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Modelo  de  Madurez  de  las  Américas  de  la  CICM

Taller

toronto
11  de  octubre  de  2017
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¿Cuál  es  la  escala  de  la  pérdida?

9,15%

es  el  impacto  promedio  
en  el  desempeño  final  que  
resulta  de  las  debilidades  en
gestión  de  contratos

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Principales  causas  y  frecuencia  de  las  pérdidas

Desacuerdo  sobre  el  alcance  del  contrato

Debilidades  en  la  gestión  de  cambios  de  contratos

Fallos  de  rendimiento  debido  a  un  compromiso  excesivo

Problemas  de  rendimiento  debido  a  desacuerdos  sobre  qué
fue  cometido

Estructura  del  contrato  o  responsabilidades  inapropiadas

Nunca Disputas  sobre  precios
2%  o  menos

5%  o  menos Problemas  con  los  subcontratistas

Más  de  5%
0%
20%
Mas  de  10% 40%
60%
80%
©  2017  CICM 100%
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Las  10  principales  fuentes  de  fuga  de  valor
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Comprender  la  vista  del  usuario

“En  general,  estoy  satisfecho  con  el  proceso  de  
contratación  y  la  forma  en  que  apoya  mi  desempeño  
personal”

17%  de  acuerdo  o  muy  de  acuerdo

“No  estoy  seguro  de  que  haya  un  proceso;  parece  realmente  inconsistente  y  
frustrante” (Gerente  de  Operaciones  Comerciales,  Petróleo  y  Gas)
“Desde  que  automatizamos,  ha  habido  una  mejora  masiva.
¡Contratar  ya  no  se  siente  como  escalar  montañas!” (Director  de  Desarrollo  
de  Negocios,  Aeroespacial)

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Un  cambio  en  la  cobertura

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Madurez  de  Gestión  de  Procesos,  Herramientas  y  Contratos

Mejores  prácticas/lecciones  aprendidas

•  IACCM  ha  identificado  57  mejores  prácticas  presentes  en  empresas  de  mejores  
prácticas  globales

•  Nadie  ha  dominado  las  57  prácticas.

•  La  solidez  de  estas  prácticas  da  como  resultado  índices  de  fuga  
significativamente  más  bajos:  3­4  %  más  bajos  que  los  de  la  competencia

•  Más  de  250  empresas  han  realizado  una  evaluación  de  su  posición  en  el  continuo  
frente  a  los  líderes  mundiales  y  de  la  industria .

•  Las  57  mejores  prácticas  están  segregadas  en  9  categorías

•  Los  siguientes  datos  son  "artificiales"  con  respecto  a  XYZ,  pero  se  insertaron  para  
crear  una  mayor  comprensión  del  modelo

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Madurez  de  Gestión  de  Procesos,  Herramientas  y  Contratos

Mejores  prácticas/lecciones  aprendidas

•  Las  siguientes  diapositivas  del  modelo  de  madurez  se  tratan  en  
el  siguiente  ejercicio.
•  El  ejercicio:
•  En  cada  una  de  las  nueve  categorías,  identifique  
•  qué  práctica  es  aquella  en  la  que  XYZ  está  más  alejada
junto  (+)
•  ¿Qué  práctica  es  aquella  en  la  que  XYZ  necesita  el  mayor  
progreso  (­)

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Ejemplo  de  evaluación  del  modelo  de  madurez

PROMEDIOS
Punto  de  referencia  de  la   XYZ  ajustado  (reducido  en  0,6)
XYZ Industria  (n=16) EE.  UU.  (n=4)
CICM  28­01­2016

Promedio  para 3.5 2.8 2.9 3.4 3.1

Liderazgo

Promedio  por  proveedor 3.5 3.0 2.9 3.3 3.0

Experiencia

Promedio  de  Ejecución  y   3.6 3.0 3.0 3.3 3.2

Entrega

Promedio  para  solución
Requisitos 3.5 2.8 2.9 3.3 3.1
Gestión

Promedio  para  Financiero 3.3 2.7 2.7 3.4 3.0

Promedio  para  información
3.0 2.3 2.4 2.9 2.7
Sistemas/KM

Promedio  de  Riesgo 3.4 3.1 2.8 3.3 3.1

Gestión

Promedio  de  estrategia 3.2 2.8 2.6 3.0 2.7

Promedio  para  personas 3.5 2.9 2.9 3.4 3.0

Desarrollo

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Evaluación  del  Modelo  de  Madurez  ­  Liderazgo

LIDERAZGO
IACCM
XYZ Punto  de  
Ajustado  Ajustado  a  la  baja  en   promedio  de  la  industria
Promedio  de  EE.  UU.  (n=4)
un  
referencia  18­03­2016
0,6% (Déficit)/Superávit (n=16)

Hay  claridad  sobre  quién  es  el  
propietario  del  proceso  de  gestión  de   3.30 3.15 2.7 ­0.45 3.6 3.3
contratos  y  es  responsable  de  su  calidad.

Los  Altos  Ejecutivos  perciben  la  gestión  
de  contratos  como  un  elemento  clave  
para  alcanzar  los  objetivos  estratégicos   3.33 2.68 2.7 0.05 3.3 2.9
y  esto  se  refleja  en  su  apoyo  a  la  
función  comercial.
Los  altos  ejecutivos  solicitan  y  revisan  las  
métricas  de  gestión  de  contratos  para  las  
principales  relaciones  y  para  el  
3.52 2.65 2.9 0.27 3.3 3
proceso  y  la  cartera  de  contratos  en  general.

La  gestión  comercial  informa  y  da  forma  a  
los  compromisos  de  los  altos  ejecutivos  con   3.74 2.81 3.1 0.33 3.5 3.2
clientes  y  proveedores.

La  gestión  comercial  se  considera  una  
competencia  clave  y  se  revisa  en   3.59 2.95 3.0 0.04 3.5 3.2
consecuencia

Promedio  de  Liderazgo 3.5 2.8 2.9 3.4 3.1

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Evaluación  del  modelo  de  madurez:  excelencia  del  proveedor

EXPERIENCIA  DE  PROVEEDOR
IACCM Ajustado  a   Equilibrado
promedio  de  la  industria Promedio  de  EE.  UU.
XYZ Punto  de   la  baja  en   (Déficit)/Superávit
(n=16) (n=4)
referencia  18­03­2016un  0,6% a  nosotros

La  gestión  del  desempeño  y  la  
gestión  del  cambio  están  bien  
definidas  en  el  proceso  de  
3.3 3.09 2.7 ­0.39 3.1 3.0
contratación  y  dan  como  
resultado  una  cultura  compartida  
de  entrega  de  valor
Existen  foros  efectivos  en  los  
que  ambas  partes  discuten  
abiertamente  "intereses  y  
resultados  deseados"  para   3.3 3.19 2.7 ­0.46 3.3 3.0
resolver  problemas  y  lograr  
resultados  continuos.
mejora
Cada  parte  contratante  
entiende  la  de  la  otra
3.5 2.96 2.9 ­0.04 3.1 3.1
objetivos  y  cómo  ayudar  a  
alcanzarlos
El  contrato  es  visto  como  un  
soporte  esencial  para  la  relación  
e  incluye  términos  e  incentivos   3.7 2.72 3.1 0.42 3.4 3.1
para  la  colaboración.

Las  habilidades  de  gestión  de  contratos  
se  consideran  fundamentales  para

facilitar  e  integrar  los  intereses   3.6 2.85 3.0 0.14 3.5 3.1

de  las  partes  interesadas

Promedio  de  experiencia  del  proveedor 3.5 3.0 2.9 3.3 3.0

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Evaluación  del  modelo  de  madurez:  ejecución  y  entrega

EJECUCIÓN  Y  ENTREGA
IACCM Ajustado  a   Equilibrado
promedio  de  la  industria Promedio  de  EE.  UU.
XYZ Punto  de  referencia la  baja  en   (Déficit)/Superávit
(n=16) (n=4)
18­03­2016 un  0,6% a  nosotros

El  proceso  de  aprobación  de  XYZ  es  
relevante  para  las  necesidades  comerciales   3.7 3.11 3.1 ­0.06 3.3 3.5
y  me  ayuda  a  hacer  un  buen  trabajo.

No  hay  tolerancia  para  el  
incumplimiento  excepto  a  través   3.7 2.85 3.1 0.22 3.4 3.0
de  un  proceso  establecido.

Los  roles  y  responsabilidades  están  
bien  definidos  y  conducen  a  
3.7 2.78 3.1 0.27 3.4 3.3
una  ejecución  y  entrega  eficientes  de  
ofertas  y  contratos.

La  contratación  y  la  ejecución  
operativa  de  los  contratos  son  una  fuente   3.8 2.72 3.2 0,45 3.3 3.4
de  ventaja  competitiva.

Los  clientes  o  proveedores  favorecen  a  XYZ  
porque  "siempre  cumple  sus  
promesas",  es  equitativo  y  genera  confianza.
3.6 3.13 3.0 ­0.12 3.4 3.2

Los  reclamos  y  disputas  son  monitoreados;  
existe  una  gestión  consolidada
Refino  que  conduce  a  una  reducción  
3.5 3.26 2.9 ­0.36 3.2 3.0
sostenida  de  su  frecuencia

Promedio  de  Ejecución  y
Entrega
3.6 3.0 3.0 3.3 3.2

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Evaluación  del  Modelo  de  Madurez  –  Gestión  de  Soluciones

GESTIÓN  DE  REQUERIMIENTOS  DE  SOLUCIÓN
IACCM Ajustado  a   Equilibrado
promedio  de  la  industria Promedio  de  EE.  UU.
XYZ Punto  de   la  baja  en   (Déficit)/Superávit
(n=16) (n=4)
referencia  18­03­2016 un  0,6% s

Al  desarrollar  productos  o  servicios  
entendemos  la
3.58 2.69 3.0 0.29 3.40 3.00
requisitos  del  mercado  y  cómo  difieren  
según  el  segmento  del  mercado

La  gestión  del  ciclo  de  vida  del  producto  
incluye  una  revisión  proactiva  de  los  
términos  y  procedimientos  
de  contratación  para  
garantizar  la  alineación  continua   3.29 2.84 2.7 ­0.15 3.30 3.20
con  las  necesidades  del  mercado  y  
el  análisis  continuo  de  las  
prácticas  y  capacidades  de  contrato  
de  los  principales  competidores.

Cuando  desarrollamos  productos  o  
servicios,  entendemos  el  flujo  a  
través  de  los  requisitos  de  los   3.52 3 2.9 ­0.08 3.10 3.40
términos  y  las  prácticas  contractuales  
hacia  y  desde  nuestros  proveedores.

Hay  una  fuerte  integración  de  las  
relaciones  clave  de  la  cadena  de  
suministro  a  través  de  una   3.30 2.64 2.7 0.06 3.20 2.90
disposición  para  negociar  términos  
de  contrato  flexibles  y  bien  alineados.

Promedio  para  solución
3.5 2.8 2.8 3.3 3.1
Gestión  de  requerimientos

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Evaluación  del  Modelo  de  Madurez  –  Financiero

FINANCIERO
IACCM Ajustado  a   Equilibrado
promedio  de  la  industria Promedio  de  EE.  UU.
XYZ Punto  de   la  baja  en   (Déficit)/Superávit
(n=16) (n=4)
referencia  18­03­2016un  0,6% a  nosotros

Existe  una  vinculación  
de  los  términos  y  
3.6 2.88 3.0 0.09 3.8 3.1
condiciones  individuales  y  las  
opciones  de  plazo  con  el  análisis  de  precios  y  costos.

El  análisis  regular  del  enfoque  
comercial  de  los  términos  y  
condiciones  ocurre  como  parte  de  la   3.1 2.65 2.5 ­0.12 3.1 2.8
revisión  de  la  estrategia  
comercial.

Contamos  con  una  metodología  
establecida  para  analizar  y  
comprender  los
valor  económico  e  impacto  de   3.3 2.45 2.7 0.20 3.5 2.9
términos  específicos  y  las  
compensaciones  entre  términos  
durante  la  negociación.

El  análisis  del  rendimiento  
del  contrato  se  lleva  a  cabo  no  
solo  contra  contratos  
individuales,  sino  también  a   3.1 2.89 2.5 ­0.43 3.1 3.1
nivel  de  cartera  para  identificar  
fuentes  de  valor  o  pérdida  de  
valor.

Promedio  para  Financiero 3.3 2.7 2.7 3.4 3.0

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Evaluación  del  Modelo  de  Madurez  –  SI/Gestión  del  Conocimiento

SISTEMAS  DE  INFORMACIÓN/GESTIÓN  DEL  CONOCIMIENTO
IACCM
Ajustado  a  la  baja  en   Equilibrado promedio  de  la  industria
XYZ Punto  de  referencia  02­ Promedio  de  EE.  UU.  (n=4)
un  0,6% (Déficit)/Superávit (n=16)
09­2015

Se  implementa  y  utiliza  una  herramienta  de  software  
de  gestión  del  ciclo  de  vida  de  contratación  para   3.1 2.24 2.5 0.25 3.0 2.8
todas  las  actividades  contractuales

La  herramienta  de  software  de  
gestión  del  ciclo  de  vida  de  contratación  es  
parte  del  sistema  de  información  empresarial   3.0 2.08 2.4 0.35 2.7 2.5
general  (por  ejemplo,  interfaces  con  el  
sistema  ERP  o  el  sistema  de  gastos  de  suministro)

Hay  una  electrónica  definida.
estrategia  de  contratación  que  se  alinea  con  todas  las   2.8 2.13 2.2 0.11 2.9 2.8
fases  de  las  capacidades  de  comercio  electrónico

Captura  y  análisis  consistentes  de  la  
experiencia  del  mercado  para  respaldar  
3.1 2.26 2.5 0.25 3.2 3.0
la  gestión  proactiva  del  cambio  y  las  'mejores  
prácticas'  internas

El  análisis  de  datos  se  considera  
un  valor  fundamental  entregado  desde  el  proceso   3.2 2.63 2.6 ­0.02 3.0 2.9
de  contratación

Fuentes  externas  regulares  y  confiables  de  
inteligencia  de  mercado  que  permitan  la  
3.0 2.29 2.4 0.06 2.8 2.4
valoración  y  evaluación  de  términos  y  prácticas  
de  contratación

Promedio  para  sistemas  de  información/KM 3.0 2.3 2.4 2.9 2.7

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Evaluación  del  Modelo  de  Madurez  –  Gestión  de  Riesgos

GESTIÓN  DE  RIESGOS
IACCM
XYZ Ajustado  a  la  baja   Equilibrado
Punto  de  referencia  02­ Promedio  de  la  industria  (n=16)  Promedio  de  EE.  UU.  (n=4)
en  un  0,6% (Déficit)/Superávit
09­2015

El  proceso  de  contratación  es  eficaz  para  
3.6 3.46 3.0 ­0.49 3.4 3.2
identificar  y  mitigar  los  riesgos

El  proceso  de  contratación  ofrece  una  visión  clara  de  
las  fuentes  y  frecuencias  de  riesgo  probable,  lo  que   3.5 3.21 2.9 ­0.29 3.5 3.0
permite
El  proceso  de  contratación  genera  informes  tanto  a  nivel  
ejecutivo  como  operativo  que  muestran  el  perfil  de  
riesgo  que  se  ha  aceptado  y  la  efectividad  de  la   3.2 3.16 2.6 ­0.55 3.1 2.9
negociación  y  gestión  del  contrato  en  la  reducción  de  
riesgos
Nuestra  cultura  organizacional  comprende  y  aprecia  
el  papel  de  la  gestión  de  contratos  en  el  cumplimiento  
3.6 3.14 3.0 ­0.17 3.5 3.4
de  nuestras  metas  y  objetivos  comerciales.

Somos  mejores  que  nuestros  competidores  en  la  forma  
en  que  gestionamos  el  riesgo  y  nos  aseguramos  de  
3.2 2.92 2.6 ­0.28 3.0 3.1
que  la  aversión  al  riesgo  no  sea  una  fuente  de  
insatisfacción  del  cliente

El  análisis  de  riesgo  de  la  cartera  está  
integrado  en  la  toma  de  decisiones  de   3.4 3.11 2.8 ­0.29 3.3 3.1
gestión  y  las  decisiones  de  inversión.

El  proceso  de  contratación  ofrece  una  visión  clara  de  
las  fuentes  y  frecuencias  del  riesgo  probable,  lo  que  
permite  un  buen  equilibrio  en  la  forma  en  que   3.3 2.86 2.7 ­0.15 3.4 3.2
aborda  la  consecuencia  del  riesgo  y  la  
probabilidad  del  riesgo.

Los  criterios  de  evaluación  de  riesgos  legales  están  
3.5 3.15 2.9 ­0.26 3.4 3.4
alineados  con  los  intereses  económicos  y  de  marca  de  la  empresa

Promedio  de  Gestión  de  Riesgos 3.4 3.1 2.8 3.3 3.1

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Evaluación  del  Modelo  de  Madurez  –  Estrategia

ESTRATEGIA
IACCM Ajustado  a   Equilibrado
promedio  de  la  industria Promedio  de  EE.  UU.
XYZ Punto  de  referencia la  baja  en   (Déficit)/Superávit
(n=16) (n=4)
02­09­2015 un  0,6% a  nosotros

El  proceso  de  contratación  tiene  
plena  alineación  con  las  estrategias  
3.4 3.01 2.8 ­0.19 2.9 2.5
comerciales  y  las  
condiciones  del  mercado.

Hay  un  flujo  continuo  de  información  
comercial  y  de  mercado  
que  impulsa  la  revisión  
interfuncional  y  colaborativa  de  los  
3.2 2.58 2.6 0.01 3.1 2.8
requisitos  y  
oportunidades  de  
cambio  en  el  proceso  o  
los  términos  de  contratación.
Contamos  con  un  sistema  sólido  
para  garantizar  que  nuestro  
proceso  de  contratación  permita  
3.1 2.53 2.5 0.01 2.8 2.9
la  cartera  correcta  de  relaciones  
para  respaldar  la  estrategia  
comercial  y  las  necesidades  operativas.
La  extracción  de  datos  y  el  
análisis  del  proceso  de  contratación  
se  utilizan  para  informar  la   3.1 2.89 2.5 ­0.39 3.0 2.7
estrategia  comercial  y  para  impulsar  
iniciativas  estratégicas  y  políticas.

Promedio  de  estrategia 3.2 2.8 2.6 3.0 2.7

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Evaluación  del  Modelo  de  Madurez  –  Desarrollo  de  Personas

DESARROLLO  DE  LAS  PERSONAS
IACCM Ajustado  a   Equilibrado
promedio  de  la  industria
XYZ Punto  de   la  baja  en   (Déficit)/Superávit
Promedio  de  EE.  UU.

(n=16) (n=4)
referencia  02­09­2015 un  0,6% s

Los  miembros  de  nuestro  equipo  son  
vistos  como  asesores  comerciales   3.7 3.15 3.1 ­0.09 3.5 3.1
confiables  por  la  organización

Se  han  cerrado  las  brechas  de  habilidades  
y  se  están  desarrollando  habilidades  
3.2 2.87 2.6 ­0.23 3.3 2.8
de  orden  superior  para  las  necesidades  
emergentes

Los  equipos  se  desempeñan  a  altos  
niveles  con  una  gran  colaboración  y  
garantizan  resultados  consistentes   3.5 2.97 2.9 ­0.05 3.4 3.0
alineados  con  nuestras  metas  y  
objetivos  comerciales.

Las  mediciones  
personales  y  de  equipo  fomentan  
el  crecimiento  profesional  y  los  
3.4 2.72 2.8 0.06 3.3 3.2
miembros  del  equipo  están  siendo  
seleccionados  para  asumir  roles  más  
importantes  en  nuestra  organización .

Hemos  invertido  en  la  
conciencia  organizacional  y  la  
comprensión  de  la  importancia  de  la  
3.2 2.8 2.6 ­0.25 3.4 3.0
gestión  de  contratos  para  permitir  
la  toma  de  decisiones  con  poder.

Promedio  para  personas
3.5 2.9 2.8 3.4 3.0
Desarrollo

©2017  CICM