INGENIERÍA DE CALIDAD

AVANZADA
LICENCIATURAS EJECUTIVAS
 Temas y subtemas

 1. Introducción a calidad como modelo de estrategia para lograr la ventaja

competitiva
 1.1 Definición de calidad

 1.2 Cliente y sus expectativas

 1.3 Tipos de costo de calidad

 1.4 Toma de decisiones con información estadística

 1.5 Modelos de calidad

 Temas y subtemas
 2. Introducción a la metodología 6 Sigma

 2.1 Concepto de media aritmética

 2.2 Concepto de desviación estándar

 2.3 Concepto de variabilidad

 2.4 Concepto de Distribución normal (Distribución Gaussiana)

 2.5 Intervalos de confianza (1 sigma, 2 sigma y 3 sigma)

 2.6 Concepto de 6 Sigma

 2.7 Historia de 6 Sigma (Inicios de la metodología con Motorola)

 2.8 Predecesores de 6 Sigma

 2.9 Roles de los agentes de cambio en la infraestructura 6 Sigma

 2.9.1 Liderazgo
 Temas y subtemas
 2.9.2 Paladines y patrocinadores (Champions y Sponsors)

 2.9.3 Cinturón Negro Maestro (Master Black Belt)

 2.9.4 Cinturón Negro (Black Belt)

 2.9.5 Cinturón Verde (Green Belt)

 2.9.6 Cinturón Amarillo (Yellow Belt)

 2.10 Criterios de selección de proyectos 6 sigma

 2.11 Ciclo DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar)

 2.12 Herramientas para aplicación de la metodología 6 Sigma

 Temas y subtemas
 3. Definir
 3.1 Definición del acta de constitución del proyecto (Project Charter)
 3.2 Enunciado del problema, objetivos y metas
 3.3 Validación de VOC (Voz de cliente)
 3.4 Validación de beneficios
 3.5 Selección del equipo de trabajo
 3.6 Desarrollo del plan de trabajo del proyecto
 4. Medir
 4.1 Mapeo del proceso (VSM Actual)
 4.2 Identificación de entradas, procesos y salidas (SIPOC)
 4.3 Desarrollo de plan para la recolección de información
 4.4 Validación del sistema de medición (MSA)
 4.5 Recolección de datos de la línea base (baseline)
 4.6 Determinación de la capacidad del proceso
 Temas y subtemas
 5. Analizar

 5.1 Determinar las variables de entrada críticas (Técnica diagrama de

causa – efecto)

 5.2 Reducción de la lista de variables críticas (Matriz de causa –

efecto)

 5.3 Identificación de las causas raíces potenciales (5 porqué de las

variables críticas)

 5.4 Estimación de impactos de las causas raíces

 5.5 Priorización de causas raíce

Temas y subtemas

 6. Implementar

 6.1 Desarrollo de soluciones potenciales

 6.2 Evaluación, selección y optimización de las mejores soluciones

 6.3 Desarrollo del VSM futuro

 6.4 Desarrollo e implementación piloto de soluciones

 6.5 Validación de cumplimiento de objetivos y metas alcanzadas

 6.6 Desarrollo de plan de implementación a gran escala

Temas y subtemas

 7. Controlar

 7.1 Implementación de “A prueba de errores” (Poka Yoke)

 7.2 Desarrollo, plan de entrenamientos y controles de proceso para

procedimientos de operación estándar (SOP)

 7.3 Identificación de oportunidades para la aplicación de las

lecciones aprendidas

 7.4Monitoreo de cambios realizados por el dueño del proceso

CRITERIOS DE EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN
 Objetivos del Curso

Al final del programa los participantes podrán:

 Aplicar la metodología COSMICS y las herramientas de Lean-Seis Sigma para
optimizar un proceso o resolver cualquier problema asignado.
 Aplicar los principios de Lean-Seis Sigma para la toma objetiva de
decisiones.

Al final de esta sesión (Primera = Caracterizar) los participantes podrán:

 Establecer un alcance manejable pero impactante para el proyecto asignado.
 Evaluar el desempeño inicial de cualquier proceso.
 Validar la confiabilidad de los sistemas de medición de cualquier indicador..
Establecer objetivos de desempeño válidos para un proyecto Seis Sigma.

Página 10
 El resultado de la evolución

Estándares de
Producto
Control de
Calidad
Métodos Ingeniería
Estadísticos
de Calidad
Análisis de Aseguramiento
Procesos de Calidad
Enfoque Gestión de
al Cliente la Calidad
Factores Six Sigma
Humanos (DMAIC)
Ingeniería Lean- Six
de Sistemas Sigma
Pensamiento (COSMICS)

Sistémico

Evolución: TQC TQM TMQ

Total Quality Control Total Quality Management Total Management Quality

Página 11
¿Por qué implementar Six Sigma?

Una encuesta indica:

Reducción de Costo 62%

Satisfacción del Cliente 46%
Optimización de Procesos (Principio a Fin) 43%
Mejora de Calidad 35%
Incremento en Productividad (Capacidad) 32%

Página 12
¿Qué es lo más importante para cualquier
negocio?

Página 13
¿Por qué conceptos entra y sale dinero de la organización?

Página 14
 Materias Primas
Salarios
Ventas Servicios
Impuestos
Etc. Etc. Etc.

¿De dónde se obtienen las ganancias ó utilidades?

¿De las salidas de dinero o de las entradas de dinero?

Página 15
 Diferencia = Utilidades

Materias Primas
Salarios
Ventas Servicios
Impuestos
Etc. Etc. Etc.

¿Qué se necesita para incrementar las utilidades?

Página 16
 Diferencia = Utilidades

Materias Primas
Salarios
Ventas Servicios
Impuestos
Etc. Etc. Etc.

Crecimiento en Ventas ($) Reducción de Costos

Volumen Precio Costo de Costo de Costos

de ventas de ventas Materias Primas Conversión Fijos

¿Cómo se puede vender más?

Página
17
 Diferencia = Utilidades

Materias Primas
Salarios
Ventas Servicios
Impuestos
Etc. Etc. Etc.

Crecimiento en Ventas ($) Reducción de Costos

Volumen Precio Costo de Costo de Costos

de ventas de ventas Materias Primas Conversión Fijos

Satisfacer al clientes y sus necesidades

Mejorar los productos

Nuevos productos
y servicios existentes y servicios

Página
18
 Impacto en el Negocio

 Los negocios con importantes mejoras en calidad ganan un 8%

en precios más altos.
 Los negocios en mejor posición de calidad son tres veces más
rentables que aquellos que están en niveles de calidad inferior.
 Los negocios que mejoran su calidad ganan cada año un 4%
más de penetración en el mercado.
 Cada desplazamiento positivo importante en la capacidad del
proceso es equivalente a diez veces de mejoramiento en la
rentabilidad.

Información del Estudio de datos PIMS de 1992 y del informe de 1991 de la oficina de Contabilidad general de EE.UU.

Página
19
Postulados de Lean-Six Sigma sobre el Cliente

Es necesario tener un conocimiento profundo de las preferencias del

1
cliente y sus necesidades.

Creemos que conocemos al cliente mejor de lo que verdaderamente

2
lo conocemos.

Frecuentemente ni siquiera el cliente sabe como explicar sus

3 preferencias y necesidades.

El conocimiento que tenemos del cliente es subjetivo, cualitativo,

4
reducido e inexacto.

¡Es necesario aplicar métodos científicos para

ganar conocimiento profundo del cliente!

Página
20
 Diferencia = Utilidades

Materias Primas
Salarios
Ventas Servicios
Impuestos
Etc. Etc. Etc.

Crecimiento en Ventas ($) Reducción de Costos

Volumen Precio Costo de Costo de Costos

de ventas de ventas Materias Primas Conversión Fijos

Satisfacer al clientes y sus necesidades

Mejorar los productos

Nuevos productos ¿Cómo se puede gastar menos?
y servicios existentes y servicios

Página
21
 Diferencia = Utilidades

Materias Primas
Salarios
Ventas Servicios
Impuestos
Etc. Etc. Etc.

Crecimiento en Ventas ($) Reducción de Costos

Volumen Precio Costo de Costo de Costos

de ventas de ventas Materias Primas Conversión Fijos

Satisfacer al clientes y sus necesidades Procesos más eficientes

Mejorar los productos

Nuevos productos Mejorar los procesos Nuevos
y procesos
y servicios existentes y servicios tecnologías existentes y tecnologías

Página
22
 La perspectiva de hoy respecto a los Costos de Calidad

Fallas Cantidad de defectos Costo por controlar Costo

Punto de equilibrio

Nivel de calidad

Página
23
La mayoría de los procesos tienen ineficiencias

¿Cuál es la solución?

Página
24
 Lean-Six Sigma
se centra en la
Ingeniería, Diseño y/o Reingeniería
de
productos y procesos!

Página
25
¿El problema es por las personas o por el sistema?

Página
26
 Enfoque en
el cliente

Enfoque en Enfoque en Enfoque en

el producto el costo la gente

Enfoque en los
procesos y
diseños

P La supervivencia del negocio depende de lo bien que satisfacemos al

cliente mediante nuestros productos y servicios.

P La satisfacción del cliente está en función al costo, la calidad y la entrega.

El costo, la calidad y la entrega a tiempo dependen de la capacidad de los

P procesos y diseños

¡Mejorando el diseño, mejora el desempeño de

la gente, del producto y del servicio!

Página
27
 Generalmente trabajamos en
18 lo urgente, de forma reactiva:
16
14
¡apagando fuegos!
12
10
¡Trabajar en lo importante
8
elimina las urgencias!
6
4
Antes
2
LSE
0

105
113
121
129
137
145
17
25
33
41
49
57
65
73
81
89
97
1
9

18
16
14
12

Debemos trabajar en lo 10
8
importante, de forma proactiva: 6
¡rediseñando procesos! 4
Despues
2
LSE
0

105
113
121
129
137
145
17
25
33
41
49
57
65
73
81
89
97
1
9
Página
28
 Reduciendo los costos de la mejora en calidad

Fallas Cantidad de defectos Costo por controlar Costo

3
4
5
6

Nivel de calidad

Página
29
Postulados
Postulados dede 6 sigma
Lean-Six sobre
Sigma loslos
sobre procesos
Procesos

Es necesario tener un conocimiento profundo de los procesos y la

1
relación entre las variables.

Creemos que conocemos los procesos mejor de lo que

2
verdaderamente los conocemos.

El conocimiento que tenemos del proceso es subjetivo, cualitativo,

3 reducido e inexacto.

La mayoría de los procesos están mal diseñados, haciéndolos caros,

4
lentos e inefectivos.

¡Es necesario aplicar métodos científicos

para ganar conocimiento profundo los procesos!

Página
30
¿Qué es Lean-Six Sigma?

 Filosofía para operar un negocio.

 Visión de excelencia de producto y servicio.
 Métrica de compañías de clase mundial, donde la
medición común es defectos por millón.
 Benchmarking para evaluarnos a nosotros mismos contra
cualquier compañía.
 Método de trabajo para identificar y eliminar defectos.
 Herramienta para que nuestros empleados realicen un
trabajo libre de defectos.
 Símbolo de Calidad y Excelencia.
 Meta de fortaleza competitiva.
 Valor para nuestros clientes!

Página
31
 Afectación a Calidad Afectación a Productividad

Defecto Defecto
s Generación s
escapa captura
de defectos
dos dos
Variabilidad y velocidad de los procesos
Defectos eliminados con la
estandarización (ISO) y
10-30% de defectos son Administración del Cambio (PACRT)
originados por la
operación
Defectos Eliminados con
operación esbelta (Lean)

Defectos eliminados
Con Re-ingeniería
(DMAIC)
70-90% de defectos son
originados y/o pueden
evitarse desde el Diseño de
Procesos y Productos Defectos eliminados con Diseño
Robusto (DFSS)

Página
32
Antecedentes históricos de 6 sigma
Antecedentes históricos de 6 sigma
VARIABILIDAD
VARIABILIDAD
¿Por que Reducir la
Variabilidad?
¿Comparando desempeño entre
procesos?
DEFINICIONES
Mejora de un proceso con la filosofía 6
Sigma
ROL DEL GREEN BELT
ETAPA DEFINIR
ENTREGA 25 DE ABRIL

EXPOSICIÓN EQUIPOS: PROYECTO DE LA

TEMA: LIBRE
ETAPAS DEFINIR, MEDIR Y ANALIZAR MATERIA
ENTREGABLES:
ETAPA DEFINIR
• CTQ´s
• TEAM CHARTER
ETAPA MEDIR
• “Y” del proyecto
• Plan de medición
• Validación de sistema de medición
ETAPA ANALIZAR
• Desempeño actual del proceso
• Identificación de “X” vitales
• Validación de “X” vitales (prueba de hipótesis)
ENTREGA 25 DE ABRIL

EQUIPOS: PROYECTO DE LA
MATERIA
Equipo 1
Maricela Alanís
Rubén Cerros
Roberto Silos
José de Jesús González Equipo 3
José Alberto Quiñones Luis Enrique Carrillo
Alejandro Señkowski
Equipo 2 Cesar R. Medina
Francisco Damián Barrientos Juan José Romero
Héctor A. Hernández
Francisco Javier Villarreal
José Ignacio Chairez
David Ricardo Leal
EJEMPLO TEAM CHARTER
PRIMERO EL CLIENTE
TIPOS DE CLIENTES
CONTRATO DEL PROYECTO
CONTRATO DEL PROYECTO
CONTRATO DEL PROYECTO
OBJETIVO SMART
CONTRATO DEL PROYECTO
CONTRATO DEL PROYECTO
CONTRATO DEL PROYECTO
CONTRATO DEL PROYECTO
CONTRATO DEL PROYECTO
CONTRATO DEL PROYECTO
CONTRATO DEL PROYECTO
CONTRATO DEL PROYECTO
MAPEO DE PROCESOS
DIAGRAMA DE DESPLIEGUE FUNCIONAL
¿Sabemos lo que el cliente necesita?
 Proceso para entender las
necesidades del negocio y del cliente
Traducir la oportunidad desde el
nivel del cliente a nivel de piso
Casa de la Calidad Simple- QFD
Reglas de Trabajo en Equipo
Evaluación de integrantes del equipo
Criterios de las Mejoras Rápidas
Ejemplos de Mejoras Rápidas
Lluvia de Ideas
Reglas de la Lluvia de Ideas
Pasos de la Lluvia de Ideas
DEFINICIÓN OPERATIVA DE LA “Y”
Ejemplo operación definitiva de la “Y”
Asegurar consistencia de datos
¿Cuándo es apropiado muestrear?
Tipos de datos para Muestrear
ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA
LA VARIACIÓN
¿Qué es una medición?
¿Qué es un Sistema de Medición?
Especificaciones y el Sistema de
Medición
Procedimiento de Validación del
Sistema de Medición
Datos Discretos