Desarrollo De Liderazgo

Por qué los directores de recursos humanos son excelentes directores

ejecutivos
De la Edición (Diciembre 2014)
Durante décadas, el departamento de recursos humanos corporativo fue visto como una
función de back-office, un centro de costos centrado en tareas administrativas mundanas,
como la gestión de planes de compensación y beneficios. Pero en los últimos 15 años Ellie
Filler ha notado un cambio dramático. Filler, socio cliente sénior de la oficina suiza de la
firma de contratación ejecutiva Korn Ferry, se especializa en asignar directores de recursos
humanos (CHRO) a empresas globales. Durante años, muchos de los jefes de recursos
humanos que reclutó informaron al director de COO o al CFO y se quejaron de que carecían
de influencia real en la C-suite. Hoy en día, dice, a menudo informan directamente al CEO,
se desempeñan como asesores clave del CEO y hacen presentaciones frecuentes ante la junta
directiva. Y cuando las empresas buscan nuevos CHRO, muchos ahora se centran en
capacidades de liderazgo de alto nivel y habilidades de implementación de estrategias. «Este
papel está cobrando importancia como nunca antes», dice Filler. «Se ha alejado de una
función administrativa o de soporte para convertirse en un punto de inflexión y en la persona
que hace posible la estrategia empresarial».
Para investigar el papel de Director de Recursos Humanos dentro de la C-suite, Filler trabajó
con Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan y consultor líder en temas de
organización y talento. Al examinar varios conjuntos de datos, encontraron pruebas
sorprendentes de la creciente responsabilidad y el potencial de los CHRO.
En primer lugar, para comprender la importancia del Director de Recursos Humanos en
relación con otros puestos de alto nivel, incluidos el CEO, el director de operaciones, el CFO,
el CMO y el director de CIO, Filler y Ulrich analizaron los salarios. Para identificar a los
mejores ejecutantes, encontraron el decil más alto de los ganadores en cada puesto. A
continuación, promediaron la remuneración básica anual de cada grupo. No es de extrañar:
los directores ejecutivos y directores de operaciones son los ejecutivos mejor pagados. Pero
los CHRO son los siguientes, con un salario base promedio de 574.000 dólares, un 33% más
que los CMO, los que ganan menos en la lista. «Los excelentes CHRO están muy bien
pagados porque son muy difíciles de encontrar», dice Ulrich.
Los investigadores también estudiaron las evaluaciones patentadas administradas por Korn
Ferry a los candidatos a directivos durante más de una década. Examinaron las puntuaciones
en 14 aspectos del liderazgo, agrupados en tres categorías: estilo de liderazgo, o cómo se
comportan los ejecutivos y quieren ser percibidos en entornos grupales; estilo de pensamiento
o cómo abordan las situaciones en privado; y competencia emocional, o cómo manejan cosas
como la ambigüedad, la presión, y asumir riesgos. A continuación, los investigadores
evaluaron la prevalencia de estos rasgos entre los diferentes tipos de ejecutivos y compararon
los resultados.
Su conclusión: a excepción del director COO operaciones (cuya función y responsabilidades
a menudo se superponen con las del CEO), el ejecutivo cuyos rasgos eran más similares a los
del CEO era el Director de Recursos Humanos. «Este hallazgo es muy contradictivo; nadie
lo habría predicho», dice Ulrich.
Mapeo de estilos de liderazgo
Los investigadores analizaron evaluaciones de 360 grados de miles de líderes en seis
funciones de alto nivel (CEO, CFO, COO, CIO, Director de Recursos Humanos y CMO), en
las que se clasificó a cada ejecutivo en 14 aspectos del liderazgo en una escala del uno al
siete. El resultado sorprendente: los rasgos de los CHRO coinciden estrechamente con los de
los directores ejecutivos.

El descubrimiento llevó a Filler y Ulrich a una receta provocativa: más empresas deberían
considerar a los CHRO cuando buscan ocupar el puesto de CEO. En la economía moderna,
dicen, atraer al talento adecuado, crear la estructura organizativa adecuada y crear la cultura
adecuada son esenciales para impulsar la estrategia, y la experiencia como Director de
Recursos Humanos hace que un líder tenga más probabilidades de tener éxito en esas tareas.
El consejo viene con algunas advertencias. En primer lugar, Filler y Ulrich estudiaron solo a
los mejores, por lo que señalan que un pequeño subconjunto de CHRO tiene potencial para
las oficinas de esquina. No ven un camino hacia el puesto más alto entre las personas que
han pasado sus carreras en RRHH; en cambio, están promocionando las perspectivas de los
ejecutivos que han tenido una amplia experiencia gerencial (y responsabilidad de pérdidas y
ganancias) que incluye un período de desarrollo al frente del departamento de RRHH.
Destacan que cualquier Director de Recursos Humanos que aspire a convertirse en CEO debe
demostrar capacidades en una serie de habilidades que se requieren de los principales líderes.
«El desafío para los CHRO es... adquirir suficientes habilidades técnicas y financieras, en la
educación temprana y en las etapas profesionales a lo largo del camino, si la sucesión a CEO
es un resultado deseado», escriben en un libro blanco sobre su investigación. De hecho,
algunas empresas, como Zurich Insurance, Nestlé, Philip Morris y Deutsche Bank, ponen a
ejecutivos de alto potencial en una rotación de desarrollo en un puesto de alto nivel de RRHH.
(Para un punto de vista sobre la facilitación de esas oportunidades de desarrollo, véase «Es
hora de dividir RRHH», por Ram Charan, HBR, julio-agosto de 2014.)
Bernard Fontana se ha desempeñado como CEO de la cementera suiza Holcim desde 2012
y, al principio de su carrera, pasó tres años como director de recursos humanos en
ArcelorMittal, una empresa mundial de minería y fabricación de acero con 320 000
empleados. Habló con HBR sobre por qué un período como Director de Recursos Humanos
es una gran preparación para convertirse en CEO. Siguen extractos editados.
¿Siempre has aspirado a trabajar en RRHH?
No. Pero cuando tenía 30 años trabajaba para una empresa francesa y viajé a Hong Kong con
el CEO. Durante el viaje habló de cómo en un momento de su carrera, se le había pedido que
fuera el jefe de RRHH. «No es algo que hacer toda la vida, pero un día si tienes esta
oportunidad, te aconsejaría que la aproveches», dijo. «Aprenderás mucho y te será útil que
te conviertas en CEO». Tenía razón.
¿Por qué fue importante ser Director de Recursos Humanos una experiencia importante?
El liderazgo consiste en transformar una institución y, si quieres tener una transformación
sostenible, necesitas desarrollar líderes que continúen el camino después de ti. Los recursos
humanos son una parte esencial de este tipo de liderazgo generativo. Mi predecesor como
CEO había estado aquí durante 10 años, y la junta estaba buscando un forastero con esta
característica: la capacidad de desarrollar personas y generar nuevos líderes.
A medida que más empresas realizan fusiones o reorganizaciones, ¿las habilidades de
RRHH son una parte más importante del conjunto de habilidades de un CEO?
Sí. Esas transformaciones son momentos de oportunidad para una empresa, pero también son
momentos de incertidumbre para los empleados. Eso es algo que debes reconocer y
convertirlo en una fortaleza. Con la experiencia en RRHH, eres más consciente de ciertas
situaciones. Presta atención a la forma en que dices las cosas. Durante esos tiempos, las
cuestiones sobre la identidad, los valores y el comportamiento de la empresa importan
mucho.
¿Pones a muchas de tus prometedoras estrellas en puestos de RRHH?
En RRHH necesitas una combinación de expertos que pasarán sus carreras allí y personas
que vayan allí por un corto tiempo para desarrollarse y luego volver a dirigir negocios. Puse
a los ejecutivos en esos puestos de trabajo, pero esos roles de desarrollo son la minoría en
cualquier departamento de RRHH.
¿Deberían considerar más juntas directivas contratar a CHRO como directores
ejecutivos?
Sí. Sigue siendo relativamente raro, pero no debería serlo. La responsabilidad última de los
directores ejecutivos es asegurarse de que lo que inician continúe y que desarrollen a los
hombres y mujeres que llevarán a cabo el trabajo. Así que para mí, es muy lógico tener a
antiguos CHRO como directores ejecutivos, porque tienen experiencia en el desarrollo de
personas.

Filler y Ulrich destacan dos ejemplos de directores ejecutivos destacados que tuvieron
períodos de desarrollo en RRHH al principio de sus carreras. Mary Barra, CEO de General
Motors, se desempeñó como vicepresidenta de recursos humanos del fabricante de
automóviles durante 18 meses, y Anne Mulcahy, CEO de Xerox de 2001 a 2009, dirigió las
operaciones de recursos humanos de la empresa durante varios años a principios de la década
de 1990. No es casualidad que ambas sean mujeres: según los datos de los investigadores, el
42% de los CHRO de alto rendimiento son mujeres: más del doble de la participación en el
puesto de CMO, la siguiente más alta (16%). Una implicación: si más empresas concibieran
a los CHRO como posibles CEO, el número de mujeres CEO podría aumentar drásticamente.

En su informe técnico, Ulrich y Filler también informan sobre lo que los directores ejecutivos
y los directores de recursos humanos tienen que decir sobre la naturaleza cambiante de la
función principal de RR. HH. Varios directores ejecutivos consideran al Director de Recursos
Humanos como consigliere de la C-suite. «Es casi imposible lograr un éxito sostenible sin
un excelente Director de Recursos Humanos», afirma Thomas Ebeling, CEO de la empresa
alemana de medios ProSiebenSat.1 Media AG y ex CEO de Novartis. «[El Director de
Recursos Humanos] debería ser un socio clave para un CEO en temas como el desarrollo del
talento, la composición del equipo [y] la cultura de gestión».

Peter Goerke, director de RR. HH. de Prudential, con sede en Londres, coincide con Filler y
Ulrich en que, si bien las profundas habilidades en marketing o finanzas podrían haber dado
a los aspirantes a CEO una ventaja competitiva significativa, hoy en día un conjunto más
amplio de habilidades centradas en las personas puede ser más útil. «La sucesión a un puesto
de CEO requiere un equilibrio entre las habilidades técnicas y de las personas», dice. «Para
todos los puestos de alto nivel, y a menudo al menos un nivel por debajo, se ha producido un
cambio gradual en los requisitos hacia la perspicacia empresarial y las habilidades de
liderazgo «más suaves». Las habilidades técnicas no son más que un punto de partida».

A pesar del sesgo histórico en contra de la función de Director de Recursos Humanos, el

creciente estatus de los líderes de RRHH no es del todo sorprendente. En los últimos 20 años,
Jim Collins y otros teóricos de la gestión se han centrado en la estrategia de talento como el
principal determinante del éxito corporativo, una idea que Collins popularizó con frases como
«Sube a las personas adecuadas» y «Primero quién, luego qué». En su trabajo de
reclutamiento de CHRO, Filler ha visto un creciente reconocimiento de que esos aforismos
son ciertos. «Si no tienes a las personas adecuadas en los lugares adecuados (la estrategia de
talento adecuada, la dinámica de equipo adecuada, la cultura adecuada) y si no gestionas de
forma proactiva el funcionamiento de una organización desde una perspectiva cultural y de
personas, estás en un camino serio hacia el desastre», dice. Por el contrario, un Director de
Recursos Humanos de primer nivel puede ayudar a una empresa a trazar un futuro más
exitoso.

A version of this article appeared in the December 2014 issue of Harvard Business Review.