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Mayo 2006
Reimpresin r0605c-e
Segundo en el mando
uando larry ellison, fundador y CEO de Oracle, y Ray Lane, su director de operaciones, se
separaron en 2000, el hecho inspir el tipo de
cobertura periodstica incesante que normalmente se
reserva a los divorcios de celebridades. El reportero de
Forbes.com, David Einstein, se pregunt en un artculo Renunci Lane o lo despidieron? y confes su
deseo de tener una pista de por qu el nmero dos de
Ellison durante los ltimos ocho aos repentinamente
estaba desocupando su oficina. Poco despus, CNET
News.com escribi lo siguiente: La historia del trance
de Lane en una de las empresas tecnolgicas ms poderosas es una de orgullo desmedido, codicia, traicin
y epifana personal. Los lectores quedaron con dos
interrogantes por resolver. Primero: Por qu Lane estaba abandonando su cargo, considerando lo que pareca ser una cadena ininterrumpida de logros admirables? Y segundo: Por qu la noticia fue rodeada de
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xito y fracaso que hemos identificado, as como nuestro anlisis sobre cuestiones relacionadas tales como:
Existen circunstancias en las cuales el rol de nmero
dos es especialmente til? Hay situaciones en las que
inevitablemente producir tensin y discordia?
Comprender lo que se requiere para que un director de operaciones sea exitoso resulta vital, porque la
eficacia de los COO (o de los ejecutivos principales de
operaciones, cualquiera sea el nombre que reciban) es
crucial para los destinos de muchas empresas, y podra
serlo para muchas ms. Como sugeriremos, el rol de segundo ejecutivo al mando es uno que en justicia debera volverse cada vez ms frecuente. Si ello no ocurre,
es quizs porque sigue siendo muy incomprendido.
Nathan Bennett (nate.bennett@mgt.gatech.edu) es decano asociado senior y profesor de gestin en la Escuela de Negocios
de Georgia Tech, en Atlanta. Stephen A. Miles (smiles@heidrick.com) es socio en la prctica de Consultora de Liderazgo de
Heidrick & Struggles en Atlanta y coeditor de Leaders Talk Leadership (Oxford University Press, 2002). Ambos son coautores
de Riding Shotgun: The Role of the COO (Stanford University Press, por ser publicado en 2006), del cual se adapt este
artculo.
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E l i n co m p re n d i d o ro l d e l d i re c t o r d e o p e ra c i o n e s
Lecciones esquivas
En realidad, como hemos dicho, los siete roles no son
mutuamente excluyentes. Aunque es difcil imaginar a
una misma persona cumpliendo varias de estas funciones a la vez, es muy posible que un COO cumpla dos de
ellas simultneamente. Sin embargo, comprender claramente estos roles y considerar sus diferencias revela
algunas cosas con nitidez.
Primero, la tipologa que hemos delineado permite
ver fcilmente por qu los COO han sido difciles de
estudiar en un sentido cientfico. Incluso cuando se
han conducido investigaciones, muchas veces resulta
imposible extraer lecciones tiles de ellas. Por ejemplo,
uno de los pocos anlisis empricos del rol de COO fue
realizado por Donald Hambrick, de Penn State University, y Albert Cannella Jr., cuando se encontraba en
Texas A&M. Como informaron en la edicin de octubre
de 2004 de Strategic Management Journal, una revisin
de diez aos de datos sobre 400 empresas mostr que
las firmas con una estructura de CEO-COO tuvieron un
desempeo inferior al de sus pares de la industria. Es
un hallazgo provocador, pero sus implicaciones estn
lejos de ser evidentes. Es la estructura la culpable? O
fue el COO contratado para compensar a un CEO dbil?
Dicho de otro modo, es el COO parte del problema o
harvard business review
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Un rol en ascenso?
Pregunte a cualquiera que haya trabajado como COO
o al lado de uno, y le dir que el trabajo es exigente.
Ahora sabemos que tambin es distinto. Tal vez por eso
el cargo de COO es el nico dentro de la alta direccin
para el cual no existe una revista dedicada. Es una observacin trivial, pero quizs significativa; el conjunto
comn de temas e intereses que tal revista implicara
sencillamente no existe.
Se trata de un rol en declinacin? Algunos observadores, como ya hemos dicho, ciertamente lo creen
as. El estudio de Hambrick y Cannella, por ejemplo,
encontr una declinacin de 22% en la cantidad de
empresas con ejecutivos que tenan ese cargo, en un
perodo de diez aos. Pero en los ltimos aos, empresas en una amplia variedad de sectores han anunciado
nuevos COO, incluyendo Microsoft, RadioShack, Airbus, Allstate, la subsidiaria estadounidense de KPMG
, Alcatel, Chiron, Nissan, BellSouth, Comcast, Eli Lilly,
Apple y Medtronic.
Podemos sostener fcilmente que existe una creciente necesidad por el cargo. Primero, considere el
alcance cada vez ms amplio del trabajo del CEO. Hoy,
tenemos empresas ms grandes, con operaciones globales en expansin, buscando adquisiciones en forma
agresiva. Se pide a los CEO que sean figuras pblicas,
en comunicacin con mltiples audiencias, al mismo
tiempo que son requeridos por organizaciones cada
vez ms democrticas y basadas en el conocimiento
para dedicar gran cantidad de tiempo a defender internamente cualquier cambio que pretendan hacer. Segundo, las empresas se estn volviendo ms enfocadas
en sus planes de sucesin. Los consejos estn ansiosos
por identificar y preparar herederos, y muchas veces
ven el puesto de COO como un paso til en el proceso.
Finalmente, la alta movilidad del talento ejecutivo
significa que las empresas deben encontrar formas de
conservar a sus ejecutivos ms valiosos aparte del CEO.
El cargo de COO o director de operaciones puede ser
eficaz para prevenir la fuga de talentos.
A la luz de estas tendencias, resulta sorprendente
que los COO no sean ms comunes. Sospechamos que
lo seran si hubiese menos variabilidad y confusin
en torno al cargo. Los miembros del consejo no estn
seguros de cundo el puesto agregar valor. Los reclutadores no poseen una reserva obvia a la cual recurrir.
Los CEO no saben en quin confiar. Los COO potenciales no saben si el cargo es adecuado para ellos. Por eso
es vital construir sobre el trabajo que hemos delineado
aqu. A medida que continuemos desmitificando el rol
del COO, ms empresas se beneficiarn de un liderazgo
ms eficaz.
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