LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS

CAPÍTULO 1
Los lideres centrados en principios presentan algunos de los siguientes rasgos: son personas que gustan y disfrutan de un aprendizaje
continuo, tiene vocación de servicio, son positivos, optimistas y animosos; creen en la potencialidad invisible de las demás personas; dirigen
su vidas de forma equilibrada, no son extremistas y son activos intelectual y físicamente; su seguridad emana de su interior, son flexibles y
adaptables; son sinérgicos, al trabajar en equipo desarrollan sus propios puntos fuertes y luchan por complementar sus debilidades con los
puntos fuertes de los demás.

CÁPITULO 2. REPASO DE LOS 7 HABITOS

Los siete hábitos de la gente altamente eficaz están encaminados a identificar capacidades o dones exclusivos del ser humanos:
Don de autoconocimiento y autoconciencia. El
don de la imaginación y la conciencia.
El don de la fuerza de voluntad lo primero es lo primero.
Los dones secundarios: El habito de “yo gano - tu ganas”, es el don de la mentalidad de abundancia. La seguridad proviene de
uno mismo, basado e principios y eso logra un benévolo deseo de obtener beneficios mutuos.
Procurar primero comprender y luego ser comprendido, que es el don de la valentía equilibrada con el respeto. Es ser empáticos con los
demás y tener la habilidad de escuchar primero. El hábito de la sinergia, es el don de la creatividad. A través de dos mentes respetuosas que,
comunicándose, encuentran soluciones mucho mejor que cualquiera de las propuestas originales, que respetan y comprenden las necesidades
del otro, logrando nuevas alternativas.
El hábito de afilar la sierra es el don del perfeccionamiento constante o autor renovación.

CÁPITULO 3. TRES RESOLUCIONES

Trabajando estas tres resoluciones podemos superar las fuerzas restrictivas que nos impiden nuestro crecimiento, personal,
profesional y espiritual.
1. La autodisciplina y la auto negación, ya que la falta de control sobre nuestros apetito y pasiones afecta negativamente nuestro
juicio y sabiduría. Tener victorias tempranas sobre uno mismo conduce a más victorias.
2. Mejorar mi carácter y mi competencia, ya que mientras más actuemos en función de satisfacer las expectativas ajenas, más débiles,
superficiales e inseguros seremos. Hay que conducir nuestras relaciones basados en principios.
3. Prestar servicio a los demás, ya que habitualmente nuestras relaciones tienden a ser competitivas en vez de cooperativas. Si
nos dedicamos desinteresadamente a servir a los demás, lograremos la integridad.

CAPITULO 4. LA GRANDEZA PRIMARIA

La grandeza primaria implica el aprender a vivir de adentro hacia fuera, educando y obedeciendo a nuestra conciencia. La visión que
tenemos de nosotros mismo afecta tanto a nuestras actitudes y comportamientos como a la visión que tenemos de los demás. Debemos
emplear el enfoque adentro-afuera y trabajar primero sobre el carácter y la competencia, para construir la confianza y de esta forma tener
poder. Así se podrán resolver los problemas que se presentan en la estructura y en los sistemas.

CAPITULO 5. UNA RUPTURA CON EL PASADO

Es necesario romper las formas tradicionales de pensar, romper con estos paradigmas para lograr una transformación significativa. Es más
fácil irse con la inercia que esforzarse a realizar un cambio. Para superar esa inercia es importante saber quiénes somos y que es lo que
queremos llevar a cabo, además de ser personas disciplinadas. Las victorias privadas que logremos conseguir antes de entrar al ruedo
público es un punto importante para sustituir los viejos hábitos por nuevos.
Nuestro sistema de hábitos y valores debe de estar sincronizado, para no vernos envueltos en dudas y resistencias internas.

CAPITULO 6. LOS SEIS DÍAS DE LA CREACIÓN

Para tener un crecimiento personal importante es necesario tomar en cuenta que, el crecimiento es un proceso natura, se recoge lo que se
siembra; todos estamos en diferente nivel de crecimiento; no es bueno comparar se con otras personas y situaciones sino con uno mismo
y nuestro progreso; no existen atajos, el tratar de aparentar se más de lo que uno es, acaba por hacer que los demás, y uno mismo, nos
perdamos el respeto; y para mejorar, crecer y desarrollarnos debemos partir de dónde estamos en este momento.

CAPITULO 7. LOS SIETE PECADOS CAPITALES

Si basamos nuestros principios en los principios naturales y no en valores sociales ninguna situación podrá evitar que logremos una
integridad como personas: Que nuestro móvil sea la codicia y la necesidad de tener cada vez más cosas materiales; el placer sin conciencia,
tenemos que aprender a dar y a tomar, a vivir desinteresadamente, a ser sensibles y considerados con los otros; Conocimiento sin carácter,
alcanzar un equilibrio entre el desarrollo del carácter y del intelecto; negocios sin ética, concientizarnos de ser responsables por lo que
hacemos y de respetar a los demás; religión sin sacrificio, no podemos llegar a la unidad, a la unión, sin humildad; política sin principios, una
sociedad sana logra alinear la voluntad social y el sistema de valores, con los principios correctos.

CAPÍTULO 8. LA BRÚJULA MORAL.

La implementación exitosa de cualquier estrategia gira en torno a la integración de la gente con los principios rectores. Es importante
tener una brújula moral pues esta nos indicará un rumbo o dirección, más perspectiva y a su vez será una herramienta de liderazgo y
poder. Debemos dejar de orientarnos por mapas y orientarnos por una brújula. Los principios son universales y cuando son incorporados
como hábitos, dan poder a la gente.
CAPITULO 9. EL PODER CENTRADO EN PRINCIPIOS.
Hay tres tipos principales de liderazgo:
1) El coercitivo, que ejerce el poder a través del miedo y la “mano dura” el control que ejerce es temporal.
2) El utilitario, es un intercambio de bienes y servicios entre las dos partes.
3) El centrado en principios, este poder se ejerce porque estas últimas tienden a creer en ellas y en lo que están llevando a cabo y a
cambio se da el respeto, lealtad, compromiso y voluntad casi incondicional. Se origina cuando los valores de los seguidores y del líder
coinciden.
Existen muchas herramientas para ejercer el poder basado en principios. Estas herramientas se basan en ser empáticos con
los otros y tratar de comprender antes de querer que lo entienda a uno; tratar a la otra persona como quisiéramos
que nos tratara a nosotros.

CAPÍTULO 10. COMO CLARIFICAR LAS LINEAS DE COMUNICACIÓN.

Los principales problemas de comunicación están basados en la percepción y los problemas de credibilidad.
Primeramente, para ejercer una buena comunicación, debemos comprender antes que tratar de ser comprendidos. Es importante permitir
que el otro exponga sus intereses y metas subordinando los sentimientos propios a los de ellos. La forma más rápida de cambiar el
comportamiento de alguien es cambiar su marco de referencia. Así mismo, debemos escuchar para comprender y hablar para ser
comprendidos, así como comenzar el diálogo a partir e un punto en común o de acuerdo y avanzar lentamente hacia las área de desacuerdo.
La clave para lograr influencia sobre los demás es que ellos perciban que ejercen influencia en usted. La comunicación básicamente es una
cuestión de confianza en los demás y de aceptarlos con sus ideas y sentimientos, y de admitir el hecho de que son diferentes y ellos también
piensan que tienen razón.

CAPITULO 11. TREINTA MÉTODOS PARA LOGRAR INFLUENCIA.

Este capítulo nos da varios tips y recomendaciones muy prácticas para ejercer una influencia positiva sobre la gente que nos rodea. Esta
puede tener diferentes motivaciones. Lo que considero un buen resumen de este capítulo es el considerar como primer paso es predicar con
el ejemplo, la forma en como actuamos se verá reflejada en la forma en como la gente actúa con nosotros. Debemos ser coherentes y
sinceros; el segundo punto importante es construir relaciones en las cuales cuidemos y comprendamos a la otra persona, de esta manera
ellos empatizaran igualmente con nosotros; y como tercer punto importante es ser instructor, apoyar y dar oportunidad a los demás de
expresarse, compartir conocimientos y delegar tareas.

CAPITULO 12. OCHO FORMAS DE ENRIQUECER LAS RELACIONES MATRIMONIALES Y FAMILIARES.

Para que una relación de pareja y familiar tenga éxito, es necesario que los principios y las metas de ambos (pareja) y del resto de la familia
vayan sobre el mismo rumbo. La integridad es fundamental para dar el mejor ejemplo y establecer una misión conjunta. Así mismo, la fuente
final de seguridad tiende a ser la otra persona (pareja) que nos quiere y cree en nosotros.

CAPÍTULO 13. COMO CONVERTIR A SUS HIJOS EN CAMPEONES.

Considero que en definitiva la base de la gente exitosa comienza desde la infancia, en el seno familiar, con el apoyo de los padres.
Primeramente con el reforzamiento de la autoestima, creyendo en los hijos, brindándole mucha retroalimentación positiva. Después, se debe
reforzar el carácter basado en principios y en segundo término la que el mundo reconoce. Es importante que se aliente a los hijos a que sigan
sus inclinaciones e intereses. Establecer un ejemplo a seguir, tratar de ser los mejores en lo que hacemos. Enseñarles a representarse para
que descubran su potencial. Integrar a los amigos. Enseñarlos a tener fe, a creer y confiar en los demás. Y una buena retroalimentación es
esencial para el crecimiento personal.

CAPÍTULO 14. LOS GERENTES DE LA ABUNDANCIA.

En este capítulo se repiten algunas características de personalidad y carácter que debe tener la gente que se rige basado en principios. Creo
que la esencia de este capítulo es pensar que si uno está bien, podrás estar bien con la gente que te rodea, incluyendo en este punto a tus
subordinas. Y nunca se debe perder de vista que la ley de la cosecha es una ley de la naturaleza que rige todo lo que hacemos.

CAPÍTULO 15. SIETE PROBLEMAS CRÓNICOS

Para resolverlos, debemos aplicar los procesos naturales y hacer un cambio en el estilo de vida.
El primer problema es que existe una misión, pero la gente no la comprende por no participar en su elaboración. Segundo, el medio requiere
que la gente empleé una brújula y un conjunto de principios y valores para crear medios para alcanzar los fines. Tercero, la alineación brinda
estructura y predictibilidad. Cuarta, cada persona debe de integrarse a un nuevo sistema de valores, hasta reprogramarlas. Quinta, por medio
del desarrollo de técnicas, la gente puede desarrollar sus deseos e incluso cambiar su estilo. Sexta, una buena forma de crear confianza es
trabajar en definir la misión y en las cuestiones de alineamiento. Séptima, los hábitos no son iguales a los valores. Se deben relacionar
ambas.

CAPÍTULO 16. CÓMO CAMBIAR SU PARADIGMA GERENCIAL.

Si queremos realizar mejoras significativas, debemos cambiar el marco de referencia, es decir, nuestro modo de ver el mundo y las personas.
Si a las personas les cambias su rol o el nombre, será una manera rápida de cambiar su paradigma. Cuando asumimos la responsabilidad de
resolver un problema del que antes sólo nos quejábamos, lo vemos de manera distinta. La crisis, también provocan cambios de paradigmas
porque nos obligan a determinar cuáles son las prioridades de nuestra vida. Primeramente es importante conocer los paradigmas gerenciales
para llegar al más adecuado. El de la administración científica, mientras paguen bien, se obtiene resultados; el de relaciones humanas, se le
tiene que tratar bien; el de recursos humanos, se le delegarán cosas y hacen buen uso de sus conocimientos; el del Liderazgo centrado en
Principios, tener clara la visión y la misión, sobre roles y sobre metas. Que la colaboración sea significativa.
CAPÍTULO 17. LAS VENTAJAS DEL PARADIGMA PCL
Las características más importantes de este paradigma están centrados en: 1. es holístico, se maneja como un todo. 2. Es ecológico, todo está
relacionado con todo, como en un ecosistema, además que todo está interrelacionado y es interdependiente. 3. Es evolutivo, es decir, hay
que hacer ciertas cosas antes de hacer otras. 4. Se basa en personas proactivas, no en cosas sin sentimientos. La mayoría de los paradigmas
intenta convertir a las personas en cosas, haciéndolas más eficientes. Este paradigma se rige bajo in clima de afirmación, seguridad personal
y una mentalidad de abundancia.

CAPÍTULO 18. LAS SEIS CONDICIONES PARA FACULTAR CON PODER

El principio de gestión yo gano/tu ganas, está basado en algunos rasgos de carácter como son: La integridad, la madurez, mentalidad de
abundancia. Las técnicas más importantes son la comunicación, la planificación y organización, y la resolución de problemas sinérgicos.
Los principios fundamentales de gestión son: Especificar el resultado deseado. 2. Ser rígido con las guías y blando en los procedimientos
(así se tendrá flexibilidad para tomar decisiones). 3. Mencionar los recursos con los que se cuenta. 4. Hacer participar a la gente al
concretar estándares y criterios. 5. Confianza. 6. Lograr que se comprendan las consecuencias positivas y negativas.

CAPITULO 19. EL MANEJO DE LAS EXPECTATIVAS

La solución a las expectativas en conflicto es el llamado Convenio de Gestión, que significa llegar a una comprensión y un compromiso
claro y reciproco respecto de las expectativas que rodean los roles y las metas. Este convenio requiere: 1. La confianza, que sus cimientos
son el carácter honesto y la sensación de que se cumplirán los compromisos. 2. La comunicación horizontal, que implica compartir algo
entre dos personas que aportan conclusiones estimables, como iguales. Este diálogo clarifica expectativas. 3. un convenio de negociación yo
gano/tu ganas basado en la empatía.
El convenio de Gestión va más allá de la descripción de la tarea, se conviene un contrato de yo gano/tu ganas a través de un proceso de
comunicación sinérgica. Y hace que avancemos del control externo al interno.

CAPITULO 20. CONTROL ORGANIZACIONAL CONTRA AUTOSUPERVISIÓN

Las organizaciones no son mecánicas sino orgánicas, es verlas como algo vivo y que evolucionan, deben ser alimentadas a lo largo del
tiempo para alcanzar los resultados deseados.
Para alimentar el poder de la organización se responde directamente al conflicto crónico entre el control organizacional y la autonomía
individual por medio de los convenios yo gano/tu ganas. Cuando los individuos operan bajo este marco, el control organizacional y la
autosupervisión dejan de ser concebidos como valores en conflicto y se convierten en condiciones para otorgar poder.Quienes pueden crear
una cultura elevada de confianza en la cual el yo gano / tu ganas tenga posibilidades de triunfar son las personas integras, maduras y con
mentalidad de abundancia.

CAPÍTULO 21. CÓMO HACER PARTICIPAR A LA GENTE EN EL PROBLEMA

Construir hábitos y romper con ellos exige un gran compromiso y este proviene de la participación, que tiene como cara obscura el riesgo.
Cuando la gente participa en el problema, se compromete significativa y sinceramente en encontrar y llevar adelante las soluciones de ese
problema. La teoría de análisis de los campos de fuerza de Lewin habla de dos tipos de fuerza (impulsoras y restrictivas). Para ejercer un
cambio se deben aumentar las fuerzas impulsoras, ya que ellas están bajo nuestro control. Cuando nuestras fuerzas impulsoras exteriores se
sincronizan con los impulsos internos o motivaciones de otras personas, podemos crear un equipo sinérgico que solucione realmente los
problemas.

CAPITULO 22. COMO USAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LAS PERSONAS CON INTERESES EN LA
EMPRESA
Debemos centrarnos en el aspecto humano que se resumen en: 1 La gente (sus percepciones, motivaciones) 2. La organización formal
(descripción de las tareas, cadenas de mando, escalafones de autoridad, políticas y procedimientos) 3. La organización informal o cultura
(valores, normas, costumbres y expectativas no escritas).
Para invertir en sistemas de información, es importante tomar en cuenta el paradigma del perfeccionamiento al nivel: personal, interpersonal,
gerencial y organizacional. Así mismo, para que las empresas sobrevivan a la competencia y constante cambio, es necesario esta
retroalimentación. Se dispone d esta información y gracias a eso se libera la conciencia. Cuanto más alta es la conciencia, más evoluciona la
voluntad. Para los líderes basados en principios, la información se transforma en poder de cumplir la misión de la organización. Pero el punto
más importante es integrar este principio con el resto del equipo, para que le trabajo lleve al desarrollo de la gente y ahorre tiempo al
ejecutivo.

CAPÍTULO 23. EL TRABAJO DEL PERSONAL EN CONJUNTO

Delegar el trabajo aumenta el tiempo que podemos dedicar a tareas de máxima prioridad. Delegar el trabajo implica asumir el riesgo de que
las cosas no se hagan como uno lo indico, y algunas veces que se hagan mal, de no tomar este riesgo corremos el riesgo de no evolucionar.El
trabajo del personal en conjunto es una buena solución para apartarse del modelo gerencial (autoritario). Esta técnica provoca que las
personas sondeen sus propios recursos y planteen conjuntamente una recomendación final concreta. Además asigna la responsabilidad de
identificar sus deficiencias y corregirlas. Para lograrlo se debe seguir el sig. Proceso: 1. Exponer una idea clara de los resultados deseados. 2.
Indicar el nivel de iniciativa que se puede ejercer. 3. Clarificar los supuestos. 4. Conceder el tiempo, recursos y acceso al personal. 5. Fijar
momento y lugar de revisión del trabajo y entregas.

CAPITULO 24. ADMINISTRE CON EL LADO IZQUIERDO Y DIRJA CON EL DERECHO

Dentro de las organizaciones la gente normalmente desempeña uno de estos 3 roles: el productor, el administrador o el líder. El liderazgo
estratégico se concentra en la gente; la administración en la ganancia. El liderazgo extra su poder de los valores y principios correctos, la
administración organiza los recursos al servicio de las ganancias. Por un lado el liderazgo tiene que ver con los valores y los fines y por otro
consiste en inspirar y motivar a la gente unida a un fin común.
CAPÍTULO 25. LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL CUATRO AREAS DE LA CALIDAD TOTAL
1. El desarrollo personal y profesional: Enfoque de la calidad de adentro hacia fuera, significa empezar primero con uno mismo, con
nuestros paradigmas, carácter y motivos, este enfoque exige cambios personales, no cambio de personal. Los ejecutivos deben prepararse
para un nivel de pensamiento más elevado, y para una nueva forma de trabajar.
2. Las relaciones interpersonales: Significa motivar a su personal, crear permanentemente la buena voluntad y negociar de buena fe.
3. La eficacia gerencial: Consiste en fomentar los convenios de gestión yo gano/tú ganas y de compañerismo. Tanto el liderazgo como la
administración, la eficacia como la eficiencia, son necesarios. Si se quiere dar poder e influir en las personas, hay que reconocer primero que
están llenas de recursos y poseen una amplia capacidad y potencialidades no canalizadas.
4. La productividad organizacional: El liderazgo de la organización debe estar íntimamente integrado en los procesos para velar porque el
paradigma de la calidad se traslade a las mentes y corazones de todos los integrantes de la organización. La calidad no siempre significa
hacer mejor las cosas, sino hacerlas de modo diferente.

CAPITULO 26. EL LIDERAZGO CENTRADO EN LA CALIDAD TOTAL

La forma en la que el liderazgo centrado en principios une a la calidad total fue resumido por Edwards Deming cuando dijo que para lograr
la calidad total hay que implementar principios y prácticas esenciales. Las compañías utilizan la automatización, el trabajo duro, hacer que
la gente rinda cuentas, sistemas de mérito, estándares de trabajo, ningún defecto, círculos de control de calidad como parámetros creyendo
que con esto aplican la calidad total. Deming dice que estos elementos pueden contribuir a la calidad total pero no la garantizan. El liderazgo
centrado en principios y los 7 hábitos reflejan principios para una interacción humana eficaz y sirven para provocar cambios en el carácter
de la gente y para lograr compromiso con la calidad total.

CAPÍTULO 27. LOS SIETE HABITOS Y LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING

En resumen, los siete hábitos para implementar los 14 puntos de Deming son los siguientes
Ser proactivo- obedecer a nuestros principios encima de nuestro ánimo o emociones
Comenzar con el objetivo en mente- promover el compromiso y el propósito para el logro de los objetivos.
Primero lo primero- dar prioridad a las actividades tomando en cuenta las metas principales y evaluando la misión personal y la misión de la
organización Piense en el yo gano /tú ganas- uno de los principales problemas que enfrenta la Gerencia es combatir el paradigma de yo gano
/tú pierdes que es inculcado por nuestra cultura.
Procurar comprender antes de ser comprendido- comprender de una manera empática la posición del otro Sinergia- la acción
interdependiente entre los diferentes participantes ayuda a desinhibir las barreras y a trabajar conjuntamente
Afile su sierra- es la búsqueda de perfeccionar las actividades de la empresa para incrementar sus capacidades.

CAPITULO 28. COMO TRANSFORMAR UN PANTANO EN UN OASIS

Para poder transformar el estilo gerencial, se deben transformar primeramente los hábitos personales, que será resultado de varias pequeñas
transformaciones. La gente no cambia voluntariamente si su seguridad no reside dentro de ella misma; si esa seguridad proviene del exterior,
percibirá el cambio como una amenaza. Se debe contar con la sensación de permanencia y seguridad. Las iniciativas en pro de la calidad
Total no se basan en el principio de perfeccionamiento constante, sino también de la constante innovación, que consiste en anticipar los
deseos y necesidades del consumidor. Esto va más allá de la satisfacción, genera lealtad. Para generar la transformación, primero hay que
localizar las tendencias y luego transformarse junto con las tendencias.

CAPÍTULO 29. LOS ESTATUTOS DE LAS EMPRESAS

Algo simple y breve, que permita engendrar a la gente sus propios sueños, asumir riesgos y pensar creativamente, que marcará un cambio en
la cultura, haciéndola pasar de conservadora, incómoda y burocrática a orientada hacia la gente, innovadora y de apoyo a la iniciativa
individual. Esto hará personas más autodirigidas y seguras. Las misiones llevan a afrontar problemas y a considerarlos de forma madura y
razonable.
Para redactar un estatuto:
• Ampliar las perspectivas (planeadas y no planeadas).
• Clarificar los valores (hacer borradores y compartir todas las opiniones hasta pulirlo)
• Ponerlo a prueba con uno mismo (que coincidan los valores de la empresa con los personales).
• Probarse a uno mismo con él (convivir un tiempo con él y probar a la organización).

CAPÍTULO 30. EL ENUNCIADO DE LA MISIÓN UNIVERSAL

Este enunciado debe de ser breve y conciso expresado en términos simples, generales y genéricos. Se debe de evitar que exceda las doce
palabras y debe de expresar la visión del líder de la empresa sin entrar en conflicto con los objetivos organizacionales. El enunciado de
misión universal debe brindar dirección, contexto y coherencia para poder transmitir la visión del líder hacia el recurso humano, los dos
componentes principales contemplados por Deming para alcanzar la calidad total.

CAPÍTULO 31. LOS AMBIENTES DE APRENDIZAJE CENTRADOS EN PRINCIPIOS

Habitualmente se pretende que el sistema de educación trate y compense los errores que se dan en el hogar y en otras instituciones. Los
maestros pueden aprender a colaborar para que los estudiantes obtengan mayor poder. Ese poder los hace más responsables de su propio
proceso. En la educación no toda la responsabilidad es de la institución, también los padres contribuyen en esta educación; todos tienen y
comparten una responsabilidad enfocada a brindar el mejor ambiente de aprendizaje para que los chicos evolucionen. Además si el
aprendizaje está centrado en principios cambiamos y alineamos esa energía dándole confianza y poder al estudiante.