidad y el servicio al cliente relacionados con los
DPOöHVSBDJØOEFNÈRVJOBT BMNBDFOBNJFOUP PöDJOBTZ
productos de software, y también participa ampliamente en actividades de administración de pro-
departamentos para brindar al cliente los más altos niveles de t %JTF×PEFQVOUPTEFDPOUBDUPDPOFMDMJFOUFEFUFSNJOBOMPT
yectos asociadas con el proceso de desarrollo, lo que incluye identificación de tareas, asignación de
FöDJFODJBZTBUJTGBDDJØO NFKPSFTUJQPTEFJOUFSBDDJPOFTFOUSFMPTQSFTUBEPSFTEFTFSWJ-
los desarrolladores a las tareas, estimación del tiempo y el costo para completar proyectos y estudio
t 4FMFDDJØOEFUFDOPMPHÓBVTBOMBUFDOPMPHÓBQBSBBVNFOUBSMB DJPTZMPTDMJFOUFT ZDØNPSFDVQFSBSTFEFMBTJODPOWFOJFODJBT
de la varianza entre el tiempo estimado y el real para completar el proyecto. También interviene en
productividad y responder más rápido a los clientes. en el servicio.
los proyectos de mejora continua; por ejemplo, busca reducir el tiempo de desarrollo e incrementar
t "ENJOJTUSBDJØOEFMBDBMJEBETFFODBSHBOEFRVFMPTCJFOFT t 1SPHSBNBDJØOEFUFSNJOBODVÈOEPEFCFOBTJHOBSTFBMUSBCBKP la eficiencia del equipo. En la universidad, Tom estudió tecnología de información y administración.
TFSWJDJPTZQSPDFTPTTBUJTGBHBOMBTFYQFDUBUJWBTZMPTSFRVFSJ- MPTSFDVSTPT MPTFNQMFBEPTZFMFRVJQP Brooke Wilson empezó como gerente de procesos en la división de tarjetas de crédito de JP-
mientos del cliente. t 4VTUFOUBCJMJEBEFTUBCMFDFOMBNFKPSGPSNBEFHFTUJPOBSMPT Morgan Chase. Después de varios años de trabajar como analista de operaciones, fue ascendido a
riesgos asociados con los productos y las operaciones a fin de supervisor de producción para vigilar “la producción de plásticos”. Entre sus actividades relaciona-
t $PNQSBTDPPSEJOBOMBBERVJTJDJØOEFNBUFSJBMFT TVNJOJTUSPT
QSFTFSWBSMPTSFDVSTPTQBSBMBTHFOFSBDJPOFTGVUVSBT das con la AO están:
y servicios.
▶ Planeación y presupuestación: Representar al área de producción de plásticos en todas las
reuniones, desarrollar presupuestos anuales y planes de asignación de personal y supervisar la
tecnología que podría afectar la producción de plásticos para tarjetas de crédito.
1-2 La AO en el trabajo United Performance Metals: La vida de un gerente de operaciones

Muchas personas que se consideran “gerentes de operaciones” tienen títulos como director de
operaciones, gerente de hotel o restaurante, vicepresidente de manufactura, gerente de servicio 6OJUFE1FSGPSNBODF.FUBMT RVFBOUFTTFMMBNBCB'FSHVTPO.FUBMT DPOTFEFFO)BNJMUPO 0IJP FTVOQSPWFFEPSEFBDFSPJOPYJEB-
al cliente, gerente de planta, gerente de servicios de campo o gerente de la cadena de suministro. CMFZBMFBDJPOFTEFBMUBUFNQFSBUVSBQBSBFMNFSDBEPEFNFUBMFTFTQFDJBMFT-BTQSJODJQBMFTPQFSBDJPOFTEFQSPEVDDJØOEF'FSHVTPO
Los conceptos y métodos de la administración de operaciones pueden usarse en cualquier puesto, JODMVZFODPSUFEFCPCJOBTZEFBDFSPMBNJOBEPEFBDVFSEPDPOMBTFTQFDJöDBDJPOFTEFMDMJFOUF DPOSÈQJEPTUJFNQPTEFQSPDF-
TBNJFOUPEFMQFEJEPBMBFOUSFHB$POTPMPFNQMFBEPT MBNJUBEEFFMMPTFOPQFSBDJPOFT FMEJSFDUPSEFPQFSBDJPOFTZDBMJEBE
independientemente del área funcional de la empresa o industria, para la creación de mayor valor
QBSUJDJQBFOWBSJBTBDUJWJEBEFTEJBSJBTCBTBEBTFODPOPDJNJFOUPTOPTPMPEF"0FJOHFOJFSÓB TJOPUBNCJÏOEFöOBO[BT DPOUBCJMJEBEZ
para los clientes internos (dentro de la organización) y externos (fuera de ella). Los principios de la DPNQPSUBNJFOUPPSHBOJ[BDJPOBM FOUSFPUSBT1PSMPHFOFSBMEFEJDBQPSDJFOUPEFTVUJFNQPBUSBCBKBSDPODBQBUBDFT TVQFSWJTPSFT
administración de operaciones se usan en contabilidad, administración de recursos humanos, labo-

WFOEFEPSFTZPUSPTFNQMFBEPT DPORVJFOFTEJTDVUFUFNBTDPNPMBDBQBDJEBEEFMBDPNQB×ÓBQBSBDVNQMJSPOPMBTPMJDJUVEEFVO
res jurídicas, actividades financieras, mercadotecnia, gestión ambiental y todo tipo de actividades DMJFOUFFTQFDÓöDP PBTVOUPTSVUJOBSJPTEFQSPEVDDJØO DBMJEBEZFNCBSRVF%FEJDBFMSFTUPBJOWFTUJHBSDVFTUJPOFTDPNPMBWJBCJMJEBE
de servicios. Así, todos los empleados deberían conocerla y ser capaces de aplicar sus herramientas UÏDOJDBFJNQMJDBDJPOFTEFDPTUPTEFOVFWPFRVJQPEFDBQJUBMPDBNCJPTFOMPTQSPDFTPTFYJTUFOUFT USBUBSEFSFEVDJSDPTUPT CVTDBS
y conceptos. A continuación se muestran algunos ejemplos de cómo los exalumnos de los autores ZGBDJMJUBSMBTNFKPSBTEFEJTF×PFOMBGÈCSJDBZNPUJWBSBMBGVFS[BEFUSBCBKP-BDBQBDJEBEQBSBDPNQSFOEFSMBTOFDFTJEBEFTEFM
(¡quienes no se titularon en AO!) la usan en su trabajo. DMJFOUF NPUJWBSBMPTFNQMFBEPT USBCBKBSDPOPUSPTEFQBSUBNFOUPTFJOUFHSBSQSPDFTPTZUFDOPMPHÓBTPOIBCJMJEBEFTRVFUPEPTMPT
Después de graduarse de la universidad, Shelly Decker y su hermana iniciaron un proyecto gerentes de operaciones necesitan.
empresarial para manufacturar y vender jabones y productos naturales para el cuidado del cuerpo.
© Olaf Döring/imageBROKER/Getty Images

Shelly se había graduado en contabilidad y sistemas de información, pero usaba habilidades en ad-
ministración de operaciones todos los días:
© Maskalin/Alamy Stock Photo

© AP Images/Mark Duncan
▶ Diseño de procesos: Cuando se iba a introducir un nuevo producto era preciso determinar la
mejor forma de elaborarlo. Esto requería diagramar con detalle los pasos necesarios para su
producción.
▶ Administración de inventario: El inventario se controlaba estrictamente para mantener bajos
los costos y evitar producción innecesaria; el inventario se contaba cada cuatro semanas y en
consecuencia se ajustaba en el sistema de administración de inventario. Acero en rollo a la espera de procesamiento. Corte de rollos en tiras terminadas. Algunos productos terminados de Ferguson.
Allen, Collier, David, and James R. Evans. Administración de operaciones, Cengage Learning, 2019. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioubpsp/detail.action?docID=5884969. Allen, Collier, David, and James R. Evans. Administración de operaciones, Cengage Learning, 2019. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioubpsp/detail.action?docID=5884969.
CAPÍTULO 1: Administración de operaciones y cadenas de valor 6 PARTE 1: Conceptos básicos de AO y cadenas de valor
▶ Administración de inventario: Supervisar la administración del inventario de artículos como 2. Los clientes participan en muchos procesos, actividades y transacciones de servicios.
tarjetas de plástico en blanco; insertos publicitarios; sobres, correo postal e insertos sobre Muchos servicios requieren que el cliente esté presente físicamente, al teléfono o en línea para
reglas e información de tarjetas de crédito para el público en general. iniciarlos. Además, el cliente y el proveedor suelen coproducir el servicio, lo que significa que
trabajan en común para crearlo y simultáneamente consumirlo, como sería el caso entre el caje-
▶ Programación y capacidad: Programación diaria y anual de todos los recursos (equipo, perso-
ro de un banco y un cliente que buscan completar una transacción financiera. Cuanto más alta
nal e inventario) necesarios para emitir nuevas tarjetas de crédito y renovar o reemplazar las
es la participación del cliente, más incertidumbre tiene la empresa respecto al tiempo del servi-
que se han vencido, han sido dañadas o robadas.
cio, la capacidad, la programación, el desempeño de calidad y el costo de operación.
▶ Calidad: Imprimir la tarjeta con los datos correctos del cliente y su rápida entrega.
Un punto de encuentro del servicio es una interacción entre el cliente y el prestador del servi-
Brooke se graduó de la universidad como contador. cio. Algunos ejemplos de puntos de encuentro del servicio son la reservación en un hotel, la
solicitud de información a un empleado del supermercado para encontrar los pepinillos o ha-
cer una compra en un sitio web. Los puntos de
encuentro del servicio constan de uno o más
1-3 Comprensión de los bienes y servicios Los clientes juzgan momentos de la verdad: todos los episodios,
el valor de un transacciones o experiencias en los que un cliente
Las compañías diseñan, producen y distribuyen una amplia variedad de bienes y servicios que los servicio y se forman entra en contacto con cualquier aspecto del sistema
consumidores adquieren. Un bien es un producto físico que usted puede ver, tocar o posiblemente consu- percepciones a partir de entrega, por remoto que sea, y tiene por tanto una
mir. Ejemplos de bienes incluyen teléfonos celulares, electrodomésticos, alimentos, flores, jabones, oportunidad de formarse una impresión.5 Un mo-
de los puntos de
aviones, muebles, carbón, leña, computadoras personales, papel y máquinas industriales. Un bien mento de la verdad podría ser la amable bien-
no perecedero es aquel que no se deteriora rápidamente y que por lo general dura al menos tres años. Los
encuentro del servicio. venida de un empleado en la recepción de un
vehículos, las lavadoras de trastes y los muebles son algunos ejemplos. Un bien perecedero es el que ya hotel, el trabajador de un supermercado que
no es útil una vez que se usa o dura menos de tres años. Algunos ejemplos son la crema dental, el software, parece impaciente por ayudar o el intento de navegar por un sitio web confuso. Los clientes
la ropa, los zapatos y los alimentos. Las empresas productoras de bienes pertenecen a las industrias juzgan el valor de un servicio y se forman percepciones a partir de los puntos de encuentro
como manufactura, agricultura, silvicultura, minería, construcción y pesca. del servicio. En consecuencia, los empleados que interactúan directamente con los clientes o
Un servicio es cualquier actividad primaria o complementaria que no genera directamente un producto diseñan procesos de servicio deben comprender la importancia de estos puntos de encuentro.
físico. Los servicios representan la parte que no implica bienes en una transacción entre un compra- 3. Es más difícil predecir la demanda de servicios que la demanda de bienes. Las tasas de
dor (cliente) y un vendedor (proveedor).2 Las empresas prestadoras de servicios pertenecen a in- llegada de clientes y los patrones de demanda en los sistemas de prestación de servicios como
dustrias como la banca, el hospedaje, la educación, la salud y el gobierno. Los servicios que brindan bancos, líneas aéreas, supermercados, centros de atención telefónica y juzgados son muy difíci-
podrían ser un crédito hipotecario, un lugar cómodo y seguro donde dormir, un título universitario, les de pronosticar. La demanda de servicios depende del tiempo, en especial a corto plazo (una
un procedimiento médico o protección policial o contra incendios. hora o un día). Esto impone muchas presiones a los gerentes de las empresas de servicios para
El diseño y la administración de operaciones en una empresa productora de bienes son muy planear adecuadamente los niveles y la capacidad del personal.
diferentes a los de una organización de servicios. Así, es importante comprender la naturaleza de los 4. Los servicios no pueden almacenarse como inventario físico. En las empresas producto-
bienes y servicios, y en particular las diferencias entre ellos. ras de bienes el inventario puede usarse para desacoplar la demanda del cliente y el proceso de
Los bienes y servicios comparten muchas semejanzas. Son motivados por los clientes que los producción o entre las etapas de este último y garantizar una disponibilidad constante pese a
adquieren y usan, y les aportan valor además de satisfacción. Pueden estandarizarse para el mercado las fluctuaciones de la demanda. Las empresas de servicios no cuentan con un inventario físico
masivo o ajustarse a las necesidades individuales. Se crean y proveen a los clientes por medio de para absorber tales fluctuaciones en la demanda. Para los sistemas de prestación de servicios,

algún proceso que involucra personas y tecnología. Los servicios que no implican una interacción la disponibilidad depende de la capacidad del sistema. Por ejemplo, un hospital debe tener una
significativa con los clientes (por ejemplo, el procesamiento de tarjetas de crédito) pueden adminis- adecuada provisión de camas para satisfacer una demanda imprevista de pacientes y una reserva
trarse de una forma muy parecida a como se hace con los bienes de una fábrica, usando principios de enfermeras cuando se requiera por urgencias. Una vez que se ha desperdiciado un lugar en
probados de administración de operaciones que se han perfeccionado con el paso de los años. No el avión, un cuarto de hotel o una hora de trabajo de un abogado, es imposible recuperar los
obstante, existen diferencias muy significativas entre bienes y servicios que vuelven a la administra- ingresos perdidos.
ción de organizaciones prestadoras de servicios diferente de la de aquellas que son productoras de
5. Las habilidades de administración de servicios son primordiales para un exitoso punto
bienes y originan requisitos distintos en la función de operaciones.3 de encuentro del servicio. Los empleados que interactúan con los clientes requieren habi-
1. Los bienes son tangibles, mientras que los servicios son intangibles. Los bienes se con- lidades de administración de servicios, como el conocimiento y la experiencia técnica (opera-
sumen, pero los servicios se experimentan. Las industrias productoras de bienes se apoyan en ciones), la venta de productos y servicios adicionales (mercadotecnia) y buenas habilidades en
máquinas y “tecnología dura” para desempeñar su trabajo. Los bienes pueden moverse, almace- la interacción humana (recursos humanos). La administración de servicios integra funciones
narse y repararse, y por lo general requieren habilidades físicas y experiencia durante su produc- de mercadotecnia, recursos humanos y operaciones para planear, crear y entregar bienes y servicios y sus
ción. A menudo los clientes pueden probarlos antes de comprarlos. Los servicios, por su parte, puntos de encuentro del servicio relacionados. Los principios de AO son útiles para diseñar puntos
usan más los sistemas de información y otra “tecnología suave”, requieren sólidas habilidades de de encuentro del servicio y sustentar los objetivos de mercadotecnia.
comportamiento y con frecuencia es difícil describirlos y demostrarlos. Un alto ejecutivo de la 6. Los centros de servicio por lo general deben encontrarse muy cercanos al cliente. Un
Hilton Corporation declaró: “Vendemos tiempo. No es posible colocar un cuarto de hotel en un centro de servicio —por ejemplo, oficinas postales, hoteles y bancos— debe encontrarse en un
4 lugardeconveniente para los clientes paraEbook
cuando
Allen, Collier, David, andestante”.
James R. Evans. Administración de operaciones, Cengage Learning, 2019. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioubpsp/detail.action?docID=5884969. Allen, Collier, David, and James R. Evans. Administración operaciones, Cengage Learning, 2019. ProQuest Central,estos últimos requieran interactuar físicamente
http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioubpsp/detail.action?docID=5884969.
con este. Una planta de manufactura, por su parte, puede ubicarse en el otro lado del mundo, 1-4 El concepto
siempre que los bienes se entreguen a los clientes en forma oportuna. En la era actual de inter-
net, muchos servicios están apenas a un clic de distancia.
¿Cómo aumentar el valor? de valor
7. Las patentes no protegen servicios. Una patente sobre un bien físico o un código de soft-
1BSBBVNFOUBSFMWBMPS VOBPSHBOJ[BDJØOEFCF Los consumidores de hoy demandan
ware puede brindar protección frente a los competidores. La naturaleza intangible de un servi-
a
JODSFNFOUBSMPTCFOFöDJPTQFSDJCJEPTNJFOUSBTNBOUJFOFDPOTUBOUFFMQSFDJPP productos innovadores, alta calidad, res-
cio hace más difícil impedir que un competidor copie un concepto de negocios, la distribución
costo; puesta rápida, servicio impecable y pre-
de las instalaciones o el diseño de los puntos de encuentro del servicio. Por ejemplo, las cade-
cios bajos; en suma, quieren valor en cada
nas de restaurantes copian con gran rapidez los conceptos de nuevos platillos en el menú o de b
BVNFOUBSMPTCFOFöDJPTQFSDJCJEPTNJFOUSBTSFEVDFFMQSFDJPPDPTUP P
compra o experiencia. Uno de los puntos
servicio en el automóvil. c
E
JTNJOVJSFMQSFDJPPDPTUPNJFOUSBTNBOUJFOFDPOTUBOUFTMPTCFOFöDJPT más importantes que enfatizamos en este
Estas diferencias entre bienes y servicios tienen implicaciones importantes para todas las áreas percibidos. libro es que el propósito de fondo de cada
de una organización, y en especial para la de operaciones. Se resumen en la figura 1.1. Algunas son "EFNÈT MPTJODSFNFOUPTPEFDSFNFOUPTQSPQPSDJPOBMFTFOMPTCFOFöDJPTQFSDJCJEPT organización es proporcionar valor a sus
evidentes, mientras que otras son más sutiles. Mediante su comprensión, las organizaciones pueden ZFOFMQSFDJPOPSFTVMUBOFOOJOHÞODBNCJPOFUPFOFMWBMPS clientes y grupos de interés.
seleccionar de mejor manera la mezcla apropiada de bienes y servicios para satisfacer las necesida- -BHFSFODJBEFCFEFUFSNJOBSDØNPNBYJNJ[BSFMWBMPSEJTF×BOEPQSPDFTPT El valor es la percepción de los benefi-
des del cliente y crear los sistemas de operaciones más efectivos para producir y entregar esos bienes y sistemas que creen y entreguen los bienes y servicios apropiados que cios asociados con un bien, servicio o paque-
y servicios. MPTDMJFOUFTEFTFBOVTBS QBHBSZFYQFSJNFOUBS te de bienes y servicios en relación con lo que
los compradores están dispuestos a pagar por
ellos. La decisión de adquirir un bien, un
FIGURA 1.1 Cómo afectan los bienes y servicios las actividades de administración de operaciones servicio o un paquete de beneficios para el cliente se basa en una evaluación que este realiza sobre
los beneficios percibidos en relación con su precio. El juicio acumulado del cliente sobre los benefi-
Actividad de AO Bienes Servicios
cios percibidos conduce a la satisfacción o insatisfacción. Una de las formas funcionales más simples
Pronóstico -PTQSPOØTUJDPTJNQMJDBOIPSJ[POUFTEFUJFNQPEFMBSHP -PTIPSJ[POUFTEFQSPOØTUJDPQPSMPHFOFSBMTPONÈTDPSUPT
plazo. Las empresas productoras de bienes pueden usar el y los pronósticos son más variables y dependientes del del valor es:
JOWFOUBSJPGÓTJDPDPNPVOBCBSSFSBQBSBNJUJHBSFSSPSFTEF UJFNQP1PSMPHFOFSBM FMQSPOØTUJDPEFCFSFBMJ[BSTFDBEB Beneficios percibidos
pronóstico. Los pronósticos pueden agregarse en periodos EÓBVIPSB ZFOPDBTJPOFTBÞODPONBZPSGSFDVFODJB Valor
EFUJFNQPNÈTMBSHPT QPSFKFNQMP NFTFTPTFNBOBT
Precio (costo) para el cliente
Ubicación de instalaciones Los centros de producción de bienes pueden ubicarse Los centros de servicio deben ubicarse cerca de los
DFSDBEFMBTNBUFSJBTQSJNBT MPTQSPWFFEPSFT MBNBOP DMJFOUFTNFSDBEPTQBSBFGFDUPTEFDPNPEJEBEZSBQJEF[
Si la proporción de valor es alta, los clientes perciben favorablemente el bien o servicio y la organi-
de obra o los clientes/mercados. zación que los proporciona tiene más probabilidades de éxito.
%JTQPTJDJØOZEJTF×PEF -BTGÈCSJDBTZCPEFHBTQVFEFOEJTF×BSTFDPOQSPQØTJUPT -BTJOTUBMBDJPOFTEFCFOEJTF×BSTFQBSBMPHSBSVOBCVFOB El enfoque en el valor ha obligado a muchas compañías tradicionales productoras de bienes a
instalaciones EFFöDJFODJBQPSRVFFOFMMBTIBZQPDPTDMJFOUFTPOJOHVOP interacción con el cliente y un desplazamiento ágil por el añadir servicios y, cada vez más, contenido digital para complementar sus bienes físicos. Una com-
centro y sus procesos.
pañía productora de bienes ya no puede verse simplemente como una fábrica que genera bienes
5FDOPMPHÓB Los centros de producción de bienes usan varios tipos de -PTDFOUSPTEFTFSWJDJPUJFOEFOBBQPZBSTFNÈTFOIBSEXBSF
físicos, porque las percepciones del cliente están altamente influidas por los servicios de facilitación
BVUPNBUJ[BDJØOQBSBQSPEVDJS FNQBDBSZFNCBSDBSCJFOFT ZTPGUXBSFCBTBEPTFOJOGPSNBDJØO
GÓTJDPT como financiamiento y arrendamiento, embarque e instalación, mantenimiento y reparación, sopor-
Calidad Las empresas productoras de bienes pueden definir Las medidas de calidad deben tomar en cuenta la per- te técnico y consultoría. Hoy vemos que el contenido digital, como apps, videos y redes sociales, se
FTUÈOEBSFTEFDBMJEBEDMBSPT GÓTJDPTZNFOTVSBCMFT ZSFBMJ[BS cepción de la calidad del servicio que tiene el cliente y ha vuelto vital para crear valor para el cliente. La coordinación de la capacidad operativa para diseñar
mediciones usando varios dispositivos. a menudo esta se registra por medio de encuestas o del y entregar un paquete integrado de bienes y servicios físicos y digitales es la esencia de la adminis-
contacto personal.
tración de operaciones.
Inventario/capacidad -BTFNQSFTBTQSPEVDUPSBTEFCJFOFTVTBOFMJOWFOUBSJPGÓTJDP -BDBQBDJEBEEFTFSWJDJP DPNPFMFRVJQPPMPTFNQMFBEPT

DPNPNBUFSJBTQSJNBTZQSPEVDUPTUFSNJOBEPT BNPEPEF FTFMTVTUJUVUPEFMJOWFOUBSJPGÓTJDP
QSPUFDDJØODPOUSBMBTøVDUVBDJPOFTFOMBEFNBOEB
%JTF×PEFQSPDFTPT %FCJEPBRVFMPTDMJFOUFTOPUJFOFOQBSUJDJQBDJØOOJJOWPMV- Los clientes suelen participar ampliamente en la creación 1-5 Paquetes de beneficios para el cliente
DSBNJFOUPFOMPTQSPDFTPTEFQSPEVDDJØOEFCJFOFT FTUPT y prestación del servicio (lo que a veces se llama coproduc-
pueden ser más mecánicos y controlables. DJØO
ZFTUPSFRVJFSFNBZPSøFYJCJMJEBEZBEBQUBDJØOB El “empaquetamiento” de bienes, servicios y contenido digital de cierta manera para proporcionar
las circunstancias especiales.
valor a los clientes no solo aumenta lo que estos reciben; también puede distinguir al producto de
%JTF×PEFMUSBCBKPQVOUPT -PTFNQMFBEPTRVFQSPEVDFOCJFOFTSFRVJFSFOTØMJEBTIBCJ- -PTFNQMFBEPTEFTFSWJDJPTOFDFTJUBONÈTIBCJMJEBEFTEF
aquellos de los competidores. Esa combinación suele llamarse paquete de beneficios para el cliente.
de encuentro del servicio MJEBEFTUÏDOJDBTZEFQSPEVDDJØO comportamiento y de administración de servicios.
Un paquete de beneficios para el cliente (PBC) es un conjunto claramente definido de características
Programación La programación gira alrededor del movimiento y la ubica- -BQSPHSBNBDJØOTFFOGPDBFODVÈOEPBTJHOBSFNQMFBEPT
DJØOEFNBUFSJBMFT QJF[BTZTVCFOTBNCMFT ZEFMNPNFOUP ZFRVJQP FTEFDJS DBQBDJEBEEFTFSWJDJPT
QBSBSFBMJ[BS tangibles (contenido de bienes) e intangibles (contenido de servicios) que el cliente reconoce, paga, usa o experi-
QBSBBTJHOBSMPTSFDVSTPT FTEFDJS FNQMFBEPTPFRVJQP
BöO FMUSBCBKPEFNBOFSBNÈTFöDJFOUFTJOFMCFOFöDJPEFVO menta. El PBC es una manera de conceptualizar y visualizar los bienes y servicios pensando amplia-
EFSFBMJ[BSFMUSBCBKPEFNPEPNÈTFöDJFOUF JOWFOUBSJPGÓTJDP mente sobre cómo los bienes y servicios son empacados y configurados juntos.
Administración de la cadena Las empresas productoras de bienes se centran sobre todo Las empresas prestadoras de servicios se centran sobre todo Un PBC consta de un bien o servicio primario acoplado con bienes y/o servicios periféricos,
de suministro FOFMøVKPGÓTJDPEFCJFOFT BNFOVEPFOVOBSFEHMPCBM DPO FOFMøVKPEFQFSTPOBT JOGPSNBDJØOZTFSWJDJPT BNFOVEPFO
MBNFUBEFNBYJNJ[BSMBTBUJTGBDDJØOEFMDMJFOUFBTÓDPNPMBT VOBSFEHMPCBM DPOMBNFUBEFNBYJNJ[BSMBTBUJTGBDDJØOEFM y a veces algunas variantes. Un bien o servicio primario es la oferta “central” que atrae a los clientes y
HBOBODJBT ZNJOJNJ[BSFMUJFNQPEFFOUSFHB MPTDPTUPTZFM DMJFOUFZMBTHBOBODJBT BTÓDPNPNJOJNJ[BSFMUJFNQPEF responde a sus necesidades básicas. Por ejemplo, el servicio primario de una cuenta de cheques perso-
impacto ambiental. FOUSFHB MPTDPTUPTZFMJNQBDUPBNCJFOUBM nal son las transacciones financieras cómodas. Los bienes o servicios periféricos son aquellos que no
6OBDMBTJöDBDJØOTJNJMBSEFMBTBDUJWJEBEFTEF"0FOUÏSNJOPTEFBMUPCBKPDPOUBDUPDPOFMDMJFOUFGVFQSPQVFTUBPSJHJOBMNFOUFFOFMBSUÓDVMPDMÈTJDPEF3#$IBTF i8IFSF%PFTUIF son esenciales para el bien o servicio primario pero lo mejoran. Una cuenta de cheques personal podría ser
$VTUPNFS'JUJOB4FSWJDF0QFSBUJPO w Harvard Business Review OPWJFNCSFEJDJFNCSFEF Q

Allen, Collier, David, and James R. Evans. Administración de operaciones, Cengage Learning, 2019. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioubpsp/detail.action?docID=5884969. apoyada dey operaciones,
Allen, Collier, David, and James R. Evans. Administración mejoradaCengage
por bienes
Learning, periféricos, como
2019. ProQuest Ebook un http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioubpsp/detail.action?docID=5884969.
Central, estado de cuenta impreso mensual, cheques y
CAPÍTULO 1: Administración de operaciones y cadenas de valor PARTE 1: Conceptos básicos de AO y cadenas de valor
chequeras con diseño exclusivo y una tarjeta

FIGURA 1.2 Un ejemplo de PBC en la adquisición de un vehículo
de crédito especial, y por servicios periféri-
cos, como una línea de emergencia de ser- Comprar más que un automóvil
vicio al cliente y pago de cuentas en línea. Es Bienes periféricos Lavado Estanque Variante
gratis en de peces
interesante señalar que hoy muchos fabri- cualquier Las personas suelen pensar que cuando compran un
cantes empresa-empresa (business-to-busi- momento
BVUPNØWJMOVFWP TJNQMFNFOUFBERVJFSFOFMWFIÓDVMP
ness), como los de maquinaria personalizada Reportes 'BMTP-BNBZPSÓBEFMPTBVUPNØWJMFT QPSFKFNQMP
o de metales, piensan en su oferta central de crédito Internet
DPNCJOBOVOCJFO FMWFIÓDVMP DPOEJWFSTPTTFSWJDJPT
como en un servicio —brindar asistencia de sin costo de alta
Bien primario velocidad QFSJGÏSJDPT&TUPTTFSWJDJPTQPESÓBOJODMVJSFMQSPDFTPEF
diseño personalizada y entrega a tiempo—, Vehículo WFOUBT BSSFOEBNJFOUPQFSTPOBMJ[BEP TFHVSP QSPHSBNBT
mientras que el bien real es periférico. Por Servicio
© Gajus/Shutterstock.com
gourmet EFHBSBOUÓBT BVUPNØWJMFTFOQSÏTUBNPDVBOEPTF
último, una variante es una característica de gratis de OFDFTJUBVOTFSWJDJPPVOBSFQBSBDJØONBZPS BVUPMBWBEP
un PBC que se desprende del PBC estándar y nor- café y té Refacciones
HSBUJTFOMBEJTUSJCVJEPSB PQPSUVOJEBEEFBTJTUJSBVOB
malmente es específica de una sede o empresa. Financiamiento FTDVFMBEFNBOFKPEFMGBCSJDBOUF CPMFUJOFTNFOTVBMFT
Un PBC puede expresarse fácilmen- y
arrendamiento enviados por correo electrónico y programación
te en forma gráfica, como se muestra en Servicios periféricos
CBTBEBFOMBXFCEFDBNCJPEFBDFJUFZPUSPT
la figura 1.2. Sus atributos y características SFRVFSJNJFOUPTEFTFSWJDJP&TUFQBRVFUFFTEFTDSJUPQPSFMNBSDPEF
(descritos en los círculos) son elegidos por paquete de beneficios para el cliente.6
la gerencia para satisfacer ciertos deseos y necesidades del cliente. Por
ejemplo, el financiamiento y el arrendamiento, que son servicios peri- Cada bien o servicio
féricos, satisfacen los deseos y las necesidades de seguridad financiera en el paquete de
personal de un cliente. De hecho, si dos vehículos tienen precios y ni- beneficios para el el servicio. La asistencia a un concierto sinfónico, una obra de teatro o una película es en esencia
veles de calidad similares, el programa de arrendamiento podría ser la cliente requiere un un servicio puro, pero podría incluir folletos del programa y cupones de descuento de restaurantes
clave para que el cliente adquiera un vehículo. Las refacciones, un bien
proceso de creación y locales como bienes periféricos.
periférico, satisfacen los deseos y las necesidades de servicio rápido y
entrega para este último. Hoy vemos que se incluye más contenido digital en los bienes y servicios. Por ejemplo, General
seguridad. Una variante podría ser un estanque de peces donde los niños
Electric fabrica locomotoras, motores de avión y electrodomésticos, pero su futuro está en las má-
puedan pescar mientras los padres compran vehículos.
quinas inteligentes que tomen decisiones operativas inteligentes y monitoreen su mantenimiento y
Al definir un PBC, no deben confundirse las caraterísticas determinadas por la gerencia con
reparación. Netflix vende contenido digital en forma de películas, programas y series de televisión.
los deseos y las necesidades del cliente. Por ejemplo, si la necesidad de un cliente es garantizar la
iTunes vende música.
seguridad de sus objetos de valor en un hotel, una característica del PBC que la gerencia podría se-
leccionar es colocar una caja fuerte en las habitaciones. Así, usted no pondría “seguridad de objetos
de valor” en un diagrama de PBC, sino “caja fuerte en las habitaciones”. Un diagrama de PBC debe
reflejar las características que la gerencia selecciona para satisfacer ciertos deseos y necesidades del
cliente. FIGURA 1.3 Ejemplos de contenido de bienes y servicios 1-6 Cadenas
Por último, podríamos hacer un paquete de un grupo de PBC. Un ejemplo podría ser una
combinación de vacaciones en Alaska con transporte terrestre y marítimo, que consistiera en un pa- de valor
Receta

quete de PBC, como la agencia de viajes que reserva el paquete y excursiones terrestres opcionales médica Restaurante
Una cadena de valor es una
desde el barco; el operador del recorrido terrestre que se encarga de los hoteles, el transporte y el de comida
rápida Concierto red de instalaciones y procesos
manejo de equipaje, y la línea de cruceros que reserva el viaje en avión y proporciona alimentos y sinfónico, obra de
teatro y película que describe el flujo de materiales,
entretenimiento. Los PBC integrados generan cuestiones interesantes sobre estrategias de precios bienes terminados, servicios, infor-
Crema dental Diagnóstico y Préstamo y
y asociaciones entre compañías. Por ejemplo, una empresa podría cobrar un precio más alto por el reparación por arrendamiento Sesión mación y transacciones finan-
Frenos y
PBC integrado que por los servicios por separado, o las alianzas entre hoteles y líneas aéreas que computadora de automóviles psiquiátrica cieras desde los proveedores, a
mofles de
podrían ofrecer paquetes vacacionales con descuento que son menos costosos que las reservaciones automóviles través de los centros y procesos
separadas. que crean bienes y servicios, y
Bicicleta
En la mayoría de los casos, muchos “bienes” y “servicios” en los que normalmente pensamos tie- Universidad aquellos que los entregan a los
nen una mezcla del contenido de ambos. La figura 1.3 ilustra un continuo de contenido de bienes y clientes. Las cadenas de valor
servicios con varios ejemplos. La crema dental, por ejemplo, tiene un alto contenido de bienes, pero involucran a todas las funcio-
cuando usted la compra también adquiere algunos servicios, como un centro de atención telefóni- nes principales de una organi-
ca para atender las preguntas o quejas del cliente. De igual forma, una bicicleta podría parecer un Alto contenido Bajo contenido
de bienes de bienes zación. Esto incluye no solo las
bien puro, pero a menudo incluye servicios como instrucciones de seguridad y mantenimiento. En (tangible) (intangible) áreas de operaciones, también
el otro extremo de la figura 1.3 están los servicios psiquiátricos, que tienen un alto contenido de (Bienes puros) (Servicio puro) la de compras, mercadotecnia
servicios pero que podrían incluir bienes como una cuenta, libros y folletos médicos que soportan y ventas, administración de re-
cursos humanos, finanzas y contabilidad, sistemas de información y tecnología, distribuición, servicio sonal de distribución y logística; la facturación por finanzas y la instalación efectuada por ingenieros
y soporte. Una cadena de suministro es la porción de la cadena de valor que se enfoca principalmente de servicio. De este modo, un proceso no necesariamente reside en un departamento o función
en el desplazamiento físico de bienes y materiales y en el soporte de los flujos de información y transacciones administrativa tradicional.
financieras a través de los procesos de suministro, producción y distribución. Nos ocuparemos de las cadenas
de suministro en los capítulos 6 y 12.
Muchas organizaciones usan indistintamente los términos “cadena de valor” y “cadena de sumi- 1-7 Modelos de la cadena de valor
nistro”; sin embargo, en este libro diferenciamos esos términos. Una cadena de valor tiene un alcan-
ce más amplio que una cadena de suministro y se aplica con mayor facilidad en las organizaciones Describiremos una cadena de valor desde tres perspectivas distintas: un modelo de insumos-produc-
prestadoras de servicios que en las productoras de bienes, como se verá más adelante. tos, otro de servicios pre y posproducción, y un modelo jerárquico de cadena de suministro.
Es importante que usted comprenda cómo la administración de operaciones influye en el
diseño y la gestión de las cadenas de valor. Las organizaciones de hoy enfrentan decisiones difíci- 1-7a Cadenas de valor: Un modelo de insumos-productos
les para equilibrar sus objetivos de costos, calidad, servicio y sustentabilidad en la creación de valor
Como se muestra en la figura 1.4, una cadena de valor puede representarse como un modelo de
para sus clientes y grupos de interés, y para coordinar las numerosas actividades que tienen lugar
insumos-productos “de la cuna a la tumba” de la función de operaciones. La cadena de valor co-
en las cadenas de valor. Las empresas modernas entregan en forma creciente bienes y servicios a
mienza con los proveedores que aportan insumos a un proceso o una red de procesos de generación
múltiples mercados y operan en un entorno global de negocios. En consecuencia, muchas de ellas
de bienes o servicios. Los proveedores podrían ser tiendas minoristas, distribuidores, agencias de
han reconfigurado sus cadenas de valor y trasladado algunas de sus operaciones fuera de Estados
empleo, agentes generales, agentes de financiamiento y arrendamiento, compañías de información e
Unidos para mantener los costos competitivos, seguir siendo rentables y mejorar el servicio al clien-
internet, servicios de mantenimiento y reparación de campo, despachos de arquitectura e ingeniería
te. Como escribió un director financiero en una encuesta de CFO Magazine: “No se puede competir
y contratistas, así como fabricantes de materiales y componentes. Los insumos que proporcionan
globalmente a menos que se usen recursos globales”.7 Así, enfatizamos la importancia de conocer el
podrían ser bienes físicos como motores para automóviles o microprocesadores que se proveen a una
entorno global de negocios y la cultura local, y el impacto de ambos factores en el diseño y operacio-
planta de montaje; carne, pescado y verduras entregados a un restaurante; empleados capacitados
nes de la cadena de valor.
que las universidades y escuelas técnicas aportan a las organizaciones, o información como investiga-
ción de mercado o un diagnóstico médico.
1-6a Procesos Los insumos se transforman en bienes y servicios de valor agregado mediante procesos que se
apoyan en recursos como equipo e instalaciones, mano de obra, dinero e información. Note que lo
Cada bien o servicio del paquete de beneficios para el cliente requiere un proceso de creación y
que se transforma puede ser casi cualquier cosa; por ejemplo, las personas en un hospital, un bien fí-
entrega a los clientes. Un proceso es una secuencia de actividades que tiene la intención de crear cierto resul-
sico en una refinería de petróleo, la información en una compañía editorial digital o una combinación
tado, como un bien físico, un servicio o información. Una definición práctica, de acuerdo con AT&T,
de personas, bienes físicos e información. Los procesos de la cadena de valor incluyen los tres tipos
es que un proceso es cómo el trabajo crea valor para los clientes.8 Los procesos son los medios por los
que ya definimos: procesos centrales (los que crean y entregan directamente los bienes y servicios),
cuales se producen y entregan bienes y servicios. Por ejemplo, un proceso de lavado de autos podría
procesos de apoyo (que ocurren “tras bastidores” pero que soportan los procesos centrales) y proce-
constar de los siguientes pasos: registrar el vehículo, realizar el lavado, inspeccionar los resultados,
sos administrativos generales (necesarios para un desempeño empresarial eficiente y efectivo). En
notificar al cliente que el automóvil está listo, devolver rápidamente el vehículo al cliente y cobrar
un hospital, por ejemplo, la creación de valor como las cirugías y la administración de medicamentos
el servicio. Al diseñar un proceso como ese, los gerentes de operaciones deben considerar las metas
se usan para transformar a las personas enfermas en sanas, mientras que los procesos de apoyo, como
del proceso, como la rapidez del servicio, un vehículo limpio, ningún daño y la calidad de todos los
las pruebas de laboratorio y las compras, contribuyen a garantizar que las cirugías y la administración
encuentros de servicio. Los gerentes de AO harían preguntas como: ¿el automóvil debe limpiarse
por dentro y por fuera? ¿Cuánto tiempo se supone que debe esperar un cliente? ¿Qué productos
FIGURA 1.4 Un marco de insumos-productos para una cadena de valor
químicos deben usarse para limpiar el auto? ¿Qué capacitación deben tener los empleados que lavan

los vehículos e interactúan con el cliente?
Procesos de apoyo y administrativos generales
En los negocios, los procesos clave por lo general incluyen:
1. Procesos centrales que se enfocan en producir o entregar los bienes o servicios primarios de
una organización que crean valor para los clientes, como el surtido y envío del pedido de un
cliente, la instalación de una lavadora de trastes o el otorgamiento de una hipoteca residencial. Insumos
Procesos centrales Bienes
2. Procesos de apoyo como la compra de los materiales y suministros que se usan en la manufac- Personas y servicios Servicios
Proveedores Información
tura, administración de inventario, instalación, beneficios de salud, adquisición de tecnología, Productos posventa
Bienes físicos y resultados
servicios de guardería en las instalaciones e investigación y desarrollo.
3. Procesos administrativos generales, que incluyen contabilidad y sistemas de información,
administración de recursos humanos y mercadotecnia.
Recursos de terreno, mano de obra,
Es importante constatar que casi todas las actividades principales en una organización impli-
capital e información
can un proceso que rebasa las fronteras organizacionales tradicionales. Por ejemplo, un proceso
de cumplimiento de pedidos podría involucrar a un empleado de ventas que coloque la orden; un
representante de mercadotecnia que la ingrese en el sistema computarizado de la compañía; una Medición y retroalimentación
verificación
Allen, Collier, David, de crédito
and James R. Evans. pordeparte
Administración del área
operaciones, deLearning,
Cengage finanzas;2019.selección, empaque
ProQuest Ebook y envío por parte del per-
Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioubpsp/detail.action?docID=5884969. Allen, Collier, David, and James R. Evans. Administración de operaciones, Cengage Learning, 2019. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioubpsp/detail.action?docID=5884969.
de medicamentos cumplan sus metas. Finalmente, los productos de la cadena de valor (bienes y
FIGURA 1.6 La cadena de valor de Buhrke Industries
servicios) son entregados o provistos a los clientes y segmentos objetivo del mercado. Algunos ejem-
plos de cadenas de valor que ilustran los elementos de la figura 1.4 se muestran en la figura 1.5. El
éxito de la cadena de valor entera depende de cómo se diseña y administra. Esto incluye la medición
del desempeño (tema que se tratará en el capítulo 2) y el uso de la retroalimentación de las medidas Estimación Ventas Ingeniería Instrumentación
para mejorar todos los aspectos de la cadena de valor.
1-7b La cadena de valor en Buhrke Industries Inc.

Para ilustrar la perspectiva de insumos-productos de una cadena de valor, destacamos el caso de Ensamblaje
Buhrke Industries Inc., con sede en Arlington Heights, Illinois, que suministra piezas metálicas Inspección Producción Terminado y
estampadas a diversas industrias que incluyen la automotriz, de electrodomésticos, computadoras, empaque
electrónica, hardware, artículos para el hogar, herramientas eléctricas, médica y telecomunicaciones.
Una versión simplificada de la cadena de valor de Buhrke aparece en la figura 1.6.
El objetivo de Buhrke es ser el mejor productor de valor total para sus clientes, con entrega
a tiempo, pocas devoluciones y estampados de alta calidad. Sin embargo, la compañía va más allá Auditoría de
de la manufactura de bienes; se enorgullece de prestar el mejor servicio disponible como parte de inspección Embarque
su cadena de valor para el cliente. El servicio es más que entregar un producto a tiempo. Tam- final
bién implica asociarse con los clientes brindándoles un servicio personalizado de respuesta rápida
y certera; diseños de ingeniería que se adaptan para satisfacer las necesidades del cliente; sistemas
de mantenimiento preventivo para garantizar el mayor tiempo activo de la maquinaria; empleados
experimentados, altamente capacitados y de largo plazo, y la resolución de problemas por parte de Los proveedores y otros insumos de la cadena de valor incluyen personas, información y bie-
un personal de ventas bien informado. nes físicos; por ejemplo, planos y especificaciones de ingeniería, acero en rollo, equipo de fábrica y
lubricantes, tarimas y cajas, agencias de empleo, embarque de importaciones, capacitación externa
y empresas de mercadotecnia industrial. Los procesos de creación de valor son instrumentación,
FIGURA 1.5 Ejemplos de cadenas de valor generadoras de bienes y servicios
inspección, producción, terminado y a veces el montaje en un componente completo. Los produc-
Procesos de Clientes y segmentos
tos incluyen las piezas metálicas estampadas y los resultados del servicio posventa como la consulto-
Organización Proveedores Insumos transformación Productos del mercado
ría externa y la resolución de problemas en campo por parte de los empleados de la compañía. Los
1MBOUBEFFOTBNCMBKF Planta de motores .BOPEFPCSB 4PMEBEVSB Automóviles &DPOØNJDPT
de automóviles procesos administrativos generales coordinan procesos, a menudo en diferentes áreas funcionales,
Llantas &OFSHÓB .BRVJOBSJB Camiones y camionetas %FMVKP
$IBTÓT 3FGBDDJPOFTQBSB &OTBNCMBKF &OSFOUB
mientras que los procesos de apoyo incluyen contratación, prestaciones médicas y contabilidad. Se
&KFT automóviles Pintura 4FSWJDJPTEFUSBOTQPSUF
requieren hasta 100 procesos para que Buhrke desempeñe su trabajo y cree valor para sus clientes.
Pintura &TQFDJöDBDJPOFT de carga Las etapas principales de la cadena de valor de Buhrke, que se muestran en la figura 1.6, co-
Asientos Ambulancia mienzan con la solicitud de cotización de un cliente. El departamento de valuación procesa los pa-
1PMJDÓB rámetros de trabajo como especificaciones, metales, servicios de terminado o empaque, las prensas
)PTQJUBM $PNQB×ÓBT Pacientes Admisiones Personas sanas $MÓOJDBTEFMDPSB[ØO que se usarán para efectuar el trabajo y las fechas límite del cliente en el desarrollo de una cotiza-
GBSNBDÏVUJDBT Pruebas de laboratorio 3FTVMUBEPTEF
Camas 1FEJBUSÓB ción. Después se asigna un ingeniero de ventas para que supervise cada labor de estampado de prin-
Proveedores de equipo Personal %JBHOØTUJDPTNÏEJDPT laboratorio 4FSWJDJPTEFVSHFODJBT cipio a fin, de modo que el cliente tenga la comodidad de un solo punto de contacto. Los ingenieros

Proveedores de .FEJDBNFOUPT 4FSWJDJPEFBMJNFOUPT 'BDUVSBTFYBDUBT ZUSBVNBUPMPHÓB
alimentos
de ventas trabajan muy de cerca con el personal de ingeniería para transmitir las necesidades del
&RVJQPEFEJBHOØTUJDP $JSVHÓB &EVDBDJØODPNVOJUBSJB 4FSWJDJPTBNCVMBUPSJPT
%POBEPSFTEFØSHBOPT en salud cliente. Después los ingenieros diseñan la mejor instrumentación para el trabajo, usando procesos de
Conocimiento )PSBSJPT &TQFDJBMJEBEFTNÏEJDBT
1SPWFFEPSFTNÏEJDPT ZÈSFBTIPTQJUBMBSJBT diseño asistido por computadora para garantizar diseños precisos y finalización a tiempo. Después
Administración de de diseñar y construir una herramienta, se conserva en una sala de herramientas en las instalaciones.
medicamentos
Los fabricantes de herramientas de Buhrke tienen décadas de experiencia en la construcción de he-
3FIBCJMJUBDJØO
Gobierno estatal Contratistas de .BOPEFPCSB #FOFöDJPTEFDVJEBEP #VFOVTPEFMEJOFSP %JTDBQBDJUBEPT
rramientas para el estampado de metal, que son sometidas a un estricto régimen de mantenimiento
autopistas y edificios &OFSHÓB de la salud de los contribuyentes 1FSTPOBTEFCBKPTJOHSFTPT para asegurar estampados duraderos y consistentes.
Agencias de empleo *OGPSNBDJØO Cupones de alimentos 3FEEFQSPUFDDJØO %FMJODVFOUFTZQSJTJPOFT La producción de las piezas de metal se ejecuta en toda una gama de prensas, de 15 a 200 to-
Proveedores de #BTVSB 4FSWJDJPTKVSÓEJDPT 4FHVSJEBE Impuestos corporativos neladas, con velocidades de hasta 1 500 piezas por minuto. La inspección de las materias primas
alimentos Prisiones 3FBTJHOBDJØOEF (insumos), trabajo en proceso y bienes terminados (productos) contribuye a garantizar cero defectos.
%FMJUPT Licencias de embarcaciones
Proveedores de equipo
%JTQVUBT 3FDPMFDDJØOEFCBTVSB impuestos Inspección de edificios La compañía cuenta con una amplia variedad de operaciones secundarias y de terminado, desde el
Otros gobiernos 4FSWJDJPTEFQBSRVFT 1BSRVFTMJNQJPT
&OGFSNPT seguros y divertidos Vacacionistas de fin tratamiento térmico hasta las capas de recubrimiento en polvo, a fin de añadir valor para los clientes.
1FSTPOBTEFCBKPT 4FSWJDJPTEFMJDFODJBT de semana Estos no necesitan enviar estampados a otra parte o disponer que otro proveedor de servicios ter-
ingresos 4FSWJDJPTQPMJDJBMFT 4FSWJDJPTEFDVTUPEJBJOGBOUJM mine el trabajo.
4FSWJDJPTUSJCVUBSJPT 4FSWJDJPTEFUSJCVOBMFT A solicitud del cliente, Buhrke ensamblará los estampados con otros componentes para en-
EFKVTUJDJB
Allen, Collier, David, and James R. Evans. Administración de operaciones, Cengage Learning, 2019. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioubpsp/detail.action?docID=5884969. tregar unde submontaje
Allen, Collier, David, and James R. Evans. Administración completo.
operaciones, Cengage Buhrke
Learning, 2019. incluso
ProQuest comprará
Ebook Central, piezas para el montaje, como los plásti-
CAPÍTULO 1: Administración de operaciones y cadenas de valor 16 PARTE 1: Conceptos básicos de AO y cadenas de valor
cos que no fabrica. También puede empacar estampados terminados o submontajes. Antes de que Ambas perspectivas favorecen la comprensión de la gerencia en cuanto a dónde y cómo se crea
los estampados se coloquen en cajas y se embarquen (e incluso después de la inspección y las audi- el valor para los clientes. Las compañías automotrices como Ford Motor Company podrían usar el
torías en proceso), Buhrke realiza una última inspección de auditoría. Finalmente, ofrece la como- modelo de servicios de pre y posproducción para destacar sus procesos de servicios, y los encuentros
didad de embarcar el producto terminado en el lugar y el momento que el cliente desee. Para más y las experiencias asociados con el servicio al cliente.
información y un recorrido en video de la planta, visite www.buhrke.com.
1-7d La cadena de valor en Amazon
1-7c Cadenas de valor: Modelo de servicios de pre y posproducción Para ilustrar la perspectiva de los servicios de pre y posproducción de la cadena de valor, resaltamos
Una segunda versión de la cadena de valor puede describirse a partir del modelo de servicios de pre el caso de Amazon.
y posproducción que aparece en la figura 1.7. Los servicios de pre y posproducción completan el ci- Amazon.com, que inició en 1995 como una librería en línea, se ha convertido en el vendedor
clo de propiedad del bien o servicio. Los servicios de preproducción incluyen el diseño de productos más grande del mundo de una amplia variedad de productos. Proporciona valor concentrándose en
personalizado y orientado a equipos, servicios de consultoría, negociación de contratos, garantías de la experiencia completa del cliente, que empieza cuando visita la página web de esta compañía y
productos y servicios, financiamiento para el cliente a fin de contribuir a la adquisición del producto, continúa con incesantes actividades de administración de la relación con el cliente mucho después
capacitación de los clientes para usar y mantener el producto, servicios de adquisición y suministro de que un pedido se ha procesado. En la figura 1.8 se describe la cadena de valor de Amazon desde
y otros tipos de servicios iniciales. El enfoque aquí es “ganar un cliente”. la perspectiva del modelo que se mostró en la figura 1.7.
Los servicios de posproducción abarcan: instalación o aplicación en sitio, mantenimiento y repa- Los servicios de preproducción que se centran en ganar un cliente incluyen:
ración en campo, préstamos y financiamiento, garantías y reclamaciones, administración de bodegas
▶ Variedad de productos: Amazon vende casi todo lo imaginable. Manufactura sus propios
e inventario para la compañía y a veces para los clientes, capacitación, centros de atención telefónica,
productos y servicios, como el lector de libros digitales Kindle y la Kindle Store. Su escaparate
transporte y reparto, visitas posventa a las instalaciones del cliente por parte de personal experimen-
virtual ofrece una selección de productos mucho mayor que la que puede encontrarse en una
tado de ventas y soporte técnico, iniciativas de reciclaje y remanufactura y otros servicios posteriores.
tienda física tradicional.
El enfoque aquí es “conservar al cliente”.
Esta visión de la cadena de valor resalta la noción de que el servicio es un componente esencial ▶ Sitio web de Amazon.com: Este sitio facilita la experiencia de los clientes. Estos pueden
de los procesos de manufactura tradicionales. Los servicios de preproducción de Ford Motor Com- comprar cómodamente por departamento, buscar productos, ver lanzamientos, examinar su
pany incluyen diseño de ingeniería, proveedores, ventas y procesos de arrendamiento; y los servicios historial de navegación, acceder a la información de su cuenta, gestionar pedidos y tarjetas de
de posproducción abarcan financiamiento, mantenimiento y reparación, garantías y reclamaciones, crédito, etc. Desde la perspectiva de la eficiencia, ¡en la colocación de pedidos se usa al cliente
educación del cliente y programas de capacitación. El servicio es un factor clave de diferenciación como mano de obra!
ante los ojos de los clientes para muchas compañías manufactureras. Ford Motor Company continúa ▶ Precios bajos: Amazon se empeña en ofrecer los precios más bajos posibles. Lo hace a través
desarrollando una estrategia competitiva en la que el servicio es el centro de su estrategia global. de su administración de operaciones y de la cadena de suministro, mejorando continuamente
Note que la cadena de valor de Buhrke Industries Inc. también puede definirse usando la prespec- sus eficiencias y apoyándose en sus economías de escala.
tiva de servicios de pre y posproducción. ▶ Asociaciones con vendedores y distribuidores: Amazon se asocia con otros vendedores que
ordinariamente serían sus competidores, con lo que amplía sus ofrecimientos y brinda precios
y servicios competitivos. También se asocia con otras empresas de transporte, como UPS y
FIGURA 1.7 Perspectiva de la pre y posproducción en la cadena de valor
FedEx, para entregar los pedidos a sus clientes.

FIGURA 1.8 Un modelo de la cadena de valor de Amazon

Ganar un cliente Creación de valor Conservar al cliente
Servicios de preproducción Procesos centrales Servicios de posproducción

Diseño de bienes y servicios Crear el bien o servicio Préstamos/financiamiento Ganar un cliente Creación de valor Conservar al cliente
Servicios del proveedor Tipo y capacidad de procesos Instalación, mantenimiento
Servicios de compras Características/funciones y reparación en campo
Negociaciones de contratos Transporte Servicios de preproducción Procesos centrales Servicios de posproducción
del bien y servicio
Financiamiento Precio/costo, calidad, tiempo, Garantías/reclamaciones Variedad de productos Cumplimiento de pedidos Rastreo de pedidos
Garantías de bienes y servicios seguridad, flexibilidad, Capacitación Sitio web de Amazon.com Ubicación de centros de distribución Servicio al cliente y devoluciones
Servicios de consultoría innovación y aprendizaje, Visitas y servicios posventa Sugerencias de productos
Precios bajos Opciones de envío
Servicios de educación/capacitación mercado y desempeño financiero Consultoría y técnicos Lealtad del cliente
Servicios de ventas/mercadotecnia Valor y productividad Reciclaje y remanufactura Asociaciones con vendedores
Gestión de pagos
Administración de bodegas/inventario
Medición y retroalimentación Medición y retroalimentación
Amazon crea y entrega valor a sus clientes por medio de una serie de procesos centrales clave. El propósito básico de una cadena de suministro es coordinar el flujo de materiales, servicios e
Estos incluyen: información entre los elementos de la cadena de suministro para maximizar el valor para el cliente.
Las funciones clave por lo general incluyen adquisición y aprovisionamiento de materiales y sumi-
▶ Cumplimiento de pedidos: Sus centros de distribución están diseñados para la selección y el
nistros, ventas y procesamiento de pedidos, operaciones, administración de inventario y materiales,
empaque eficientes de los pedidos, usando tecnología de información, clasificación por código
transporte y distribución, gestión de información, finanzas y servicio al cliente.
de barras y procesos de identificación de pedidos para garantizar la precisión. Su sistema de
Una cadena de suministro de producción de bienes por lo general consta de proveedores, fabri-
información almacena la ubicación de cada producto y genera rutas para los recolectores
cantes, distribuidores, minoristas y clientes dispuestos en una estructura jerárquica, como se ilustra
de pedidos.
en la figura 1.9. Las materias primas y los componentes se piden a los proveedores y deben transpor-
▶ Ubicación de los centros de distribución: Amazon tiene centros de distribución de pedidos tarse a las fábricas para la producción y el ensamblaje de bienes terminados. Estos últimos se envían
cerca de las principales ciudades. La proximidad con los clientes no sólo permite brindarles a los colaboradores que operan los centros de distribución.
un servicio más rápido (entrega el mismo día, por ejemplo); también reduce los costos de Los centros de distribución (CD) son almacenes que actúan como intermediarios entre las fábricas y
transporte. los clientes, haciendo envíos directamente a los clientes o a las tiendas minoristas donde los productos se ponen
▶ Opciones de envío: Amazon ofrece envío gratis para muchos pedidos mayores de 35 dólares. a disposición de los clientes. En cada fábrica, centro de distribución y tienda minorista, por lo común
Los clientes pueden dividir sus pedidos para un servicio más rápido. A cambio de una cuota se mantiene un inventario para mejorar la capacidad para satisfacer la demanda rápidamente. El
fija anual, Amazon Prime proporciona envíos ilimitados a los dos días y entrega opcional al día inventario se refiere a las materias primas, el trabajo en proceso o los bienes terminados que se mantienen
siguiente por un bajo precio adicional. para sustentar la producción o satisfacer la demanda de consumo. Conforme disminuyen los niveles del
▶ Centros para la recolección de pedidos: Amazon ha abierto centros de recolección en nume- inventario, se envían pedidos a la etapa inmediatamente superior del proceso para reabastecer las
rosos lugares como campus universitarios (el primero se abrió en Purdue University) para existencias. Los pedidos suben por la cadena de suministro, se cumplen en cada etapa y se envían a
facilitar a los clientes la recepción de sus productos en lugares seguros y horas convenientes. la siguiente.
No todas las cadenas de suministro tienen todas las etapas que se ilustran en la figura 1.9. Una
▶ Soporte a vendedores: Los vendedores son un importante grupo de clientes. Amazon Services
cadena de suministro simple podría ser la que suministre pescado fresco a un restaurante en una
lanzó una nueva versión de Amazon WebStore (http://webstore.amazon.com) que brinda a las
zona costera. Dado que está cerca de los proveedores (pescadores), el restaurantero podría adquirir
empresas clientes herramientas para diseñar, establecer y administrar sus negocios de canales
el pescado todos los días directamente con ellos, cortarlo y filetearlo en el restaurante. Una cadena
múltiples de comercio electrónico usando la tecnología de Amazon.
de suministro un poco más compleja de un restaurante en el Medio Oeste podría incluir el procesa-
Los servicios de posproducción, que se concentran en mantener al cliente, incluyen:
▶ Rastreo de pedidos: Amazon envía actualizaciones por correo electrónico para informar a sus FIGURA 1.9 Estructura habitual de la cadena de suministro de producción de bienes
clientes que su pedido se ha enviado. A través del sitio web, los clientes pueden visualizar los
pedidos vigentes y pasados. Proveedores
▶ Servicio al cliente y devoluciones: Es posible devolver los artículos nuevos sin abrir en un plazo Materias primas
máximo de 30 días. Los artículos dañados o defectuosos se reemplazan o cambian. e inventario de
componentes
Amazon proporciona etiquetas de devolución y formatos de autorización que pueden impri-
mirse.
Planta manufacturera
▶ Sugerencias de productos: Amazon hace recomendaciones personalizadas basadas en los pedi- Trabajo en proceso
dos pasados y en las búsquedas en su sitio web y vía correo electrónico. Los artículos pueden e inventario de
componentes
guardarse en una “Lista de deseos” para su consulta futura.

▶ Lealtad del cliente: Los miembros de Amazon Prime reciben películas gratis y una biblioteca
de libros digitales en préstamo. Los miembros por lo general gastan más que otros clientes; Bodega regional
esta característica contribuye a desarrollar la lealtad del cliente. Inventario de
▶ Gestión de pagos: Los clientes pueden manejar fácilmente las tarjetas de crédito y de regalos, productos terminados
almacenar su información de embarque y tarjeta de crédito y hacer pedidos con un solo clic.
Como se puede ver, la cadena de valor de Amazon incluye muchas características y servicios que
Tienda minorista
van más allá del paradigma de la cadena de valor centrada en los bienes físicos.
Inventario de
productos terminados
1-7e Cadenas de valor: Modelo jerárquico de la cadena de suministro

Las cadenas de suministro son el fundamento de la mayoría de las cadenas de valor. Por ejemplo, Transporte de materiales
y bienes
Hewlett-Packard (HP) embarca miles de computadoras y periféricos diariamente y gasta 50 000 Clientes
millones de dólares, o 64% de sus ingresos, en las actividades de la cadena de suministro. La opti- Pedidos, información y
mización de la cadena de suministro “tiene un impacto directo en la satisfacción de los clientes, el transacciones financieras
precio
Allen, Collier, David, de R.lasEvans.
and James acciones y la rentabilidad”,
Administración dice
de operaciones, Cengage el vicepresidente
Learning, deCentral,
2019. ProQuest Ebook la cadena de suministro de HP.9
http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioubpsp/detail.action?docID=5884969. Allen, Collier, David, and James R. Evans. Administración de operaciones, Cengage Learning, 2019. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioubpsp/detail.action?docID=5884969.
CAPÍTULO 1: Administración de operaciones y cadenas de valor PARTE 1: Conceptos básicos de AO y cadenas de valor
miento y empaque por un mayorista de pescados y mariscos, el modernas. En la década de 1940, Toyota ideó nuevas formas de crear eficiencias en la manufactura,
transporte aéreo y la entrega en el restaurante. Para los consu- que estudiaremos en el capítulo 17. La construcción de las computadoras y otras formas de tecnolo-
midores que quieran comprar pescado en un supermercado, la gía en los últimos 50 años ha revolucionado las operaciones.
cadena de suministro es más compleja e incluiría la entrega por
© photosync/Shutterstock.com
el mayorista y el almacenamiento por el minorista. 1-8b La revolución de la calidad
Después de la Segunda Guerra Mundial, las compañías japonesas se embarcaron en un esfuerzo
1-8 AO: Una historia de masivo para capacitar a su fuerza laboral, usando herramientas estadísticas desarrolladas en Western
Electric y otras herramientas administrativas innovadoras para identificar las causas de los proble-
cambio y desafío mas de calidad y remediarlas. A mediados de la década de 1970, el mundo descubrió que los bienes
HP embarca computadoras, periféricos y suministros cada día, japoneses tenían menos defectos, eran más confiables y satisfacían mejor las necesidades de los
En el último siglo, la administración de operaciones ha sufrido y gasta más de 60% de sus ingresos en las actividades de la cadena consumidores que los bienes estadounidenses. En consecuencia, las empresas japonesas lograron
más cambios que cualquier otra área funcional de los negocios y de suministro.
mayor participación en los mercados mundiales de diferentes industrias, como la automotriz y la
es el factor más importante de la competitividad. Esa es una de electrónica. A partir de entonces, la calidad se convirtió en una obsesión para la alta dirección de casi
las razones por las que todos los estudiantes de negocios necesitan una comprensión básica de este todas las grandes compañías y continúa siéndolo hasta la fecha. En 1987, el gobierno estadounidense
campo. La figura 1.10 es una cronología de los principales temas que han modificado el alcance y la estableció el premio Malcolm Baldrige para concentrar la atención nacional en la calidad.
dirección de la administración de operaciones en el último medio siglo. Para comprender mejor los
retos que enfrenta la empresa moderna y el papel de la administración de operaciones para superar-
los, trazaremos brevemente la historia y evolución de esos temas.
1-8c Ajuste y diseño
Cuando las metas de bajo costo y alta calidad de los productos fueron un hecho, las compañías em-
1-8a Enfoque en la eficiencia pezaron a enfatizar los diseños innovadores y las características de los productos para obtener una
ventaja competitiva. Los métodos inflexibles de la producción en serie que generaban altos volúme-
Durante la Revolución Industrial se lograron muchos inventos que permitieron que la manufactu- nes de bienes y servicios estandarizados empleando trabajadores no calificados o semicalificados y
ra de bienes se realizara con mayor facilidad y rapidez, lo que condujo al desarrollo de las fábricas costoso equipo de un solo propósito, aunque eficientes y redituables, eran inadecuados para las nue-
vas metas de mayor variedad de bienes y servicios, y mejora continua de los productos. Emergieron
FIGURA 1.10 Las siete eras principales de la administración de operaciones entonces nuevos tipos de sistemas de operación que permitieron a las compañías fabricar mejores
bienes y servicios, más baratos y más rápido que sus competidores al mismo tiempo que facilitaban
Enfoque en el costo la innovación e incrementaban la variedad.
y la eficiencia
1-8d Competencia basada en el tiempo

Enfoque en la calidad
Conforme la tecnología de la información maduró, el tiempo se convirtió en una importante fuen-
te de ventaja competitiva. Se logra una respuesta rápida al mejorar y rediseñar continuamente los
Enfoque en la personalización
procesos; es decir, al replantear y resideñar fundamentalmente los procesos para conseguir mejoras
y el diseño
drásticas en costo, calidad, rapidez y servicio. Esa tarea incluye desarrollar productos más rápido que
los competidores, acelerar los procesos de colocación y entrega de pedidos, responder rápidamente
Enfoque en el tiempo a los cambios en las necesidades de los clientes y agilizar el flujo de la documentación.

Enfoque en el
servicio y el valor
1-8e La revolución de los servicios
En 1955, casi 50% de la fuerza de trabajo de Estados Unidos se empleaba en las industrias produc-
Enfoque en la toras de bienes y 50% en las prestadoras de servicios. Hoy, 4 de cada 5 empleos estadounidenses se
sustentabilidad ubican en los servicios, como se resume en la figura 1.11.
Además, se estima que al menos 50% de los empleos en las industrias productoras de bienes se
Enfoque en los relacionan con los servicios y la información, como la administración de recursos humanos, la conta-
datos y el análisis bilidad, las finanzas, los servicios jurídicos, de publicidad, compras e ingeniería, entre otros. De este
modo, 90% de los empleos en la economía estadounidense se ubican en los procesos de prestación
.........1960s..................1970s..................1980s...................1990s.....................2000s.................2010s.................2020s de servicios. Esto significa que si usted se emplea, tiene muchas probabilidades de trabajar en un
campo relacionado con los servicios o la información.
Minimización de costos .....................................................................................................................Sustentabilidad
Producción en serie .............................................................................................................. Personalización masiva
Tecnología basada en la manufactura.............................................................. Tecnología basada en la información 1-8f Sustentabilidad
Enfoque en los bienes .............................................................................................Enfoque en el valor y el servicio
Mercados locales......................................................................................................................... Mercados globales En el mundo actual, la sustentabilidad se ha convertido en uno de los problemas más importantes
Allen, Collier, David, and James R. Evans. Administración de operaciones, Cengage Learning, 2019. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioubpsp/detail.action?docID=5884969. que enfrentan
Allen, Collier, David, and James R. Evans. Administración las organizaciones.
de operaciones, LaProQuest
Cengage Learning, 2019. sustentabilidad se refiere a la capacidad de una organización para
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioubpsp/detail.action?docID=5884969.
FIGURA 1.11 Empleo en Estados Unidos por sector económico FIGURA 1.12 Ejemplos de prácticas de sustentabilidad
2012 2022 (proyectado) 4VTUFOUBCJMJEBEBNCJFOUBM
#JFOFT TJODPOUBSBHSJDVMUVSB 12.6% 12.1% t Gestión de desechos:3FEVDFFMEFTQFSEJDJPZHFTUJPOBMPTFTGVFS[PTEFSFDJDMBKF
4FSWJDJPT t Optimización de la energía:3FEVDFFMDPOTVNPEVSBOUFMBTIPSBTEFNÈYJNBEFNBOEBEFFOFSHÓB
"HSJDVMUVSB TJMWJDVMUVSB QFTDBZDB[B 1.2% t Optimización del transporte:%JTF×BWFIÓDVMPTZSVUBTFöDJFOUFTQBSBBIPSSBSDPNCVTUJCMF
"VUPFNQMFBEPTGVFSBEFMBBHSJDVMUVSBZUSBCBKBEPSFTGBNJMJBSFTOPSFNVOFSBEPT t Actualizaciones de tecnología:%FTBSSPMMBNFKPSBTQBSBBIPSSBSFOFSHÓBZMJNQJBSZSFVUJMJ[BSFMBHVBFOMPTQSPDFTPTEFNBOVGBDUVSB
'VFOUF64#VSFBVPG-BCPS4UBUJTUJDT t Calidad del aire:3FEVDFMBTFNJTJPOFTEFHBTFTEFFGFDUPJOWFSOBEFSP
t Diseño de productos sostenibles:%JTF×PEFCJFOFTDVZBTQJF[BTQVFEBOSFDJDMBSTFPEFTFDIBSTFTJOSJFTHPT
4VTUFOUBCJMJEBETPDJBM
t Seguridad de los productos: Garantiza la seguridad del consumidor en el uso de bienes y servicios
abordar estratégicamente las necesidades actuales de las empresas y desarrollar exitosamente una estrategia
t Salud y seguridad de la fuerza laboral:(BSBOUJ[BVOBNCJFOUFEFUSBCBKPTBOPZTFHVSP
de largo plazo que abarque las oportunidades y controle los riesgos para todos los productos, sistemas, cade-
nas de suministro y procesos a fin de preservar los recursos para las generaciones futuras. La sustentabilidad t Ética y gobierno:(BSBOUJ[BFMDVNQMJNJFOUPEFMPTSFRVFSJNJFOUPTMFHBMFTZSFHVMBUPSJPT BTÓDPNPMBUSBOTQBSFODJBFOMBTEFDJTJPOFTHFSFODJBMFT
puede verse desde tres perspectivas: ambiental, social y económica. t Comunidad:.FKPSBMBDBMJEBEEFWJEBNFEJBOUFMBTBTPDJBDJPOFTJOEVTUSJBDPNVOJEBE

4VTUFOUBCJMJEBEFDPOØNJDB
▶ La sustentabilidad ambiental es el compromiso de una organización con la calidad a largo plazo de t Excelencia del desempeño:'PSKBVOBPSHBOJ[BDJØOEFBMUPEFTFNQF×PDPOVOMJEFSB[HPZVOBGVFS[BMBCPSBMDBQBDFT
nuestro ambiente. La sustentabilidad ambiental es importante porque las preocupaciones por el t Gestión financiera:%JTF×BTØMJEPTQMBOFTöOBODJFSPTQBSBHBSBOUJ[BSMBTVQFSWJWFODJBPSHBOJ[BDJPOBMBMBSHPQMB[P
entorno ejercen creciente presión en todas las organizaciones productoras de bienes y presta- t Gestión de recursos:"ERVJFSFZBENJOJTUSBUPEPTMPTSFDVSTPTEFNBOFSBFGFDUJWBZFöDJFOUF
doras de servicios en el mundo entero. t Preparación para emergencias:%JTQPOFEFQMBOFTQBSBFNFSHFODJBTEFOFHPDJPT BNCJFOUBMFTZTPDJBMFT
▶ La sustentabilidad social es el compromiso de una organización con el mantenimiento de comuni-
dades saludables y una sociedad que mejore la calidad de vida. Es importante porque cada organi-
zación debe proteger la salud y el bienestar de todos los grupos de interés y sus respectivas TABLA 1.1 Resumen de las plantillas de hoja de cálculo de Excel
comunidades, tratar con justicia a todos ellos y ofrecerles servicios esenciales. Plantilla Capítulo de referencia Descripción
▶ La sustentabilidad económica es el compromiso de una organización con la resolución de las %FFRVJMJCSJP 6 Calcula un punto de equilibrio y decisiones óptimas de subcontratación
necesidades de negocios actuales y la vitalidad económica, y con la posesión de la agilidad y dirección "OÈMJTJTFTUBEÓTUJDP 2 $BMDVMBNFEJEBTFTUBEÓTUJDBTCÈTJDBTZVOBEJTUSJCVDJØOEFGSFDVFODJBTFIJTUPHSBNB
estratégica para preparar exitosamente a los negocios, mercados y entornos operativos del futuro. Es im- VLC 2 $BMDVMBFMWBMPSEFVODMJFOUFMFBM 7-$
portante porque permanecer en funciones a largo plazo, expandir mercados y generar empleos 5BHVDIJ $BMDVMBMBGVODJØOEFQÏSEJEBZUPMFSBODJBFDPOØNJDBEF5BHVDIJ
es vital para las economías nacionales. Ley de Little 7 $BMDVMBFMUJFNQPEFøVKP SFOEJNJFOUPPUSBCBKPFOQSPDFTPDPOFMVTPEFMBMFZEF-JUUMF

Análisis de ubicación 6 Calcula los costos totales para determinar la ubicación de producción de menor costo
Estas tres dimensiones de la sustentabilidad a menudo se denominan “triple cuenta de resul- Centro de gravedad 6 %FUFSNJOBZUSB[BFMDFOUSPEFHSBWFEBE
tados”. La sustentabilidad representa un amplio y, para muchos, nuevo paradigma de desempeño Capacidad Calcula medidas de capacidad
organizacional. Las prácticas de sustentabilidad no solo derivan en una mejor percepción pública; Promedio móvil &TUJNBZHSBöDBMPTQSPOØTUJDPTEFQSPNFEJPNØWJM
también pueden mejorar la productividad, eliminar el desperdicio y ayudar a las organizaciones a 4VBWJ[BDJØOFYQPOFODJBM &TUJNBZHSBöDBMPTQSPOØTUJDPTEFTVBWJ[BDJØOFYQPOFODJBM
ser más competitivas. La AO desempeña un papel vital para ayudar a las organizaciones a cumplir "#$ 11 3FBMJ[BVOBOÈMJTJTEFJOWFOUBSJP"#$
esas metas. La figura 1.12 muestra ejemplos de prácticas de negocios que dan sustento a esas tres &02 11 %FUFSNJOBMBDBOUJEBEFDPOØNJDBEFMQFEJEPZHSBöDBMBTGVODJPOFTEFDPTUPT

dimensiones. A lo largo del libro nos ocuparemos del papel de la AO en el cumplimiento de la sus- 4UPDLEFTFHVSJEBE'24 11 $BMDVMBFMTUPDLEFTFHVSJEBEZFMQVOUPEFSFPSEFOQBSBMPTTJTUFNBTEFJOWFOUBSJPEFDBOUJEBEöKB
tentabilidad. 4UPDLEFTFHVSJEBE'14 11 $BMDVMBFMTUPDLEFTFHVSJEBEZFMQVOUPEFSFPSEFOQBSBMPTTJTUFNBTEFJOWFOUBSJPEFQFSJPEPöKP
Inventario de un solo periodo 11 %FUFSNJOBMBDBOUJEBEØQUJNBEFQFEJEPQBSBMPTTJTUFNBTEFJOWFOUBSJPEFVOTPMPQFSJPEPDPO
EFNBOEBVOJGPSNFPOPSNBM
1-8g Datos y análisis Costo total de la cadena de suministro 12 &WBMÞBMPTDPTUPTUPUBMFTEFMBDBEFOBEFTVNJOJTUSPQBSBMBTEFDJTJPOFTEFTFMFDDJØOEFQSPWFFEPSFT
Plan agr.-Nivel 13 &WBMÞBMBQMBOFBDJØOBHSFHBEBDPOFMVTPEFVOBFTUSBUFHJBEFQSPEVDDJØOEFOJWFM
Hoy, todas las organizaciones tienen acceso a una enorme cantidad de datos e información. En la
Plan agr.-Persecución 13 &WBMÞBMBQMBOFBDJØOBHSFHBEBDPOFMVTPEFVOBFTUSBUFHJBEFQSPEVDDJØOEFQFSTFDVDJØO
administración de operaciones se usan datos para evaluar el desempeño de las operaciones, la cali-
Planeación agregada 13 Plantilla general para la planeación agregada
dad, la precisión de los pedidos, la satisfacción del cliente, la distribución, el costo, el cumplimiento
4FDVFODJBDJØO 14 $BMDVMBFMUJFNQPEFøVKP SFUSBTPZUBSEBO[BQBSBMPTQSPCMFNBTEFTFDVFODJBDJØOEFMUSBCBKP
de reglamentos ambientales y muchas otras áreas de los negocios. Apoyarse en esos datos se ha
4JY4JHNB 14 $BMDVMB%16 EQNPZOJWFMTJHNB
convertido pronto en una necesidad para crear ventaja competitiva. En los últimos años ha emergi-
Pareto %FUFSNJOBZHSBöDBVOBEJTUSJCVDJØOEF1BSFUP
do una nueva disciplina, llamada analítica de negocios. La analítica de negocios es un proceso para
(SÈöDBYCBSSB3 16 5SB[BVOBHSÈöDBEFDPOUSPMYCBSSB3QBSBFMDPOUSPMEFDBMJEBE
transformar los datos en actos mediante el análisis y los discernimientos en el contexto de la toma de decisio-
Gráfica p 16 Traza una gráfica p para el control de calidad
nes y la resolución de los problemas organizacionales.10 La analítica de negocios se usa para conocer el
Gráfica c 16 Traza una gráfica c para el control de calidad
desempeño pasado y presente (analítica descriptiva), predecir el futuro detectando los patrones y
Capacidad del proceso 16 $BMDVMBMBTNFEJEBTEFDBQBDJEBEEFQSPDFTPTZVOBEJTUSJCVDJØOEFGSFDVFODJBTFIJTUPHSBNB
las relaciones en los datos (analítica predictiva) e identificar las mejores decisiones (analítica pres-
Gráfica de Gantt 18 Crea una representación visual del programa de un proyecto
criptiva).
1-9 Desafíos clave ▶ Optimización de las cadenas de suministro. Ahora las cadenas de valor cubren muchos con-
tinentes. Las compañías enfrentan numerosos retos en el diseño y la optimización de sus
La administración de operaciones cambia continuamente y todos los gerentes deben estar al tanto de cadenas de suministro. Estos incluyen determinar dónde obtener mejores materias primas,
los desafíos que definirán el centro de trabajo del futuro. He aquí algunos problemas que enfrenta componentes y bienes terminados. El abastecimiento en el extranjero requiere, desde luego,
la AO contemporánea: un transporte y una programación eficientes e incurre asimismo en riesgos relacionados con la
▶ Clientes. Los clientes demandan una variedad cada vez mayor de bienes de alta calidad con propiedad intelectual y las alteraciones en la cadena de suministro debidas a desastres natura-
nuevas y mejores características que se entregan más rápido que nunca, junto con un servicio les y otros factores. La coordinación de todo este proceso para minimizar los costos totales es
y soporte sobresalientes. Ser el primero en el mercado es más importante ahora que nunca y la un desafío permanente.
AO desempeña un papel vital.
▶ Tecnología. La tecnología sigue evolucionando a un ritmo veloz. Las aplicaciones en el diseño
y la manufactura, así como el uso de tecnología de información en los servicios, han proporcio- PREGUNTAS DE ANÁLISIS
nado la capacidad para desarrollar productos innovadores y operaciones de administración y
1. Explique cómo se aplicarían las siete diferencias entre un “gerente de operaciones” por su formación, ¿cómo
control en extremo complejas y más eficientes. La AO debe continuar apoyando y explotando
bienes y servicios a un importante servicio de aerolí- podría el pensamiento de procesos mejorar su desem-
los avances tecnológicos como la impresión en 3D y la nanotecnología.
neas. Proporcione ejemplos de aerolíneas que ilustren peño como estudiante?
▶ Fuerza de trabajo. La fuerza de trabajo de hoy requiere nuevas habilidades, aprendizaje cada diferencia. 4. ¿Usted piensa en trabajar en la manufactura o los servi-
continuo, más diversidad y mejor administración. Estas tareas suelen recaer en los gerentes de 2. Explique por qué un cajero bancario, una enfermera cios cuando se gradúe? ¿Cuál cree que será el papel de
operaciones. Las organizaciones tendrán que ser más flexibles en el lugar y el momento en o un asistente de vuelo deben tener habilidades de la manufactura en la economía del futuro?
que opera su fuerza de trabajo en las cadenas globales de valor. administración de servicios. ¿En qué son diferentes las 5. Seleccione uno de los desafíos de la AO e investíguelo
▶ Globalización. La globalización ya no significa solo una oportunidad para que las organizacio- habilidades requeridas para alguien que trabaja en una con más detalle. Prepárese para exponer sus hallazgos
nes entren en nuevos mercados. Hoy vivimos la era del “mercado sin fronteras”. En la actua- fábrica? ¿Cuáles son las implicaciones para los criterios ante la clase en una presentación de 10 minutos.
lidad las empresas tienen que contender con un creciente número de competidores y fuentes de contratación y la capacitación?
de mano de obra de bajo costo. Por ejemplo, los costos laborales son mucho más bajos fuera de 3. ¿Por qué el pensamiento de procesos es importante en
Estados Unidos (donde la mano de obra manufacturera alcanza un promedio de 40 dólares por la administración de operaciones? Si se concibe como
hora); en Asia, México y América del Sur, los costos laborales van de 3 a 10 dólares por hora.
Además, administrar las operaciones en países con culturas distintas puede ser problemático.
▶ Sustentabilidad. El desempeño en las operaciones y las cadenas de suministro globales por PROBLEMAS Y ACTIVIDADES
lo general significa un enfoque en los costos, la calidad y el tiempo. Hoy la sustentabilidad
1. Describa una experiencia del cliente que usted perso- 6. Elija uno de los servicios siguientes y explique, con
es la cuarta área de desempeño más importante. Los gerentes de abastecimiento global, por
nalmente haya encontrado en la que el bien, el servicio ejemplos específicos, cómo se aplica cada una de las
ejemplo, deben calificar a los proveedores al menos en estas cuatro áreas de desempeño. Un o ambos hayan sido insatisfactorios (por ejemplo, un diferencias entre las empresas productoras de bienes y
proveedor global con un desempeño óptimo en costos, calidad y entrega pero que usa trabajo producto defectuoso, errores, equivocaciones, servi- las prestadoras de servicios:
infantil o contamina el agua potable de una comunidad no hará negocios con las compañías de cio deficiente, trastornos del servicio). ¿Cómo habría
a. un consultorio médico familiar
la actualidad. podido la organización manejar mejor las cosas y en
qué habría podido contribuir a ello la administración de b. un departamento de bomberos
operaciones? c. un restaurante
Sitios web de profesionales de la administración de operaciones y la cadena de suministro 2. Entreviste a un gerente de una compañía local sobre d. un taller de reparación de automóviles
el trabajo que realiza. Identifique a) los aspectos del

7. Explique cómo mejora el paquete de beneficios para el
4JVTUFEEFTFBDPOTVMUBSDBSSFSBTZBTQFDUPTEFMBBENJOJTUSBDJØOEFPQFSBDJPOFT MBEJTUSJCVDJØOZMBDBEFOBEFTVNJOJTUSP WJTJUF empleo relacionados con la administración de operacio- cliente desde el punto de vista de este último, añadien-
nes (como en las actividades de AO del recuadro “¿Qué do contenido digital a un bien físico como un automó-
FTUPTTJUJPTXFCEFBTPDJBDJPOFTQSPGFTJPOBMFT
hacen los gerentes de operaciones?”) y b) un ejemplo de vil, un teléfono celular o un electrodoméstico? ¿Cómo
t"NFSJDBO1SPEVDUJPO*OWFOUPSZ$POUSPM4PDJFUZ "1*$4
XXXBQJDTPSH procesos primarios, de apoyo y administrativos generales. exactamente aumenta el valor?
t "NFSJDBO4PDJFUZGPS2VBMJUZ "42
XXXBTRPSH 3. Evalúe cómo las actividades descritas en el recuadro 8. Describa gráficamente el paquete de beneficios para el
t "NFSJDBO4PDJFUZPG5SBOTQPSUBUJPO-PHJTUJDT "45-
XXXBTUMPSH “¿Qué hacen los gerentes de operaciones?” pueden cliente (PBC) de uno de los artículos de la lista siguien-
aplicarse a una organización o fraternidad estudiantil te y explique cómo su PBC aporta valor al cliente.
t $PVODJMPG4VQQMZ$IBJO.BOBHFNFOU1SPGFTTJPOBMT $4$.1
XXXDTDNQPSH para mejorar su efectividad. Enliste algunos procesos de ejemplo que usted cree
t &VSPQFBO-PHJTUJDT"TTPDJBUJPOT &-"-0(
XXXFMBMPHFEV 4. Seleccione una organización que conozca; trace y que serían necesarios para crear y entregar cada bien o
t 1SPEVDUJPO.BOBHFST"TTPDJBUJPO 1."
XXXQNBPSHVL describa su cadena de valor usando uno de los tres servicio en el PBC que seleccionó, y describa breve-
modelos de la cadena de valor (es decir, de insumos- mente algunos aspectos que deben considerarse en el
t 1SPKFDU.BOBHFNFOU"TTPDJBUJPO 1.*
XXXQNJPSH
productos, de servicios de pre y posproducción o jerár- diseño de esos procesos:
t 3FWFSTF-PHJTUJDT"TTPDJBUJPO 3*"
XXXSJBPSH quico) descritos en este capítulo.
r VOWJBKFB%JTOFZ8PSME
.VDIBTEFFTUBTBTPDJBDJPOFTUJFOFOQSPHSBNBTEFDFSUJöDBDJØOQBSBEPDVNFOUBSMBFYQFSJFODJBZMPTDPOPDJNJFOUPTEFMPT 5. Entreviste a un amigo o miembro de su familia sobre
r VOBOVFWBDPNQVUBEPSBQFSTPOBM
participantes. cómo usa los principios de la administración de ope-
raciones en su empleo y redacte un trabajo breve para r VOBUBSKFUBEFDSÊEJUP
Allen, Collier, David, and James R. Evans. Administración de operaciones, Cengage Learning, 2019. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioubpsp/detail.action?docID=5884969. Allen, Collier, resumir sus hallazgos
David, and James (un máximo
R. Evans. Administración de dos páginas).
de operaciones, rCentral,
Cengage Learning, 2019. ProQuest Ebook VOSFTUBVSBOUFEFDPNJEBSÃQJEB
CAPÍTULO 1: Administración de operaciones y cadenas de valor 26 CAPÍTULO 1: Administración de operaciones y cadenas de valor
r VOUFMÊGPOPNÓWJMJOBMÃNCSJDP 11. Busque en la web a) una organización que haya Zappos tomó una decisión respecto al servicio al cliente: mente que los clientes pueden consultar en línea cuántos
r VOBFTUBODJBEFVOBOPDIFFOVOIPUFM definido su estrategia y política de sustentabilidad y percibe cualquier gasto que mejora la experiencia del clien- pares de botas Clarks Desert del número 12 están disponi-
proporcione ejemplos de cómo la implementa o b) una te como un costo de mercadotecnia, porque genera más bles en color arena. Para los empleados, envía automática-
9. Uno de nuestros alumnos que había trabajado en Taco organización que haya recibido una cobertura mediática clientes repetidos mediante la recomendación verbal. El mente recordatorios diarios por correo electrónico de que
Bell nos contó cómo su establecimiento en particu- negativa o controvertida por sus prácticas éticas o de
lar desarrolló el “club de un paquete de 10 en 60 segun-
director general, Tony Hsieh, nunca delegó su centro de se debe devolver la llamada a un cliente, coordina el sistema
sustentabilidad. Redacte un trabajo en el que describa
dos” como una iniciativa de mejora y una herramienta atención telefónica, ya que lo considera una función dema- robótico de bodegas y genera informes que pueden evaluar
sus hallazgos (un máximo de dos páginas).
de capacitación. La meta era hacer un paquete de siado importante como para efectuarla desde el extranjero. específicamente el impacto sobre los márgenes de utilidad
12. Describa nuevas formas en las que su universidad po-
10 tacos en un minuto o menos, donde cada taco se ela- El primer deber de estos vanguardistas es deleitar a las per- por poner en venta un artículo particular.
dría aplicar las prácticas de sustentabilidad de la figura
borara y envolviera correctamente, con una diferencia sonas que llaman. A diferencia de la mayoría de los televen- El envío gratis se ha convertido en una expectativa del
1.12. Resuma sus resultados en un reporte breve.
máxima en el total de 1 onza respecto del peso correc- dedores, no trabajan con base en un guion. Se les capacita cliente. Las investigaciones han descubierto que los clientes
13. Explique cómo las tres perspectivas de la sustentabi-
to. Los empleados recibían reconocimiento y platillos para alentar a los clientes a hacer un pedido de más de un en línea abandonan su carrito de compras virtual hasta en
lidad influyen (o deberían influir) en sus decisiones
gratis por un día. Se esforzaban por formar parte de tamaño o color, porque el envío es gratis en ambas direc- 75% de los casos al final de su proceso de entrada de pedi-
personales de compra. Por ejemplo, ¿considera que una
este club y, sobre todo, los tiempos de servicio dismi- ciones, y a remitir compradores a la competencia cuando dos cuando se enteran de que el envío no es gratis. Otros
prenda de ropa se elaboró en fábricas seguras y éticas?
nuyeron drásticamente. Se han utilizado otras técnicas un producto está agotado. Pero sobre todo, se les pide que minoristas en línea han copiado las políticas de envío gra-
¿Las compañías deberían explotar sus esfuerzos de
similares a las que se usaron para mejorar el proceso de sustentabilidad con fines de mercadotecnia? ¿Por qué sí usen su imaginación. Esto significa que un cliente que ha tis de Zappos. L.L. Bean, por ejemplo, ofrece ahora envío
elaboración de tacos para perfeccionar otros productos. o por qué no? tenido un mal día podría encontrar flores en su puerta a y devolución gratis sin una cantidad mínima de pedido.
Explique la relación de esta anécdota con el pensamien- la mañana siguiente. Un cliente de Minnesota se quejó de
14. Investigue y redacte un trabajo breve en el que describa
to de procesos. ¿Qué debían hacer los empleados para
cómo se ha aplicado la analítica de negocios a los pro- que sus botas habían comenzado a filtrarse después de casi Preguntas de análisis del caso
formar parte del club?
blemas y las decisiones de la administración de opera- un año de uso. El representante de servicio al cliente de
10. Geoff Colvin, de la revista Fortune, expuso el concepto ciones. Use la información del recuadro “¿Qué hacen 1. Describa gráfica y verbalmente el paquete de beneficios
Zappos no solo le envió un nuevo par —pese a la política
de una “economía sin fricciones”, en la que la mano de los gerentes de operaciones?” para ayudar a su proceso para el cliente que ofrece Zappos. ¿Bienes? ¿Servicios?
de que únicamente los zapatos sin usar tienen devolu-
obra, la información y el dinero se desplazan rápida y de investigación. ¿Contenido digital? ¿Quién fabrica los bienes físicos?
económicamente por las cadenas globales de suminis- ción—, sino que también dijo al cliente que conservara los ¿Quién es responsable de la calidad y la entrega de los
15. En su diario local y en revistas de negocios como Fortu- antiguos y le envió una carta manuscrita de agradecimien-
tro de la empresa.11 (Lo cierto es que ese término fue bienes físicos?
ne, Business Week, Fast Company, etc., lea artículos re- to.12 Más de 95% de las transacciones de Zappos tienen lu-
acuñado por Bill Gates en 1997 y ahora se ha vuelto 2. Identifique y describa los procesos primarios, de apoyo
cientes e identifique los conceptos y las consideraciones gar en la web, así que cada llamada telefónica de un cliente
realidad). Investigue este concepto y escriba un trabajo y administrativos generales necesarios para ejecutar el
de AO que se han analizado. ¿En qué categoría entran
de dos páginas que describa los impactos y retos que es una oportunidad especial. “Podrían llamar solo una vez pedido de un cliente en Zappos.
esos conceptos en la clasificación del recuadro “¿Qué
una economía sin fricciones tendría sobre la administra- en su vida, pero esa es nuestra oportunidad para maravillar- 3. Describa cómo tres actividades de AO cualesquiera del
hacen los gerentes de operaciones?” de este capítulo?
ción de operaciones. los”, dice Hsieh. recuadro “¿Qué hacen los gerentes de operaciones?” im-
Zappos usa un sofisticado sistema de computación, co- pactan la administración tanto de los bienes que Zappos
nocido como Genghis, para administrar sus operaciones. vende como de los servicios que presta.
Este incluye una entrada de pedidos, compras, administra- 4. Explique cómo ilustra este caso cada una de las siete
Estudio de caso de Zappos ción de bodegas, inventario, envío y sistema de comercio
electrónico. Genghis rastrea el inventario tan detallada-
grandes diferencias entre las empresas productoras de
bienes y las prestadoras de servicios.
Z appos (www.zappos.com) es una tienda minorista en lí-

nea con sede en Las Vegas que se ha citado en la lista

de las “Mejores compañías para trabajar” de Fortune y en la
lista de las compañías más innovadoras del mundo de Fast
Company. De hecho, su notable éxito resultó en su adqui-
sición por parte de Amazon en 2009, por 850 millones de
© 360b/Shutterstock.com
dólares. Zappos se fundó en San Francisco en 1999 y se

mudó a Las Vegas por el bajo costo de los bienes raíces y
la abundancia de trabajadores para los centros de atención
telefónica. Esta compañía vende una gran variedad de za-
patos de casi todos los principales fabricantes y ha ampliado
su oferta a bolsas de mano, electrodomésticos, lentes para Zappos ofece envío gratis en ambas direcciones en todas las
compras.
el sol, relojes y electrónica. Pese a la depresión económica,
sus ventas aumentaron casi 20% en 2008, con lo que rebasó
la marca de los mil millones de dólares dos años antes de lo ha hecho un pedido a Zappos. Esta proporciona envío gratis
previsto. de ida y vuelta en todas las compras. A menudo da a los
El primer valor central de la compañía es “Brindar un clientes actualizaciones sorpresa de envío rápido. Y tiene
MAGNÍFICO
Allen, Collier, David, servicio”,
and James R. Evans. lodeque
Administración es obvio
operaciones, si usted
Cengage alguna
Learning, vez Ebook una
2019. ProQuest política
Central, de devolución los 365 días del año. En 2003,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioubpsp/detail.action?docID=5884969. Allen, Collier, David, and James R. Evans. Administración de operaciones, Cengage Learning, 2019. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioubpsp/detail.action?docID=5884969.

Cap 1

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Cap 1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PARTE 1: CONCEPTOS BÁSICOS DE AO Y CADENAS DE VALOR 2 PARTE 1: Conceptos básicos de AO y cadenas de valor

Copyright © 2019. Cengage Learning. All rights reserved.

▶ Programación: Se creaban programas de producción para garantizar que hubiera disponibles

1-2 La AO en el trabajo United Performance Metals: La vida de un gerente de operaciones

Copyright © 2019. Cengage Learning. All rights reserved.

© Olaf Döring/imageBROKER/Getty Images

© Maskalin/Alamy Stock Photo

Copyright © 2019. Cengage Learning. All rights reserved.

Copyright © 2019. Cengage Learning. All rights reserved.

chequeras con diseño exclusivo y una tarjeta

Copyright © 2019. Cengage Learning. All rights reserved.

Copyright © 2019. Cengage Learning. All rights reserved.

1-7b La cadena de valor en Buhrke Industries Inc.

Copyright © 2019. Cengage Learning. All rights reserved.

Procesos de apoyo y administrativos generales

Copyright © 2019. Cengage Learning. All rights reserved.

Servicios de preproducción Procesos centrales Servicios de posproducción

Medición y retroalimentación Medición y retroalimentación

Copyright © 2019. Cengage Learning. All rights reserved.

1-7e Cadenas de valor: Modelo jerárquico de la cadena de suministro

1-8d Competencia basada en el tiempo

Copyright © 2019. Cengage Learning. All rights reserved.

puede verse desde tres perspectivas: ambiental, social y económica. t Comunidad:.FKPSBMBDBMJEBEEFWJEBNFEJBOUFMBTBTPDJBDJPOFTJOEVTUSJBDPNVOJEBE

es vital para las economías nacionales. Ley de Little 7 $BMDVMBFMUJFNQPEFøVKP SFOEJNJFOUPPUSBCBKPFOQSPDFTPDPOFMVTPEFMBMFZEF-JUUMF

Copyright © 2019. Cengage Learning. All rights reserved.

Copyright © 2019. Cengage Learning. All rights reserved.

Z appos (www.zappos.com) es una tienda minorista en lí-

Copyright © 2019. Cengage Learning. All rights reserved.

dólares. Zappos se fundó en San Francisco en 1999 y se

También podría gustarte

puede verse desde tres perspectivas: ambiental, social y económica. t Comunidad:.FKPSBMBDBMJEBEEFWJEBNFEJBOUFMBTBTPDJBDJPOFTJOEVTUSJBDPNVOJEBE