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UNIVERSIDAD

DE

TARAPAC

INGENIERA COMERCIAL

Estudio de Caso

La adquisicin de Quaker Oats por PEPSICO

Direccin Estratgica
Profesor: Integrantes: Farias Pozo Ortega Luis Felipe Sez Hilda Romero Rojas Mariela Valdebenito Miguel Rojas Sandra Venegas

19 de Abril 2012

NDICE

INTRODUCCIN ...... DESCRIPCIN DE LA EMPRESA .. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL .. Problema Central ...... Problemas Secundarios ... Estrategia de Negocios .... Estrategias Funcionales Ventaja Competitiva .. Anlisis FODA ...

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Diagnstico del Medio Externo .. 11 Entorno de la Empresa . Modelo de las 5 Fuerzas .. 11 11

Diagnstico del Medio Interno ... 13 17

SOLUCIN PROPUESTA .

Propuesta Estratgica de Negocio . 17 Plan de Negocio Propuesta de Estrategias Funcionales .. Plan de Estrategias Funcionales .... Plan Estratgico de Finanzas . CONCLUSIN .. 18 20 20 22 25

INTRODUCCIN
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PepsiCo fue fundada en el ao 1965 por Donald M. Kendall tras la fusin de la empresa de bebidas carbonatadas Pepsi-Cola y la de frituras Frito-Lay. Dado el crecimiento de la compaa y su expansin a mercados internacionales, logr convertirse en una empresa mundial lder en el sector de alimentos y bebidas. A partir del ao 1977 PepsiCo diversifica su propuesta de alimentos mediante la adquisicin de tres grandes cadenas de restaurantes de comida rpida, realizando ese ao la compra de Pizza Hut, al ao siguiente de Taco Bell, y en 1986 de Kentucky Fried Chicken. Estas adquisiciones le proporcionaran a la compaa no slo un crecimiento considerable en sus ingresos, sino tambin la oportunidad de ofrecer en forma exclusiva sus marcas de refrescos en estos locales, durante casi veinte aos. En el ao 1996 bajo la direccin de Roger Enrico, PepsiCo decide eliminar estos restaurantes de la cartera de la compaa. La decisin se toma debido a la considerable baja en las ventas de este tipo de alimentos provocada por la saturacin del mercado, y a la desgastante guerra de precios con la competencia. Enrico propone al directorio crear una empresa independiente que administre las tres cadenas de restaurantes, haciendo efectiva esta idea en el ao 1997 con la creacin de Tricon Global Restaurants. En el ao 1998 entra a categoras adicionales de alimentos ligeros y bebidas adquiriendo Cracker Jack y Tropicana. En 1999 la compaa externaliza ms del 50% de sus procesos de embotellado, derivando esta responsabilidad. Bajo la administracin de Enrico comienza a gestarse la adquisicin de la compaa Quaker Oats, la cual inclua una diversidad de productos cereales y la bebida deportiva Gatorade. La operacin se concreta en el ao 2001 al mando de su director Steve Reinemund, con una inversin de US$ 14.500 millones. Tras esta ltima incorporacin, el crecimiento de la marca Gatorade fue menor al proyectado. En este informe, se analizar la estrategia de PepsiCo, que basada en un constante crecimiento y expansin a nuevos mercados, se ha caracterizado por adquirir empresas con productos complementarios, con el objetivo de aumentar su cuota de mercado, y hacer ms eficientes sus costos de distribucin y almacenamiento. Adicionalmente se analizar cada unidad estratgica de negocios (UEN), y se propondrn soluciones para mejorar el crecimiento tanto global como de cada marca que compone el portafolio de la compaa.
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DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Sector Industrial: PepsiCo est inserto de una industria Oligoplica, ya que junto a Coca-Cola Company son las competidoras dominantes .El sector industrial en el que compite PepsiCo, es el de las bebidas no Alcohlicas y de alimentos, dividindose en 3 unidades estratgicas de negocios:

UEN de las bebidas no alcohlicas: Sector industrial que se puede calificar

como maduro, ya que se registran antecedentes desde 1898 de este producto. En este sector industrial es donde se inici la compaa, por ende, este es el corazn de su negocio. Las firmas que participan en esta UEN son Coca Cola Company y PepsiCo. La intensidad de la competencia es alta, ya que se concentra en estas 2 grandes firmas.

UEN de la alimentacin sana: Sector industrial que se puede calificar como

emergente, dado que a fines de la dcada del 90 y principios del 2000, la poblacin comenz a valorar los productos alimenticios percibidos como saludables. Esto lleva a PepsiCo a la adquisicin de Quaker Oats con su lnea de alimentos en el ao 2001, y con ello a la adquisicin del producto estrella de Quaker Oats la bebida Gatorade. Las firmas que participan son Coca Cola Company y PepsiCo. La intensidad de la competencia es media, ya que Coca Cola Company tena productos que competan directamente con Gatorade. En ambas UEN la mayor parte de los ingresos por ventas se concentran en dos grandes competidores. Para ambas compaas la integracin ha sido el pilar fundamental de su estrategia .Al diversificar los productos asociados se logra as compartir costos, experiencias, cadenas de distribucin y comercializacin.

UEN de comida rpida: Sector industrial que se puede calificar como

emergente en las dcadas del 70 y 80, periodo en que PepsiCo particip adquiriendo cadenas de restaurantes lderes en el mercado como (KFC, Taco Bell, y Pizza Hut) ms otras firmas con menor cuota de mercado, con una baja intensidad de competencia. A partir de los aos 90 hay un declive debido a una fuerte competencia producto de la saturacin del mercado y de la inclinacin que empiezan a tener los clientes por comidas saludables. En el ao 1996 la compaa opta por derivar esta UEN.

UEN de bocadillos salados: Sector industrial que se puede clasificar como

maduro, que proporciona el mayor crecimiento y utilidades a la compaa, a travs de Frito-Lay y sus marcas principales:papas fritas Lay`s, Cheetos y Tostitos.
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Misin: Ser la compaa ms grande de bebidas no alcohlicas y de alimentacin saludable. Incrementar la riqueza de los accionistas a travs del crecimiento en las ventas, disminuyendo los costos y administrando eficientemente los recursos.

Visin: Operar con responsabilidad econmica, social y ambiental, a travs del desarrollo sus nuestros trabajadores, creando un futuro mejor.

Objetivos: Para Frito-Lay Norteamrica y Frito-Lay Internacional, la compaa se debe concentrar en oportunidades de negocios en los alimentos ligeros de conveniencia, cuyo objetivo es lograr sinergias de compra, manufactura y distribucin. Tambin en la creacin de polticas de generacin y divulgacin de conocimientos dentro de la unidad de alimentos ligeros. Pepsi-Cola Norteamrica y Pepsi-Cola Beverages International, busca incrementar las ventas llegando a nuevos mercados donde no existan competidores definidos. Norteamericana Gatorade y Tropicana, busca combinar la produccin de Gatorade, Tropicana, Twister, Dole, Sobe entre otros, a fin de lograr eficiencias en la produccin y ahorro en costos. Norteamericana Quaker Oats, busca mejorar la distribucin de los productos de alimentos ligeros Quaker.

DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL.

Problema Central
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PepsiCo, en su constante bsqueda de crecimiento, a partir del ao 1977 adquiere tres grandes cadenas de restaurantes de comida rpida, consiguiendo as rentabilizar a la compaa sin poner en riesgo su estabilidad. Sin embargo en la dcada del 90, dada la creciente competencia de precios y la saturacin de mercado, las ventas comienzan a declinar paulatina y progresivamente, por lo que en el ao 1996 PepsiCo decide derivar el negocio de las comidas rpidas a uno independiente. En respuesta a la tendencia del mercado, PepsiCo busca incorporar a su negocio una categora de alimentos saludables. La idea era compartir los costos, las experiencias y hacer ms eficientes los canales de distribucin. Es as como en el ao 2001 PepsiCo adquiere Quaker Oats, consiguiendo con ello incorporar a su negocio marcas reconocidas y posicionadas como Gatorade. Si bien esta pareca una buena oportunidad de crecimiento y rentabilizacin para la compaa, a partir del mismo ao de la compra de Quaker Oats, comienza la declinacin de su producto estrella Gatorade, transformndose ste en un problema de difcil solucin, disminuyendo las ventas de Quaker Oats en un 15%. El desempeo de Quaker Oats no ha sido lo que se esperaba, con una cada del 50% en los ingresos. A pesar de ello PepsiCo, dada su gran variedad de productos y lo significativo del volumen de ventas, sigue creciendo. El principal problema de PepsiCo es que no tiene una estrategia que re-defina su negocio. An ampliando su cartera y ofreciendo nuevos productos a travs de las adquisiciones, no se ha especializado ni agregado valor a las nuevas marcas, lo que provoc una perdida en su participacin de mercado. Esto s lo ha hecho su mximo oponente Coca-Cola, el cual incorpor dentro de sus estrategias la especializacin. Si bien claramente la estrategia de PepsiCo es de crecimiento, no basta con ello para cumplir su misin, ya que los productos por s solos no generan un valor adicional para los clientes.

Problemas Secundarios El valor de las acciones disminuy considerablemente en el ao 2000, debido al apogeo de la industria tecnolgica. Sin embargo, a fines de este mismo ao, el

valor de la accin de esta industria perdi valor, incrementando las acciones de PepsiCo en un 40%, dejando a la compaa en una posicin estable para invertir. El mix de productos de Quaker es variado, sin embargo, Gatorade es el de mayor participacin; al disminuir su venta, los otros productos no pueden sustentar esta prdida, por lo que el rendimiento de Gatorade empuja a Quaker a bajar su participacin de mercado. Si PepsiCo no mantiene ingresos constantes y sostenidos en el tiempo, le ser imposible enfrentar a sus competidores mediante fuertes campaas publicitarias, las cuales demandan un gasto financiero importante.

Estrategia del Negocio PepsiCo adopta desde sus inicios una Estrategia de Crecimiento Intensivo, a travs del volumen de ventas, de la cuota de mercado, tamao de la organizacin y diversificacin de sus UEN. Esta estrategia ha influido en la vitalidad de la compaa y en la motivacin de sus directores. Esto le ha permitido de alguna manera sobrevivir en un mercado donde su mayor competidor le lleva varios puntos de ventaja. Las mltiples integraciones verticales y horizontales han ayudado a la compaa a disminuir costos y compartir la cadena de valor en una gran variedad de productos. Algunas de las medidas que ha tomado la compaa para tener un crecimiento sostenido son: - Incitar a los compradores a utilizar ms regularmente sus productos. - Hallar nuevas oportunidades de utilizacin. - Mejorar el producto y los servicios ofrecidos, a travs de campaas publicitarias agresivas y con rostros de celebridades como Michael Jackson, entre otros. - Posicionar la marca en el mercado. - Admitir reducciones sustanciales de precio cuando se requiera. - No descuidar la red de distribucin. - Constantes acciones promocionales. - Compra de empresas complementarias para aumentar su cuota de mercado.
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- Creacin de una empresa conjunta para controlar una cuota de mercado. - Expandir los productos hacia mercados internacionales. - Crear una red de distribucin exclusiva. - Comprar una empresa extranjera que opere en el mismo sector.

Estrategias Funcionales Para establecer las estrategias funcionales de la compaa se ha determinado definir cuatros grandes areas de vital importancia para la estrategia de crecimiento con la que opera PepsiCo. Estas areas son las siguientes:

Produccin: El proceso productivo de Pepsico es parte fundamental del negocio, por lo cual la compaa tena por estrategia comprar lderes de cada rubro, manteniendo as el proceso productivo sin intervenciones. As se aseguraba que sus procesos fueran ptimos, sin alterar la calidad del producto, conservando la experiencia y economa de escala existentes.

Marketing: En las dcadas de los 80 y 90 PepsiCo se caracteriz por tener campaas publicitarias agresivas, comandadas por celebridades de reconocimiento mundial, logrando as revolucionar el marketing de la poca. Este tipo de campaas publicitarias significaron grandes desembolsos de dinero para la compaa, pero tambin generaron utilidades. En el 2000 PepsiCo aplic una nueva estrategia de Marketing, llamada Power of One, con la finalidad de lograr mayor venta por volumen y as mejorar su participacin de mercado, en bebidas no alcohlicas.

Ventas:

La estrategia de ventas de PepsiCo es crecer continuamente en el volumen de ventas, a fin de obtener la rentabilidad deseada. Si bien es cierto, la cuota de mercado es inferior a la de Coca Cola, la rentabilidad es significativa, ya que ha desarrollado una poltica de costos eficiente.

Operaciones: Las operaciones logsticas son fundamentales en la industria, ya que llegar a tiempo con los productos se hace fundamental. PepsiCo maneja un eficiente sistema de produccin y distribucin, el cual fue basado en la derivacin de ms de un 50% de sus operaciones de embotellado. Es as como Pepsi Bottling Group se convierte en el embotellador ms grande de PepsiCo, generando un 50% de las ventas unitarias en EEUU y 30% en el resto del mundo.

Ventaja Competitiva Sin duda PepsiCo cuenta con ms de una ventaja competitiva, algunas de las ms importantes son:
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El posicionamiento y reconocimiento de sus marcas. Mayor eficiencia en los canales de distribucin. La capacidad de crear negocios complementarios a su actividad.

Anlisis F.O.D.A. En el siguiente anlisis FODA se analizarn la situacin competitiva de PepsiCo, la relacin de las variables externas (amenazas y oportunidades), e internas (fortalezas y debilidades).

Situacin Externa

Oportunidades: La demanda de alimentos llamados saludables est en aumento.


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Tender a la especializacin y enfoque de los productos Quaker Oats. Aprovechar la imagen de la marca Gatorade como la mayor bebida isotnica del mundo.

Entrar en los pases asiticos en los que no est el otro competidor, y cuyo crecimiento los convierte en mercados atractivos.

Amenazas:
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Alta competitividad: solo dos empresas dominan el mercado mundial. Estancamiento de la demanda de bebidas isotnicas. La pelea por entrar a algunos pases involucrar necesariamente una guerra de precios con su ms agresivo competidor.

En la industria de las bebidas gaseosas no queda por explorar, el mercado est maduro.

El afn de crecer en cuanto a volumen de ventas e ingresos puede llevarlos a perder el valor percibido de los productos.

Gran parte de los ingresos provienen de Frito-Lay, productos ricos en azcar y sodio, y que estn siendo percibidos como chatarra.

Situacin interna

Fortalezas: -

Gran variedad de productos en los segmentos de bocadillos y bebidas. Eficientes canales de distribucin. Capacidad innovadora en el desarrollo de nuevos productos. Aumento constante de utilidades. Marcas reconocidas y posicionadas Posicionamiento en mercados internacionales (Frito-Lay). Bebidas y bocadillos comparten la misma cadena de distribucin y la misma cultura organizacional.
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Generacin de economas de escala.

Debilidades:
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La gama de alimentos de Frito-Lay, son considerados por el consumidor como comida no saludable.

El mercado internacional es liderado por Coca-Cola. Los productos comercializados por PepsiCo, son demasiados sensibles al precio, elsticos.

La gran estructura de la organizacin demanda altos costos de mantenimiento.

Diagnostico del Medio Externo Entorno de la Empresa: Las 18 diferentes marcas de PepsiCo estn comercializndose en casi 200 pases en Amrica, Asia y Europa. En estos mercados compite intensamente, logrando el mayor de los crecimientos, lo cual le reporta las mejores utilidades, creciendo alrededor de un 10% anual. El 80% de este mercado est dominado por su ms importante competidor Coca-Cola. El respaldo financiero de PepsiCo le ha permitido adquirir Quaker Oats, lo cual es respaldado con el cambio en los hbitos de consumo de las bebidas llamadas saludables. El eficiente canal de distribucin permite que la bebida isotnica lder del mercado Gatorade aporte un gran crecimiento en las ventas, como tambin el posicionamiento de la marca. La diversificacin de la compaa permitir paliar en alguna medida la elasticidad de los productos que comercializa, as algunos de estos sustentan la baja en las ventas de otros.

Modelo de las cinco fuerzas de Porter: Barreras de Entrada: Alta

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La barrera ms importante para entrar a estas industrias es el alto capital que se necesita para competir con las dos compaas que dominan el mercado.

Conseguir

cadenas

de

restaurantes,

canales

de

distribucin,

supermercados y embotelladoras que no estn asociadas a algunas de las dos compaas y que puedan prestar servicios a un competidor nuevo.

Clientes: Bajo
-

El consumidor final de estos distintos tipos de alimentos, ya sea bebidas o bocadillos, no posee ningn poder negociador con las compaas.

El consumidor intermedio, ya sea supermercados, fuentes de soda y gasolineras entre otras, tiene muy bajo poder de negociacin con las compaas, ya que este slo puede utilizar el margen de ganancia como herramienta de negociacin.

Proveedores: Bajo
-

Para el caso de las bebidas carbonatadas, las materias primas no son escasas de conseguir, y como stas se hacen con receta, slo se necesita proveedores de embases, algn tipo de endulzante, entre otros.

Para el caso de los bocadillos, las materias primas ms importantes: sal, azcar y harina, los cuales no son difciles de conseguir en el mercado, por lo tanto, no hay poder de negociacin de sus proveedores.

Sustitutos: Alta
-

La amenaza de un sustituto va a estar siempre dada por los cambios en el consumo del mercado. Es as como las bebidas gaseosas son sustituibles entre s, y tambin compiten con las bebidas isotnicas y las aguas embotelladas.

Lo mismo para en el caso de los bocadillos, estn los salados, los dulces y los saludables, estos son sustitutos entre s.

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Rivalidad entre competidores: Alta


-

Con slo dos competidores dominando el mercado, cada punto de ganancia significa altas utilidades, la rivalidad entre ambos es altsima.

Diagrama de 5 fuerzas de Porter

BARRERAS DE ENTRADA

PODER DE NEGOCIACIN

PROVEEDO RES

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

PODER DE NEGOCIACIN

CLIENTES

SUSTITUTOS

Diagnostico del Medio Interno Recursos Humanos: Teniendo presente la importancia de las personas, quienes posibilitan que la organizacin sea superior a la competencia, existe una unin entre la estrategia de la empresa y la cultura de la misma. Uno de los ejes fundamentales para PepsiCo
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es la gestin del talento y las relaciones con sus empleados, lo que le permite avanzar y obtener mayores resultados, tanto en eficiencia, productividad y calidad. Al mando de Colloway la compaa instaur una prctica regular de rotar a sus mejores directores entre sus distintas UEN, con el objetivo de promover las transferencias de habilidades, conocimientos e ideas innovadoras de una unidad a otra. La rotacin de la que fueron sujetos estos directores no les permiti desarrollar en plenitud sus estrategias. El conocimiento acabado de una UEN no necesariamente es compatible con otra.

Marketing: Durante las dcadas de los 80 y 90, la compaa fue pionera utilizando en sus campaas publicitarias a celebridades de la poca para apoyar las ventas de sus bebidas y alimentos. Estrellas de la msica, cine y deporte participaron en una mega campaa publicitaria nica para la poca. Esta campaa ayud aumentar las ventas aunque claramente debi haber tenido un alto costo financiero. Posterior a ello no se tienen registro de campaas similares.

Finanzas: La estrategia de crecimiento con integracin horizontal y vertical de la compaa est orientada bsicamente a compartir costos. Entre los aos 1996 y 2000 las ganancias fueron en aumento, sustentadas en su mayora por las ventas de Frito-Lay. El comportamiento financiero de Quaker Oats, antes de que fuera adquirido por PepsiCo, era bastante irregular. Para fines del ao 2001 el valor de las acciones de PepsiCo subieron de 30 a 45 dlares con respecto al ao 1997. La rentabilidad de PepsiCo entre los aos 1991 y 2000 es constante, mostrando un incremento en las ventas entre los aos 1995 y 1996. Entre los aos 1995 y 1996 PepsiCo present su peak de ventas, de las cuales el 48% es representado por Frito-Lay, siendo la divisin ms rentable. En este
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mismo periodo la compaa alcanzo el segundo lugar como mayor fabricante de bebidas en el mundo. En el ao 1997 las ventas de Pepsico presentan una disminucin considerable, debido a que se desprende de los negocios de comida rpida. Entre los aos 1999 y 2000 los ndices de rentabilidad sobre las ventas y activos de PepsiCo son:

Los ndices de liquidez sealan que la compaa tiene capacidad de pago para cumplir con sus compromisos de corto plazo, es decir, su activo circulante es 1,17 veces ms que su pasivo circulante, por cada peso que debe tiene 1,17 para pagar, pero al no considerar los inventarios, la empresa slo tiene 0,86 para cumplir con sus obligaciones a corto plazo. Los ndices de gestin o actividad indican que las cuentas por cobrar son activos lquidos a los 31 das, rotando 11,36 veces en el ao. La empresa paga a sus proveedores a los 83,10 das de haber adquirido el crdito, rotando 4,3 veces en el ao. La rotacin de los inventarios tarda en convertirse en efectivo 41 das, rotando 8,78 veces en el ao, demostrando una buena gestin operacional. La solvencia de PepsiCo indica que por cada unidad monetaria aportada por los dueos, el 155% es aportada por los acreedores, es decir, la mayor parte del capital pertenece a terceros. El 60% de los activos totales es financiado por los acreedores, lo cual demuestra que existe un alto nivel de endeudamiento a largo plazo. La rentabilidad seala que cada unidad monetaria que los accionistas mantienen en el ao 2000, genera un rendimiento del 30,11% sobre el patrimonio. Los activos
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generaron un rendimiento del 11,90% sobre la inversin, y la compaa genera una utilidad de 15,77% por cada unidad vendida.

Produccin: Pepsico, se caracteriza por un constante crecimiento, integrndose horizontal y verticalmente, a travs de la adquisicin de negocios complementarios lderes en el mercado, sin intervenir en el proceso productivo, dejando la actividad a los que tienen el conocimiento, permitiendo reducir costos, maquinarias y capacitacin.

Tecnologa: Dado que el caso no presenta antecedentes del rea tecnolgica de PepsiCo, y bajo el supuesto que una compaa de esta envergadura cuenta con la tecnologa de punta necesaria para producir y comercializar grandes volmenes de sus productos, se deduce que la compaa cuenta con sistemas avanzados de produccin y administracin, satisfaciendo as la demanda del mercado nacional e internacional

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SOLUCIN PROPUESTA

Propuesta Estratgica de Negocio Estrategia de Negocio Genrica: PepsiCo debe mantener su actual estrategia de crecimiento, integrando negocios emergentes y con utilidades sostenibles en el tiempo, los cuales administre, consolide y potencie en los mercados establecidos. Una vez logrado este objetivo, y en el peak de venta de estos negocios anexos, debe derivarlos a una estructura distinta a la propia, creando as un holding. De esta forma mantendr una de sus principales ventajas competitivas, que es la diversidad de los productos que ofrece.

Estrategia de Negocio de bebidas no alcohlicas: Mantener los mercados existentes En los mercados en que Coca Cola es lder, disminuir los puntos de diferencia en cuota de mercado.
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Ingresar a mercados que no estn explotados por PepsiCo ni por el competidor, cuyas economas sean crecientes y sus polticas estables.

Estrategia de Negocio de alimentos saludables:


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Dada la tendencia del mercado al consumo de alimentacin sana y saludable, Quaker Oats debe seguir el camino de la estrategia de especializacin en toda su gama de productos. Su cadena de valor debe estructurarse de tal forma que el consumidor perciba un producto por su alto aporte nutritivo.

Con respecto a Gatorade, debe utilizar una estrategia de enfoque, segmentndola como una bebida para deportistas.
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Estrategia de Negocio bocadillos salados:


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Durante varios periodos sta UEN ha aportado con la mitad de las ventas de PepsiCo. De este modo Frito-Lay se podra definir dentro de una matriz BCG como un producto vaca lechera, el cual es necesario tener y cuidar. Para ello se recomienda mantener la misma estrategia que se ha tenido hasta ahora, sin descuidar la cadena de distribucin, su principal ventaja competitiva.

Tambin se ha dicho anteriormente que el mercado est girando hacia la tendencia de alimentacin saludable, por lo que se debe prever el efecto en las ventas que este cambio de conductas le puede causar, y tomar acciones pertinentes para que este evento no afecte el resultado global de PepsiCo.

Plan de Negocios
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Descripcin de la empresa. Misin y Visin. Anlisis de mercados internos y externos. Investigacin de las tendencias de consumo.

Todos estos puntos fueron ya mencionados anteriormente, por lo que se desarrollarn a continuacin aquellos que hagan sostenible la ventaja competitiva mencionada en el punto anterior.
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Investigacin y desarrollo de mercados: Es de vital importancia para:

Investigar las tendencias de consumos del mercado. Determinar si existen negocios emergentes que cubran esa nueva necesidad. Crear nuevas necesidades de consumo. Canales de comercializacin:

Firmar contratos de exclusividad con los canales de comercializacin con los cuales quiera trabajar, de tal forma que estos puntos de ventas solo ofrezcan los productos de PepsiCo y no de la competencia. Precio
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PepsiCo maneja un mix de productos de alta elasticidad, el precio es un factor que determina la demanda, por lo mismo, es importante que el precio no sea muy distinto al precio de la competencia. La utilidad de la industria es generada por el volumen de venta, por lo cual es necesario ser eficientes en el manejo de los costos, para as obtener los mrgenes deseados. Canales de Distribucin:

Es un factor crtico de xito para la industria, por lo tanto la eficiencia es indispensable para llegar a los distintos lugares geogrficos, cubriendo los canales de comercializacin. Dada la importancia de esta rea, debe ser manejada por la propia empresa en su mercado nacional (EEUU), administrndola de manera tal de reducir los riesgos de quiebres de stock. Para los mercados internacionales se debe externalizar el servicio entregando concesiones con los mismos estndares de calidad que posee en el mercado nacional. Realizar evaluaciones anuales de cumplimientos de contratos.
-

Estructura del Capital

PepsiCo debe continuar siendo una sociedad annima abierta cuyas acciones son transadas en la bolsa de valores. Fuentes de Financiamiento

El mantenerse como una compaa solvente y estable, con un valor atractivo de sus acciones, rentabilidad creciente y bajo niveles de endeudamiento, le permite a PepsiCo optar a diversas fuentes de financiamiento sin mayores dificultades. Certificaciones

PepsiCo debe mantener las certificaciones para operar y competir en el mercado internacional, por ejemplo, ISO 9000, que especifica la manera en que la organizacin opera sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicios. Otro ejemplo es la ISO 14000 que procura la reduccin del los impactos negativos en el medio ambiente.

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Propuesta de Estrategias Funcionales Produccin: Para negocios emergentes es necesario que PepsiCo intervenga en el proceso productivo aplicando la estrategia de costos y aprovechando las economas de escalas.

Marketing: Cada UEN debe tener su publicidad independiente de otra. Alimentos saludables y bebidas no alcohlicas: en este caso se debe utilizar una estrategia de marketing competitiva, resaltando los atributos del producto. Bocadillos salados: para el caso de esta UEN se debe utilizar una estrategia de marketing de producto, encontrando y resaltando nuevos usos. Negocios emergentes: para este caso se debe utilizar una estrategia de penetracin de mercado.

Ventas: Para todas las UEN la estrategia de ventas debe estar enfocada al crecimiento intensivo y constante. Esta es la nica manera de permanecer en un mercado competitivo y cada vez ms globalizado, indistintamente de la industria. Es la razn de ser de un negocio.

Operaciones Logsticas: Exclusividad en los canales de venta

Plan de estrategias Funcionales Produccin:


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Estandarizar procesos productivos llevar a tener un mejor control de los costos y calidad constante. Capacitar al personal en el proceso productivo, mejorando la curva de aprendizaje. Incorporar controles de calidad. Manutencin contina de maquinarias y equipos, evitando la paralizacin de una u otra actividad. Control de insumos. Adquisicin de las materias primas, las cuales deben tener una amplia y continua oferta en el mercado a fin de evitar el poder de los proveedores.

Marketing: Utilizar una estrategia de publicidad universal o regional estandarizada, cuyas modificaciones sean slo en lo idiomtico. Esto permitir ahorrar costos de publicidad y cubrir todos los mercados. Sin embargo para hacer efectivas las estrategias de cada UEN se debe resaltar lo siguiente: Quaker: resaltar las marcas como los productos ms sanos del mercado.

Bebidas no alcohlicas: resaltar las marcas como productos con mejor sabor que la competencia.

Bocadillos salados: publicidad enfocada a ciertos momentos de la vida, dndole un carcter de consumo social y diversin.

Negocios emergentes: con el objetivo de penetrar el mercado, la estrategia ms agresiva es la de precio, que para este caso es factible dado el control de costos que se tendr en produccin. Sin embargo, compatible con este tipo de estrategia tambin se pude implementar una de promocin, ej.: degustaciones.

Ventas:
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Dotar los productos con nuevos atributos. Promociones. Redes Sociales. Servicio al cliente. Diversidad de puntos de venta.

Operaciones Logsticas: En mercado internacional, dado que se entregarn licitaciones, la nica estrategia posible, es la de exclusividad, es decir, que el distribuidor slo opere con los productos de PepsiCo en los rubros de sta.

Plan Estratgico de Finanzas La ejecucin de un plan de finanzas tiene por objetivo generar valor financiero a la compaa. La expansin a nuevos mercados, las inversiones, las futuras adquisiciones de negocios competidores o complementarios, las fuentes de financiamiento, la derivacin de negocios ya adquiridos, etc, son algunas de las variables que afectarn los resultados financieros de PepsiCo. La planificacin financiera no debe perder de vista los objetivos esbozados en el plan estratgico funcional ni la estrategia de crecimiento diferenciado indicados con anterioridad. Se delinearn dos categoras de estrategias: Inversin y Financiamiento a largo plazo.

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Inversin a Largo Plazo: Los planes estratgicos tienen como objetivo el crecimiento de PepsiCo a travs de la adquisicin de negocios emergentes y para luego derivarlos en su peak de rentabilidad. Tambin plantean direccionar el negocio hacia la especializacin, para ello la compaa debe tener la capacidad de evaluar cada uno de estos proyectos y determinar si la ejecucin de estos genera valor al producto y a la compaa, y si la inversin se recupera antes de la derivacin. La aceptacin o rechazo de un proyecto de inversin se realizar con las herramientas de toda evaluacin de proyecto: VAN, TIR y PBP, estas deben ser complementadas con ndices que incorporen el riesgo.

Financiamiento a Largo Plazo: Los procesos de inversin y financiamiento se realizaran de forma simultnea si uno depende del otro, para ello es necesario decidir antes si se reinvertirn en nuevos proyectos las utilidades obtenidas en el periodo anterior, o si se buscarn fuentes de financiamiento. Se recomienda que las polticas de dividendos de la compaa estipulen si las utilidades del ejercicio anterior deben ser repartidas entre los accionistas hasta cierto porcentaje, lo cual dar un margen de inversin para cada periodo, y permitir bajar el nivel de endeudamiento a largo plazo. Algunas fuentes de financiamiento que PepsiCo puede utilizar para futuras inversiones son:
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Financiamiento proveniente de los accionistas: Estas fuentes puedes ser

externas o internas. Las fuentes externas se solicitarn a accionistas comunes

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o accionistas mayoritarios. En las fuentes internas se utilizarn las utilidades retenidas. Financiamiento proveniente de terceros: Estas fuentes pueden ser

instituciones financieras a travs de prstamos a largo plazo, como tambin emisin de bonos. A futuro se aconseja que PepsiCo disee un sistema propio de financiamiento, con caractersticas particulares a su negocio y adaptable a distintos tipos de inversin. De esta forma tendr una tasa de rendimiento fija que ser la esperada por los accionistas.

Adicionalmente, deber realizar una reestructuracin organizativa, que contenga un departamento financiero que responda a las necesidades de anlisis de planificacin y control de los recursos.

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CONCLUSIONES

Sin duda la adquisicin de Quaker Oats por una alta suma de dinero, fue un riesgo al parecer no controlado, y no ha dado los rendimientos esperados, generando una deuda a largo plazo de gran envergadura. Si el comportamiento de Gatorade contina siendo de un 2% de crecimiento anual, el retorno de la inversin ser a muy largo plazo. PepsiCo debe conseguir que el crecimiento en las ventas del producto estrella de Quaker Oats sea al menos un 6% anual. En la UEN de alimentos saludables PepsiCo debe implementar una estrategia que redefina su negocio, que de valor agregado al producto, y que sea percibido por el cliente. Ineludiblemente deber tender a la especializacin, dado que los mercados en los que se mueve son mercados maduros, en los que el camino a la innovacin es cada vez ms difcil. Cada punto en la cuota de mercado significa millones de dlares en ingresos y utilidades, por lo que PepsiCo debe volver al marketing agresivo para achicar la brecha en este ndice. A su vez, debe explorar mercados nuevos, con crecimientos que garanticen el retorno de la inversin en el mediano plazo. En un mundo cada vez ms globalizado el consumidor es cada vez ms exigente. Para futuras adquisiciones, y si el mercado lo requiere, PepsiCo deber intervenir en la produccin de los nuevos negocios, teniendo as un uso eficiente de los costos. Observando la tendencia del mercado, hay un cambio en el consumo, y las investigaciones indican que los alimentos saludables van en claro aumento. La
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compaa debe tomar las medidas necesarias para que este cambio de conducta no afecte las utilidades de Frito-Lay, reenfocando esta lnea de productos hacia un segmento juvenil y social. PepsiCo debe mantener y rentabilizar la imagen de marca con la que cuenta, ampliando los puntos de venta y, cuando se pueda negociar exclusividad hacerlo, con el fin de restar estos a la competencia. La logstica, tanto en el territorio nacional como en los mercados internacionales es un factor crtico de esta industria, no estar o no llegar con el producto a tiempo es venta ganada por el competidor. Para bajar el nivel de endeudamiento a largo plazo de PepsiCo, recomendamos realizar una reforma a las polticas de uso de las utilidades del ejercicio, repartir a los accionistas los dividendos mnimos exigidos por ley y capitalizar las diferencias en las utilidades para obtener recursos que permitan la adquisicin de nuevas inversiones. Finalmente, el diseo de un sistema propio de financiamiento, con caractersticas particulares a su negocio, le permitira disminuir los gastos y costos financieros, adaptables a distintos tipos de inversin.

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