CAJA DE HERRAMIENTAS COMUNITARIAS

En https://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/valoracion/valorar-las-necesidades-y-
recursos-comunitarios/analizar-problemas-de-la-comunidad/principal

Sección 1. Desarrollar un plan para identificar recursos y necesidades locales

 Sección 1. Desarrollar un plan para identificar recursos y necesidades locales
 Sección 2. Entender y describir la comunidad
 Sección 3. Llevar a cabo foros públicos y sesiones de escucha
 Sección 4. Recolectar información sobre el problema
 Sección 5. Analizar problemas comunitarios
 Sección 6. Dirigir grupos de enfoque
 Sección 7. Realizar encuestas de evaluación de necesidades
 Sección 8. Identificar los bienes y recursos de la comunidad
 Sección 9. Crear medidas de evaluación del comportamiento
 Sección 10. Realizar encuestas de inquietudes
 Sección 11. Determinar el uso de los servicios
 Sección 12. Realizar entrevistas
 Sección 13. Realizar encuestas
 Sección 14. Análisis FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
 Sección 15. Métodos cualitativos para evaluar asuntos comunitarios
 Sección 16. Sistemas de Información Geográfica: Herramientas para trazar el mapa de la comunidad
 Sección 17. Liderar un diálogo comunitario sobre cómo crear una comunidad saludable
 Sección 18. Crear y usar libretas de informes comunitarios
 Sección 19. Usar registros públicos e información de archivo
 Sección 20. Implementando Foto voz (photovoice) en su Comunidad

 Sección Principal
 Lista de verificación
 PowerPoint

 ¿Por qué identificar las necesidades y los recursos locales?

 ¿Quiénes se benefician de identificar necesidades y recursos locales?
 ¿Cuándo deben ser identificados las necesidades y los recursos?
 ¿Por qué identificar las necesidades y los recursos locales?

La mayoría de la gente conoce algo acerca de los problemas generales de salud y bienestar, como lo que son las
causas y las conductas de riesgo para una enfermedad. Los programas y las agencias pudieron haber conducido
campañas informativas acerca de problemas específicos de salud y sus consecuencias. Aprendemos sobre éstos
asuntos a través de anuncios publicitarios, anuncios de servicios públicos, en los artículos de los periódicos y de
diversos medios. La información que adquirimos a través de estas campañas es útil, aunque no es siempre lo
suficientemente específica para ser utilizada por cualquier grupo de la comunidad que intenta solucionar un
problema. Cuando comenzamos a mirar de cerca los problemas de salud o de desarrollo comunitario en nuestra
comunidad, necesitamos información detallada sobre las necesidades de los individuos y de las organizaciones
que la constituyen, así como sobre los recursos que nuestra comunidad tiene disponible para solucionar esas
necesidades. La mejor manera de conseguir la información que necesitamos es a través de desarrollar e
identificar un plan para identificar las necesidades y los recursos locales.
Las necesidades se pueden definir como el hueco entre como se encuentra la situación actual y cómo debería ser
esa situación. Una necesidad puede ser sentida por un individuo, un grupo o una comunidad entera. Puede ser
tan concreta como la necesidad de alimento y agua o tan abstracta como mejorar la cohesión de la comunidad.
Por ejemplo, en una comunidad las personas de la tercera edad podrían necesitar ayuda para conseguir
transporte, pero su comunidad no tiene ningún tipo de transporte público. En este ejemplo, la necesidad es más
obvia y de forma más concreta. De un modo más abstracto, estos mismos adultos podrían tener la necesidad de
ser valorados por su conocimiento y experiencia. Examinar las necesidades nos ayudará a descubrir lo qué falta
en la comunidad y nos pone en la dirección que debemos tomar para la futura mejora.

Los recursos o medios son esas cosas que pueden ser utilizadas para mejorar la calidad de vida de los
individuos. Puede ser cualquier aspecto de la gente, de los lugares o de las organizaciones. La madre que
organiza un juego de fútbol con los niños, después de la escuela; el Padre que da de cenar a la comunidad en la
iglesia; y el club deportivo que entretiene a los adolescentes. Todo ello, representa a individuos usando los
recursos que tienen para mejorar a la comunidad. Cada uno de ellos es un medio o recurso y cada uno tiene
medios o recursos que pueden ser utilizados para el fortalecimiento de la comunidad.

Hay muchas buenas razones para identificar necesidades y recursos. Éstas incluyen:

 Entender el ambiente en el cual trabajaremos. ¡Tratar de mejorar a la comunidad sin comprenderla

primero es como intentar vender protectores de bolsillo a bailarines de ballet!
 Saber que siente la comunidad acerca de un problema y quiénes piensan en las necesidades que se han
de resolver. Para tener una idea clara y global del problema es importante conocer las opiniones de los
miembros de la comunidad, al mismo tiempo que se describen los recursos y las limitaciones del área.
 Tomar decisiones sobre las prioridades para la mejora del programa o del sistema. Una vez que hayamos
evaluado la comunidad, es mucho más fácil llevar a cabo esfuerzos que produzcan mejoría visible para
ellos. Una identificación amplia de necesidades y de recursos significaría, por ejemplo, venderles a los
bailarines del ballet clásico las zapatillas que necesitan.

¿Quiénes se benefician de identificar necesidades y recursos locales?

Cuando usted identifica las necesidades de la comunidad y se especifica a quienes van dirigidos los esfuerzos,
mucha gente resulta beneficiada. Estos beneficios incluyen a:

 Los que experimentan el problema. Antes de que usted comience a implementar un programa de
cambio, tiene sentido evaluar las necesidades de las personas que serán las más afectadas. La
comunicación con la gente que está viviendo directamente el problema, les capacitará para discutir
cuáles son sus necesidades con quienes tienen los recursos para poder solucionarlas. Esto aumentará la
efectividad de los servicios proporcionados.
 Proveedores de servicios. Cuando las necesidades de la comunidad son identificadas, los proveedores de
servicios pueden ser más eficientes y efectivos al y dirigirse hacia las preocupaciones de la comunidad.
 Los líderes de la comunidad. Una vez que las necesidades y los recursos de la comunidad se han
identificado, los líderes tienen el conocimiento para tomar las mejores decisiones, para explicar
acciones, para escribir solicitudes de concesiones y hacer presión en beneficio de la organización.
 ¡Usted! Todos se benefician cuando se identifican las fortalezas y limitaciones de la comunidad. A partir
de aquí, los miembros de la comunidad pueden trabajar en conjunto para mejorar y alcanzar un mayor
bienestar, utilizando sus fortalezas para construir un futuro mejor.

Acerca de este capítulo

En este capítulo, seguiremos un modelo llamado “Método del Informe de los Intereses”, para evaluar
necesidades y recursos de la comunidad. Este Método del Informe de los Intereses se utiliza a menudo cuando
los grupos valoran enormemente la información que proviene directamente de la gente que vive en la
comunidad. Realizando una Encuesta sobre los Intereses de la comunidad, y reuniones públicas creando así un
informe escrito sobre las fortalezas y los principales problemas relacionados con la salud de las comunidades
locales desde el punto de vista de sus miembros. El Método del Informe de los Intereses puede proporcionar a
su organización o iniciativa ideas valiosas para tratar las necesidades de su comunidad.

¿Cuándo deben ser identificados las necesidades y los recursos?

El hecho de identificar las necesidades y los recursos, puede ser útil para su organización en casi cualquier
momento de su iniciativa. Si su grupo tiene una meta específica, tal como reducir el embarazo adolescente,
identificar las necesidades locales (p. ej., una mejor comunicación entre los padres y los adolescentes, los
programas educativos, etc.) y los recursos (programas abiertos para la adolescencia, consejeros entre iguales)
que se encuentran alrededor del objetivo, pueden ayudar para elaborar una meta abordable y efectiva. Por otra
parte, si su organización es más extensa - por ejemplo, si esta dedicado a ayudar en las necesidades de la salud
de personas infra-atendidas en su ciudad, el hecho de identificar recursos y necesidades pueden ayudarle a
decidir que aspecto del problema se abordará primero.

Se debería identificar recursos y necesidades sobre una base continua a través de su iniciativa:

 Antes de planear la iniciativa. Esto da a los líderes de la comunidad y a los integrantes de la coalición, y
a aquellos a quienes se sirve la idea de cómo mejorar sus entornos.
 Durante la puesta en práctica de una iniciativa. Es importante cerciorarse de que usted está dirigido al
objetivo no solamente al principio y al final del proyecto, sino también durante su puesta en práctica. Si
las compañías de autos hicieran solamente el chequeo de la calidad en el acero antes de que se
construyan las piezas y el trabajo de la pintura después de que se ensamblara el automóvil, usted no
confiaría en el motor, ¿Lo haría? La Identificación de las necesidades y recursos durante la vida de la
iniciativa ayuda a obtener el máximo impacto de los recursos con los que cuenta y sacar el máximo
provecho de su dinero.
 En una base continua. Cuando los esfuerzos son revisados. Tras la finalización de cualquier proyecto, es
importante celebrar éxitos y también aprender de lo pasado para el desarrollo futuro de un programa de
la comunidad.

Hay muchas maneras de identificar necesidades y recursos locales. Usted puede centrarse en las necesidades o
las fortalezas de su comunidad. También puede entrevistarse con personas clave, llevar a cabo reuniones o
grupos focales en la comunidad o con grupos importantes, o seguir uno de los otros diversos métodos
existentes. La parte fundamental de identificar necesidades y recursos locales es escuchar las interpretaciones de
los miembros del grupo, de los miembros de la comunidad, de los líderes y de otras personas; mientras
incorpora los datos e historia de la comunidad en el análisis. Un documento que identifica las necesidades y los
recursos locales de una comunidad debería impactar con una riqueza que solamente un diverso, amplio y gran
grupo puede dar. El Método del Informe de los Intereses para identificar las necesidades y recursos locales es
brevemente resumido mas adelante. Siguiendo este método, usted deberá salir hacia las personas de su
comunidad y preguntarles cuales sienten que son las necesidades y recursos más importantes de su comunidad.
¿Suena simple?, lo es, pero como con cualquier otra cosa, primero, usted necesita un plan.

Fase 1: ¡Lluvia de ideas!

Antes de que usted encueste a los miembros de la comunidad, tome cierto tiempo para pensar ampliamente
acerca de lo que realmente quiere. ¿Está interesado en descubrir las necesidades de la salud de la comunidad
entera, o va a centrarse en los servicios que un grupo asignado está recibiendo? La identificación de su campo
de interés es una clave y primer paso para realizar un plan útil y manejable.
Pregúntese:

 ¿Que problemas, intereses y conductas son de particular interés para nuestra organización?, ¿Por qué?
 ¿Qué necesitamos saber acerca de estos problemas, intereses y conductas?, ¿Qué preguntas necesitamos
elaborar para conocer estas respuestas?
 ¿Con qué recursos exteriores contamos para ayudarnos a entender los problemas?

Por ejemplo, su organización puede estar interesada en los problemas de violencia adolescente en la
comunidad. Este es un problema bastante amplio. ¿Desea considerar el problema entero o preferiría enfocarse a
la violencia de pandillas?, o ¿a la violencia entre jóvenes adolescentes mujeres?

Una vez que haya elegido un área específica, puede delimitarla hasta donde desee. Probablemente desee
identificar y abordar la raíz de la violencia en las pandillas.O probablemente desee elaborar una campaña
educativa para los jóvenes sobre los peligros implicados en pertenecer a una pandilla, o sugerir clases de
defensa personal para los grupos en riesgo de vivir la violencia de pandillas.

Fase 2: Comience con lo que usted sabe.

Después de elegir un problema para enfocarse en él puede suceder que esté enterado de muchas soluciones
posibles. Por ejemplo, si se está trabajando la violencia en relación a las pandillas, es posible que conozca todo
lo relacionado al programa para la concienciación sobre el auge de las bandas que se ha puesto en práctica en
las escuelas públicas de su ciudad. Identificar lo que sabe acerca del problema y lo que no sabe, formará la base
de partida para las preguntas que realizará cuándo usted encueste a los miembros de la Comunidad.

Pregúntese:

 ¿Qué sabemos sobre las necesidades y los recursos disponibles en relación a este asunto en nuestra
comunidad?
  ¿Existen otros estudios de este tópico que se hayan hecho en nuestra comunidad? ¿Podemos confiar en
este otro trabajo para darnos una idea y respondernos algunas preguntas?
 ¿Hay algunos expertos en la comunidad que puede contestar a algunas de nuestras preguntas antes de
que concluyamos esta fase?(Su información puede reducir el volumen de las preguntas que necesita
realizar a otros miembros de la Comunidad).

Finalmente, acerca de “comenzando con lo que usted sabe," tenga presente que usted (o sus fuentes) puede estar
equivocadas. Usted puede obtener información y opiniones fuertes pero irracionales sobre los problemas en su
comunidad; los estudios que usted encuentra pueden ser anticuados; o incluso la "sabiduría convencional "
puede estar claramente equivocada. Así pues, debe concluir las preguntas que va a realizar a los miembros de la
Comunidad, además de estar dispuesto a pensar críticamente acerca de lo que cree saber.

Fase 3: Decida qué es lo que todavía necesita saber y termine con las preguntas que hará.

Es el momento de repasar las preguntas que usted creó en sesiones de lluvias de ideas y reflexiones iniciales con
los colegas. Pero antes de salir a la comunidad con las preguntas recientemente formuladas, cerciórense una vez
más de que comunicarán claramente sus intereses. También hable con un par de líderes influyentes de fuera de
su organización y refine las preguntas con la ayuda de sus editores. Una vez terminado este proceso, su grupo
debe tener un conjunto de preguntas listas para los miembros designados de su comunidad.

Fase 4: Identifique su población objetivo.

¿Quién en la comunidad tiene la información que le ayudará a contestar a las preguntas que usted ha formulado?
Probablemente, muchas personas pueden ayudarle a contestar las preguntas; seguramente deseará identificar a
los que proporcionen la información más útil. Por ejemplo, si desea aprender porqué la juventud en su
comunidad se constituye en pandillas, deseará probablemente enfocarse en algunos miembros de estas. Sin
embargo, los profesores, los padres, los oficiales de policía e incluso los adolescentes que no se integran en
pandillas pueden también ser recursos excelentes.

Una vez que identificó a su población meta, revise las preguntas que planteó y cerciorarse de que son
apropiadas para cada grupo. Por ejemplo, los miembros de las pandillas, los padres y los oficiales de policía,
tendrán perspectivas un poco diferentes sobre el problema de la violencia relacionada con las pandillas e
identificarán probablemente diferentes necesidades y recursos en su comunidad.

Fase 5: Decida qué métodos utilizará para recoger la información.

El siguiente paso es determinar qué método utilizará para recopilar la información.

Por ejemplo, las entrevistas individuales seguidas por una encuesta son una combinación excelente si su
organización tiene un presupuesto bastante grande. Llamar a miembros influyentes de la comunidad es útil si
los problemas son agudos o si ya conoce el área.

Sin importar el método que usted elija, es importante considerar:

 La cantidad de tiempo disponible

 El número de gente con que cuenta
 Los recursos disponibles
  El tamaño y las características de la población meta
 Su relación con esta poblaciónSesiones de escucha.

A continuación se describen, brevemente, algunos métodos comúnmente utilizados:

Las sesiones de escucha son foros públicos que usted puede utilizar para aprender sobre las perspectivas de la
comunidad sobre sus problemas y opciones locales. Son generalmente bastante pequeñas, con preguntas
específicas dirigidas a cada participante. Ellos pueden ayudarle a formar una visión sobre los conocimientos que
tiene la comunidad y como perciben los problemas, así como los recursos, barreras y soluciones posibles.

Foros Públicos. Estos foros tienden a ser más grandes en el número de participantes y más amplios en alcance
que las sesiones para escuchar. Son reuniones en las cuales los ciudadanos discuten problemas importantes de la
población, en un momento y lugar bien publicitados. Proporcionan a la gente de diversas características una
ocasión para expresar sus opiniones y son también el primer paso hacia el entendimiento de las necesidades de
la comunidad y sus recursos. Un buen foro público informa al grupo en que lugar se encuentra la comunidad y
hacia donde les gustaría a sus miembros dirigirse.

Evaluación de las necesidades. Una evaluación de las necesidades es una manera de preguntar a los miembros
de la comunidad cuáles son sus necesidades colectivas más importantes. Este tipo de evaluación proviene del
descontento con el Status-Quo, o la situación actual y se centra en los resultados más que en el proceso de
superar el descontento. Si el status-quo es un signo de interrogación que se asoma en la comunidad, una
evaluación de las necesidades puede servir para realizar un análisis preliminar del área.

El Mapeo de Recursos. El mapeo de recursos se enfoca en las fortalezas de la comunidad más que en las áreas
que se necesitan mejorar. Enfocándose en los recursos, se da la oportunidad a los miembros de la Comunidad de
que experimentan directamente el problema y de que se den cuentan de que tienen los recursos para cambiar el
status-quo. Si los cambios son realizados por la comunidad y para la comunidad, se construye un sentido de
cohesión y de consolidación que se hace la iniciativa más fácil de sostener.

Fase 6: ¿Qué falta?, ¿Cuáles son las limitaciones de la valoración o estudio?

Una vez que haya identificado sus preguntas, su audiencia y sus métodos para la recolección de datos puede
decirse que está casi listo para poner en práctica su plan de acción. Pero primero, es una buena idea repasar su
plan para identificar errores, realizar los arreglos en los aspectos que lo necesiten y sus limitaciones. Una forma
de consolidar el estudio es identificar las debilidades en el método que usted está utilizando, o sugerir ideas
suplementarias. Evalúe el esfuerzo que han realizado en común y construyan desde lo que encuentran.

Fase 7: Determine si tiene los recursos para realizar el estudio.

Asegúrese de tener los recursos para realizar el estudio. Esto es algo que debe haber llevado a cabo en la fase de
planeación; ahora que usted está listo para poner en práctica su plan, es hora de centrarse en el costo. Debe ser
evidente que antes de que comience un esfuerzo a gran escala, debe asegurarse de que su organización puede
permitírselo.

Pero tenga presente que incluso si usted no es capaz de realizar su estudio ahora, puede hacerlo más adelante, ya
que con un plan como el que ha realizado, tiene una mayor oportunidad de obtener financiamiento a futuro,
puesto que ha establecido contactos fuera. Desarrollar un plan para identificar necesidades y recursos en la
comunidad es también una gran manera de ampliar su conocimiento sobre la comunidad y de ver lo que tienen
que decir los que lo rodean, rescatando el interés para esfuerzos futuros.

En resumen
Las necesidades y los recursos son realmente dos caras de la misma moneda. Para obtener un panorama amplio
de su comunidad, es importante detenerse a identificar qué tiene y qué es lo que necesita. Con estas cosas en
mente, usted puede tener un impacto positivo en el problema que desea tratar. Entender a su comunidad de esta
manera le permitirá a su organización clarificar hacia donde quiere ir y cómo lo conseguirá.

Contributor 
Catie Heaven

Sección 2. Entender y describir la comunidad

 ¿Qué es una comunidad?
 ¿Por qué necesita conocer su comunidad?
 ¿Qué es una descripción de la comunidad?
 ¿Por qué se debe redactar una descripción de la comunidad?
 ¿Cómo puede utilizar la descripción de la comunidad?
 ¿Cuándo debería escribir una descripción de la comunidad?
 ¿Cuáles son los principios básicos para aprender acerca de la comunidad?
 ¿Cómo hace para obtener una comprensión de su comunidad?
 ¿Cómo escribir una descripción de la comunidad?

 Para aquellos que trabajamos en salud y desarrollo comunitario, es importante asegurar una buena comprensión
de las comunidades particulares con las que trabajamos y también qué se necesita para crear una comunidad en
primer lugar. Es crucial tomarse el tiempo para conocer su comunidad.
Por qué es crucial? Porque cualquier cosa que haga en su comunidad requerirá que se familiarice con la gente,
los problemas y la historia de la comunidad. Por ejemplo, usted no puede implementar un programa de
prevención de drogas si no conoce algo acerca de la historia de la comunidad y acerca de sus diferentes grupos
culturales. Y no puede construir una coalición para ayudar a las personas sin hogar a menos de que haya
establecido relaciones con las organizaciones que trabajen con este tipo de población. Redactar una descripción
detallada es una buena manera de obtener una visión comprensiva de la comunidad en el presente y del tipo de
potencial que existe para el cambio en el futuro.

Qué es una comunidad?

Mientras que tradicionalmente pensamos que una comunidad significa un grupo de personas en un lugar
geográficamente determinado, el término puede referirse a cualquier grupo compartiendo algo en común.
Generalmente, lo que compartimos con otros es: Localidad: por ejemplo, mi ciudad. Experiencia: por ejemplo,
soy afro americano.

Ejemplo: Comunidades dentro de una comunidad

En la ciudad ficticia de Yorkdale, existen algunas de las siguientes comunidades:

 La comunidad de la fe
 La comunidad del arte
 La comunidad afro americana
 La comunidad de la educación
 La comunidad empresarial
 La comunidad de la gente si hogar
 La comunidad de homosexuales, bisexuales y transexuales
 La comunidad médica
 La comunidad de nativos americanos
 La comunidad de ancianos

...y por supuesto, Yorkdale puede ser por sí misma referida como una comunidad.

No existe sólo una comunidad presente, sino muchas comunidades superpuestas, no necesariamente definidas
por la geografía. Por ejemplo, supongamos que usted es un profesor retirado -podría considerarse como parte de
la comunidad de ancianos, de la comunidad educativa y de la comunidad de sus vecinos. Una mujer caucásica
que se casa con un hombre de Puerto Rico puede involucrarse mucho en el área de la comunidad latina, aunque
ella no lo sea. Existen también diversos niveles de comunidad -desde colonias o vecindarios hasta ciudades
enteras o incluso regiones. Cualquier comunidad que constituya su trabajo, deberá conocerla bien.

¿Por qué necesita conocer su comunidad?

Más allá de simplemente ser capaz de nombrar una comunidad en particular con la que esté trabajando, es muy
valioso aprender lo más que pueda de ella. Los tipos de comunidades pueden variar ampliamente en términos de
tamaño, poder político, nivel educativo, y otros factores que son cruciales para conocer si va a trabajar con
ellos. Por ejemplo, los vecinos de alguna población pueden estar bien informados y ser poderosos políticamente,
pero estar divididos en otros aspectos; en otra población, la gente puede estar menos informada y
desorganizada, pero ser muy diversa y animada.

Llegar a conocer a la comunidad implica conocer a la gente de ahí, las actividades que realizan y dónde se
llevan a cabo dichas actividades. Conocer esta parte básica de la información puede decirle mucho acerca de
quién se encuentra relacionado con quién, los tipos de relación que tiene la gente, y los tipos de recursos
materiales que la gente tiene o necesita. Haciendo preguntas a la gente cerca de estas situaciones, puede
empezar a comprender sus sentimientos, actitudes y valores que tiene la gente en relación a otros y por qué.
Comprender los sentimientos, actitudes y valores es clave para cualquier esfuerzo que su iniciativa emprenda en
una comunidad.

Esta información también es útil para determinar las necesidades y recursos en las comunidades. Ayuda a
identificar quienes pudieran ser sus aliados en su trabajo de abogacía, en quiénes podría delegar el trabajo de
reclutar voluntarios, proveer información para recaudar fondos, o comprender quién pudiera oponerse a sus
esfuerzos y por qué. Conocer a la comunidad tan a fondo como sea posible es fundamental para todo lo que
haga.

¿Qué es una descripción de la comunidad?

Una descripción de la comunidad es simplemente un informe escrito y un análisis que describe a una
comunidad. Normalmente incluye información sobre la geografía, la demografía y la historia de una
comunidad. También incluye una visión global de problemas importantes para la comunidad, entrevistas con
personas clave y otra información que pueda guiarlo, a usted y otros, cuando se empieza a trabajar en una
comunidad. Una descripción de la comunidad puede ser de cuatro o veinticinco páginas, dependiendo de sus
necesidades.

Tomarse el tiempo para escribir una buena descripción de su comunidad es una manera efectiva para conocer la
clase de retos y medios con los que tendrá que trabajar. Antes de empezar, de cualquier manera, siéntese y haga
una lista del tipo de información que quiera reunir para escribir su descripción. Piense en cualquier información
que puede serle útil para su trabajo con la comunidad.

Algunas cosas que quizá desee encontrar, son las siguientes:

 Límites geográficos de la comunidad

 Durante cuánto tiempo ha existido la comunidad
 Historia general de la comunidad
 Personas clave y líderes en la comunidad
 Datos demográficos: constitución racial o étnica, proporción de hombres y mujeres , edad, estatus económico,
niveles de educación
 Problemas que más conciernen a la comunidad
 Niveles de compromiso y moral
 Aliados claves y rivales

¿Por qué debe escribir una descripción de la comunidad?

En este punto, debe de estar pensando, "¿Podré trabajar de manera efectiva dentro de esta comunidad sin pasar
por el problema de reunir toda esta información?" Posiblemente -probablemente, siempre y cuando se trate de
una comunidad con la que ya esté familiarizado. Si es nuevo para la comunidad, o alguien de fuera, de cualquier
modo, es una historia diferente. No contar con la información adecuada sobre su comunidad puede no parecerle
un gran problema -hasta que realmente pierda su tiempo presentando una iniciativa en la cual la población no se
interese, o tratando de formar organizaciones que ya existan.

Algunas de las ventajas de tomarse el tiempo para escribir una descripción de la comunidad, incluyen:

 Captar reglas y normas influyentes no verbales.

Por ejemplo, si la gente se encuentra particularmente dividida y enojada ante una iniciativa particular, escribir
una descripción detallada de la comunidad puede descubrir algo en la historia de la comunidad que explique la
reacción de la gente ante este tema.

 Desarrollar una mejor comprensión que la que se obtendría de una descripción y un método menos detallado de
recopilación de información, como podría ser una encuesta.
 Obtener una impresión de las actitudes y opiniones de la comunidad cuando usted está comenzando a trabajar
en una iniciativa.
 Inventariar los aspectos fuertes existentes, así como los puntos débiles que deben de ser tomados en cuenta
para poder hacer una diferencia.

¿Cómo puede utilizar una descripción de la comunidad?

 Para su propia referencia
 Para compartirla con otros que trabajen en su comunidad
 Como información antecedente para reporteros locales
 Como parte de la justificación para una propuesta de subvención.

¿Cuándo debe escribir una descripción de la comunidad?

Las siguientes son algunas ocasiones en las que probablemente necesite redactar una
descripción comunitaria:

 Cuando es nuevo en la comunidad y quiera estar bien informado antes de comenzar su trabajo. Si acaba de
empezar a trabajar en una comunidad, - aún si es un trabajo que ha realizado durante años- probablemente
encuentre que tomarse para redactar una descripción comunitaria enriquece su trabajo.
 Cuando ha estado trabajando en una comunidad por algún tiempo y quiere hacer un inventario. Las
comunidades son complejas, son entidades en cambio constante. La detención periódica para escribir una
descripción detallada de la comunidad, permite evaluar qué propuestas han funcionado y cuáles no; qué nuevas
necesidades se han desarrollado y cuáles asuntos ya no requieren su esfuerzo y energía; y otra información que
ayude a mejorar su trabajo. Es también útil cuando se siente estancado y necesita perspectivas frescas.
 Cuando está considerando presentar una iniciativa nueva o un programa y necesita evaluar su posible éxito.
Además de la primera vez que visite a la comunidad, este es probablemente el momento más importante para
hacer una descripción comunitaria.

Ejemplo: Trabaja en una coalición de desarrollo cívico - comunitario y quiere que la ciudad incremente el
número de patrullas de policía en un barrio con altos índices de criminalidad. Haciendo una descripción
detallada de la comunidad, encuentra que hace algunos años, en el área donde intenta incrementar las patrullas,
hubo un incidente de agresión policíaca, y como consecuencia, hubo disturbios civiles de menor grado. Como
resultado, los residentes del área tienden a desconfiar de la policía, y la policía se muestra contraria a
incrementar el número de patrullas en el área. Conociendo esta información, realiza trabajo adicional para
mejorar las relaciones entre la comunidad y la policía dentro de la colonia, de manera que asegure mayor
cooperación por parte de ambos, los residentes y la policía, cuando las patrullas finalmente se incrementen.

Mientras que escribir una descripción de la comunidad puede ser un proceso que lleve tiempo, su trabajo casi
siempre se beneficiará de la información que usted reúna.

¿Cuáles son los principios básicos para aprender sobre una comunidad?
Para conocer una comunidad, existen algunos principios básicos para recordar, que demostrarán utilidad si usted
también decide escribir una descripción detallada de la comunidad. Primero encontrará útil ver a la comunidad
como una maestra, y a usted como el estudiante. Debe saber que tendrá mucho que aprender de la comunidad en
este proceso y que deberá enfocarse en eso con la mente abierta. Escuche lo que la gente tiene que decir.
Observe cuidadosamente. Lleve un registro de lo que ve tomando notas, podrían ser usadas posteriormente para
generar preguntas o para proveer información que conteste una pregunta anterior.

Otro principio básico es que en la vida de una comunidad, no existe lógica de causa y efecto para explicar la
forma en que las interacciones sociales se llevan a cabo. Encontrará que la gente de su comunidad no suele
entender bien porqué reacciona de cierta forma ante una situación determinada. Las acciones que la gente toma
son mejor entendidas cuando se toma en cuanta el contexto histórico, social y cultural. Las relaciones entre
diferentes razas en los Estados Unidos, por ejemplo, no se pueden entender sin conocer algo del contexto
histórico, de cómo fue introducida la esclavitud en Estados Unidos o la importancia del Dr. Martin Luther King,
Jr.

Para aprender lo más posible acerca de una comunidad o una situación particular, querrá buscar situaciones que
le enseñen mucho sin esforzarse demasiado.

Algunas reglas básicas a seguir son:

 Sencillez: Buscar situaciones o escenarios que, de ser posible, no sean demasiado complicados. Serán más
fáciles de comprender.

Por ejemplo, si quiere averiguar sobre las leyes de vivienda, es mucho más fácil buscar un manual de vivienda
para el arrendatario, que ir a la Oficina de Gobierno y buscar en los archivos esas leyes. Sin embargo, hay que
recordar que no siempre será posible buscar una solución tan sencilla

 Accesibilidad: ¿Puede usted acceder al entorno? En algunos lugares es más fácil introducirse que en otros.

Por ejemplo, querer entra a la casa de una persona puede ser más difícil mientras que a Biblioteca Pública está
abierta a todo el público.

 No ser intrusivo: Mientras más se destaque como diferente de los demás, más reaccionarán hacia usted, y
menos aprenderá de cómo se desarrolla normalmente la situación.
 Permiso: ¿Necesita usted pedir permiso a alguien para introducirse en la situación? Escoja situaciones en las que
no tenga que pedir permiso para entrar, siempre que sea posible.
  Actividades Frecuentes: Escoja lugares en donde la actividad que más le interese suceda con mayor frecuencia.

Por ejemplo, no escogería observar las actividades de adolescentes mientras está con un grupo de adultos, o la
interacción entre un doctor y su paciente en un cine.

Finalmente, no asuma que la información que el gobierno u otros en situación de poder puedan proporcionarle
acerca de su comunidad es necesariamente precisa. Las fronteras geográficas, especialmente, suelen ser muy
diferentes de lo que dicen las definiciones oficiales.

¿Cómo hace para obtener una comprensión de su comunidad?

Lo primero que usted deseará hacer es obtener un conocimiento de su comunidad como un todo. Rachelle B.
Warren y Donald I. Warren, expertos en organizar comunidades, han presentado algunos pasos que puede
considerar cuando haga su descripción de la comunidad. Aunque sus sugerencias se encuentran relacionadas
con comunidades definidas por ciertas áreas, por ejemplo un vecindario, sus métodos por lo menos le darán una
idea de cómo puede investigar a fondo una comunidad.
Empiece por juntar algunas herramientas básicas.

 Si su comunidad es una que se define primeramente por su localidad, quizá prefiera detenerse primero en las
oficinas del gobierno. Sepa que tipo de gobierno que tiene la ciudad y tome nota de dónde se ubican sus oficinas
en relación con otros centros comunitarios y la ubicación central de los negocios.
 Reúna mapas del área. Obtenga por lo menos dos copias de mapas que incluyan las calles de la ciudad; puede
tomar apuntes en una copia y tener otra sin anotaciones para cuando haga entrevistas. Tener un buen mapa le
ayudará a visualizar su comunidad en particular, y la relación que tiene con otras. Aunque la comunidad en que
trabaje no está basada en su ubicación, tener un buen mapa es muy útil.
 Debe tener una copia del directorio telefónico, para que tenga fácil acceso a los teléfonos y direcciones de las
personas. Además del directorio telefónico, obtenga información de los recursos locales y organizaciones.
 Visite la biblioteca local. Las bibliotecas muchas veces sirven como centros de información pública en sus
comunidades -puede averiguar mucho de lo que está pasando en su comunidad simplemente con ver el
periódico mural. Debe pasar tiempo hablando con los bibliotecarios también, porque muchas veces saben
mucho de lo que pasa en su comunidad.
  Investigar los medios de comunicación locales le dará idea de lo que pasa en el área. Debe leer diario el
periódico, ver las noticias y escuchar la radio -hasta puede buscar un sitio en la red (muchas ciudades, aunque
sean pequeñas tiene sitios en la red). Casi todos los periódicos y sitios en la red de la ciudad tiene un calendario
comunitario donde se en listan todo tipo de eventos, reuniones y organizaciones de esa área.
 Finalmente, debe investigar la oficina de comercio. Casi todas las poblaciones tienen una lista de las
organizaciones comunitarias y de personas de contacto; esto le puede dar una idea de cuales son las personas
claves es esa área que quizá querrá contactar en algún momento.

De una vuelta inicial por el área: Si la comunidad en la que está trabajando es un vecindario, esto será muy
fácil. Pero aunque su comunidad sea definida por otras cualidades aparte de su ubicación, todavía puede visitar
algunos de los lugares más importantes.

Por ejemplo, si está trabajando con la una comunidad de nativos americanos, puede investigar y buscar los
lugares en donde se reúnen los miembros de esa comunidad: el centro (si su área lo tiene), librerías, cafés, bares,
y eventos que pasan regularmente -y cualquier otro lugar que usted sepa que le sirve como un lugar de reunión
para los miembros de su comunidad. Hable con la gente de su área.

En este punto, debe hacer ajustes en su mapa sobre los límites de su comunidad, si siente que
es necesario hacerlo.

Revise el área con una lista preliminar de las cosas que debe buscar. Esté atento a cualquier tipo de
crecimiento o desarrollo en esa área y también a cualquier señal de deterioro. El cuidado de los edificios en la
comunidad le dará alguna idea de las condiciones económicas en que se encuentra esa comunidad. Asegúrese de
observar la atmósfera social - ¿las personas en la calles hacen contacto visual? ¿Las relaciones entre los vecinos
son de amistad o de indiferencia? ¿Qué tipo de anuncios observa?

Contacte y entreviste a los individuos claves en la comunidad. Por supuesto, querrá estar en contacto con la
gente que pueda afectar más a su grupo (o que está afectado por él) de cualquier modo. Un contacto inicial para
reunir información de la descripción de la comunidad puede ser una buena manera para romper el hielo con esa
gente. Si ya está en contacto con ellos es una buena manera para mantenerse al corriente y también para
recordarles que son importantes para su organización.

Algunos de estos individuos claves pudieran ser los siguientes:

 Directores de escuelas
 Líderes de asociaciones de propietarios
 Ministros o líderes de comunidades de fe
  Líderes de clubes y organizaciones locales
 Personas de negocios
 Personas que trabajan en agencias de servicio social
 Las “ruedas que chirrían” en su comunidad – personas que son conocidas por ser buenos portavoces acerca de
lo que no les gusta o con lo que están insatisfechos – y pueden ser extremadamente útiles en mostrarle “la
imagen general.”

Con algunas de estas personas solo querrá hablar brevemente por teléfono o invitarlas a tomar un café; mientras
que a muchas otras querrá entrevistarlas profundamente. Las personas que tendrán un mayor conocimiento
sobre la comunidad quizá no sean solo los líderes - algunos grandes recursos de información serán las personas
que sean representativas de la población con la que va a estar trabajando.

Para decidir a quien entrevistar, comience con un líder comunitario notorio, como algunas de las personas
enlistadas arriba. Luego, pregunte a sus entrevistados con quienes piensan que debería hablar después. Existen
tres ventajas de hacer esto:

 Esto generalmente le guiará de manera directa con la gente que busca, más que utilizar un directorio telefónico
 Tener una referencia puede abrir puertas que de otra manera se mantendrían cerradas a alguien de fuera. Al
decir, "El padre Juan me dijo que usted podría saber mucho sobre la violencia en esta área. ¿Le molestaría
hablar conmigo unos cuantos minutos?", es mucho más probable que obtenga una respuesta positiva que,
"Represento a la Coalición Contra la Violencia en América, y necesito entrevistar a los residentes de este
vecindario, ¿Puedo pasar?"
 Puede encontrar a las personas que serán más cooperadoras con usted que las personas que ocupan algún
cargo (posición) oficial.

        Una vez que haya decidido a quien entrevistar, revise las siguientes pautas en cómo conducir una
entrevista.

 Vista apropiadamente – usted probablemente deseará vestir algo muy diferente para tomar un café con un
inquilino que para una entrevista con el presidente de un banco. Piense tanto en su comodidad, como en la del
entrevistado. ¿Un adolescente estaría más cómodo si usa pantalón de tipo “jeans” o un traje? ¿Se ofendería un
político local (burócrata) si se presenta en pantalones cortos? Piense detenidamente este asunto: el cómo vista
y actúe puede afectar en gran medida a lo que escuche.
 De ser posible, lleve a un acompañante que tome notas o lleve una grabadora para que se dedique sólo a dirigir
la entrevista.
 Tómese unos minutos para hablar de asuntos superficiales y que su entrevistado se sienta cómodo. Si realiza la
entrevista en su oficina por ejemplo, o inclusive en un sitio neutral, pregúntele si se encuentra cómodo.
Ofrézcale algo de tomar; explíquele dónde esta el baño. Mostrarse interesado por su comodidad puede ser el
primer paso hacia una relación de confianza.
 Explíquele porqué le ha pedido la entrevista. Sea muy claro en lo que se hará con los resultados de su entrevista
- ¿es para referencia personal, puede acabar en un informe formal, o en un periódico? Déle la oportunidad a su
entrevistado de preguntar cualquier cosa acerca de su presencia ahí (en la comunidad).
 Pregúntele su definición de la comunidad. Algunos ven a su comunidad como una localidad "estrechamente"
definida pero habrá otros que la vean en términos más amplios y abstractos. Esta es una buena oportunidad
para sacar su mapa "no marcado" - que el entrevistado señale los lugares clave del área y le dé su opinión acerca
de los límites de la comunidad.
 Pregunte acerca de otras cosas que el entrevistado halla dicho hasta el momento y sean buenas pautas.
Comience a dirigir cada vez más su entrevista, pero base sus preguntas en las declaraciones que el entrevistado
ha hecho.

Ejemplo: Posibles preguntas de entrevista.

¿Desde hace cuánto tiempo pertenece a la comunidad (es miembro de la misma)?
¿Cómo se siente con la comunidad?
¿Cuáles son las áreas fuertes (cosas buenas) de la comunidad?
¿Cómo puede mejorar la comunidad?
¿Qué le hace sentirse orgulloso de su comunidad?
¿Qué puede decirme de la historia de la comunidad?
¿Qué cree que sucederá en un futuro a la comunidad?

Trate de preguntar las cosas de diferentes maneras. Si tiene problemas para que el entrevistado entienda sus
preguntas, use su propia experiencia (criterio) para ilustrar las situaciones que le interesan. Por ejemplo,
"Cuando mi padre se lastimó en el trabajo hace ya varios años, nuestros vecinos ayudaron a mi familia -
trayéndonos de comer, llevando a mi papá a sus citas médicas cuando mi mamá debía trabajar, ese tipo de
cosas. ¿Cree que las personas de esta comunidad harían algo por el estilo, ayudarse mutuamente? ¿Por qué, o
por qué no?

Otra técnica útil para obtener información del entrevistado, es hacer preguntas hipotéticas - las preguntas "que
tal si". Por ejemplo, "¿Que tal si un programa de intercambio de agujas se comenzara en el centro de la ciudad
para reducir las infecciones de VIH? ¿Cree que los líderes de la comunidad lo apoyarían o se opondrían?"
Generalmente el entrevistado responderá con ejemplos de situaciones similares que hayan pasado en el
vecindario.

Permita que el entrevistado termine la entrevista. Una vez que ha adquirido toda la información que necesita,
pregúntele si hay algo que quiera saber de usted. El entrevistado entonces se sentirá tomado en cuenta ante la
oportunidad de expresar sus dudas, y estas dudas pueden revelar más información útil.

Esta es una buena oportunidad para que conozca a las personas y construir una buena relación con ellos. La
"gente" se sentirán impresionados de que se preocupe por la comunidad al hacer toda esta investigación, así que
tómese un tiempo (sin su cuaderno de notas o grabadora) para sólo hablar con sus contactos.

Agradezca el tiempo otorgado por el entrevistado. El dejar una pequeña nota de agradecimiento no sólo es de
buena educación, sino que ayuda que sus contactos le recuerden y les deja una impresión positiva (buena
impresión). Así, estarán más dispuestos a trabajar con usted en el futuro.

 Haga que su tiempo cuente al visitar lugares locales de encuentro (bares, canchas, tiendas, etc.). ¿Existe una
librería local, cantina, cafetería dónde la comunidad tienda a reunirse? Visite estos lugares entre las entrevistas
para que pueda observar el ambiente social y el "sentir" de la comunidad.
 Lleve a algún compañero para las entrevistas importantes, y considere el encontrar a un compañero de equipo
local para el proceso entero. El tener alguien que dé ideas, especialmente alguien íntimamente relacionado con
la comunidad, es muy efectivo.

¿Cómo escribe su descripción de la comunidad?

En este punto, probablemente ha juntado suficiente información para hacer su descripción de la comunidad.

Esto se puede hacer en los siguientes pasos:

 Escriba un borrador de su descripción y análisis inicial. Que tan largo sea, o que tan formal sea es decisión suya,
así como la utilidad que le va a dar. Unas cuantas páginas escritas a mano sirven para dos o tres personas en la
oficina; una versión profesional es más apta para el regente.
 Luego, si el análisis sigue en borrador, puede compartirlo con algunos miembros importantes de la comunidad.
Ellos le pueden hacer saber si el informe es acertado. Si las personas tienen comentarios, haga los ajustes ahora,
no después.
  En seguida, considere cuidadosamente los resultados de su trabajo hasta el momento, tomando en cuenta la
demografía, gastos e ingresos, actitudes de la comunidad y opinión, y asuntos de moda o de gran importancia
para el momento. Compare los temas y asuntos actuales con aquellos de años anteriores. ¿Qué ha cambiado?
¿Qué ha permanecido igual?
 Después de reflexionar en estos asuntos debe preguntarse: ¿Qué mejoras pueden hacerse? ¿Qué puede hacerse
para mejorar su vecindario? ¿Qué ideas o estrategias han fallado y deben modificarse o abandonarse?
 Incluya toda esta información en su escrito. De nuevo, obtenga retroalimentación de diversas fuentes en su
vecindad antes de completar su descripción final y análisis.
 Incluya toda esta información en su escrito. De nuevo, obtenga retroalimentación de diversas fuentes en su
vecindad antes de completar su descripción final y análisis.
 Escriba, edite, y edite de nuevo.

Si ha seguido todos los pasos de esta sección, ahora tiene una herramienta a la que podrá referirse en otras
ocasiones cuanto tenga dudas o necesite información de fondo, referencias o antecedentes de la comunidad.
Puede ser un ensayo exhaustivo o un resumen muy breve de lo que ha encontrado. Pero incluso el proceso de
escribir la descripción de una comunidad le ayuda a informarse más, a estar más por encima de las cosas, y al
final – a convertirse en un miembro más real de la comunidad.

Contributor 

Chris Hampton

Catie Heaven

Sección 4. Recolectar información sobre el problema

 ¿Por qué recolectar información?
 ¿Cómo recolecta usted esta información?
 ¿Cuáles son las limitaciones de utilizar esta información?

Está trabajando - y trabajando muy duro - por una causa en la que usted cree. Quizá usted fue una madre
adolescente, y ahora quiere ayudar a otros a evitar las dificultades por las que pasó. Así que ahora es la tesorera
de una coalición que ayuda a las chicas a prevenir el embarazo. Quizá se unió a un grupo cuya meta es dejar de
fumar, a consecuencia de que su padre murió de cáncer pulmonar. O quizá, esta preocupado sobre el futuro de
sus hijos, así que asiste a la reunión de su comunidad sobre violencia – y ahora, de alguna manera, se encuentra
dentro de la organización.

El punto es, cualquiera que sea el problema en el que trabaja, que sabe lo importante que es. Ha visto las
consecuencias y la en la medida en que sea posible, no quiere verlas más. ¿Pero como puede convencer a otras
personas de la importancia del problema? Es ahí donde esta sección - recolectando información sobre el
problema - entra en acción.

Una forma de convencer a otros sobre el problema es contar historias o proveerlos de información sobre como
el problema afecta la calidad de la vida de las personas. Las personas necesitan tener un entendimiento sobre el
costo humano de un asunto. Contar historias sobre como el embarazo de Sandra a la edad de 14 años le cambio
la vida, puede incrementar la consciencia sobre el problema de embarazos adolescentes y puede ayudarle para
obtener apoyo para su organización.

Pero la descripción por sí misma no dice en qué medida el problema es amplio. Si le puede decir a la gente
cuantas Sandras existen en su comunidad comparado con otras comunidades, eso puede ser de mucha ayuda,
por distintas razones. Una aproximación cuantitativa le ayuda a ser muy específico y le permitirá alcanzar el
nivel necesario del problema tanto en su comunidad, como en otras comunidades. Le ayuda a comparar el
problema a través de regiones geográficas y periodos de tiempo.

Esto es de lo que se trata esta sección. En las siguientes páginas, estaremos hablando sobre datos: dónde
conseguirlos y además cómo utilizarlos. También hablaremos acerca de los límites de usar esta información.
Por último, al final de esta sección encontrará ejemplos específicos sobre como mostrarla.

Primero, sin embargo, veamos algunas de las razones por las cuales quiere recolectar esta información al
momento de estar conduciendo su investigación.

¿Para qué recolectar información sobre el problema?

A la mayoría de nosotros no nos gusta hacer investigación. Quizás usted, también, se ha encontrado asimismo
iniciando con páginas de figuras y ecuaciones y ha decidido que realmente era un buen día para ir al dentista.
Sin embargo, las ventajas de tener esta información a la mano son enormes. Nosotros pensamos que es una tarea
que vale la pena, por muchas razones. Algunas de las mejores incluyen:

 Conocimiento. Charlas sobre la realidad. Conocer los hechos es una forma completa para determinar el tamaño
de la brecha entre su visión de una comunidad saludable y la realidad en la que vive. La recolección de
información acerca del período de tiempo antes de que su organización iniciara (también conocido como línea
base de los datos) es una excelente forma de mostrar la magnitud del problema.
 Credibilidad de las estimaciones. Si usted puede hablar con facilidad en una conversación casual sobre el número
exacto de personas afectadas por el tema en el que esta relacionado, sobresaldrá como una persona
conocedora, seria y bien organizada. Escribir esas figuras (con mayor detalle, por supuesto) como parte del
resumen del proyecto o solicitudes para patrocinadores potenciales y evaluadores, hará que estos queden con la
impresión de que ustedes son un grupo bien establecido que puede realizar el trabajo.
 La información permite el cambio. Puede usar las estadísticas que ha encontrado para proporcionar la
información de la comunidad y aumentar su conciencia sobre lo serio que es el problema, que tan bien (o que
tan mal) esta actuando su comunidad en relación a otras comunidades o de la nación completa, y por último
pero no menos importante: que tan bien esta su coalición atacando el problema.

¿Cómo recolecta usted está información?

Entonces, ¿Cómo se encuentra esta información? Al respecto existen dos formas: puede utilizar información
que ya existe (después de todo, no tiene caso reinventar la rueda); o, si lo que busca no parece existir, puede
recolectar nueva información usted mismo. De cualquier forma, hay diez pasos por los que usted deseará pasar,
para ayudarle a que su información recolectada sea lo más eficiente y lo menos difícil que sea posible.

Diez pasos en la recolección de información

      1. Acordar el valor y el propósito de la información que recolectará.

Como hemos dicho, creemos que existen muchas excelentes razones generales para tener los hechos sobre el
tema a mano. Pero ¿por qué exactamente, necesita su grupo esta información? ¿Cómo la usarán? ¿Será
mostrada solo a los miembros de su organización, o lo quiere hacer público? Por ejemplo, el proyecto de SIDA
en una pequeña comunidad puede encontrarse frente a una gran cantidad de prejuicios al tratar de discutir el
porcentaje de gente joven que practica sexo seguro. El equipo del proyecto puede decir que la información es
útil para propósitos de planificación, pero decidir promocionar la discusión de temas diferentes, tales como el
número de bebes que nacen con VIH.

        2. Determinar cuándo quiere usar estos datos

Otra importante decisión que necesita hacer es cuándo es importante esta información. Esto se refiere a dos
decisiones:

 ¿Acerca de que período de tiempo quiere encontrar esta información? A menudo, es útil buscar información
incluso de ahora, o de cuando su coalición inició. Esta información última, algunas veces llamada información de
línea base, muestra el panorama del problema antes de empezar a trabajar. Posteriormente en la vida de su
coalición, puede observar cómo han cambiado las cosas, y determinar cómo de efectivos han sido.

Adicionalmente, muchas organizaciones encuentran que es una buena idea recolectar información en una base
regular, tal como una vez al año. Esto le ayudará a mantenerse en contacto con la más reciente información
(siempre útil para los proveedores de financiación, así como para sus componentes), así como para determinar
su efectividad, como hemos dicho anteriormente. También les permite examinar las tendencias importantes para
su grupo relacionadas con el cambio año a año.

 ¿Cuándo quiere hacer pública esta información? A menudo, se quiere dar a conocer la información
inmediatamente. En otras ocasiones, sin embargo, podrá desear esperar un poco. Quizá quiera anunciarlo junto
con algún evento nacional/internacional que esté sucediendo, con la finalidad de abarcar más cobertura de los
media.

Por ejemplo, tal vez usted desee anunciar el incremento dramático en el número de personas en su ciudad que
son VIH+, el primero de diciembre, que es el día internacional del SIDA. Alternativamente, un importante
evento local, como un simposium de violencia juvenil, puede ser un momento excelente para sacar un mensaje.

     3. Determinar exactamente que es lo que quiere saber

¿Qué es exactamente lo que quiere saber? ¿Está tan solo buscando estadísticas, o quiere recolectar información
cualitativa (historias de vida, héroes locales, etc.) también? ¿Quiere determinar la tasa de incidencia, o la tasa de
prevalencia, o ambas (ver el ejemplo al final de este capítulo para información de estas tasas)? ¿Y de cuáles
temas? Entre más preciso sea en su pensamiento al inicio, más fácil será su búsqueda.

     4. Determinar quién encontrará la información

¿Será usted? ¿Un miembro del equipo? ¿Un voluntario? ¿Quiere que una persona se enfoque en recolectar la
información, o quiere tener a varias personas trabajando en esto? Realice una lluvia de ideas acerca de quién en
su organización tiene experiencia en recolectar información y además quién esta interesado en hacerlo. Y saber
si tienen el tiempo suficiente para hacer el trabajo.

   5. Identificar las posibles fuentes de información

Hay muchos diferentes lugares en donde puede encontrar información relevante, dependiendo del tema.
Algunos de ellos incluyen:

 El departamento de salud estatal o comunitaria puede ayudarle a determinar los indicadores de salud en
diferentes temas.
 El departamento estatal de servicios humanos estará disponible para decirle el número de participantes en los
programas de Cuidado médico y el de vales o ticket por alimentos.
 Registros de admisiones y salidas del Hospital le puede dar información sobre la fertilidad en adolescentes,
causas de muerte, etc. Dependiendo de donde viva, algunos resultados pueden no ser parte de los registros que
se publican, pero puede adquirir el uso de esta información, o llegar a algún arreglo para ello.
 Datos de los censos. La información demográfica está disponible en su comunidad y en todo el país. Esta
información puede ser encontrada el INEGI o puede consultarlos en Internet, en la página Web de la oficina de
Censos en muchos estados tienen también información similar en sus sitios Web.
  Los registros de la policía le pueden indicar las tasas de crimen e incidencia de problemas tales como violencia
domestica o accidentes automovilísticos.
 Datos de la Cámara de Comercio, donde se discuta el crecimiento en los empleos, la tasa de desempleo, etc.
Agencias de servicios sin fines lucrativos, tales como United Way, Planificación Familiar, ONG’s, generalmente
tienen registros de una variedad de temas. A menudo, estas agencias conducen encuestas y encuentran la
información que usted necesita.
 Los distritos escolares, le indican la tasa de graduados, los porcentajes en pruebas y tasas de abandono del
colegio en su escuela y otros datos. Para tener figuras comparativas entre distritos escolares, revise con el
departamento de educación de su estado.
 Los Centros para el Control de Enfermedades le pueden dar información nacional de las tasas de varias
enfermedades, tales como SIDA.
 El bibliotecario que usted acostumbra consultar puede ser una persona muy útil.
 Otros contactos profesionales que tenga le pueden permitir fuentes de información particular de su interés.
 En Estados Unidos, Resúmenes Estadísticos son una buena fuente general impresa para información.
 Organizaciones locales estatales o nacionales especializadas pueden ayudar. Por ejemplo, si esta interesado en
la enfermedad de Alzheimer, o en plantar árboles, o envenenamiento con plomo, querrá contactar con
organizaciones especializadas en el campo. Algunas de estas organizaciones pueden ser contactadas o buscadas
por Internet, y muchas de esas organizaciones tienen buenos sitios Web en sí mismas, también.
 Muchas páginas Web no mencionadas en los puntos anteriores pueden estarse anexando con información que
este buscando. Para tener algunas de las mejores, ver la sección de la Caja de Herramientas de Comunidad con
el titulo de Conexiones y Enlaces, que se encuentra bajo el encabezado de Herramientas para Construir
Comunidad.

     6. Establecer límites sobre cuanta información quiere recolectar.

Demasiada información será un problema similar a no tener información suficiente. Decida los límites sobre lo
que va a recolectar, o se perderá en una gran cantidad de información apilada en su escritorio.

      7. Recolectar los datos

Si usted ha hecho todo el trabajo preparativo anterior este punto, ahora viene la parte fácil. Enliste las fuentes de
los datos que encontró, tanto en el orden de lo que piense que es mejor y de aquellas que son más fáciles de
encontrar (vea la sección de Herramientas para un ejemplo). Empiece con ellos y ¡a trabajar!

     8. Identificando huecos en lo que sabe

Después de que terminó la recolección de datos, es hora de ponerse a buscar en la información que tiene. ¿Tiene
todo lo que buscaba, o no encontró algunos datos importantes? Quizá la información que encontró lo ha hecho
darse cuenta que hay otra información de mucha ayuda que en un principio no buscó.

Por ejemplo, cuando investigaba la tasa de personas que tienen VIH en su comunidad, quizá se dio cuenta que
muchas de estas personas tienen al menos una enfermedad de transmisión sexual (ETS) también. Entonces,
decide que le gustaría aumentar su información sobre cuantas personas con otras ETS han contraído SIDA.
Alternativamente, puede decidir que tener otra ETS es un factor de riesgo para ser VIH+

     9. Volver a realizar el proceso de intentar rellenar esos huecos --o recolectar sus propios datos

Ahora que ya identificó que información necesita todavía encontrar, tiene dos opciones. Es probable que haya
olvidado una buena fuente de información al principio, así que organice una lluvia de ideas con otros en su
equipo para ver si pueden pensar en algún lugar que hayan olvidado. Sin embargo, también es posible, que la
información que quiere encontrar no esté en ese lugar, en cuyo caso depende de usted recolectarla. Vea el
siguiente encabezado “Recolectando nueva información” para aprender a hacerlo.
   10. Si es posible, querrá comparar los resultados obtenidos por su comunidad con otras comunidades, o
quizá a nivel nacional - o comparar en su propia comunidad a través del tiempo.
Es bueno poner toda la información que ha encontrado en contexto, tanto positivo como negativo. El decir, “El
nivel de crimen violento en su comunidad es el doble del porcentaje nacional”, ayuda a ponerle magnitud al
problema que esta enfrentando en una perspectiva adecuada para el resto de la comunidad. Y por otra parte, tal
vez pueda decir, que “El porcentaje de estudiantes que se ha graduado de la preparatoria en nuestra ciudad es
10% mayor al porcentaje nacional” es una excelente forma de celebrar los puntos fuertes de su comunidad.

Recolectando nueva información

Usualmente, cuando está tratando de determinar los hechos acerca del problema, la información está ya visible,
en una forma u otra. Si ha buscado lo suficiente, y está seguro de que la información que necesita no esta
disponible, es tiempo de crearla usted mismo. Para hacerlo, va a seguir necesitando pasar por los diez pasos
enlistados anteriormente, excepto el número cinco; pero además, todavía necesitará hacer lo siguiente:

1. Identificar el método de recolección de información que encaja mejor con su propósito. Los métodos
diferentes que a menudo se usan son:

 Encuestas son una de las mejores formas de encontrar la información cuantitativa que su organización desea
saber, Pueden ser escritas, cara a cara, o realizadas por teléfono
 Grupos focales, foros públicos y sesiones de escucha son también buenas formas de encontrar información. Sin
embargo, estas aproximaciones encajan mejor para encontrar información cualitativa más que para determinar
hechos cuantificables. Si esta buscando información cualitativa, revise las otras secciones de este tema en
listadas abajo temas relacionados.

2. Decida si quiere informar al público de lo que está haciendo

Y si decide que tácticamente eso es adecuado, entonces hágale saber a las personas que es lo que esta haciendo
desde el principio. (Probablemente querrá mantenerles informados durante y después del proceso también).
Puede considerar hacer un escrito a la prensa. Incluya hechos claves que haya recolectado de los primeros datos.

Por ejemplo, puede decir, “En 1990, el rango en embarazo en adolescentes en la Ciudad fue de 26 chicas de
cada 1000, un 2,6%. El Programa de Prevención para Embarazos Adolescentes en la Ciudad esta en proceso de
encontrar como han cambiado los patrones en los últimos ocho años”.

Recuerde y piense, que cuando les dice a las personas que es lo que esta haciendo, normalmente le harán
preguntas. Entonces prepárese con un proceso claro para responder a cualquier pregunta que pueda surgir.

3. Entrene a las personas que estarán recolectando la información

Enviar a miembros del equipo o voluntarios mal entrenados a recolectar nueva información puede ocasionar
serios problemas y como mínimo conducir a resultados que no sean útiles. En el peor de los casos esto puede
invalidar todo el tiempo y el esfuerzo que ha gastado tratando de determinar la información. La forma en que se
realizan las preguntas, quien las pregunta, e incluso cuando se preguntan puede ser de un impacto muy grande
en los resultados que obtiene.

4. Recolecte y tabule sus datos

Aunque esto puede tomar un tiempo, como se mencionó antes, si ya revisó todos los pasos anteriores, una vez
más esta es la parte fácil. ¡Buena suerte!En cualquier caso, asegúrese de utilizar la información que se ha
encontrado - ¡No sólo la archive en algún lado!
5. Informe (y utilice) sus resultados

Inclusive si decide durante su proceso de planeación esperar para hacer públicos sus hallazgos, probablemente
querrá discutirlos con algunos miembros de su grupo en este momento. Puede preguntar a todos los miembros
de su equipo en una reunión para discutir cómo esta nueva información cambiará sus proyectos individuales, o
empezar a trabajar juntos para reescribir el plan del proyecto.

En cualquier caso, asegúrese de utilizar la información que se ha encontrado - ¡No sólo la archive en algún lado!

¿Cuales son las limitaciones de usar esta información?

Por supuesto, conocer la incidencia y prevalencia de un problema ciertamente no es la panacea (sana lo todo)
para estar resolviendo todas las situaciones de su coalición, ni es la única utilidad de recoger información. En el
peor de los casos, la información actualmente puede conducir a error a la gente que está intentando entender el
problema.

Cuando esté colectando sus datos, asegúrese de:

 Obtener los datos a partir de suficiente gente como para que valga la pena. O si está usando información previa
recolectada, averigüe cuánta gente fue estudiada (muestra de estudio). Como un método práctico (Regla
empírica) no determine un valor de tasa en una población  menor de 20 personas. No es suficiente gente para
que sus datos sean creíbles. Si está estudiando voluntariamente el uso de drogas entre estudiantes de
secundaria y cuenta solamente con 5 personas para responder, sus resultados pueden estar muy lejos de la
verdad.

Por ejemplo, puede haber tenido 5 estudiantes quienes no usan drogas en absoluto (¡No hay drogas en nuestros
colegios!), o puede tener cuatro de los estudiantes que son amigos, quienes fuman regularmente marihuana
(¡80% de sus estudiantes usan drogas de manera regular!) Probablemente ninguno de estos datos estadísticos
estarán cercanos a la realidad.

  Cuando está dando un valor, nunca olvide dar el número total de casos.

Por ejemplo, “43 estudiantes de 50 Ó de 5000”. Siempre, proporcione su información en su contexto. Una
persona que escucha y que está confundido no es alguien que será útil para su causa.

 La estadística es útil pero no siempre puede decir la historia completa. Procure no olvidar esto. La gente se
decide a historias individuales: el mecánico amistoso del barrio que murió de cáncer de pulmón, el estudiante de
cuarto grado que fue muerto en un accidente de circulación. Solamente los hechos puede hacer un buen trabajo
de observación; pero para el trabajo de su organización, no olvide nunca a las personas que están detrás de las
estadísticas.

En Resumen
Existe una historia acerca de un grupo de pájaros que tomaron clases para aprender a volar. Todos ellos
asistieron la clase conforme durante semanas, y después, cuando acusó término, todos ellos tomaron sus
diplomas bajo sus alas y volvieron a casa. Así pues utilice la información que usted ha encontrado
posteriormente para su causa, y vuele con ella. No hay duda de que cambiar nuestras comunidades para
mejorarlas sea una batalla dura. Pero siendo capaz de determinar la magnitud del problema, usted ha dado un
primer paso muy importante para ganar la guerra.

Contributor 
Janette Nagy

Sección 5. Analizar problemas comunitarios

 ¿Qué es un problema de la comunidad?
 ¿En qué consiste el analizar un problema de la comunidad?
 ¿Por qué debo analizar un problema de la comunidad?
 ¿Cómo debo analizar un problema comunitario?
 ¿Cuándo debo analizar un problema comunitario?
 Más allá de lo básico -- ¿Funciona realmente el análisis?

La comunidad tiene problemas, igual que las personas

Los problemas son parte de la vida – van junto con estar vivos. Y cada comunidad también tiene problemas; que
van junto con el hecho de ser una comunidad. Eso es una realidad de la vida en comunidad.

Otros dos hechos básicos:

  Las comunidades, como las personas, tratan de solucionar sus problemas.

  Analizar los problemas y ayudar en su solución.

Ejemplo de un problema comunitario. El centro de comercio de la comunidad esta disminuyendo su

actividad. Las tiendas están cerrando y cambiándose de lugar; no hay tiendas nuevas que lleguen a la zona.
Nosotros queremos revitalizar el centro. ¿Cómo debemos hacer esto?

Nuestro pensamiento aquí es simple:

  Debemos mejor analizar por qué está declinando la zona, y por qué ocurre el problema, en vez de simplemente
precipitarnos y tratar de arreglarlo.
  Un buen análisis te permitirá encontrar mejores soluciones a largo plazo. Y por lo tanto:
  Un buen análisis se toma tiempo para hacerlo.

Esta sección explica de que se trata analizar los problemas de la comunidad, y porque puede ser útil y cómo
hacerlo.

¿Qué es un problema de la comunidad?

Esto abarca mucho terreno. Hay una larga lista de nominados. Y probablemente usted conoce a los principales
contendientes. ¿Puede nombrar los principales problemas de su comunidad? Al menos, debe tener la
oportunidad de empezar la lista.

A continuación se muestran distintos tipos problemas que pueden aparecer en muchas listas de problemas de
comunidad.

Ejemplo: Problemas comunitarios: Incendio premeditado, abuso infantil, negligencia infantil, corrupción,
crimen, violencia doméstica, drogas, el cuidado de los ancianos, servicios de emergencia, conflictos étnicos,
graffiti, salud, cuidado de casas, hambre, desigualdad, trabajo, ruido, no tener nada que hacer, exceso de trabajo,
pobreza, servicios públicos, racismo, ratas, seguridad, escuela, sexismo, estrés, embarazos adolescentes,
transportes, recolección de basura, vandalismo.
¿Qué otros agregaría?

Criterios

Más que una lista completa de problemas, aquí hay algunos criterios que podemos usar para definir:

 El problema ocurre frecuentemente (frecuencia)

 El problema ha ocurrido por un tiempo (duración)
 El problema afecta a muchas personas (alcance, rango)
 El problema es molesto y posiblemente intenso (severidad) (Altera, interrumpe la vida personal o comunitaria)
 El problema priva de los derechos legales o morales a las personas (legalidad)
 El problema se percibe como un problema (percepción)

Esté último criterio –percepción—es quizá el más importante. Si las personas perciben las calles como
inseguras, eso es un problema, a pesar de lo que reporten las estadísticas de criminalidad.

Si las personas piensan que las escuelas son pésimas, eso es un problema, sin importar que tan objetivos sean
los hechos que se ofrecen. El problema puede ser un factor psicológico; no tiene que estar basado en una
evidencia sólida.

Y lo que se ve como un problema puede variar de lugar a lugar, y de grupo a grupo en el mismo lugar. La
comunidad A puede ver a los nuevos inmigrantes, o a los propietarios ausentes, como un problema; mientras la
comunidad B, con el mismo porcentaje de inmigrantes nuevos y propietarios ausentes, ni siquiera lo piensan
seriamente como un problema. De nuevo en la comunidad A, los adolescentes pueden percibir el “no tener nada
que hacer como su más serio problema” pero sus padres sobrecargados de trabajo desearían el mismo problema.

No hay una definición oficial de un problema de comunidad; pero el criterio anterior puede ser un inicio.

¿En qué consiste el analizar un problema de la comunidad?

Analizar el problema de la comunidad es una forma de pensar cuidadosamente sobre el problema o tema antes
de actuar en una solución. Primero implica el buscar posibles razones que están detrás de un problema, y
verificar cuáles de esas razones son verdaderas. Entonces (y solo entonces) esto implica identificar posibles
soluciones, e implementar las mejores.

Las técnicas para analizar los problemas de la comunidad son fáciles de establecer. Requieren simple lógica, y
algunas veces, estas técnicas requieres recoger evidencias. En ocasiones esas técnicas nos eluden en la práctica.
Actuamos impulsivamente más que lógicamente; o negamos la evidencia. Un análisis más cuidadoso del
problema puede ponernos de nuevo en el curso correcto.

Muy bien, pero asegurémonos de que yo entendí bien esto...

¿Por qué debo analizar un problema de la comunidad?

Para identificar mejor cuál es el problema o el tema...

Muchachos reunidos en la calle. Algunas veces ellos beben; algunas veces riñen. ¿Cuál es el problema aquí?
¿La bebida? ¿Las riñas? ¿El que se reúnan en la calle? ¿O el posible hecho de que los muchachos no tienen otro
lugar a donde ir? Antes de buscar las soluciones, querrás clarificar cuál es el problema (o los problemas). Hasta
que estés seguro, es difícil avanzar más.
Para entender cuál es el núcleo del problema...

Un problema es usualmente causado por algo: ¿Qué es ese algo? Debemos de averiguarlo. Ya que a menudo el
problema que vemos es un síntoma de algo más.

Para determinar las barreras y los recursos asociados con el establecimiento del problema.

Es bueno practicar y planear anticipándose a las barreras y obstáculos antes de que aparezcan. Haciéndolo
puedes acercarte (o resolver) al problema. El analizar el problema de la comunidad puede ayudarte a entender (y
encontrar) los recursos que necesitas. Y entre mejor equipado se encuentre usted con los recursos correctos,
aumentarán sus oportunidades de éxito al enfrentar cualquier problema.

Para desarrollar los mejores pasos de acción para tratar el problema.

Tener un plan de acción siempre es mejor que hacer algunas aproximaciones al azar al problema. “Si usted sabe
hacia donde va, es más probable que llegue”.

En general, cuando aborda un problema, siempre es más oportuno analizarlo antes de empezar. De esta forma,
tiene una comprensión más profunda del problema; y cubre sus bases. No hay nada peor para la implicación y
moral de un miembro de la comunidad que iniciar el trabajo de un problema, y encontrarse muchos obstáculos –
especialmente si se pueden evitar.

Cuando tomas un poco de tiempo para examinar primero el problema, te puedes anticipar a alguno de esos
obstáculos antes de que se presenten, dándole a usted y a sus miembros mejores probabilidades de sobrellevar
exitosamente la solución.

¿Entonces, cuándo debo analizar un problema comunitario?

Siempre. Por lo menos, “casi siempre.”

Cada problema de la comunidad se debería beneficiar del análisis. La única excepción posible es cuando el
problema es una crisis inmediata que requiere de acción en el momento. E incluso entonces, el análisis ayudará
después.

Sin embargo, hay condiciones donde el análisis es especialmente importante. Dichas condiciones son:

 Cuando el problema de la comunidad no esta muy claramente definido.

 Cuando se sabe poco sobre el problema de la comunidad o sobre sus posibles consecuencias.
 Cuando quieres hallar causas que puedan mejorar las oportunidades de éxito en tratar el problema.
 Cuando las personas se lanzan a las “soluciones” demasiado pronto.
 Cuando necesitas identificar las acciones para tratar el problema, y aprender que las personas o grupos pueden
colaborar mejor al tomar acciones al respecto.

¿CÓMO DEBO ANALIZAR UN PROBLEMA DE LA COMUNIDAD?

El objetivo final es - para entender mejor el problema y para hacer frente de manera más eficaz, por lo que el
método que usted elija debe lograr ese objetivo. Ofreceremos algunas pautas paso a paso aquí y repasar un par
de maneras específicas para determinar las causas del problema.

1. Justificar la elección del problema.

Aplicar los criterios que hemos enumerado anteriormente - frecuencia, duración, alcance, la gravedad, la
equidad, la percepción -, así como preguntarse si su organización u otra puede abordar de manera eficaz, con el
fin de decidir si el problema es uno que usted debe centrarse en.

Tomemos el problema que se utilizó como un ejemplo anterior: El porcentaje de niños con sobrepeso y
obesidad en la comunidad ha ido aumentando de manera constante, y ahora se aproxima a 25%. Ya que
sabemos que la obesidad infantil tiende a conducir a la obesidad del adulto, y que la obesidad y el sobrepeso
están ligados a enfermedades crónicas - diabetes, enfermedades del corazón, derrames cerebrales - este es un
problema que debe abordarse ahora. Nuestra organización tiene la voluntad y la capacidad para hacerlo.

2. Encuadre el problema.

Indique el problema sin implicar una solución o culpar a nadie, por lo que se puede analizar sin ninguna
hipótesis y construir consensos en torno a cualquier solución que se llega. Una forma es para decirlo en
términos de la falta de un comportamiento positivo, condición u otro factor, o la presencia o el tamaño de un
comportamiento negativo, condición u otro factor.

Hay demasiados niños de la comunidad que tienen sobrepeso o son obesos. El problema es especialmente grave
entre las familias de bajos ingresos.

3. Identificar cuyo comportamiento y / o qué y cómo los factores ambientales que tenga que cambiar para
el problema para empezar a resolver.

Esto puede ser tan sencillo como individuos que cambian su comportamiento de fumar para no fumar, o tan
complejo como persuadir a los legisladores para cambiar las leyes y las políticas (por ejemplo, ordenanzas no
fumadoras) con el fin de cambiar el comportamiento de otros (los fumadores no fumen en edificios o espacios
utilizados por el público) con el fin de beneficiar a otro grupo cambiando el ambiente cerrado (los niños están
protegidos del humo de segunda mano en público.)

Todos, y en especial de bajos ingresos, los niños deben tener la oportunidad y la motivación para comer más
saludablemente y hacer más ejercicio. Los padres pueden necesitar cambiar de sus hijos - y tal vez sus propios -
dietas, y las escuelas pueden tener que ajustar sus programas de almuerzos y horarios de ejercicio. En los
barrios de bajos ingresos, es necesario que haya un mayor acceso a alimentos sanos y lugares más seguros para
los niños para jugar o participar en los deportes, tanto en exteriores como en interiores.

4. Analizar las causas profundas del problema.

La verdadera causa de un problema no puede ser evidente de inmediato. Puede ser una función de un sistema
social o político, o puede estar arraigada en una conducta o situación que puede a primera vista parecer ajenas a
la misma. Con el fin de encontrar la causa subyacente, es posible que tenga que utilizar uno o más métodos de
análisis, incluyendo el pensamiento crítico y la técnica "¿Pero por qué?".

Muy brevemente, el proceso consiste en plantear el problema como lo percibes y preguntando "¿Pero por qué?"
El siguiente paso es responder a esa pregunta, así como puedas y luego preguntar de nuevo, "¿Pero por qué?" Al
continuar este proceso hasta que obtener una respuesta que no puede reducirse aún más, a menudo se puede
llegar a la causa subyacente del problema, que le dirá dónde dirigir sus esfuerzos para resolverlo.

La diferencia entre el reconocimiento de un problema y la búsqueda de la causa raíz es similar a la diferencia

entre un médico de tratamiento de los síntomas de una enfermedad y, de hecho, curar la enfermedad. Cuando
una enfermedad se entiende suficientemente bien como para curar, que a menudo también se entiende
suficientemente bien como para evitar o eliminar. Del mismo modo, una vez que entienda las causas
fundamentales de un problema de la comunidad, es posible que pueda no sólo para resolverlo, sino para
establecer sistemas o políticas que impiden su retorno.
Hay demasiados niños de la comunidad que tienen sobrepeso o son obesos. El problema es articular que es
grave entre las familias de bajos ingresos. (Pero por qué?)

Debido a que muchos niños de bajos ingresos no comen una dieta saludable y no hacen suficiente ejercicio.
(Pero por qué?)

Debido a que sus padres, en muchos casos, no tienen el conocimiento de lo que una dieta saludable consiste en,
y porque, incluso si lo hicieran, no tienen acceso en sus barrios a alimentos saludables - no hay supermercados,
mercados de productos, los mercados de agricultores, o restaurantes que sirven comida sana - y por lo tanto sus
compras en las tiendas de conveniencia y comer en lugares de comida rápida. Los niños no juegan fuera porque
es demasiado peligroso - la actividad de pandillas y el tráfico de drogas a hacer la calle no hay lugar para los
niños. (Pero por qué?)

Los padres nunca han sido expuestos a la información sobre alimentos saludables - que simplemente no tienen
el conocimiento. Propietarios ven barrios de bajos ingresos como lugares no rentables y peligrosos para hacer
negocios. Las calles son peligrosas porque hay pocas oportunidades de trabajo en la comunidad, y los hombres
jóvenes recurren a ganar dinero de cualquier manera posible.

En este punto, usted debe tener una comprensión razonable de por qué los niños no comen de forma saludable o
hacen suficiente ejercicio. A medida que continúe a la pregunta, usted puede comenzar a pensar en la defensa
con los funcionarios locales para los incentivos para que los supermercados de barrios de bajos ingresos, o para
programas después de la escuela que implican el ejercicio físico, o para la educación nutricional de los padres o
de los programas de lucha contra las pandillas... o de todos estos y otros esfuerzos, además. O continuo
interrogatorio puede revelar causas más profundas que usted siente que su organización puede abordar.

5. Identificar las fuerzas restrictivas y de manejo que afectan el problema.

Esto se llama un análisis de campo de fuerza. Significa mirar las fuerzas restrictivas que actúan para mantener
el problema de cambiar (las estructuras sociales, las tradiciones culturales, la ideología, la política, la falta de
conocimiento, falta de acceso a condiciones saludables, etc.) y las fuerzas impulsoras que empujan hacia el
cambio (descontento con cómo son las cosas, la opinión pública, el cambio de política, los esfuerzos de
educación pública en curso, las alternativas existentes a la actividad o condiciones insalubres o inaceptable, etc.)
Considere cómo puede utilizar su comprensión de estas fuerzas en la búsqueda de soluciones al problema.

Fuerzas restricta cambios aquí incluyen:

 La conveniencia y la disponibilidad de comida chatarra - los niños les gusta porque sabe bien (estamos
programados como especie a como grasa, sal y azúcar), y se puede obtener en cada esquina en prácticamente
cualquier barrio.
 La renuencia de las cadenas de supermercados para abrir tiendas en barrios de bajos ingresos.
 El dominio de las calles por las pandillas y traficantes de drogas.

Algunas fuerzas que impulsan el cambio podrían ser:

 La preocupación de los padres por el peso de sus hijos.

 El deseo de los niños a participar en deportes o simplemente para estar al aire libre.
 Historias de los medios sobre el problema de la obesidad infantil y sus consecuencias para los niños, tanto ahora
como en sus vidas posteriores.

Un análisis de campo de fuerza, probablemente incluiría muchas más fuerzas en cada categoría.
6. Encuentra las relaciones que existen entre el problema que usted está preocupado con los demás y en la
comunidad.

En el análisis de la causa primordial, es posible que ya haya completado este paso. Puede ser que otros
problemas se derivan de la misma raíz del problema, y que hay otras organizaciones con las que podría
asociarse. La comprensión de las relaciones entre los problemas de la comunidad puede ser un paso importante
hacia la solución de ellos.

Ya hemos visto las conexiones a la falta de educación, el desempleo, la falta de programas para después de la
escuela, y la violencia de las pandillas y la delincuencia, entre otros temas. Otras organizaciones pueden estar
trabajando en una o más de ellas, y una colaboración podría ayudar a ambos a alcanzar sus metas.

7. Identificar los factores personales que pueden contribuir al problema.

Si el problema está relacionado con las condiciones individuales de comportamiento o de la comunidad, cada
individuo afectado por ella trae una colección de conocimientos (algunos quizás precisa, algunos tal vez no),
creencias, habilidades, educación, formación, experiencia, cultura y suposiciones sobre el mundo y los demás,
así como los rasgos biológicos y genéticos. Cualquiera o todos pueden contribuir al problema o su solución... o
ambas cosas.

Algunos ejemplos:

 La predisposición genética para la diabetes y otras condiciones.

 La falta de conocimiento sobre la nutrición saludable.
 La falta de conocimiento / habilidades para la preparación de alimentos saludables.

8. Identificar los factores ambientales que pueden contribuir al problema.

Así como hay factores relacionados con las personas que pueden contribuir o ayudar a resolver el problema con
el que usted está preocupado, también hay factores en el entorno de la comunidad que pueden hacer lo mismo.
Estos pueden incluir la disponibilidad o la falta de servicios, información y otro tipo de apoyo; el grado de
accesibilidad y barreras y oportunidades para los servicios, información y otro tipo de apoyo; los costos
sociales, financieros y de otra índole y beneficios del cambio; y factores globales como la pobreza, condiciones
de vida, la política oficial, y las condiciones económicas.

Ejemplo de factores ambientales:

 Pobreza
 La falta de empleo y la esperanza de los hombres jóvenes en barrios de bajos ingresos
 La falta de disponibilidad de alimentos saludables en los vecindarios de bajos ingresos
 La disponibilidad general - en la escuela, así como en todas partes - de los bocadillos con alto contenido de sal,
azúcar y grasa
 Bombardeo mediático constante de la publicidad de alimentos poco sanos, bebidas y comida rápida.

9. Identificar los objetivos y agentes de cambio para abordar el problema.

¿A quién debe centrar sus esfuerzos, y que tiene el poder de mejorar la situación? A menudo, estos pueden ser
las mismas personas. La mejor solución a un problema particular puede ser el cambio de políticas de algún tipo,
por ejemplo, y el mejor camino para que puede ser para montar un esfuerzo de promoción dirigida a los
funcionarios que pueden hacer que suceda. Las personas que sufren de falta de habilidades o servicios pueden
ser los que pueden hacer más para cambiar su situación. En otros casos, sus objetivos pueden ser personas cuyo
comportamiento o circunstancias que tenga que cambiar, y es posible que desee contratar a agentes de cambio
para trabajar con usted en su esfuerzo. El objetivo de este paso es entender dónde y cómo dirigir su trabajo con
mayor eficacia.

Los objetivos del cambio pueden incluir:

Los padres de los niños en los barrios de bajos ingresos (o todos los padres en la comunidad) con fines
educativos

Los propios niños

Profesores de escuelas primarias y secundarias

Los funcionarios escolares responsables de los programas de alimentación escolar

Ejecutivos y oficiales de Relaciones Públicas de las cadenas de supermercados

Los pandilleros y jóvenes en riesgo de convertirse en miembros de pandillas

Una breve lista de potenciales agentes de cambio:

Los padres de los niños en los barrios de bajos ingresos (o todos los padres en la comunidad) como
controladores de las dietas de sus hijos

El Superintendente de Escuelas, Comité Escolar y administradores de la escuela, así como los responsables
directos de los programas de alimentación escolar

Funcionarios públicos locales que podrían crear incentivos para que los mercados se mueven en barrios
marginados

Comisiones Recreación Comunidad, oficiales escolares, YMCA y otras entidades que puedan crear programas
de actividades de seguridad exterior e interior físicas para niños

Hospitales comunitarios, clínicas y consultorios médicos privados

Oficinas de relaciones públicas de comida rápida cadenas nacionales o regionales restaurante

Con su análisis completo, se puede desarrollar un plan estratégico que habla a las causas reales del problema y
se centra en los objetivos y / o agentes de cambio que tienen más probabilidades de contribuir a mejorar la
situación.

Contributor 

Bill Berkowitz

Sección 6. Dirigir grupos de enfoque

 ¿Cuál es la diferencia entre un grupo focal y uno regular?
 ¿Por qué usamos los grupos focales?
 Cuándo se debería usar el grupo focal?
 ¿Cómo se inicia con un grupo focal?
 Qué tipo de preguntas se hacen en un grupo focal?
¿Qué es un grupo focal?
Un grupo focal es un grupo pequeño de discusión el cual está guiado por un líder entrenado. Este grupo es
usado para conocer más acerca de opiniones sobre un tema designado y posteriormente para guiar una acción
futura.

Ejemplos:

 Un grupo focal de padres de preescolar requirieron discutir el tema del cuidado y las necesidades de los niños.
Así, los padres comparten sus puntos de vista acerca de los programas para el cuidado de los niños, y de lo que
podría hacerse para mejorarlos.
 Un grupo focal de ciudadanos de la tercera edad se reúnen en el nuevo centro para la tercera edad. ¿Qué
piensan ellos de los programas están ofrecidos? ¿Cuáles son sus propias sugerencias e ideas?
 Una agencia desea abrir un grupo domiciliario para adultos con discapacidad mental en un área residencial
silenciosa. Organiza un grupo de vecinos prospectivo. ¿Cuáles son sus intereses? ¿Puede esto funcionar?

Un grupo focal es diferente en tres vías básicas:

 La diferencia principal es que está enfocado. El grupo tiene un tema específico de discusión. La tarea del grupo
es permanecer centrado en ello y no dispersarse en otros asuntos.
 El grupo tiene un líder entrenado o facilitador. El trabajo de éste es mantener al grupo en su curso.
 La composición del grupo y la discusión del grupo son planeados cuidadosamente para crear un ambiente no
amenazante en el cual las personas son libres de hablar abiertamente. Se anima activamente a los miembros
para expresar abiertamente sus opiniones y responder a las preguntas de otros miembros, así como a las
preguntas formuladas por el líder.

Ya que el grupo focal está estructurado y dirigido, siendo al mismo tiempo expresivo, puede proporcionar
mucha información en corto tiempo.

¿Por qué son usados los grupos focales?

El grupo focal ayuda a las personas a aprender más acerca de opiniones y necesidades de la comunidad. A ese
respecto, ellos son parecidos a las encuestas de evaluación de necesidades.

En las encuestas tradicionales, las preguntas están escritas, son cerradas, son relativamente cortas y puntuadas
cuantitativamente. La persona que está siendo estudiada a menudo muestra respuestas con un puntaje numérico
en lugar de una declaración o respuesta verbal. Tales estudios pueden ser muy útiles pero estos usualmente no
pueden capturar lo que la persona está pensando o sintiendo.

Por otro lado las respuestas en un grupo focal, son habladas, abiertas relativamente claras y cualitativas. Estas
son más profundas y variadas. La comunicación no verbal y las interacciones grupales pueden también ser
observadas. Por lo tanto, el grupo focal puede estar más cerca de saber lo que la gente realmente siente y piensa;
sin embargo, sus respuestas son más difíciles (o imposibles) de puntuar o escalar. ¿Cuál es mejor técnica?
Ambos métodos son útiles y ambos se pueden usar juntos para complementarse. ¿Cual se debería usar en que
situación específica? Eso depende de las necesidades y razones o propósitos de cada quien, y de los recursos
disponibles para usted. El siguiente punto es descrito con más detalle.

¿Cuándo se debe usar un grupo focal?

 Cuando se considera la presentación de nuevos programas de intervención o servicios.
  Cuando el principal interés es una profunda opinión o es un matiz de opinión, más que simplemente el acuerdo
o desacuerdo de las personas.
 Cuando se desea hacer preguntas que no puedan ser fácilmente contestadas o bien preguntadas en una
encuesta.
 Cuando se requiere complementar el conocimiento que se puede encontrar en encuestas de papel y lápiz.
 Cuando se sabe o se puede encontrar a alguien con experiencia y práctica en un grupo.
 Cuando se tiene el tiempo, conocimiento y recursos para captar a un grupo voluntarioso de participantes.

Pruebe este ejercicio:

Aquí hay varias situaciones en las cuales desearía saber más acerca de las opiniones de la comunidad antes de
actuar. ¿Qué tan útil sería un grupo focal en cada caso?

 Una nueva clase de gripe está rondando. La mitad del pueblo parece estar contagiado. ¿Qué se debería hacer
acerca de esto?
 Una ola de asaltos domiciliarios ha afectado a un vecindario cercano. ¿Cómo podría detenerse esto?
 Se está planeando un nuevo campo de juego. ¿Qué características debería de tener?

Nuestros puntos de vista.

 Controlar la gripe no es un asunto de opinión pública, más bien un problema médico, y un asunto de prevención
y tratamiento en salud pública. Un grupo focal probablemente no sería útil aquí.
  Incrementar la presencia policíaca podría ayudar, pero una discusión estructurada entre los vecinos podría dar
con otras soluciones útiles. Un grupo focal podría tener bastante mérito.
 La opinión de la ciudadanía es definitivamente necesaria aquí. Un grupo focal sería el camino ideal para
investigar.

El grupo focal no es necesario para cada situación social, pero puede ser útil en muchas situaciones donde la
acción debe ser guiada por la opinión pública.

Los pros y contras de los grupos.

¿Se deberían obtener opiniones de los grupos, o de los individuos? Los grupos focales son por supuesto, grupos.
Sin embargo la mayoría de las encuestas cubren una persona a la vez.

Una ventaja de los grupos focales es la profundidad y complejidad de la respuesta, como se mencionó antes.
Además, los miembros del grupo pueden estimular nuevos pensamientos en otros, lo que podría no haber
ocurrido de otro modo.

Pero también hay desventajas.

Por ejemplo los grupos focales usualmente requieren más tiempo por persona que las encuestas individuales,
debido a que el grupo tiene que ser reclutado y a que el grupo por si sólo requiere tiempo. Algunos miembros
del grupo pueden tener reparos en sentarse a hablar abiertamente. Y en ocasiones es necesario pagarle al líder
del grupo focal para lograr esto.

Por supuesto, también es posible combinar las ventajas de ambos métodos y entrevistar a una persona a la vez,
con profundidad. Pero esto podría consumir mucho tiempo y requerir más recursos de los que se tiene a la
mano.

Considere su propia situación:

  ¿Cómo se pueden intercambiar estos factores?
 ¿Cuál es la mejor solución para Usted?

Suponga que se decide conducir a un grupo focal. Esto puede ser una buena decisión. Ahora, ¿cómo hacerlo? A
continuación se presenta un procedimiento sobre como lograrlo paso a paso, con algunos comentarios adjuntos.
Pensamos que esto puede funcionar para usted.

¿Cómo llevar a cabo un grupo focal?

Antes de empezar:

Revise sus metas. Pregunte

  ¿Por qué deseo conducir un grupo focal?

 ¿Por qué hago esto?
 ¿Qué espero aprender?

Considere otros métodos.

 ¿Planea usar otros métodos también para obtener información acerca de las opiniones?
 Si responde que si: ¿cuáles y porqué?
 Si responde que no: ¿es este el mejor método para averiguar lo que desea?

En otras palabras, por el momento:

 Piense antes de iniciar

 Mire antes de dar el salto.

Encuentre un buen líder.

Este no es un asunto sin importancia. Su líder determinará el éxito de su grupo. ¿Qué clase de líder desea?
Probablemente alguien que:

 Tenga experiencia facilitando grupos

 Conozca algo sobre el tema
 Se relacione bien con los participantes del grupo focal
 Trabaje con usted para darle los resultados que desea

Mire cuidadosamente a su alrededor. Quizás pueda encontrar al líder correcto dentro de su propia organización.
Es posible que usted pueda hacer el trabajo sólo (pero no sobreestime o subestime sus propias habilidades).
Dependiendo de la situación podría considerar el buscar a alguien fuera de su organización, alguien que se
especialice en dirigir esta clase de grupos.

Encuentre a alguien que registre la información.

Un punto pequeño, pero importante, a menudo descuidado. Asegúrese de que las ideas de la gente no se
pierdan. Alguien deberá estar escribiendo lo que se dice, de la misma forma que registrando durante una
reunión. Prepare esto con anticipación. De modo alternativa, podría usar una grabadora, con el permiso del
grupo. En este caso tomará más tiempo transcribir la grabación e interpretar la trascripción, pero usted tendrá un
registro más completo, exacto y permanente.
Decida quién debería ser invitado.

Idealmente los invitados deberían ser una muestra representativa de las personas de las cuales desea conocer
sus opiniones.

O suponga que está interesado en las opiniones de inquilinos de viviendas en renta. En este caso, deberá
extender sus invitaciones a diferentes viviendas públicas en su comunidad. No sólo las mejores o las peores o
las más lujosas.

O suponga que está interesado en las opiniones de los comerciantes de la calle principal. Deberá obtener una
lista completa. Seleccione un grupo representativo, p. ej., por tamaño, tipo o propiedades locales o foráneas.
Probablemente querrá escuchar acerca de todo tipo de negocios; asegúrese de hacerlo así.

Incluso podría poner los nombres en un sorteo. Esto permite una muestra al azar. O mejor aún, si tiene tiempo,
podría trabajar con diferentes grupos, para incluir más gente o diferentes tipos de gente.

Decida acerca de los incentivos.

Esto es, ¿debería ofrecer un incentivo a la gente por participar? Tal vez no. En ese caso, ¿Porqué debería asistir
la gente?, ¿Qué significa esto para ellos?

Posiblemente la gente asistirá sólo porque quiera ayudar. O porque piensan que conocerán a otras personas
interesantes o aprenderán algo o sólo por divertirse. Quizá la novedad de la experiencia por sí misma sea un
motivador. Y quizá todas estas razones sean ciertas (o por lo menos la gente lo cree).

Pero quizá esas razones no son suficientes y sean necesarios algunos otros incentivos. El dinero es uno de ellos,
algunas veces se les paga a los miembros del grupo focal, aunque sea una pequeña cantidad. Si usted puede
pagarlo, considérelo. Si no puede, entonces piense en otro tipo de incentivos: comida y bebida (más que galletas
y refrescos); reconocimientos públicos; algo para llevar a casa; una oportunidad de entrenamiento posterior.
¿Qué conseguirá hacer este papel?

Tome decisiones acerca de las reuniones particulares.

Específicamente:

  ¿Qué día?
 ¿En qué lugar?
  ¿A qué hora?
 ¿Por cuánto tiempo?
  ¿Cuántos grupos?

Recoja esta información antes de que empiece a localizar a las personas.

Prepare sus preguntas.

Cuando usted llegue al el grupo, usted debe ir preparado. No lo deje pasar. En su lugar, debería tener (y escribir
con anticipación) una lista de los temas y preguntas que quiere realizar. Esto no significa que recitará preguntas
una por una. Su lista de preguntas es una guía, más que un guión exacto, sin embargo tenga esta lista con usted.

Reclute a los miembros.

Llámelos, escríbales una carta o encuéntrelos.

Recuerde:

 Al igual que en otras cosas, los contactos personales funcionan mejor.

 Haga hincapié en los beneficios. ¿Por qué debería estar presente la gente?

Revise otra vez.

Revise lo que ha preparado. ¿Está listo todo? La preparación es el _____ % del éxito (no sabemos el porcentaje
exacto pero sabemos que es alto).

Cuando el grupo se reúna.

 Conduzca el grupo.

A continuación se presenta una secuencia de eventos común para muchos grupos, (el líder usualmente toma la
responsabilidad de llevarlos a cabo).

 Agradezca a la gente por su asistencia

 Revise el propósito del grupo y las metas de la reunión. Establezca el escenario.
 Hable acerca de como fluirá la reunión, cómo se procederá y cómo pueden contribuir los miembros del grupo.
Establezca las reglas y motive la participación abierta.
 Establezca el tono (esto es importante, porque probablemente algunos de los miembros ya han estado en un
grupo focal antes).
 Haga una pregunta de apertura. Esta podría ser una pregunta muy general (¿cuáles son sus opiniones generales
acerca de X?) o algo más específico. Ambas elecciones son justificables y ambos tipos de pregunta podrían ser
hechas antes de que el grupo termine.
 Asegúrese de que todas las opiniones acerca de la pregunta tienen oportunidad de ser escuchadas.

Algunas técnicas comunes

  Resuma lo que escuchó y pregunte al grupo si está de acuerdo.

  Haga la misma pregunta de forma diferente (reformule)
  Pregunte si alguien tiene algún otro comentario acerca de la pregunta.
  Formule una pregunta de seguimiento
  Mire alrededor, haga breve contacto visual, especialmente con aquellos que no han hablado.

Recordatorio No. 1: Asegúrese de llevar el registro. Si el grupo no está siendo grabado, alguien debe escribir
los puntos claves.

Recordatorio No. 2: Por su puesto, el trabajo del líder es elicitar opiniones, no juzgar. Todas las opiniones
deben ser apoyadas. Los juicios vendrán después.

 Haga su siguiente pregunta y prosiga con las siguientes preguntas de la misma manera.
 La formulación de las preguntas, los seguimientos, el orden y cuanto tiempo se consuma en cada una de ellas
son puntos que el líder tendrá que decidir, algunas veces al momento. Un líder experimentado será capaz de
hacerlo. ¡Es por eso que usted se tomó su tiempo para encontrarlo!
 Cuando todas sus preguntas hayan sido hechas y antes de que el grupo termine, pregunte si alguien tiene otros
comentarios. Esta puede ser una manera efectiva de recoger otras opiniones que no han sido expresadas.
 Dígale a los miembros del grupo, cuáles son los próximos pasos a seguir y qué es lo que pueden esperar que
suceda.
 No olvide agradecer al grupo por asistir.
Después de la reunión

Revise los datos.

Si usted ha grabado la sesión haga una trascripción. Si no es así escriba un resumen de las notas del grupo. Pero
en cualquier caso, revise cuidadosamente la información que ha recabado.

 ¿Qué patrones surgieron?

  ¿Cuáles son los temas comunes?
  ¿Qué nuevas preguntas surgieron?
  ¿Qué conclusiones parecen ciertas?

En algunos casos, puede usar un código para contabilizar los datos y el número de veces que un tema en
particular ha sido mencionado. La experiencia es útil aquí. Ya sea que usted lo haga así o no, trate de tener más
de una persona para revisar los resultados de manera independiente (inclusive los mejores tenemos nuestros
sesgos). Después reúnase para comparar sus interpretaciones y conclusiones.

Comparta los resultados con el grupo.

Ellos le han dado su tiempo. Lo menos que puede hacer es darles retroalimentación, es una obligación. Esto lo
puede hacer por correo, teléfono o por e-mail. Algunas veces es posible traer al grupo otra vez para una segunda
sesión y revisar resultados, verificar su exactitud y/o explorar otros temas.

Nota: Quizás los miembros del grupo están ahora más interesados en el tema y les gustaría involucrarse más.
Considere el ofrecerles una oportunidad para hacerlo. Un grupo focal, indirectamente, puede ser una
herramienta de reclutamiento.

 Utilice los resultados.

Por supuesto, esto no es parte del grupo, no directamente por lo menos. Recabar información fue útil en primer
lugar, razón por la cual usted integró un grupo focal. Ya ha obtenido lo que deseaba. Tiene la oportunidad y
quizás la responsabilidad de ponerlo en uso. Puede mejorar la situación que originalmente lo motivó e hizo
pensar en un grupo focal.

Qué tipo de preguntas se hacen en un grupo focal?

Abajo se presentan algunos ejemplos sobre preguntas generales. Estas se aplican ampliamente a los grupos de
discusión enfocada en un programa o servicio particular, pero pueden adaptarse para programas planificados,
así como para grupos que tratan de otros asuntos. El lenguaje preciso y el orden de la presentación dependerá
del tema a tratar y el grupo, por lo tanto cada pregunta podrá ser adaptada de acuerdo a sus propias necesidades.

 ¿Cuáles son algunos de sus pensamientos acerca de lo que está ocurriendo ahora?
 ¿Diría usted que está usted satisfecho con la actual situación, con el modo en que las cosas están ocurriendo?
  Si es así ¿Con que está usted satisfecho? ¿Porque es así? (O, ¿Que está funcionando bien?)
  ¿Existen cosas con las que usted está insatisfecho, que usted quisiera cambiarlas? (O, ¿Qué es lo que no está
funcionando bien?)
  En ese caso, ¿Cuáles son ellas? ¿Porque es así? ¿Como deberían cambiar? ¿Qué clase de cosas le gustaría usted
ver qué ocurren?
 ¿Qué hay acerca de este aspecto particular (del tema)? ¿Qué piensa usted acerca de esto?
  Repita para diferentes aspectos del tema, con variaciones en el estilo. Por ejemplo, si el principal enfoque del
grupo fue las políticas comunitarias, algunos aspectos claves a cubrir podría ser la visibilidad, la sensibilidad,
interacción, respeto, etcétera.
  Algunas personas han dicho que una forma de mejorar X es hacer Y.
  ¿Está usted de acuerdo con esto? (O, ¿Que siente usted acerca de esto?)
  ¿Existen otras recomendaciones que usted tenga, o sugerencias que a usted le gustaría hacer?
  ¿Hay otras cosas que a usted le gustaría decir antes de terminar?
  Algunas “pruebas”, o “seguimientos”, diseñados para obtener más información sobre una pregunta concreta:
o Podría decirme más acerca de esto?
o Podría darme un ejemplo?
o Juan dice X. ¿Qué hay acerca de las opiniones de los demás? ¿Qué pensáis?
o ¿Qué hay acerca de ti, Jesús? [O, “vosotros, los de aquella esquina”] ¿Tenéis alguna idea acerca de esto?
o ¿Alguien más tiene ideas acerca de esto?

Contributor 
Bill Berkowitz

Sección 7. Realizar encuestas de evaluación de necesidades

 ¿Qué es una encuesta de evaluación de necesidades?
 ¿Por qué hacer una encuesta de evaluación de necesidades?
 ¡Ya sabemos lo que necesitamos!
 ¿Cómo llevar a cabo una encuesta de evaluación de necesidades?

Usted desea hacer algo. Tiene a un grupo de personas reunidas. Está listo para salir y actuar. Entonces alguien
viene y pregunta, “Espere un momento. ¿Ha realizado usted una encuesta de evaluación de necesidades?

¿Una encuesta de evaluación de necesidades?, ¿Debe ignorar a esta persona, o decirle (de un modo elegante)
que se enfoque en otra cosa? ¿O debería escuchar lo que esa persona tiene que decir y probablemente seguir sus
consejos?

Esta sección le ayudará a tener las cosas más claras acerca de lo que es una encuesta de evaluación de
necesidades, acerca de si o no hacer una, y en que momento hacer una y, si lo deciden, qué hacer después.

¿Qué es una encuesta de evaluación de necesidades?

Muy brevemente, ésta es una forma de preguntarles a los miembros de un grupo o comunidad, que es lo que
ellos ven como las necesidades más importantes de su grupo o comunidad. Los resultados de la entrevista guían
entonces las siguientes acciones. Generalmente, las necesidades que son detectadas como más importantes son
las que son abordadas.

Dependiendo de nuestros recursos (tiempo, dinero, personal), la encuesta puede hacerse de muchas formas. La
encuesta puede hacerse de manera tan informal como preguntando a la gente que conozca en su comunidad: el
cartero, la gente con la que trabaja, el señor del puesto de periódico, o el de la tiendita de la esquina. O puede
hacerse a manera de un escrito profesional, encuesta que es enviada a cientos de personas. En general, las
verdaderas encuestas de valoración de necesidades tienen algunas características comunes:

 Contienen una lista de preguntas, previamente hechas, para que sean contestadas
  Tienen una muestra predeterminada (del número y tipo de personas que contestarán a esas preguntas son
elegidas de antemano).
 Son aplicadas mediante entrevistas personales, vía telefónica o por escrito (por ejemplo, enviadas por
correo).
 Los resultados de la encuesta son tabulados, resumidos, distribuidos y discutidos y (al final, pero sin
perder importancia) utilizados.

¿Qué es una necesidad?

En la mayoría de las encuestas de evaluación de necesidades, cuando hablamos de una necesidad, nos referimos
alguna cosa que específicamente se relaciona con un grupo o comunidad particular. Se refiere a algo más que
una necesidad individual, tal como “necesitar un nuevo sillón para la sala” o “unas vacaciones.” Estas pueden
ser verdaderamente una necesidad, pero esas no son generalmente los tipos de necesidades que son evaluadas en
las encuestas de evaluación de necesidades.

En lugar de esto, una encuesta usualmente, pregunta acerca de necesidades concernientes a la comunidad o a un
grupo en particular. Esto no es usualmente una necesidad universal como la necesidad de comida o afecto. Esto
podría incluir cientos de posibilidades, desde la basura de las calles, el vandalismo, o tiendas alejándose del
centro hasta conflictos étnicos o raciales. Estos son ejemplos de necesidades que pueden ser percibidas por el
grupo o comunidad en cuestión.

Nota. Algunas encuestas son muy amplias y preguntan acerca de algunos o todos los tipos de necesidades.
Otras son reducidas y se limitan para obtener cierta información acerca de una o dos de ellas. Amplias o
limitadas, ambas formas pueden ser incluidas; ambas son útiles; elegir cuál de ellas depende que sea lo que
usted quiera averiguar.

¿Por qué hacer una encuesta de valoración de necesidades?

Ponga a prueba estas razones. ¿Tienen sentido para usted?

 Para aprender más acerca de cuáles son las necesidades de su grupo o comunidad. Una buena encuesta
puede darle información complementaria y detallada de lo que usted haya observado y experimentado
directamente. Puede proporcionarle información detallada relativa a un grupo amplio y representativo de
personas, más de lo que usted podría obtener simplemente mediante la observación.
  Para obtener descripciones más honestas y objetivas de las necesidades que lo la gente pueda
describirle.
  Para darse cuenta de las posibles necesidades que nunca vería como de particular importancia - o que
nunca sabría que existen.
  Para documentar sus necesidades, como es requerido en muchas solicitudes de financiación y lo que es
casi siempre útil para hacer presión por su causa.
  Para asegurarse de que cualquier acción que pueda realizar eventualmente está en la línea de las
necesidades que la comunidad ha expresado por si misma.

Existen dos razones más, que son comúnmente menos comprendidas.

 Para obtener más grupos y comunidades de estudio para las futuras acciones. Esto es así porque si la
gente ha afirmado la necesidad de una particular acción, es más probable que la apoye. Y, por la misma
razón...   ·
 Obtener más gente de la actualmente implicada para las posteriores intervenciones.
Puede estar de acuerdo con algunas o todas estas razones o tener todavía alguna duda, inquietud u objeción.
Esto está bien. Si es así, vamos a ponerlas entonces sobre la mesa y a tratarlas tan honestamente como sea
posible.

ALGUNAS OBJECIONES O INQUIETUDES

 ¡Ya conoce las necesidades que tiene la comunidad!

o Probablemente usted las conoce. Probablemente todos sabemos cuáles son y no hay duda sobre
ello. Si la construcción se está quemando, detenga el fuego. No se necesita una evaluación para
saberlo. Si el índice de criminalidad se ha duplicado, haga alguna cosa contra del crimen. Y
esperamos que pronto. Deje las  encuestas en casa.
o Sin embargo, en muchas ocasiones, las necesidades no son tan claras. Usted podrá tener sus
opiniones y sesgos, naturalmente, cada uno las tiene. Pero, ¿Sienten todos del mismo modo? ¿No
sería justo verificar lo que piensan otras personas, al menos para aclarar y los demás comparten
sus puntos de vista? Posiblemente cambie y revise sus opiniones un poco. Posiblemente no.
Verifiquémoslo.
 Nosotros estamos muy ocupados. Queremos pasar a la acción.
o Bien. Pero generalmente no desearía cambiar algunas cosas que no le preocupan realmente a la
mayoría de la comunidad. Si usted hace una evaluación de las necesidades se sentirá más
confiado sabiendo que lo que usted quiere hacer se dirige hacia una necesidad real de la
comunidad y que no esta desperdiciando su valioso tiempo. No tengo tiempo de hacer una
encuesta. Probablemente usted tiene el tiempo necesario. La cantidad de tiempo varía. Es verdad
que si realmente quería hacer una encuesta científica completa, podría gastar un año o más
juntando datos, haciendo tablas, escribiendo los datos. Sin embargo, nosotros normalmente no
hablamos de este tipo de inversión de tiempo.
o Puede reunir datos útiles en horas, o incluso menos. Puede ir a reuniones en donde está la
audiencia clave y hacerles ahí algunas preguntas. Puede hacer una encuesta con un cuestionario
escrito. De cualquiera manera, estos tipos de encuestas pueden ser completadas en 10 min., y
tomarle otros 10 min. el conocer los resultados. Resultarán útiles.
o ¿Es suficiente? Probablemente no, si usted puede elegir. Tal vez quiera una encuesta con más
sujetos, diferentes preguntas de diferentes formas. Existen muchos grados de amplitud. Sin
embargo, ¿es mejor entrevistar algo que no entrevistar? Casi siempre si. ¿Tiene tiempo de
hacerlo? Nosotros pensamos que puede encontrar suficiente tiempo y vale la pena hacerlo.
o Véalo de esta forma: Si realmente está preocupado por la efectividad de la acción, ¿tiene tiempo
para no conocer las necesidades de la comunidad?
 No sabe cómo hacerlo.
o No es tan difícil. Cualquier persona, con un poco de orientación, puede escribir encuestas con
preguntas útiles. Usted no tiene que ser un experto. La entrevista no tiene que ser perfecta.
Además, ya existen muchas encuestas que se puede tomar prestadas, o simplemente repetirlas.
o De cualquier forma, otros pueden ayudarle. Puede conseguir asesoría profesional. Puede probar
las encuestas en un grupo piloto, para solucionar los problemas que se pudieran presentarse (los
cuales casi siempre están presentes, aún en encuestas realizadas por expertos).
 ¿No es verdad que la gente está evaluada hasta el cansancio? ¿No están ellos hartos de responder
preguntas? y ¿No se resentirán por hacerles preguntas nuevamente?
o Más a menudo de lo que pensamos, lo contrario es lo cierto. De hecho, la mayoría de la gente
rara vez es consultada sobre lo que ellos consideran como sus necesidades locales o sobre los
proyectos de la comunidad. Usualmente, esos proyectos pueden realizarse, o no realizarse,
independientemente de la opinión colectiva de la comunidad.
o Compruébelo por si mismo, ¿Cuándo fue la última vez que preguntaron su opinión de lo que su
comunidad necesitaba, como parte de una encuesta formal? No le de apuro contestar. Y si fue
encuestado, ¿Se ofendió por haberlo sido?
 o Es un mito que la mayoría de la gente es “encuestada hasta el cansancio”. Los problemas reales
son las evaluaciones insuficientes y también el no actuar en función de los resultados de la
encuesta. Sus inquietudes son válidas. Pero nosotros esperamos que nuestras respuestas tengan
sentido también. Entonces sigamos.

¿Cuándo debe hacer una encuesta de valoración de necesidades?

Algunos buenos momentos para hacer una encuesta son:

 Cuando su grupo está empezando.

 Cuando tiene la duda de cuáles son las necesidades más importantes.
 Cuando los miembros de su grupo están en desacuerdo sobre el punto anterior.
 Cuando necesita convencer a inversionistas o apoyos de que usted está tratando de los problemas más
importantes de la comunidad. (A veces se requieren esas evaluaciones).
 Cuando la comunidad le pide que lo haga.
 Cuando quiere estar seguro que tendrá el apoyo de la comunidad en cualquier cosa que usted desee
hacer.

¿Hay momentos en los que no deba hacerlo? 

Si, los hay. Una encuesta para detectar necesidades no es necesaria antes de cada acción y especialmente:

 Cuando no existe absolutamente ninguna duda sobre cuál es la más importante necesidad en el grupo o
comunidad.
 Cuando es urgente actuar en el momento, sin demora.
 Cuando recientemente se ha hecho una evaluación y es claro que las necesidades no han cambiado.
 Cuando sienta que un estudio en la comunidad podría ser visto como redundante o innecesario, un
despilfarro que podría ser dañino o perjudicial para su causa.

¿Cómo actúan esos factores sobre su propia situación actual? ¿Piensa que las cosas podrían ser mejores si tiene
datos sobre evaluación sobre las necesidades de la comunidad que le guíen?

Nota: Hay otras formas de aprender acerca de las necesidades de la comunidad. Usted puede hacer entrevistas
con miembros de la comunidad, o llevar a cabo observaciones, o estudiar registros de la comunidad. Y
ciertamente debe siempre verificar las evaluaciones anteriores si se pudieron haber hecho antes y usarlas de la
mejor manera que se pueda. ¡No realizarlas nuevamente ni reinventar la rueda!

¿Cómo llevar a cabo nuestra encuesta de evaluación de necesidades?

Acercándonos paso por paso. 

Aquí hay un importante punto a considerar: Las acciones comunitarias más efectivas comienzan con pensar.
Pensamientos que no están en la comunidad sino en cabezas de pensadores. Las encuestas evaluadoras de
necesidades no son una excepción. Si escoge hacer una evaluación, aquí hay algunos pasos internos que su
grupo debe realizar y decisiones que deben tomar antes de reunir cualquier información.

Consejo provechoso: Una evaluación puede ser hecha por una persona que trabaja sola. Pero generalmente una
encuesta de evaluación de necesidades sería más efectiva y más útil si es designada y realizada por un grupo.
Esto es más aplicable cuando ninguno tiene especial experiencia en este campo. Es decir, en la mayoría de los
casos de evaluación de necesidades, muchos oídos usualmente son mejor que uno. Así que trate de reunir un
grupo pequeño de personas interesadas para ayudarle a responder las cuestiones que siguen, tomar decisiones, y
realizar el trabajo.

Pregúntese a sí mismo: ¿Cuales son mis razones para elegir hacer esta encuesta?

¿Por qué estoy implicado en esto? La respuesta puede estar clara para usted. Las respuestas podrían también
incluir las razones previamente listadas. Sin embargo, si sus razones no son completamente claras, contestar a
las siguientes preguntas le dará la oportunidad de aclararlas.

Pregúntese a si mismo: “¿Cuáles son mis metas al hacer esta encuesta?

“ ¿Qué es lo que quiero obtener de ella?”, “¿cómo usaré los resultados?” Nuevamente, sus metas pueden ser
muy claras, probablemente estén relacionadas con sus razones anteriormente expuestas. Pero debe conocerlas
antes de empezar.

Pregúntese a si mismo: “¿Estoy listo (o está listo mi grupo) para llevar a cabo esta encuesta?”

“¿Estoy listo para hacer el trabajo que se necesite hacer, con mucha calidad y esfuerzo?” Antes de comenzar
asegúrese de que sus respuestas sean “Afirmativas”.

Nuestro punto de vista: Estas tres cuestiones que pueden verse como obvias o triviales, pero no son ni lo uno
ni lo otro. Mucho del éxito en el trabajo de comunidad, como todo en la vida, depende de la preparación, tanto
técnica como mental. Cuanto mejor se prepare técnica y mentalmente, más efectivo será probablemente su
trabajo. Ahora en los aspectos más técnicos de las cosas. Iremos a través de ellos, paso a paso:

Decida cuánto tiempo tiene para hacer la entrevista desde el principio hasta el final.

¿Cuánto tiempo se pueden permitir? Su respuesta dependerá de los conocimientos que se tengan, el tamaño de
su grupo de estudio, la importancia que le concierne al problema y los recursos que tenga a su disposición.
(¿Cuánta gente puede ayudar?, ¿Cuánto dinero está dispuesto a gastar?).   Si no se sabe nada, la comunidad es
grande, los recursos son pocos y la importancia es mucha, entonces su encuesta puede llevar un tiempo
considerable, varios meses, o incluso más. Y verdaderamente lo hará. Pero si por el contrario, las condiciones
son buenas, podría terminar una buena encuesta en un mes o menos. Esos números son aproximaciones. A
nosotros nos gustaría ser más específicos, pero eso es difícil de lograr. No existe una respuesta universal a la
pregunta ¿Cuánto tiempo? Una norma mínima podría ser ésta: Reunir suficiente información fiable de un grupo
representativo de modo que usted estará lo suficientemente seguro para usar esta información para guiar futuras
acciones. Aplique este estándar a su propia situación, ¿cuánto tiempo piensa usted que podría implicar?

Decida ¿Cuánta gente será encuestada? Si usted va a encuestar a las necesidades de un pequeño o
mediano grupo, puede (y debe) incluir a cada persona.

Pero suponiendo que tiene un barrio de 5.000 personas, o una comunidad más grande, probablemente no sería
viable que preguntara a cada persona directamente. Cuando el grupo es más grande puede elaborar una encuesta
disponible para cada persona que quiera contestarte. Pero una técnica más objetiva, la cual le dará a usted
normalmente información más fiable, es elegir una muestra (un porcentaje predeterminado del grupo
total) y preguntarle a cada miembro de la muestra.

Decida ¿A qué tipo de personas encuestará? Para un grupo más pequeño, en el que pregunta a todos, esta
duda no surge.
Es probable que con un grupo más grande, cuando usted está utilizando una muestra del total de la población,
quiera estar seguro de que ciertas partes de su población quedan incluidas.

Por ejemplo, si está evaluando las necesidades del cuidado de los niños de la comunidad, seguramente deseará
incluir a los padres de los niños pequeños y también encuestar o entrevistar a este grupo por separado.

Decida ¿qué preguntas hará? Esas preguntas dependerán del alcance de la evaluación.

Si está preguntando sobre todas las posibles necesidades que pueda tener una comunidad, entonces debe hacer
sus pregunta acorde a esto y permitir un amplio rango de posibles respuestas. Por otra parte, si está preguntando
por cierto tipo de necesidades (digamos transporte, o prevención de la violencia), entonces sus preguntas se
referirán a estos asuntos en particular. De cualquier forma, tiene la opción de preguntar preguntas más
cualitativas o con “respuestas abiertas”, y más cualitativamente o con “respuestas cerradas”. Las respuestas
cerradas involucran una elección entre alternativas establecidas. Usted podría firmar su grado de acuerdo con
ciertas cuestiones, o poner sus preferencias de modo ordenado. Las respuestas abiertas permiten más libertad;
ellas dan la oportunidad de responder cualquier cosa que los encuestados quieran. Sin embargo, las respuestas
pueden ser menos precisas. En muchos casos la encuesta puede incluir ambos tipos de preguntas.

Decidir: ¿quién hará las preguntas? Si usted planea hacer las entrevistas, cuantos más personas
pregunte, más base usted cubriría; pero más entrevistadores habrá de entrenar.

Además, los entrevistadores tendrán que ser adiestrados para llevar a cabo los procedimientos estándar
correctamente, así los resultados no variarán debido a que los entrevistadores no operen de manera similar. Si
usted utiliza encuestas escritas, esta cuestión es menos relevante; aquellos quienes proporcionan y recogen las
encuestas deberían ser instruidos de modo profundo y uniforme. Y recuerde: si usted puede, reúna a un grupo
para que le ayude a diseñar las preguntas. Los miembros de su grupo siempre pensarán en buenas preguntas y
tendrá buenas ideas que probablemente usted sólo no podría tener.

 Ahora que usted ha dado respuesta a las preguntas arriba mencionadas, termine de diseñar un
borrador de la encuesta completa. (Incluya las instrucciones; ésta es una parte muchas veces
abandonada, sin embargo no lo olvide usted. Las instrucciones sentarán el precedente para las personas
que responden).
 Ahora, haga una prueba piloto de la encuesta, en un grupo de prueba. Idealmente, el grupo piloto
deberá estar compuesto por el mismo tipo personas a las que piense entrevistar. ¿Por qué a un grupo
piloto? porque ellos le permitirán saber si sus instrucciones son claras y si sus preguntas tienen sentido.
Aún sí su entrevista es para usted exactamente clara, podría no ser clara que ellos. Es importante que
usted lo sepa antes de aplicar la encuesta a su población general. No olvide este paso, su grupo piloto
constituye un ensayo que le ayudará a conocer los posibles inconvenientes antes de que llegue el gran
momento.

Revise su encuesta con base en la retroalimentación de su grupo piloto.

Algunas veces, este proceso piloto y de revisión necesita ser repetido en más de una ocasión.

Finalmente, cuando se sienta satisfecho de haber realizado todas las revisiones necesarias, administre la
encuesta a las personas que usted ha elegido.

Tabule sus resultados.

Para las preguntas cerradas, esto puede consistir en una simple suma. Para las preguntas abiertas, usted puede
codificar los resultados en categorías. ¿Que categorías utilizar? Solicite la opinión de otras personas, ya que de
las categorías que elija, dependerá su interpretación de los datos, lo cual es el siguiente paso.
Interprete sus resultados. La interpretación va más allá de la simple tabulación. Puede utilizar las
siguientes preguntas: ¿qué significan los resultados?, ¿cuáles son los principales patrones que se presentan?,
¿hacia qué posibles acciones nos dirigen? Será útil si la gente (aún más si es la misma gente que realizó las
evaluaciones), revisa los resultados y comparte sus propias interpretaciones. Los mismos números pueden
significar cosas muy diferentes para diferentes personas; por lo tanto algunas discusiones aquí podrían clarificar
las interpretaciones.

Planee acciones futuras.

Ahora viene el pago principal de su encuesta de evaluación de necesidades, y su razón principal de haber hecho
todo ese trabajo. Proporcione los resultados y las interpretaciones a todo su grupo. Pregunte y respondan lo
siguiente: " ¿qué deberíamos hacer ahora?". Una buena respuesta puede ser pensar y discutir otra vez. Eso viene
sobre la marcha. El punto clave es que ahora usted puede planear e implementar las acciones futuras con mayor
confianza de que esas acciones están basadas en las necesidades más importantes de las personas a quienes
desea servir.

 A continuación se presentan más beneficios añadidos:

o Las acciones a tomar serán ahora apoyadas con mayor probabilidad por su grupo o comunidad.
Debido a que estas acciones son apoyadas, tienen más probabilidad de ser exitosas.
o Y además no olvidemos un principio básico del trabajo comunitario: el éxito atrae más recursos
para su causa. Directa o indirectamente, el éxito le dará más publicidad o publicidad más
favorable, atrae a más miembros, más apoyo económico y más oportunidades felizmente no
esperadas.

Implemente sus acciones.

Lo cual fue, por supuesto, la razón por la que se realizaron las encuestas en primer término. Los resultados se
encuentran allí para ser utilizados para las acciones; y su grupo debió acordar utilizarlos, volviendo al principio.
Ahora usted se encuentra listo para actuar. Pero este es un tema para otra sección. Y finalmente, con
posterioridad:

Repita su evaluación.

No precisamente ahora, pero deberá hacerlo más tarde. Si un examen físico para usted mismo es una buena
idea, también lo será un examen para la comunidad, puede ser cada dos años o así. Las necesidades de la
comunidad pueden cambiar; y seguramente usted deseará saberlo cuándo, cómo y por qué esto ocurre. La
evaluación es realmente un proceso (tanto como la acción comunitaria en si misma).

¿Necesidades comunitarias o medios de la comunidad?

Nos hemos tomado algún tiempo para hablar sobre las necesidades comunitarias, a partir del punto de que esto
es básico para el buen desarrollo del trabajo comunitario. Sin embargo, a pesar de su importancia, las
necesidades son sólo una primera parte. La otra parte, al menos tan básica, son los medios comunitarios:
habilidades, intereses, capacidades y otros recursos que se pueden encontrar en cualquier comunidad. Esos
medios deben ser identificados, tan profundamente como las necesidades. Ese es un tema de la siguiente sección
de la Caja de Herramientas.

Contributor 
Bill Berkowitz
Jenette Nagy
Sección 8. Identificar los bienes y recursos de la comunidad
 ¿Qué es un bien de la comunidad?
 ¿Por qué debe identificar los bienes de la comunidad?
 ¿Cuándo debe identificar bienes en la comunidad?
 ¿Cómo identifica los bienes en la comunidad?
 Mapeando los bienes en la comunidad
 Utilizar los bienes de la comunidad que ha identificado.

Diversas organizaciones comunitarias se enfocan en las necesidades o déficit de la comunidad. Y deben hacerlo.
Cada comunidad tiene necesidades y déficit; estos deben ser corregidos.

Asimismo, es posible enfocarse en los bienes y fortalezas -- enfatizando lo que tienen las comunidades, no de lo
que carecen. ¿Por qué? Debido a que los bienes y fortalezas pueden ser usados para responder a las mismas
necesidades de la comunidad; y estas pueden mejorar la vida en comunidad.

Para lograrlo, primero debemos encontrar cuáles son estos recursos. Por lo tanto, en esta sección, aprenderemos
como identificar los bienes y recursos. También mostraremos como pueden ser aprovechadas para responder a
las necesidades de la comunidad y fortalecer la comunidad como un todo.

¿Qué es un bien de la comunidad?

Nuestra definición es amplia. Un bien de la comunidad (o un “recurso de la comunidad”, un término muy
similar”) es cualquier cosa que pueda ser utilizada para mejorar la calidad de la vida en la comunidad. Esto
significa que:

 Puede ser una persona- el mecánico, que trabaja al final de la calle, quien puede arreglar cualquier auto. La
mamá que se queda en casa o el papá que organiza un grupo de juego. El miembro de la iglesia que inicia un
grupo de discusión sobre aspectos espirituales. El atleta de la preparatoria, o el entrenador, la animadora, o el
aficionado en las gradas. Todos son bienes de la comunidad.
 Puede ser una estructura física o un lugar - una escuela, hospital, iglesia, librería, un centro de recreo, un club
social. Puede ser un monumento histórico o un símbolo del lugar. Puede ser también, un edificio sin usar que
albergue un hospicio comunitario, o un segundo piso ideal para reuniones de la comunidad. Es posible también
que sea un lugar público que ya pertenezca a la comunidad - un parque, una zona húmeda o algún espacio
abierto.
 Puede ser un negocio - que provee de trabajos y mantiene la economía local.
 Usted también es un bien de la comunidad, y sus amigos también, así como las personas que conoce, y las
personas que aún no conoce. Cuando camina por la calle hay bienes a su alrededor. Esta es una forma muy
prometedora de ver el mundo.
  Y actualmente, en un sentido real de la palabra, todos los que viven en la comunidad son bienes de la misma - al
menos potencialmente, y probablemente lo son. Estas son buenas noticias, porque esto nos sugiere que todos
en la comunidad pueden ser una fuerza para la mejora de la comunidad - si tan solo conociéramos cuáles son sus
bienes, y si los pudiéramos usar.

¿Por qué debe identificar los bienes en la comunidad?

Básicamente, porque pueden ser utilizadas como fundamento para el desarrollo de la comunidad. Y también
porque:

 Recursos externos (por ejemplo, el dinero federal y estatal) a menudo no son disponibles, nos guste o no.
Además, los recursos para el cambio deben venir de cada comunidad.
   Identificar y movilizar los bienes de la comunidad permite a los residentes de la comunidad ganar control sobre
sus vidas. La gente puede convertirse en una figura activa de su propio destino, en vez de ser un cliente pasivo
recibiendo servicios de una variedad de agencias.
 Los esfuerzos mejorados son más efectivos, y de mayor duración, cuando los miembros de la comunidad
dedican su tiempo y talento a cambiar lo que desean.

¿Hay otras razones que pueda pensar?

¿Cuándo debemos identificar bienes en la comunidad?

Todos los días. Pero aquí hay algunas situaciones en las que es especialmente deseable
hacerlo:

 Cuando no sabe cuáles son los bienes. Esto puede ser especialmente cierto cuando es nuevo en la comunidad
 Cuando la comunidad incluye ciudadanos talentosos y con experiencia cuyas habilidades son valiosas pero no se
usan.
 Cuando no puede proveer servicios tradicionales, aún si quiere, y busca otras formas de fortalecer la comunidad.
 Cuando quiere animar a los residentes a en orgullecerse y tomar parte de los intereses y mejoras locales.
 Cuando quiere fortalecer las relaciones sociales ya existentes y construir nuevas que puedan promover el
desarrollo exitoso de la comunidad en el futuro.

¿Cómo identifica usted los bienes en la comunidad?

Algunas preguntas antes de que usted comience.

Las técnicas para identificar los bienes de la comunidad no son muy difíciles. No necesita mucho entrenamiento
especial o pericia para hacer el trabajo bien.

Antes de que inicie, piense, necesita contestar algunas preguntas importantes. Puede hacer esto por usted
mismo, en la privacidad de su propia casa. Pero - nosotros le recomendamos firmemente hacerlo antes de
empezar. Aquí están:

¿Cuál es el tamaño de la comunidad, en su caso?

Puede ser una población entera (o incluso más), o una villa más pequeña. Puede ser una parte de la población –
tal como un vecindario, o aún una comunidad más pequeña, como un conjunto de casas o un grupo de bloques.

 Obviamente, cuanto mayor sea el tamaño, más trabajo implica, y probablemente también diferentes métodos de
estudio.

¿Qué personas están disponibles para realizar el trabajo?

¿Usted? ¿Usted y algunos amigos más?

¿Un pequeño grupo de personas? ¿Una organización más grande? Por supuesto, puedes extenderlo a otros,
entusiasmarlos respecto al proyecto, y reclutarlos para trabajar contigo.

¿Qué pasa con la ayuda del pueblo? Es posible obtener ayuda del gobierno del pueblo que respalde un proyecto
como este, seguramente estarán interesados en conocer los bienes de la comunidad, dado que es en beneficio de
la propia comunidad.
¿Cuánto tiempo tiene para esta tarea - o cuánto tanto tiempo se puede permitir? ¿Una noche? ¿Una
semana? ¿Un mes? ¿Tanto tiempo como le tome?

Cuanto más tiempo tenga, más bienes podrá descubrir. Se espera que tenga más tiempo que una noche. Pero no
se requiere un tiempo ilimitado, ni siquiera es deseado. Esta es una tarea con tiempo límite.

 ¿Cuánto dinero, si existe algo, esta a su disposición? Ó ¿Con cuánto podría manejar la situación? Estamos
hablando de dinero para copias, correo, gastos incidentales, más que de gastos mayores tales como gastos de
tiempo del personal. Si el identificar bienes en la comunidad puede ser parte de su trabajo regular, es
definitivamente una ventaja, y un valor extra; pero este es un trabajo de comunidad frecuentemente para
voluntarios

Cuanto más personas, tiempo, y dinero estén disponibles, más podrá hacer, por supuesto. Pero incluso si tan
solo está usted, sin dinero, y poco tiempo, todavía puede realizar trabajo útil identificando bienes que serán de
ayuda para la comunidad - especialmente si nada como esto se ha hecho antes.

Finalmente, una gran pregunta, quizás la más importante de todas.

¿Qué quiere hacer con los resultados? ¿Quiere dejar los bienes tan sólo en un expediente? ó
¿Compartirlos con otros? ¿Ó utilizarlos para actuar? ¿Si es así, qué acción y cómo?

Esta es una pregunta muy básica, demasiado a menudo abandonada. En nuestra opinión: Si usted no puede
responder a esta pregunta claramente antes de empezar, quizá no esté listo para empezar.

Sugerencia útil: Estas son preguntas comunes que son parte de cualquier intervención social o intento de
acción. Si puede acostumbrarse a preguntarlas, y responderlas, cada vez que empieces, será más fácil que
obtengas éxito.

¿Qué viene después?

Existen diferentes aproximaciones para identificar los bienes de la comunidad. Cada uno de ellos puede ser
válido y útil. ¿Qué aproximación es adecuada para usted? La respuesta depende en gran medida de sus
respuestas a las “preguntas iniciales” anteriores. Una vez más, respóndalas antes de iniciar.

A continuación hay dos aproximaciones básicas que puede utilizar en su propia comunidad. Se complementan
mutuamente. Una se enfoca en los bienes de los grupos – específicamente, asociaciones, organizaciones, e
instituciones. La otra se enfoca a las personas individuales.

Identificando los bienes de grupos.

La tarea central aquí es hacer un inventario de todos los grupos (asociaciones, organizaciones e instituciones)
que existan en su comunidad. Al elaborar una lista, ¿Cómo saber lo que va en primer lugar? Algunas
sugerencias son:

Tome una libreta y comience a escribir.

Inicie con lo que sabe. Escriba lo que se venga a su mente. Usted siempre puede corregir su lista después.

 Idea: Puede hacer este trabajo por sí mismo; pero es de más utilidad y divertido trabajar con otros. ¿Hay otras
personas que puedan unirse a usted para convertir esto en un proyecto grupal?
 Otra idea: Este es un gran proyecto para estudiantes o internos.

 Use otras fuentes de información para agregar a su lista. Se pueden incluir:

o Las páginas amarillas son una fuente de información gratuita, extensa, y a menudo excelente.
o El directorio de la localidad, publicado para tu comunidad.
o Lista de negocios, disponible probablemente en la cámara de comercio.
o Lista de organizaciones, quizá ya publicada. Verifique la librería o municipalidad.
o Lista de organizaciones, las cuales generalmente no se publican. Por ejemplo, el periódico de la localidad
puede tener su propia lista no publicada que podría estar disponible para usted.
o El periódico local. Quizá la mejor fuente impresa. Así como otras fuentes impresas - boletines
informativos locales, informes regionales, cualquier cosa que pueda llegar a sus manos.
o Tablero de anuncios. El tablero de anuncios, seguro, y además un tipo de listado de agendas de la
comunidad que pueda ser encontradas en la televisión local por cable.
o Sus amigos y colegas. Ellos pueden saber acerca de otras listas disponibles. Inclusive si no es así, pueden
conocer grupos, organizaciones, y bienes de la comunidad que no se encuentran en otras listas.
 Cuando termine, es posible que tenga una lista grande. ¡Esto es un buen signo – significa que hay muchos bienes
en su comunidad!
 En la Herramienta #1 al final de esta sección, hay algunas categorías que comúnmente aparecen en la lista de
los recursos de la comunidad. Observe este suplemento, y verifique si están incluidas en su lista. Si así es, está
bien. Si no, regrese y considere incluirlos con nombres específicos.

Sugerencia útil: También es posible aprender más sobre cada bien de la comunidad que ha identificado. Puede
preguntar sobre personal disponible, espacio, equipo, pericia, y buena voluntad para ayudar, e involucrarse de
diferentes formas. Esto tomará más tiempo; ¿Eso es importante para usted?

Revise su lista.

(Puede ponerla en la computadora, si aún no lo ha hecho.) Puede reordenar su lista en diferentes formas:
alfabéticamente, geográficamente, por el tipo de función, por el tamaño, por los integrantes públicos/privados o
el gobierno, o lo que usted elija.

Ahora tiene un inventario de grupos y de bienes de grupo en su comunidad - las asociaciones, organizaciones e
institutos que son parte fundamental de la vida de la comunidad y eso puede ser utilizado para mejorar la
comunidad. ¡Felicidades por un trabajo bien hecho!

Pero ¿Qué va a hacer ahora?

 Es posible poner estos bienes en un mapa. Para más información de como hacerlo, ver el encabezado de
“Mapeando los Bienes en la Comunidad”.
 Es bueno pensar como se podría utilizar la lista (o el mapa) de bienes. Vea el encabezado de “Utilizando los
Bienes de la Comunidad”, al final de esta sección.
 Es posible poner estos bienes en un mapa. Para más información de como hacerlo, ver el encabezado de
“Mapeando los Bienes en la Comunidad”.

Identificando los bienes de los individuos.

Al identificar los bienes de la comunidad, el compilar una lista de grupos claves es uno de los mayores logros.
Otro abordaje es compilar los bienes de los individuos. Esto puede ser un reto, debido a que:

 Existen muchas más personas que grupos. En una comunidad de 50.000, puedes encontrar 500 grupos distintos,
un número hipotético pero razonable; pero habrá 100 veces ese número en personas (500 x 100 = 50.000).
Encuestar a tantas personas le llevará mucho tiempo.
  La segunda gran diferencia es que a menudo no se conocen los bienes de las personas a menos que les
preguntemos. Sus habilidades y talentos son por lo regular desconocidos. Cuando hace una lista de
organizaciones, si encuentra Alcohólicos Anónimos, por ejemplo, o la Escuela de Enfermería Sunshine,
inmediatamente sabes de que es el grupo. Pero los ciudadanos Juan o Juana no sabe quiénes son.
Probablemente no lo sabremos hasta que preguntemos. Eso tomará más tiempo.

Y si todos en la comunidad son un bien, como se ha sugerido anteriormente, ese tiempo se incrementa
significativamente.

Por ambas razones, identificar los bienes individuales a menudo (pero no siempre) se lleva a cabo en un área de
comunidad más pequeña - un vecindario, por ejemplo, o algún otro lugar donde la tarea sea más manejable.

Pero muchas de las siguientes sugerencias siguen siendo aplicables. A continuación se muestra cómo se pueden
identificar los bienes individuales de la comunidad en la práctica:

Contestar las 5 “preguntas iníciales” anteriormente dadas para estudiar los bienes de los grupos.

Decida el área geográfica que quiere cubrir.

Decida cuantas personas va a encuestar dentro de esta área.

¿Todos? ¿A un porcentaje fijo? ¿A todos cuantos pueda encontrar? Resuelva estas preguntas por adelantado.

 Formule algunas preguntas que quiera plantear, que le brinden la información que necesita.

 ¿Está interesado en las habilidades (tocar el piano), ó en los intereses (me encantaría aprender piano)?
 Si son habilidades ¿Qué tipo de habilidades - académicas, artísticas, atléticas, interpersonales, manuales, de
oficina, de organización, parentales, vocacionales...? Los seres humanos tienen muchos talentos, y
probablemente querrá limitar su búsqueda al menos un poco.
 Si son intereses, ¿De qué tipo?. Estos también pueden presentarse en diferentes tipos.

Mantenga en mente:

 ¿Porqué esta recolectando esta información?

 ¿Para qué la quiere utilizar?

Diseñe un método en el que se puedan preguntar estas interrogantes.

Por ejemplo:

 ¿Mandará la encuesta por correo?

 ¿Tendrá (una más sencilla) una encuesta accesible para recoger?
 ¿Irá de puerta en puerta?
 ¿Llamará a las personas por teléfono?
 ¿Hará entrevistas programadas?
 ¿Se reunirá con personas en grupos?

Cada método tiene sus pros y contras.

 Pruebe sus preguntas en un grupo de muestra. En base a sus respuestas y sugerencias, seguramente querrá
hacer revisiones. Es una buena idea y parte natural del proceso. Encuestadores profesionales hacen lo mismo
varias veces.
   Ahora tiene un territorio para cubrir; es decir, algunas preguntas que responden a sus necesidades y un método
para obtener las respuestas. ¡Buen trabajo! Ahora a recolectar sus datos.

Puntos extra: Cuando pregunta a las personas sobre sus talentos y habilidades, esto le puede ayudar a motivar a
las personas a compartirlos con otros. Así que la encuesta no solo identificará bienes, sino también, promoverá
su uso.

Mapeando los bienes de la comunidad

Una vez que ya recolectó la información sobre los bienes, es de especial ayuda ponerlos en un mapa. Los mapas
son buenas ayudas visuales; cuando puede ver la información frente a usted, el entendimiento y asimilación se
incrementan. Existen diferentes formas de ir en esta dirección.

Un método de mapeo es encontrar un mapa grande de las calles de su comunidad, con pocas señalizaciones
adicionales. (El Departamento de Planificación Local te puede ayudar). Entonces marque con algún indicador
(puede ser coloreando) la localización geográfica de los grupos y organizaciones que ha encontrado. Los
patrones que surgen pueden sorprenderle. Puede ver, por ejemplo, que determinados lugares tienen diferentes
números y tipos de asociaciones. Aquellas áreas donde existen pocas asociaciones pueden ser buenos objetivos
para el posterior desarrollo comunitario.

Este tipo de mapeo puede ser también realizado por computadora. Hay programas de Software disponibles para
ayudarle en esta tarea. Estos programas son más flexibles y sofisticados que los mapas hechos en papel, con los
cuales puede crear “revestimientos”, visualmente, colocando una categoría del mapa sobre otra, y cambiando
los patrones visuales con presionar un botón.

También es posible hacer un diagrama de los recursos en un mapa no literal, sino uno que puede claramente
mostrar la unión entre diferentes categorías de bienes.

Utilizar los bienes de la comunidad que usted ha identificado

Así ponga sus bienes en un mapa o no, el siguiente y más importante paso es asegurar los bienes que ha
identificado son usados. Lo que ha hecho hasta ahora es un logro, ya que no todas las comunidades llegan tan
lejos. Y si, es valioso ya que hemos expandido el conocimiento sobre lo que existe en su comunidad; y al
compartir los resultados, incluso expande el conocimiento de otros.

Pero el verdadero valor y retribución de identificar los bienes son las acciones que mejorarán su comunidad.
Querrá poner a los bienes a trabajar para usted. Si tiene bienes personales, tales como ahorros, no querrá
ocultarlos y ponerlos a descansar: Lo mismo sucede con los bienes en su comunidad. ¿Cómo podemos
maximizar su rendimiento?

Enumere algunas de las siguientes posibilidades. Piense cual encaja mejor para usted, y cuáles pueden ser
sus siguientes pasos:

 Puede publicar los bienes identificados y hacerlos disponibles para todos los miembros de la comunidad. Al
hacerlo estimulará el conocimiento y uso de los bienes públicos.
 Puede usar como marco blanco un vecindario en particular u otra área para el desarrollo, con las bases de los
patrones de normas que tienen.
 Puede utilizar su conocimiento, sobre los bienes para abordar un proyecto en una nueva comunidad debido a
que ahora cuenta con más recursos para trabajar en este proyecto que en lo que pensó originalmente.
 Puede encontrar nuevas formas para unir grupos y organizaciones, aprender acerca de los bienes de cada uno –
y quizá trabajar colaborando en proyectos como el anterior.
  Puede hacer publicidad a estos bienes, y atraer nuevos negocios y oportunidades a su comunidad. Tanto en este
ejemplo como en los anteriores, está usando bienes ya existente, para crear otros nuevos. (¡Esto es lo que hace
el trabajo comunitario interesante!).
 Puede crear un currículo escolar para enseñar a los estudiantes locales acerca de estos bienes, esto enriquecerá
su conocimiento sobre la comunidad y construirá el orgullo comunitario.
 Puede considerar el crear un “coordinador comunitario”, (o con algún otro título), alguien que trate con los
bienes todos los días. El nuevo trabajo del coordinador será encontrar los bienes correctos en la comunidad para
responder cualquier requerimiento o aspecto comunitario. ¿Esta posición se pagará por si misma?
 Usted (o el nuevo coordinador) puede guardar registros de como se utilizan los bienes en la comunidad, y
utilizar estos registros para generar ideas, para mejorar el intercambio de bienes.
 Puede llevar a cabo programas estructurados para el intercambio de bienes, los cuales pueden variar desde el
rango de las habilidades individuales hasta el compartir costos institucionales.
 Puede establecer un proceso mediante el cual los bienes de la comunidad se mantengan en revisión quizá con
una base regular. Nuevos bienes están siempre apareciendo en escena; es bueno mantenerse actualizado sobre
ello. Para hacerlo, el proceso de identificación de bienes se convierte en una parte común de la vida
comunitaria.

Estas son suficientes ideas por el momento. Los siguientes pasos dependen de usted: ¡Déjenos saber cómo
funcionan!

Contributor 

Bill Berkowitz

Eric Wadud

Sección 12. Realizar entrevistas

 ¿Qué es una entrevista?
 ¿Por qué debe de conducir entrevistas?
 ¿A quiénes se debe entrevistar?
 ¿Cómo se debe conducir una entrevista?

¿Qué es una entrevista?

Cuando usted está mirando las noticias en la noche o está leyendo el periódico por la mañana, usted notará que
todas las historias tienen un punto en común: Todas contienen entrevistas. No importa el tema que se esté
abordando, siempre habrá personas dispuestas a ser entrevistadas acerca de ello. Y eso es maravilloso, porque
de esa manera nosotros podemos tener una muestra de lo qué piensa y siente la gente en  acerca de diferentes
asuntos.

Las entrevistas se definen generalmente como una conversación con un propósito. Pueden ser muy provechosas
para su organización cuando usted necesita información sobre suposiciones y percepciones sobre actividades en
su comunidad. Son también excelentes si usted está buscando información en profundidad sobre un tema en
particular con un experto. (Si lo que usted realmente necesita son datos numéricos - cuánto y cuántos - un
cuestionario escrito puede servir mejor a sus propósitos).

Entrevistar se ha descrito como un arte, más que una habilidad o ciencia. En otros casos, se ha descrito como un
juego en el cual el entrevistado consigue cierta clase de recompensa, o simplemente como una habilidad técnica
que usted puede aprender. Pero, no importa cómo lo vea, entrevistar es un proceso que se puede dominar con la
práctica. Este capítulo le mostrará cómo.
¿Por qué debe de conducir entrevistas?
Usar una entrevista es la mejor forma de tener una comunicación exacta y completa de ideas entre usted y la
persona de la cual está obteniendo información. Usted tiene el control del orden de las preguntas, y usted puede
asegurarse de que todas las preguntas serán contestadas.

Además, usted puede beneficiarse de la espontaneidad del proceso de la entrevista. Los entrevistados no tienen
siempre el lujo de salir y pensar sus respuestas o, incluso en cierto grado, censurar sus respuestas. Usted puede
encontrar que los entrevistados pueden mencionar cosas que nunca confiarían al papel en un cuestionario.

Cuando las entrevistas no son la mejor opción:

Las entrevistas no son la única manera de recopilar información y dependiendo del caso, incluso pueden no ser
apropiadas o eficientes. Por ejemplo, las entrevistas por teléfono a gran escala pueden llevar bastante tiempo y
ser costosas. Los cuestionarios por correo pueden ser la mejor opción en casos donde usted necesite la
información de un gran número de personas. Las entrevistas tampoco son eficientes cuando lo único que usted
necesita es recolectar datos estrictamente numéricos. Pedir a sus entrevistados que completen un formulario
puede ser más apropiado.

Las entrevistas no serán convenientes si los entrevistados se encuentran indispuestos para cooperar. Si sus
entrevistados tienen algo en contra de usted o de su organización, no le darán las respuestas que usted desea e
incluso pueden alterar sus resultados. Cuando las personas no desean hablar, establecer una entrevista es una
pérdida de tiempo y de recursos. Usted debe, entonces, buscar una manera menos directa de recopilar la
información que usted necesita.

Problemas con entrevistas:

Usted debe incluso estar preparado para las trampas que puedan presentarse en las entrevistas. Por ejemplo, su
entrevistado puede tener una agenda personal y deseará llevar la entrevista de tal forma que beneficie sus
propios intereses. La mejor solución es permanecer alerta de las inclinaciones del entrevistado antes de
establecer la entrevista.

A veces, los entrevistados ejercitan su control incluso después de terminada la entrevista, pidiendo cambiar o
editar la copia final. Eso es solo un derecho del entrevistador. Si el tema al que usted se está dirigiendo
involucra información técnica, puede pedir la revisión del resultado final por parte del entrevistado, con el
objetivo de asegurar su exactitud.

¿A quiénes se debe entrevistar?

Su elección de entrevistados, será obviamente influenciada por la naturaleza de la información que usted
necesite. Por ejemplo, si usted está tratando de establecer un programa de voluntarios para su organización,
usted querrá entrevistar al coordinador de voluntarios de una o dos agencias exitosas para tener ideas para su
programa.

Por otra parte, si usted hace una revisión de la respuesta de la comunidad ante su campaña publicitaria, usted
querrá identificar miembros de la audiencia objetivo para entrevistarlos. En este caso, un grupo focal de
discutido brevemente en esta sección.
Si usted está en contra de contactar a un extraño para la entrevista, recuerde que la mayoría de las personas
disfrutan hablando de lo que ellos saben y están especialmente interesados en compartir su conocimiento con
aquellos que estén interesados. Demuestre interés y sus oportunidades de obtener buenas entrevista mejorarán.

¿Cómo debe usted conducir una entrevista?

Algunas veces, el ser buen entrevistador se describe como una habilidad innata o una cualidad poseída solo por
algunas personas y no por otras. Ciertamente, entrevistar puede ser más sencillo para algunas personas que para
otras, pero cualquier persona puede aprender las estrategias básicas y los procedimientos de la entrevista.
Estamos aquí para mostrarle cómo.

Estructura de la entrevista:

Primero debe decidir en qué medida desea que sea estructurada su entrevista. Las entrevistas pueden ser
estructuradas formalmente, semi-estructuradas, o no estructuradas. El estilo de la entrevista que usted adopte
dependerá del tipo de resultado que usted esté buscando.

En una entrevista altamente estructurada, usted simplemente pedirá a los sujetos que contesten a una lista de
preguntas. Para obtener un resultado válido, usted debe hacer a todos los sujetos preguntas idénticas. En una
entrevista sin una estructura rígida, usted puede crear y preguntar dependiendo de la situación que se presente
manteniendo el propósito central de la entrevista. No existe una lista predeterminada de preguntas. Finalmente,
en una entrevista semi-estructurada, existe una lista de preguntas predeterminadas, pero el entrevistador puede
cambiarlas.

Tipos de entrevistas:

Ahora que usted ha decidido cómo de estructurada quiere su entrevista, es momento de decidir cómo desea
conducirla. ¿Puede usted hacerla a través del teléfono, o usted necesita entrevistar cara a cara? ¿Un grupo focal
será lo más apropiado? Veamos cada una de estas entrevistas en profundidad.

Entrevistas cara a cara

Las entrevistas cara a cara son una gran manera de recopilar información. Si o no usted decide entrevistarse cara
a cara depende de la cantidad de tiempo y de recursos que usted tiene disponibles. Algunas ventajas de
entrevistarse en persona son:

 Usted tiene más flexibilidad. Usted puede probar para obtener respuestas más específicas, repetir preguntas, y
usar tanto la discreción como las preguntas particulares que usted formula.
 Usted puede observar la conducta no verbal.
 Usted tiene control sobre el entorno físico.
 Usted puede registrar respuestas espontáneas.
 Usted sabe exactamente quién está contestando.
 Usted puede asegurarse de que la entrevista esté completa y que todas las preguntas hayan sido contestadas.
 Usted puede utilizar un cuestionario más complejo.

Sin embargo, si las entrevistas cara a cara demuestran ser demasiado costosas, con una excesiva inversión de
tiempo, o demasiado inconvenientes para ser conducidas, usted debe considerar otra forma para entrevistar. Por
ejemplo, si la información que usted está recolectando es de naturaleza sensible y confidencial, sus
entrevistados pueden preferir la comodidad del anonimato, y un cuestionario anónimo sería probablemente más
apropiado.
Las entrevistas por teléfono

Son también una buena manera de conseguir la información.

Son particularmente útiles cuando la persona con la que desea hablar vive lejos y una entrevista cara a cara sería
poco práctica. Muchas de las mismas ventajas y desventajas de la entrevista cara a cara se aplican aquí; la
excepción es por supuesto, que usted no podrá observar el comportamiento no - verbal.

Aquí están algunas pistas para hacer de su entrevista telefónica un éxito:

 Mantenga la entrevista telefónica por no más de diez minutos - las excepciones a esta regla se pueden hacer
dependiendo del tipo de entrevista que esté llevando a cabo y de los arreglos que usted haya hecho con el
entrevistado.
 Si usted necesita materiales en la entrevista, avíselo con anticipación al  entrevistado y suminístrelos.
 Sea extra-motivador al teléfono,  porque la gente tiende a estar menos dispuesta a implicarse en la conversación
al teléfono.
 Identifíquese y ofrece sus credenciales. Algunos entrevistados pueden sentirse a disgusto pensando que se les
está jugando una broma.
 Si graba la conversación, pida autorización.
 Anote la información tal como la oye; no confíe en su memoria para anotar la información después.
 Hable fuerte, claramente y con variaciones en el tono de voz - no haga de esta ocasión otra llamada telefónica
aburrida.
 No llame demasiado temprano en la mañana o demasiado tarde en la noche, a menos que se haya acordado ese
horario previamente.
 Finalice la conversación cordialmente, y agradezca al entrevistado.

Con el aumento del uso de las computadoras como medios de comunicación, entrevistas vía E-mail han llegado
a ser populares. El E-mail es una opción barata para entrevistarse. Las ventajas y las desventajas de las
entrevistas del E-mail son similares a las entrevistas por teléfono. Los E-mail son mucho menos intrusivos que
el teléfono. Usted puede entrar en contacto con su entrevistado, enviar sus preguntas, y seguir las respuestas con
un mensaje de agradecimiento. Usted nunca puede reunirse o hablar con su entrevistado.

Sin embargo, con el E-mail sus oportunidades para profundizar son mínimas, a menos que usted mantenga
contacto para enviar y recibir mensajes con el objetivo de clarificar respuestas. Es por eso que usted necesita ser
muy claro sobre lo que necesita cuando contacte por vez primera a su entrevistado. Algunas personas pueden
resentirse por la forma impersonal de la interacción del E-mail, mientras que otros pueden sentirse más
cómodos teniendo tiempo para pensar sus respuestas.

El grupo focal

El grupo focal, conducido por un facilitador entrenado, es un tipo particular de "entrevista grupal" que puede ser
muy útil para usted. Grupos focales consistentes en grupos de personas cuyas opiniones le interesan a usted,
pueden ser menos estructurado; sin embargo, la información que usted consigue es de mucho valor. Los grupos
focales son quizás la herramienta más flexible para recopilar información porque usted puede centrarse en
conseguir la opinión de un grupo de personas, mientras realiza preguntas abiertas que todo el grupo puede
contestar y discutir. Esto a menudo provoca el debate y la conversación, brindándonos un gran campo de
información sobre la opinión del grupo.

Durante el grupo focal, el facilitador puede también observar la comunicación no - verbal de los participantes.
Aunque el tamaño de la muestra es generalmente más pequeño que algunas otras formas de obtención de la
información, el libre intercambio de opiniones permite que la interacción del grupo sea una herramienta muy
valiosa.
Así que usted ha elegido a sus entrevistados, ha seleccionado el tipo de entrevista, y se ha puesto a pensar sobre
las preguntas de la entrevista. ¿Esta listo para comenzar, cierto?

No tanto. Primero, usted necesita cerciorarse de usted tiene tanta información como sea posible sobre su tema
de entrevista. Usted no necesita ser un experto - después de todo, es por eso que está entrevistando a la gente -
pero usted desea estar bien informado. Tener una comprensión sólida del tema a mano le hará sentirse más
confiado como entrevistador, mejorar la calidad de las preguntas que realice, y también hará que su entrevistado
llegue a sentirse más relajado.

Además, es importante entender la cultura y el entorno de su entrevistado antes de que usted conduzca la
entrevista. Esta comprensión será reflejada en la manera en que usted expresa sus preguntas, la elección de las
palabras que utiliza, en su forma de romper el hielo, la manera en que usted viste, que material usted evitará de
modo que las preguntas sigan siendo inofensivas a su entrevistado.

¿Cómo debería usted conducir la entrevista?

Ahora que usted está preparado, es hora de conducir la entrevista. Ya sea por una llamada telefónica o por
medio del encuentro con alguien, asegúrese de llegar a tiempo - su entrevistado le hace a usted un favor, y no le
gustaría hacerlo esperar.

Al entrevistar a alguien, comience con una charla pequeña para elaborar el rapport. No sólo presione con sus
preguntas - asegúrese de que el entrevistado se sienta tan cómodo como sea posible.

Puntos a recordar

 Practique - prepare una lista de las preguntas de la entrevista por adelantado. Ensaye, entreviste a sus amigos.
Memorice sus preguntas. Planifique por adelantado la localización y la forma del ambiente para hacerlo más
confortable.
 Breve charla - Nunca comience una entrevista en frío. Tenga al principio conversaciones cortas para hacer que el
entrevistado se sienta cómodo; es decir, establezca rapport.
 Sea natural - incluso si usted ensayó su entrevista una y otra vez y ha memorizado sus cuestiones, haga que
suenen y sienta cómo si lo estuviera haciendo por primera vez allí.
 Tenga una apariencia elegante - vista adecuadamente para el ambiente y el tipo de personas que va a
entrevistar. Generalmente es adecuado usar trajes de negocios, pero adáptese a su audiencia. Llegue a tiempo si
usted dirige la entrevista en persona.
 Escuche - manténgase alerta e interesado. Si su entrevistado dice algo gracioso, sonríale. Si es algo triste,
parezca triste. Reaccione a lo que usted oye.
 Mantenga sus metas en mente - recuerde que lo que usted desea es obtener información. Mantenga el curso
de la entrevista. Mantenga la conversación enfocada en sus preguntas. Sea considerado con el límite de tiempo
de su entrevistado.
 No tome respuestas de " si/no" - Las respuestas monosilábicas no ofrecen mucha información. Pida respuestas
elaboradas, compruebe, pregunte por qué. El silencio también puede dar información. Pida a su entrevistado
que clarifique cualquier cosa que usted no comprenda.
 Respeto - haga que los entrevistados sientan que sus respuestas son muy importantes para usted (como se
supone que lo son!) y sea respetuoso del apoyo que le brinda al permitirle entrevistarlo.

Preguntas

Las preguntas son una parte tan fundamental de una entrevista que vale la pena detenerse un minuto a
profundizar un poco en el tema. Las preguntas pueden estar relacionadas con el foco central de su entrevista,
con el objetivo, las respuestas específicas; pueden emplearse para verificar la fiabilidad de otras respuestas;
pueden usarse además para crear un ambiente favorable entre usted y su entrevistado; y pueden resultar en
respuestas más completas.

Es muy importante que usted pregunte de manera que motive al entrevistado para contestar de modo tan
completo y honestamente como sea posible. Evite las preguntas inflamables ("¿Usted discrimina siempre a las
mujeres y a las minorías, o solo lo hace a veces?), e intente ser cortés.

Hay algunos problemas que pueden presentarse por la forma en que realice las preguntas. Aquí se
presentan algunas de las dificultades más comunes:

 Las preguntas que ponen al entrevistado a la defensiva - Estas preguntas provocan respuestas emocionales,
usualmente negativas. Al preguntar, ¿Por qué hizo algo tan malo como eso? Parecería como si estuviera
confrontando a su entrevistado, y este se pondrá a la defensiva. Trate de preguntar de manera más relajada.
 Preguntas dos - en - uno; éstas son preguntas que piden dos respuestas en una sola pregunta ¿Su compañía
tiene alguna política de reclutamiento especial para mujeres y grupos raciales minoritarios? Separe los asuntos
en dos preguntas separadas.
 La pregunta compleja - preguntas que son demasiado largas, demasiado implícitas o demasiado complejas; lo
que puede intimidar o confundir a su entrevistado. El sujeto quizá no entiende la pregunta completamente. La
solución es hacer más sencilla la pregunta, haciéndola concisa y corta.
 Además, poner atención al orden en el que se realizan las preguntas. El arreglo y la forma de presentar las
preguntas puede alterar las respuestas de su entrevista. intente comenzar la entrevista con preguntas
moderadas y fáciles para desarrollar una buena comunicación con el entrevistado. A medida que la entrevista se
desarrolla, diríjase a preguntas más sensibles y complejas.

Consideraciones finales

Recuerde tomar notas adecuadas, en caso de que usted tome notas. Utilice comillas para marcar las citas de las
personas, y no altere sus notas. Usted puede transcribir la conversación que grabó, pero asegúrese de que su
grabadora funciona bien, y no olvide obtener permiso para grabar.

Finalmente, es importante medir el tiempo de su entrevista de modo que no dure horas. Algunas personas
pueden negarse a (o pueden estar demasiado ocupadas para) implicarse en una entrevista que saben que durará
dos o más cosas. Otros pueden perder el interés durante entrevistas muy largas. Así pues, intente ser conciso.
Una buena regla es hacer su entrevista lo suficientemente larga para que usted tenga información útil de ella y
lo suficientemente corta para que usted no canse a su entrevistado. Si usted sabe que necesitará dedicar mucho
tiempo para entrevistar a alguien, considere dividir su entrevista en dos o más sesiones.

Entrevistar en pocas palabras - resumen

 Determine lo que desea saber

 Discuta las clases de preguntas que usted desea hacer (preguntas abiertas: ¿Como se siente sobre…? o
(preguntas cerradas: ¿Cuál prefiere A o B?).
 Realice un borrador de preguntas para la entrevista.
 Determine a quién quiere entrevistar (muestra).
 Entrene a sus entrevistadores, de tal forma que realicen las mismas preguntas de la misma forma.
 Contacte a la gente que usted desea entrevistar.
 Haga citas y siga su horario a menos que entreviste gente en la calle o en un centro comercial.
 Obtenga y analice los datos.

En resumen
Así pues, su entrevista está lista y usted tiene la información que necesitaba. Es momento de agradecer a su
entrevistado por su amable cooperación. Envíeles una nota de agradecimiento poco después de la entrevista. Sea
cordial y valore positivamente lo que recibe. ¡Usted nunca sabe cuándo puede necesitar entrevistar a esta
persona de nuevo!

Contributor 

Marcelo Vilela

Sección 13. Realizar encuestas

 ¿Qué son las encuestas?
 ¿Por qué llevar a cabo una encuesta?
 ¿Cuándo llevar a cabo una encuesta?
 ¿Cómo preparar una encuesta?
 ¿Cómo distribuir una encuesta?
 ¿Cómo analizar y compilar los resultados de una encuesta?

Cuando se quiere la opinión de alguien se pide, ¿cierto? Eso es muy fácil cuando sólo se está tratando con una o
varias personas. Pero, ¿qué pasa si se quiere la opinión de un pueblo entero o una población completa? Obtener
respuesta de todos en la comunidad o de todos los miembros de un grupo en particular es casi imposible.
Entonces, ¿cómo obtener una idea de lo que piensan estas personas? Se utiliza una encuesta.

Conducir una encuesta puede ser muy sencillo o muy complicado, dependiendo de cuanto se quiere preguntar
en la encuesta y el número de personas a quienes va dirigida. Esta sección se concentrará principalmente en
hacer una encuesta a una escala local bastante pequeña y daremos algunas ideas de dónde se puede encontrar
información si se necesita hacer una encuesta a gran escala.

¿Qué son las encuestas?

Una encuesta es una manera de recolectar información que se espera represente los puntos de vista de toda una
comunidad o de un grupo en el cual se está interesado.

Hay tres maneras principales de hacer esto:

1. Encuestas para casos de estudio, las cuales recogen información de una parte de un grupo o comunidad, sin
tratar de escogerlos para tener una representación total de la población en general. Se pueden llevar a cabo
varias de éstas antes de darse una idea de cómo la comunidad amplia respondería a la encuesta. Las encuestas
para casos de estudio sólo proveen información específica acerca de la comunidad estudiada.
2. Encuestas por muestreo, las cuales son el tipo en el que nos concentraremos en esta sección, le solicitan a una
porción muestra de un grupo que responda las preguntas. Si se hace correctamente, los resultados de esta
muestra reflejarán los resultados que se obtendrían encuestando al grupo entero. Por ejemplo, digamos que se
quiere saber el porcentaje de personas en su país que haría uso de un programa de literatura. Juntar a todas las
personas en un condado con 10.000 habitantes para que llenen una encuesta sería una difícil tarea. Por eso, se
decide encuestar a una muestra de 500 personas y se averigua lo que piensan. Para que la muestra represente
exactamente al grupo en total debe escogerse cuidadosamente. Abordaremos ese tema más adelante en esta
sección.
3. Encuestas de censo, en las cuales se les da el cuestionario de la encuesta a todos los miembros de la población
que se quiere estudiar. Esto proveerá la información más exacta acerca del grupo, pero podría no ser muy
práctica para grupos grandes. El censo funciona mejor con grupos más pequeños (todos los clientes de una
agencia en particular, por ejemplo, en vez de de todos los habitantes de una ciudad).
 Las encuestas son escritas usualmente, aunque algunas veces el encuestador lee las preguntas en voz alta y
escribe las respuestas por otra persona; pueden ser distribuidas por correo, fax, correo electrónico, a través de
una página de Internet o se pueden preguntar por teléfono o en persona.

Las encuestas recogen información de la manera más uniforme posible (preguntando, de la misma manera, a
cada encuestado la misma pregunta a fin de asegurar que las respuestas estén influenciadas por las experiencias
de los encuestados, no por la manera en que el encuestador formuló la pregunta).

¿Por qué llevar a cabo  una encuesta?

Usando encuestas, se puede recolectar información acerca de comportamientos, necesidades y opiniones. Las
encuestas pueden usarse parar encontrar actitudes y reacciones, para medir la satisfacción de los clientes, para
evaluar las opiniones acerca de asuntos varios y  para agregar credibilidad a las investigaciones. Las encuestas
son la fuente primaria de información (es decir, se pide directamente a alguien la respuesta de una pregunta, en
vez usar una fuente secundaria como registros ya escritos).

Se pueden usar encuestas para medir las ideas y las opiniones acerca de problemas comunitarios relacionados
con la iniciativa. Por ejemplo, se podría querer averiguar cuántas personas usan los servicios de la iniciativa,
qué piensan de los servicios, si u están satisfechos con lo que se provee y qué esperan los nuevos usuarios de los
servicios.

Decidir si se debe llevar a cabo una encuesta 

Hay ventajas en hacer encuestas, pero debería considerarse si éstas serán la mejor manera de obtener la
información que se necesita. Aunque las encuestas son un método útil de recolectar información, no son el
único. Se necesita decidir si una encuesta producirá la información necesaria. Esta información podría obtenerse
a través de otros medios tales como una conversación informal y sin estructura que tuviera lugar en el curso de
otra actividad, en cifras de censos, en reuniones con personas de la comunidad, mediante entrevistas u
observación. Aquí presentamos algunas secciones en la Caja de Herramientas Comunitarias que describen cómo
usar una encuesta.

¿Cuándo llevar a cabo una encuesta?

Una encuesta podría ser la mejor opción cuando:

 Se necesita una manera rápida y eficiente de obtener información.

 Se necesita abarcar a un gran número de personas.
 Se necesita información válida y estadística acerca de un gran número de personas.
 La información necesaria no está disponible con facilidad a través de otros medios.

Encuestas escritas: pros y contras

Ventajas de las encuestas escritas: 

    Un gran número de personas pueden dar sus opiniones

    Bajo costo
    Las personas pueden responder de acuerdo a su conveniencia
    Evita preferencias del entrevistador
    Suministra un registro escrito
    Fácil de enlistar o tabular las respuestas
    Amplio rango de entrevistados
    No es necesaria la capacitación como en el caso de la entrevistas

Desventajas de las encuestas escritas:

    A menudo tiene bajos índices de devolución

    Expresión alternativa limitada de las reacciones de los encuestados
    Depende de la muestra seleccionada
    Podría no representar verdaderamente a todo el grupo
    Los encuestados se podrían saltar secciones.

Si se ha decidido que lo necesario es una encuesta formal a larga escala, contratar a alguien para hacerlo o
trabajar con colegas locales o una universidad cercana podrían ser las mejores opciones. Si se va a hacer por
cuenta propia, se debe mantener en mente que algunas personas a quienes se presentará el informe podrían no
darle mucho crédito a esta encuesta independiente.

¿Cómo preparar una encuesta?

Decidir el propósito de la encuesta

Si se ha determinado hacer una encuesta, primero se debe estar completamente seguro porqué se está haciendo.
¿Qué preguntas se  quieren responder? ¿Es para obtener una idea general de la demografía de su área? ¿Para
averiguar qué piensan las personas acerca de cierto asunto o idea? ¿Hay alguna otra razón por la que se está
considerando realizar una encuesta?

En cualquier caso, se necesitará mantener el objetivo de la encuesta en mente durante todo el proceso, ya que
esto influenciará la selección de las preguntas, la población encuestada e incluso la manera en que la encuesta
será distribuida. (Por ejemplo, una población de expertos en computadoras, puede ser encuestada mediante
Internet; a una población que es mayoritariamente analfabeta no se le debería pedir que tome una encuesta
escrita y cosas por el estilo).

Ejemplo: El objetivo de la Encuesta de Comportamientos Juveniles de Alto Riesgo en 1997.

La Encuesta de Comportamientos Juveniles de Alto Riesgo (ECJAR o YRBS, por siglas en inglés) se lleva a
cabo anualmente por los Centros de Control de Enfermedades (CCE), para identificar comportamientos que
plantean riesgos a la salud entre los jóvenes en Estados Unidos. En esta sección usaremos las ECJAR de 1997 y
de 1999 como ejemplo.

Los CCE decidieron que el propósito en esta encuesta era identificar los comportamientos riesgosos para la
salud que causan la mayoría de las muertes entre los jóvenes. También, muchos de esos comportamientos se
incluyen en la encuesta porque comienzan en la juventud y continúan en la edad adulta, teniendo un impacto
significativo posterior en la salud del adulto. Aquí están algunos de los comportamientos que la ECJAR intenta
medir:  

 Comportamientos que contribuyen a daños intencionados y no intencionados (como no usar el cinturón de

seguridad cuando se conduce)
 Uso del tabaco
 Uso de alcohol y otras drogas
 Comportamientos sexuales que contribuyen a embarazos no planeados y a enfermedades de transmisión sexual,
incluyendo el VIH
 Comportamientos no saludables en la dieta
  Inactividad física

Decidir a quién entrevistar.

El siguiente paso es encontrar quién tiene las respuestas a la pregunta o preguntas. En otras palabras, es tiempo
de determinar la audiencia (las personas que pueden responder mejor a las preguntas que la iniciativa plantea).
¿A quién se entrevistará? ¿Al público general? ¿A los beneficiarios del programa actual? ¿A las personas de un
barrio o segmento de la comunidad? ¿A miembros potenciales?

Muestreo

Casi todas las encuestas dependen del muestreo (es decir, en vez de hacer un censo,  identificar un sección de la
población que satisfaga las características que se están tratando de encuestar).

Para tener una muestra verdaderamente representativa. Se debe estar seguro de que todos los miembros del
grupo a encuestar tienen oportunidades iguales de estar en la muestra, y/o se debe tener una muestra bastante
grande. Es importante asegurarse de que el tamaño de la muestra  que se escoja es adecuado y no excesivamente
grande o pequeño. Si es muy grande, podría ser imposible encuestar a todos eficazmente y quedarse dentro del
presupuesto asignado; si es muy pequeña, la credibilidad podría verse afectada. Una regla general es que entre
más grande sea la muestra, más exacto será el reflejo de la totalidad.

Se puede calcular cuán grande debería ser la muestra usando un calculador de dimensiones de muestras, lo cual
se puede hallar en línea. A continuación indicamos dónde pueden localizarse algunos de estos calculadores:

 El calculador de dimensiones de muestras de la página de ResearchInfo.com permite decidir si se quiere

calcular el nivel de confiabilidad en un 95% o un 99% (esto es el término estadístico para el valor de certeza que
se tiene acerca de la exactitud de los resultados).
 El calculador de dimensiones de muestras incluido en el libro de texto de estadística (en línea) de la UCLA es un
poco más avanzado.

Cuestiones del diseño de la muestra

Podría ser necesario también pensar un poco en el diseño de la muestra, especialmente si se espera obtener
repuestas representativas de uno o más grupos. Por ejemplo, supongamos que se está haciendo una encuesta
sobre la violencia juvenil y se quiere obtener las respuestas de jóvenes, padres y educadores; esto significa que
se necesitará proponer poblaciones separadas para cada uno de esos grupos y seleccionar una muestra de cada
grupo. Las muestras deben ser lo suficientemente grandes para representar el grupo del que proviene. Sin
embargo, los tamaños de las muestras deberían ser proporcionales a los grupos que representan.

  Jóvenes Padres Educadores

Población 650 200 500

Muestra 65 20 50

El muestreo es un tema extenso; existen diferentes maneras de hacerlo y se podría dedicar fácilmente una
sección entera a los métodos de muestreo y práctica. En vez de hacer eso, para comenzar, proponemos algunos
sitios en Internet con información más detallada acerca del muestreo. No es necesario ser un estadista
profesional para entender el muestreo, pero saber algo de la terminología y los conceptos de las páginas
siguientes ayudarán a comprender mejor lo que se está haciendo:
  Sampling Terminology, de la publicación "Research Methods Knowledge Base” de William M. Trochim en la
Universidad Cornell.
 Sample Sizes de "Statistics Every Writer Should Know" en Niles.

Dificultades Potenciales

Realizar el muestreo es un desafío necesario para llevar a cabo buenas encuestas; sin embargo, tiene sus
dificultades.

Por ejemplo, se dice que las personas voluntarias para responder la encuesta son auto-seleccionadas. Estas
personas pueden tener un interés especial en responder la encuesta, por lo que sus respuestas pueden no ser
verdaderamente representativas del grupo en el cual se está interesado. Hay maneras de tratar con audiencias
auto-seleccionadas, tales como sólo usar una selección al azar de estas encuestas cuando únicamente se incluye
la auto-selección.

Por ejemplo, si se reciben 300 encuestas completas, se puede decidir sólo usar en orden cada tercera encuesta
para que los resultados sean al azar.

Decidir qué método se usará para recoger los datos de las encuestas.

¿Las encuestas serán escritas u orales? ¿Habrá un número telefónico al cual las personas puedan llamar  para
presentar sus resultados? ¿Se va a tener un apartado postal a donde puedan enviarse las encuestas completas? Se
necesita decidir si van a ser llevadas a cabo por personas conocidas por la audiencia y si serán hechas en
persona, por teléfono o por correo. Recuerde que si se hace el proceso de manera personal, el índice de
respuesta será mayor. Las encuestas repartidas de manera impersonal tienen un índice de respuesta de sólo el
dos o tres por ciento,  a menos que se trate de un tema polémico en la comunidad encuestada.

Se debe mantener en mente a quiénes se va a encuestar. ¿La audiencia se siente más cómoda escribiendo o
hablando? ¿Será eficaz dejar las encuestas en algún sitio para que las personas las tomen voluntariamente o se
debería hacer algo para asegurar que las obtengan? Si la encuesta va a ser aplicada oralmente ¿las personas
estarán dispuestas o se molestarán al ser interrogadas acerca de sus opiniones?

Enviar por correo los cuestionarios es una herramienta útil en la reunión de la información. Es una alternativa
mucho más barata que los otros tipos de reunión de información y le permite obtener información de muchas
personas, a través de largas distancias sin pagar cuentas de teléfono exageradamente altas. Si usted está
consideren hacer una encuesta por correo, asegúrese con la oficina postal local acerca de regulaciones en el
envío, precio especial de envió de grandes cantidades de correo y así sucesivamente.

Algunas ventajas de enviar las encuestas por correo son:

 Las personas pueden llenar la encuesta a su conveniencia (puede ser llenada en cualquier momento que el
encuestado tenga tiempo).
 Se puede hacer anónimamente, lo cual es más cómodo para algunas personas.
 Todos los encuestados leerán las mismas preguntas, eliminando cualquier intervención del encuestador.
  El encuestado tendrá tiempo para revisar su historial antes de responder (si necesita verificar información,
tendrá la oportunidad de ser exacto).

Algunas desventajas de enviar las encuestas por correo son:

 No son muy flexibles, no hay encuestador presente para sondear los detalles de las respuestas, por lo cual usted
sólo se podrá leer lo que el encuestado ha escrito, sin oportunidad de observar expresiones faciales y lenguaje
corporal.
  El índice de devolución de las encuestas es generalmente bajo.
 Los encuestados podrían dejar respuestas en blanco.
 No se puede controlar cuándo los encuestados devolverán los cuestionarios.
 No es posible diferenciar entre las personas que simplemente no devolvieron las encuestas y entre a quienes no
les llegó porque se tenía una dirección incorrecta.

¿Cuán larga debería ser la encuesta?

Cuando se esté determinando la longitud de la encuesta, se debe recordar que entre más corta, mejor. Entre más
larga es, resulta menos atractiva para las personas que se tomarán el tiempo de responderla. Las personas se
aburren con encuestas largas y normalmente ni se molestarán en mirar una encuesta que tiene más de una
página y media. También, requerir respuestas largas podría perder a su audiencia. Con la edición y
condensación, debería tratarse de mantener la encuesta en menos de una página.

Lo que se quiere saber y el método de la encuesta (por ejemplo, encuesta telefónica o por correo) también
influirán en la longitud de la encuesta. Las encuestas telefónicas, por ejemplo, pueden tomar muy poco para ser
completadas.

Una vez que se haya decidido el método, se puede proseguir a la redacción de las preguntas. Hablaremos con
más detalle acerca de la distribución de la encuesta más adelante.

Ejemplo: Muestreo de la Encuesta de Comportamientos Juveniles de Alto Riesgo en 1997.

La ECJAR de 1997 usó un tipo de muestreo llamado muestreo en racimo. En éste, la población entera es divida
en grupos o racimos y se selecciona una muestra aleatoria. Por ejemplo, el grupo etario y la localización
geográfica determinaron los racimos de la ECJAR. Todas las observaciones en el racimo seleccionado son
incluidas en la muestra. Esta técnica se utiliza en encuestas a larga escala, en las cuales es más conveniente
muestrear racimos que hacerlo en una muestra aleatoria pura.

 Redactar las preguntas.

Cuando se preparen las preguntas, es necesario tener en cuenta que éstas pueden tomar diversas formas. Las
preguntas podrían ser:

 Preguntas abiertas: Diseñadas para incitar al encuestado a proporcionar repuestas con más de una o dos
palabras. A menudo, éstas son preguntas de “¿cómo?” o “¿por qué?”.

Por ejemplo, ¿por qué es importante utilizar el preservativo? Estas preguntas se usan cuando se quiere
averiguar qué causas llevan a las personas a determinado comportamiento, cuáles son las actitudes hacia
diferentes cosas o cuánto saben acerca de un tema dado; estas preguntas suministran buena evidencia con
anécdotas. La desventaja de usar preguntas abiertas es que resulta difícil compilar los resultados.

 Preguntas cerradas (también llamadas algunas veces preguntas de elección forzada): Preguntas específicas que
incitan a respuestas de sí o no.

Por ejemplo: ¿Usted utiliza preservativos? Este tipo de preguntas se usa cuando la información que se necesita
es bastante precisa; por ejemplo, si se necesita saber si las personas usan un servicio en particular o han
escuchado acerca de un recurso local específico.

 Preguntas de opción múltiple: Permiten al encuestado seleccionar una de varias respuestas posibles.
Por ejemplo: “Cuando tengo relaciones sexuales, uso preservativos... a) siempre, b) la mayoría de las veces, c)
algunas veces, d) raramente, e) nunca”. Estas preguntas permiten encontrar más detalles que en las preguntas
cerradas, y los resultados pueden ser compilados más fácilmente que en las preguntas abiertas.

 Preguntas de Escala de Likert. A cada encuestado se le pide valorar datos en una escala de respuesta. Por
ejemplo, pueden valorar cada dato en una escala de respuesta del 1 al 5, en la cual:

1 = Fuertemente en desacuerdo

2 = En desacuerdo

3 = Indeciso

4 = De acuerdo

5 = Fuertemente de acuerdo

Si se quiere eliminar respuestas neutrales o indecisas, también se puede usar una escala  numerada con ninguna
opción “neutral” o “indecisa” en el medio. En esta situación, el encuestado(a) se ve forzado a responder si se
inclina más hacia el extremo “de acuerdo” o “en desacuerdo” para cada dato. La puntuación final en la escala
para el encuestado podría ser la suma de los valores de importancia que él les asignó a todos los datos.

Ejemplo: Uso de la Escala de Likert

Aquí hay algunas preguntas de Escala de Likert, sin categorías neutrales.

Marque con una cruz la respuesta que indica su reacción a las siguientes preguntas.

 Fuertemente en desacuerdo
 En desacuerdo
 De acuerdo
 Fuertemente de acuerdo
 Los crímenes violentos son un problema grave en mi barrio
 La policía ha hecho suficiente para prevenirlos en mi barrio.
 Si un programa de vigilancia entre ciudadanos fuera implementado en mi barrio, yo participaría en él
 Yo apoyaría la organización de actividades para jóvenes en mi barrio

Las preguntas dependen de la audiencia a la que se tratando de llegar y la información que se está tratando de
obtener.

Por ejemplo, para obtener información demográfica (preguntas que determinan de dónde vienen las personas,
sus edades y sus ingresos), se debería hacer una encuesta de preguntas de Escala de Likert, de si o no y de llenar
en el espacio en blanco, para que sea lo más fácil  posible de completar.

Creación de  encuestas que las personas responderán con el Método de Diseño Total

Los bajos índices de retorno son un problema de las encuestas; es común que sea tan bajo como un 30%. Una
manera de evitarlo es usando el Método de Diseño Total, el cual fue desarrollado por Don Dillman de la
Universidad Estatal de Washington. Se ha comprobado que el método de Dillman sirve para alcanzar un índice
de retorno promedio del 73%.
  Los cuestionarios enviados por correo se deben imprimir sobre papel carta estándar, después plegar a la mitad
dentro de un folleto. Este tamaño de envoltura comúnmente no es visto como anuncios o correo “chatarra” por
el receptor; así más personas abrirán la encuesta.
 No debería haber preguntas en el frente o en la parte posterior del folleto plegado.
 La primera pregunta debe estar directamente relacionada con el tema general de la encuesta y debería ser algo
fácil de responder. Cualquier pregunta que pudiera resultar intimidante para el lector debe aparecer más tarde
en la encuesta, pero no junto a otra. Las preguntas demográficas deben colocarse hacia el final; tenerlas al inicio
a menudo desanima a las personas y les impide completar la encuesta del todo; sin embargo, si le las incluye
después de otras preguntas, lo más probable es que sí las respondan.
 En cuanto a la distribución del espacio, se debe evitar rellenar una página con mucho texto. Debido a que una
alta densidad de texto puede resultar intimidante para un participante potencial de la encuesta, es mejor usar
más páginas con una cantidad apropiada de espacio en blanco que tratar de ahorrar papel atiborrando las
páginas. Debería asegurarse también no cortar alguna pregunta con el cambio de página (la pregunta entera y
su posible respuesta deberían aparecer en la misma página).
 El cuestionario debe ser de no más de 125 preguntas ó 12 páginas (cualquier cosa más larga va a reducir el
índice de respuesta).
 Incluir una carta de justificación bien redactada es sumamente importante. Es necesario que sea clara en cuanto
a lo que se busca, porqué se busca eso, qué miembro del hogar debe completar la encuesta y que se hará con
los resultados. Por ejemplo, si se hace una encuesta de un programa de analfabetismo, la carta podría explicar
que las respuestas ayudarán a determinar si la comunidad necesita un programa de educación para adultos y
qué tipo de programa, y  que los resultados de la encuesta serán presentados a posibles financiadores. Las
cartas de justificación deben ser redactadas individualmente o ser impresas mediante impresión láser y deben
ser firmadas con bolígrafo azul (los participantes de la encuesta ponen más atención a cartas con firmas reales).
 Escribir el nombre del receptor directamente en la envoltura, en lugar de usar etiquetas para correo, provocará
un mayor índice de respuesta. Usar estampillas (sellos) de primera clase (especialmente conmemorativas, con
colores) incrementará aún más el índice de respuesta.
 Dar seguimiento, con una postal, a quienes no han respondido después de una semana, recordándoles
amablemente acerca de la encuesta. Después de una segunda semana, se puede enviar una nueva carta de
justificación y un cuestionario a quienes no han respondido aún. Después de la cuarta semana, mande otro
cuestionario, esta vez por correo certificado, junto con una carta recordándole al destinatario(a) que no se ha
recibido su encuesta y que su respuesta es muy importante.

Las preguntas deberían ser redactadas cuidadosamente con el propósito de producir exactamente la información
que se está buscando.

Para asegurarse de que la encuesta funciona en la manera que se quiere, es buena idea aplicarla a varios
miembros de la población objetivo antes de distribuirla.

Algunas pautas para redactar las preguntas de la encuesta:

 Colocar primero las preguntas más fáciles.

  Abordar asuntos sensibles tan discreta y delicadamente como sea posible.
  Evitar palabras que provocan repuestas prejuiciosas o emocionales.
  Usar un orden lógico y colocar preguntas similares juntas.

Ejemplo: Preguntas de la Encuesta de Comportamientos Juveniles de Alto Riesgo en 1997.

Aquí hay algunos ejemplos de preguntas de la ECJAR de 1999.

 Durante los pasados 30 días, ¿cuántas veces viajó en un coche u otro vehículo manejado por alguien que había
ingerido alcohol?
A. 0 veces
B. 1 vez
C. 2 ó 3 veces
D. 4 ó 5 veces
E. 6 ó más veces

 Durante los pasados 12 meses, ¿alguna vez seriamente consideró suicidarse?

A. Sí
B. No

  ¿Cuántos años tenía cuando fumó un cigarrillo completo por primera vez?

A. Nunca he fumado un cigarrillo completo

B. 8 años o menos
C. 9 ó10 años
D. 11 ó 12 años
E. 13 ó 14 años
F. 15 ó 16 años
G. 17 años o más

 Durante su vida, ¿cuántas veces ha aspirado pegamento, el contenido de las latas de aerosol o inhalado alguna
pintura para drogarse?

A. 0 veces
B. 1 ó 2 veces
C. De 3 a 9 veces
D. De 10 a 19 veces
E. De 20 a 39 veces
F. 40 ó más veces

 Durante su vida, ¿con cuántas personas ha tenido relaciones sexuales?

A. Nunca he tenido una relación sexual

B. 1 persona
C. 2 personas
D. 3 personas
E. 4 personas
F. 5 personas
G. 6 ó más personas

¿Cómo distribuir una encuesta?

Hay algunas estrategias para distribuir una encuesta. Hablaremos acerca de la más común (correo directo) con
el mayor detalle, pero existen muchos métodos para escoger y no hay uno perfecto. Se podría usar una
combinación de métodos.

Aquí hay algunas ideas para ayudar a decidir el método de distribución:

  Las encuestas respondidas por las personas mismas son mejores que las entrevistas cuando se está tratando con
individuos que saben leer y escribir, y las preguntas no contienen ningún elemento visual como gráficos, etc. que
pudieran requerir una explicación.
  Las encuestas telefónicas funcionan bien en lugar de las que son respondidas por las personas mismas si al
menos 80% de la población con la que se está trabajando tiene teléfono en casa. También funcionan mejor si las
preguntas son del tipo que pudieran incomodar o avergonzar al encuestado al dar sus repuestas a un
entrevistador. Por ejemplo, si se está haciendo una encuesta sobre comportamientos de riesgo sexual, las
personas podrían sentirse incómodas diciéndole a un entrevistador cuántas parejas han tenido u otros detalles
semejantes.
 Los buzones de sugerencias funcionan mejor si se tienen recursos humanos limitados o si se está en un lugar
donde el sistema postal o telefónico no son adecuados.

Correo directo

Enviar directamente por correo la encuesta a las personas cuyas direcciones se conocen es la estrategia más
común. Distribuir una encuesta por correo tiene un alto porcentaje de no-respuesta (tan sólo un 30% de
respuesta, aunque éste tiende a ser más alto en comunidades pequeñas), pero es mucho más fácil que muchos
otros métodos y emplea menos tiempo del personal.

 Reúna las cosas que se necesitan para hacer envíos directos por correo:
o Etiquetas de correo o listas de correo: Si se envía por correo la encuesta a toda la comunidad, las listas
de los recibos de agua de la ciudad podría ser una buena fuente de información para obtener una lista
con las direcciones. Las listas de correo de agencias pertinentes pueden ser también útiles. Algunas
buenas fuentes podrían ser el departamento de salud pública, el Ejército de Salvación, agencias
relevantes de servicios sociales, servicios de emergencia médica o compañías que hacen guías
telefónicas. Si se está usando la lista con direcciones de alguna agencia, es  necesario asegurarse de
obtener permiso del director de la agencia antes de hacer el envío. Se le debe proporcionar al director
una muestra de la encuesta y una copia de la carta de justificación para que las revise y se le debe invitar
a sugerir cualquier cambio que pudiera, adicionalmente, proteger a sus clientes.
o Dos sobres y dos estampillas (sellos) para cada participante: Un juego para enviar la encuesta al
participante y el otro para que sea devuelta. El sobre para la devolución debería enviarse con la
estampilla y la dirección ya puestas.
o  Una copia de la encuesta, la hoja demográfica y una carta de justificación para cada participante.
 Complete la carta de justificación. Un ejemplo de una carta de justificación aparece en la sección de Ejemplos.
 Haga copias suficientes de la encuesta, de la hoja demográfica y de la carta de justificación para cada receptor
de la encuesta.
 Prepare los dos sobres para cada persona. Uno debería tener la dirección de devolución de la agencia y una
etiqueta con la dirección del participante de la encuesta; el otro debería tener la dirección de la agencia
colocada como ambas direcciones, la de envío y la de retorno. Coloque estampillas (sellos) en ambos sobres.
 Rellene los sobres que tienen la dirección del participante con todos los materiales de la encuesta (la encuesta,
la hoja demográfica, la carta de justificación y el sobre de retorno).
 Si se quiere rastrear la encuesta de alguna manera (tratando de ver qué clase de respuestas se obtiene desde
diferentes partes de la comunidad, por ejemplo) se podrían codificar los sobres de alguna manera. Una forma en
la que se puede hacer esto es enumerando cada sobre de retorno y manteniendo una copia de la lista de envío
con los números que corresponden (por ejemplo, si a John Doe en la Calle Central se le asignó el número 007,
entonces el 007 también estará en su sobre de retorno. Otra opción es codificar las encuestas con colores de
acuerdo al código postal.
 ¡Póngalas en el correo! Para reducir costos, trate de obtener un descuento por el envío masivo
  Si menos del 10% de las encuestas distribuidas regresaron, inténtelo con una o más de las siguientes
estrategias:
o Envíeles un recordatorio a todos o a una muestra aleatoria de personas en la lista de envío.
 o Contacte con el periódico local y solicite que aparezca un artículo sobre la encuesta; presente una carta
al editor acerca de ésta o publique un anuncio de la encuesta. Esto es algo que se debería hacer antes de
enviar la encuesta.
o Contacte con estaciones de radio para que inviten a las personas a tomar parte en la encuesta.
o Invite a los ciudadanos a participar en la encuesta a través de anuncios, hojas informativas de agencias
locales, reuniones de grupos consumidores y eventos comunitarios públicos.
o Ponga anuncios de la encuesta en lugares públicos, como la biblioteca y tiendas de abarrotes.

Entrevistas y encuestas telefónicas

Para aquellos que tienen dificultad leyendo o usando materiales impresos o encuestas que requieren respuestas
más a fondo, las entrevistas podrían ser la herramienta más apropiada. Las encuestas telefónicas funcionan
similarmente a las entrevistas personales, razón por la cual hemos agrupado estos dos métodos juntos.

 Reúna un equipo de entrevistadores. Las personas que escoja deberán ser capaces de responder cualquier
pregunta que el encuestado tenga, y si es necesario deberían ser personas que puedan manejar reuniones con
encuestados de diversas procedencias. Las personas que trabajan en las ciencias sociales a menudo tienen
experiencia con las encuestas.
 Capacite a los entrevistadores para actuar como un equipo. A todos se les debe dar la misma información acerca
de la encuesta y su propósito y acerca de la organización  o iniciativa para asegurar que la información que
transmitirán a los encuestados es uniforme.
 Para encuestas telefónicas, la muestra puede ser tan simple como, por ejemplo, cada quinto número en las
páginas blancas de la guía telefónica local, o se podría necesitar trabajar con un consultor de encuestas para
obtener la lista de teléfonos de un grupo más específico.
 Las entrevistas por teléfono deben hacerse con cortesía, llamar durante horas razonables (no a la hora de las
comidas y no muy tarde en la noche o muy temprano en la mañana, etc.) y todas deben consistentemente hacer
las mismas preguntas.

Buzones de sugerencias

Para distribuir las encuestas, puede ser buena idea colocar un buzón de sugerencias en las oficinas de las
agencias que tienen contacto frecuente con sus clientes (como una vez cada mes).  Esto podría también ser una
buena opción para las agencias que tiene una lista de direcciones incompleta. También puede ser una buena
manera de contactar con clientes de otras agencias que tiene poco contacto con el grupo o agencia en cuestión.
Sin embargo, si  se usa este método para distribuir encuestas, debe considerarse usarlo con al menos otro
método de distribución, porque sólo aquellos que en ese momento están usando los servicios pueden responder.

Distribución a través de medios de comunicación

Para la distribución general, publicar una encuesta en el periódico local o adjuntando una encuesta a una hoja
informativa podría ser buena idea.

Muestreo conveniente

Colocar encuesta en un lugar público (dejando un puesto o una mesa en el parqueo de una tienda  de
descuentos, sobre la acera en el distrito de comercial, etc.) provee una oportunidad de obtener alguna exposición
para la organización.

Distribución en grupo
Si un grupo u organización tiende a tener reuniones, proveer encuestas a todo aquel que asista a  dicha reunión
en particular podría ser una manera muy eficiente de reunir la información. Algunos ejemplos de reuniones en
las cuales se podría distribuir la encuesta son: clínicas de inmunización, mercados/supermercados, ferias de
salud y lugares de comida para adultos mayores. Si se quisiera repartir la encuesta durante alguna reunión o
junta de un grupo específico, se debe lograr que el director del grupo incluya esta actividad en el plan de la
reunión. Durante la junta, el distribuidor de la encuesta se debe presentar y explicar el propósito de ésta. Luego,
se debe distribuir, responder a cualquier pregunta y recoger las encuestas completas ¡Es necesario no olvidar
agradecer a todos por su participación!

Uso de múltiples métodos de distribución:

Si se quisiera, se podrían combinar o adaptar dos o más de los métodos anteriores para que encajen con los
propósitos de la iniciativa. Si se usa más de un método, cada encuesta deberá incluir instrucciones indicándole a
los  ciudadanos completar sólo una encuesta. Así, por ejemplo, si se les pide a algunas personas completar una
encuesta en un puesto en la feria rural, se les debe pedir no hacerlo si ya  han respondido y enviado la que les
llegó por correo.

Recolectando las encuestas

Tan pronto como las encuestas sean distribuidas, algunas de ellas empezarán a llegar a la organización
patrocinadora. Aquí presentamos los pasos que se deben tomar para recolectar las encuestas:

 Reúna las encuestas recolectadas en los sitios de participación. Un voluntario de la organización deberá
recolectar las encuestas entrantes tan pronto como lleguen a la dirección física o a su buzón de sugerencias. Se
deberá pasar por los sitios de recolección a menudo para recoger las encuestas.
 Revise las encuestas que han regresado y vea si alguna está incompleta. Si alguna fue devuelta por tener una
dirección incorrecta, trate de averiguar la correcta y envíela de nuevo, si se puede.
 Asegúrese, si es necesario, de hacer que una gran cantidad de encuestas regresen. Esto podría significar enviar
las encuestas de nuevo o expandir el tamaño de la muestra.

Ejemplo: Enviando y recolectando la Encuesta de Comportamientos Juveniles de Alto Riesgo de 1997.

Los CCE querían hacer todo lo posible por proteger la privacidad de los estudiantes y asegurar que las
preguntas serían respondidas honestamente mientras se completaba la ECJAR. Para que la encuesta fuera
completada voluntaria y anónimamente, se distribuyó en un cuestionario escrito que contenía 84 preguntas de
opción múltiple. Antes de distribuir las encuestas, se obtuvo el permiso de los padres a través de varios métodos
que las escuelas locales usaban. Los estudiantes respondieron los cuestionarios en una hoja de respuestas
escaneable y computarizada, garantizando aun más el anonimato total.

¿Cómo analizar y compilar los resultados de una encuesta?

Una vez que se han reunido las encuestas completas, es necesario comprender los resultados. Algunas veces
todo lo que se necesita hacer es tabular los resultados (es decir, sumarlos y desplegarlos en una tabla).

Por ejemplo, si 100 cuestionarios regresaron en una encuesta acerca de problemas en el vecindario, sólo se
necesitan contar las respuestas. Digamos que había una pregunta acerca de lo que las personas pensaban que era
el reto más grande que enfrentaba el vecindario; 70 personas mencionaron la aplicación de la ley; 10 citaron el
transporte; 15, los baches pronunciados y; 5, el ruido. El resultado en casos como éste es claro

Sin embargo, el análisis puede ser un poco más complicado. Si estaba indagando,
Por ejemplo, qué piensa la gente acerca de un servicio o problema, se podría terminar con muchas respuestas
de preguntas abiertas que aparentemente no están relacionadas. En este caso, es necesario tratar de encontrar
patrones.

Una vez que se ha hecho esto, ¿qué significan estos números? Bueno, se necesitará observar en todas las
encuestas cómo cada porcentaje se compara con los otros.

Por ejemplo, qué pregunta tuvo la mayor proporción de respuestas similares.

Sugerimos que se escriba un reporte breve (una página es suficiente) resumiendo los resultados de la encuesta.
En el reporte, busque cualquier patrón (¿las personas en un área particular del pueblo tienen opiniones más
fuertes acerca de un problema en particular que la gente en otras áreas?).

Esta información se debe compartir con el equipo de trabajo. Se debe pedir y obtener retroalimentación y
discutir si se necesita encuestar más antes de dar por completo el proceso.

Una vez que se comprende lo que significan los resultados, se debe decidir qué hacer con ellos. ¿A quiénes van
a comunicarlos y cómo? En caso de una iniciativa comunitaria, los resultados deberían hacerse públicos tan
pronto como sea posible, así los miembros de la comunidad y los líderes comunitarios pueden ser alertados
acerca de un problema o uno potencial y pueden empezar a trabajar para resolverlo. Si se ha hecho otra encuesta
similar en la misma área, se podrían comparar los resultados con los de dicha encuesta.

Una organización que realiza una encuesta acerca de sus servicios podría usar los resultados para proveer un
mejor servicio o cambiar una política actual por otra más eficiente. En una situación donde el financiamiento
está en juego, los resultados necesitarían ir más allá para convencer al proveedor de los fondos de la necesidad
de un nuevo o continuado apoyo. Los resultados podrían también ser usados por la propia organización para
determinar dónde y qué tipo de servicios se necesitan.

Para tener una idea de cómo luce el reporte de una encuesta, se pueden consultar  los resultados de la Encuesta
de Comportamientos Juveniles de Alto Riesgo de 2003.

Para resumir
Una encuesta bien ejecutada puede darle a una iniciativa comunitaria una fuente invaluable de información
acerca de sus integrantes y sus necesidades. Esperamos que esta sección le haya dado las herramientas
necesarias para llevar a cabo encuestas eficaces y que le provean información que se necesita para atender
mejor a los beneficiarios de la iniciativa.

Contributor 

Chris Hampton

Marcelo Vilela

Sección 14. Análisis FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas
 ¿Qué es un análisis FODA y por qué debería utilizarlo?
 ¿Cuándo se usa un análisis FODA?
 ¿Cuáles son los elementos de un análisis FODA?
 ¿Cómo crear un análisis FODA?
  ¿Cómo usar su análisis FODA?

El  cambio es inevitable dentro de una organización comunitaria. Si usted sabe cómo  hacer un balance entre las
fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, es probable que planee y actué de forma eficaz.

FODA ofrece una herramienta para explorar  los factores internos y externos que puede influir en su trabajo. 

¿Qué es un análisis FODA y por qué debería utilizarlo?

FODA significa lo siguiente: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Un análisis FODAle ayudará
a encontrar los aspectos positivos y negativos que se encuentran dentro de su organización (F-O) y a la vez
aquellos que se encuentran en el ambiente que le rodea (D-A). Desarrollar una conciencia total de su situación
podría beneficiarle tanto en la planificación estratégica como en la toma de decisiones.

Inicialmente, el análisis FODA fue desarrollado para utilizarse en los negocios y las industrias, sin embargo,
este análisis es igualmente útil para el trabajo en pro de la salud y el desarrollo comunitario, la educación y
hasta para el crecimiento personal.

Posiblemente, el análisis FODA no sea la única técnica que usted podría utilizar, sin embargo, presenta un
amplio historial de efectividad. Compare esta con otras herramientas que puede encontrar  en la Caja de
Herramientas Comunitarias para determinar si este es el enfoque adecuado para su situación. Las fortalezas de
este método son su simplicidad y su aplicación a diferentes niveles operativos.

¿Cuándo se usa un análisis FODA?

Un análisis FODA ofrece perspectivas útiles en cualquier etapa de una iniciativa o esfuerzo. Usted lo
podría utilizar para:

 Explorar nuevas iniciativas o solucionar problemas en las ya existentes.

 Tomar decisiones sobre el mejor camino a seguir por parte de su iniciativa.  Identificar las oportunidades y
amenazas presentes para alcanzar el éxito podría aclarar la dirección y las decisiones a tomar.
 Determinar dónde el cambio es posible.
  Ajustar y afinar los planes a mitad del camino. Así como una amenaza puede cerrar un camino ya existente, una
nueva oportunidad puede abrir grandes avenidas.

El análisis FODA ofrece a su programa o iniciativa una vía simple de comunicación y una excelente forma de
organizar la información que usted ha recolectado de estudios e investigaciones previas.

¿Cuáles son los elementos de un análisis FODA?

El análisis FODA se centra en los cuatro elementos que forman parte de su acrónimo (F: fortalezas, O:
oportunidades, D: debilidades, A:amenazas), pero el formato gráfico que utilice varía dependiendo de la
profundidad y complejidad de su iniciativa o esfuerzo.

Recuerde que el objetivo de un análisis FODA es revelar fuerzas positivas que están trabajando en conjunto, así
como, problemas potenciales que necesitan ser tratados o al menos reconocidos. Antes de aplicar un análisis
FODA, usted debe decidir cual formato o diseño utilizará para comunicar claramente sus temas.

Más adelante discutiremos el proceso de crear el análisis, pero primero, analizaremos un ejemplo de cómo
podría lucir el diseño de su análisis FODA.
Usted puede crear una lista con los opuestos internos y externos uno al lado del otro y preguntar a los
participantes estas simples preguntas: ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de nuestro grupo, comunidad o
iniciativa y  a cuáles oportunidades y amenazas nos estamos enfrentando?

Internos Externos

Fortalezas Debilidades Oportunidades Riesgos

   

   

   

O si una estructura más simple le puede ayudar a realizar su lluvia de ideas, usted puede agrupar los positivos y
negativos para pensar en términos más generales sobre su  organización y su ambiente externo.

Positivos Negativos

 Fortalezas  Debilidades
 Ventajas  Limitaciones
 Recursos  Restricciones
 Oportunidades  Amenazas
 Posibilidades  Desafíos

La tercera opción para estructurar su análisis FODA puede ser apropiada para iniciativas amplias que requieren
un planeamiento detallado o muchas alternativas. “La matriz TOWS” ha sido adaptada del texto de Fred David:
“Gestión Estratégica” 

  FORTALEZAS DEBILIDADES
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
OPORTUNIDADES Estrategia de Oportunidades-Fortalezas (OF) Estrategia Oportunidades-Debilidades (OD)
1. Usar fortalezas para obtener ventaja de las Superar las debilidades aprovechando las
2. oportunidades oportunidades
3. 1. 1.
4. 2. 2.

AMENAZAS Estrategia de Riesgos-Fortalezas (RF) Estrategia de Amenazas-Debilidades (AD)

1. Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas Minimizar las debilidades y evitar las amenazas
2. 1. 1.
3. 2. 2.
4.

David nos da un ejemplo de la Compañia de Sopa donde hace hincapié en los objetivos financieros, pero
ademas puede vincular los artículos dentro de un cuadro FODA de desarrollo estrategias. 

  FORTALEZAS DEBILIDADES

 Tasa de beneficios actuales en  Juicios o problemas legales no

incremento resueltos
 Buen estado de ánimo de los  La capacidad de la planta ha
empleados caído
 Incremento en la cuota de  Falta de sistemas de gestión
Mercado estratégica

OPORTUNIDADES Estrategia de Oportunidades- Fortalezas Estrategia Oportunidades-Debilidades

(OF)
 Unificación del Oeste
Europeo
 Aumento en la conciencia
de la importancia, para la
salud, de seleccionar
adecuadamente las
comidas
 La demanda de sopas
(OD)
 Adquirir una compañía  Desarrollo de nuevos productos
alimenticia en Europa. (F1, F3 y en otras líneas. (D1, O2, O3)
O1)
 Desarrollo de sopas nuevas y
saludables. (F2, O2)
 aumenta anualmente

AMENAZAS Estrategia de Riesgos- Fortalezas (AF) Estrategia de Amenazas-Debilidades (AD)

 Disminución en el valor del  Desarrollo de contenedores  Cerrar las operaciones europeas

dólar biodegradables para las sopas que no están generando
 Las latas no son (F1, A2) beneficios (D3, A1)
biodegradables

Este ejemplo también ejemplifica como las amenazas se pueden convertir en oportunidades (y viceversa). La
limitante de las latas no biodegradables crea una oportunidad para el desarrollo y el liderazgo en la producción
de contenedores biodegradables. Hay diferentes formatos que podemos utilizar para un análisis  FODA,
incluyendo un básico formato FODA  que usted puede utilizar un análisis del sistema, no se sorprenda si sus
fuerzas y debilidades no se ajustan con precisión a sus oportunidades y amenazas. Es posible que necesite
refinarlos o simplemente mirar los hechos desde otro punto de vista. Su cuadro o lista ciertamente podrá revelar
las pautas a seguir.

Ordenando Sus Factores Internos: Fortalezas y Debilidades (F, D)

Los factores internos incluyen sus recursos y experiencias. Las áreas generales a considerar son:

 Recursos humanos: equipo de trabajo, voluntarios, junta directiva y población meta.

 Recursos físicos: ubicación, edificio u oficinas y equipos. (¿Tiene su edificio u oficina una buena localización?,
¿Necesita algún cambio?)
 Finanzas: becas, premios, patrocinadores u otras fuentes de ingresos.
 Actividades y procesos: programas en desarrollo y sistemas que utiliza.
 Experiencias anteriores: construcción de bases para el aprendizaje y el éxito, su reputación en la comunidad.

No sea muy modesto cuando enliste sus fortalezas. Si usted tiene dificultades para nombrarlas, inicie
simplemente enlistando sus características (por ejemplo: somos pequeños, estamos conectados con el
vecindario); de hecho algunas de ellas podrían ser fortalezas.

Aunque las fortalezas y debilidades son los factores internos de su organización, no pase por alto la perspectiva
de la gente que se encuentra fuera de su grupo, identifique las fortalezas y debilidades desde su punto de vista y
el de aquellos para los que usted trabaja o a quienes trata. ¿Ven los otros problemas o ventajas que usted no ve?

¿Cómo obtiene usted información sobre cómo perciben sus fortalezas y debilidades las personas que se
encuentran fuera de su organización? Usted ya las podría conocer si ha escuchado a aquellos con los que usted
trata. Si esto no es así, este puede ser el momento para obtener este tipo de información. En la sección “Temas
Relacionados” podrá encontrar ideas sobre la conducción de grupos focales, encuestas de usuarios, sesiones de
escucha y reuniones.

Ordenando sus factores externos: Oportunidades y Amenazas (O,A)

Arroje una amplia red para la valoración externa. Ninguna organización, grupo, programa o comunidad es
inmune a los eventos y fuerzas que se desarrollan en sus alrededores. Considere su vínculo con los otros (para lo
mejor y para lo peor), mientras usted recopila la información en esta parte de su análisis FODA.

Algunas de las fuerzas y hechos que su grupo no controla son:

 Tendencias futuras - en su área de trabajo (¿Está la investigación encontrando nuevos tratamientos?) o en la

cultura (¿Pueden las películas actuales apoyar su causa?).
 La economía: local, nacional e internacional.
 Fuentes de financiación: fundaciones, donantes, apoyo gubernamental.
 Demografía: cambios en edad, etnias, género, cultura de aquellos para los que usted trabaja o en su zona.
 El ambiente físico (¿se encuentra su edificio u oficina en una parte en crecimiento de la ciudad?, ¿el sistema de
autobuses ha reducido rutas?)
 Legislación (¿hacen las nuevas leyes su trabajo más difícil o fácil?)
 Eventos locales, nacionales e internacionales.

Al ser una herramienta desarrollada para los negocios, la mayor amenaza a vencer para muchos de  los
profesionales es “la competencia.” Los programas para mejorar la salud o el bienestar de los individuos y las
comunidades podrían no tener competidores en el sentido total de la palabra, pero pueden existir factores como
coincidencias con otras agencias que usted debería considerar, o quizás, los criterios para la obtención de
financiamiento no le están favoreciendo. (Usted está interesado en promoción de la salud pero el tratamiento
está acaparando todos los recursos)

Por lo tanto, podría ayudar pensar en la “competencia” en un amplio sentido cuando usted considere las
amenazas de su esfuerzo. Quizás la competencia para la atención y el tiempo de su población meta se dé por
parte de un hábito no saludable, como fumar  o por una fuerza social como las promociones de cigarrillos, y
hasta por medio de un atractivo sofá y televisión que ocupan tiempo que tal vez podría ser utilizado para el
ejercicio.

¿Cómo crear un análisis FODA?

¿Quién desarrolla el análisis FODA?

Los usuarios más comunes del análisis FODA son los miembros de equipos y directores de proyectos que son
responsables de la toma de decisiones y la planificación estratégica.

¡Pero no pase por alto a nadie en el proceso de creación!

Un individuo o pequeño grupo puede desarrollar un análisis FODA, pero podría ser más efectivo si usted toma
ventaja de muchas de las personas involucradas. Cada persona o grupo ofrece una perspectiva diferente de las
fortalezas y debilidades de su programa y tiene diferentes experiencias de ambas.

Asimismo, un miembro del grupo de trabajo, un voluntario o  alguna persona interesada puede tener
información sobre alguna oportunidad o amenaza que podría ser esencial para entender su posición actual y
determinar su futuro.

¿Cuándo y dónde desarrollar un análisis FODA?

Un análisis FODA es a menudo creado durante una retirada o sesión de planificación que permite tener varias
horas para desarrollar tanto una lluvia de ideas como un análisis más estructurado. Los mejores resultados se
dan cuando los participantes son motivados a tener una actitud abierta sobre las posibilidades. La utilización de
esta herramienta se puede dar tanto en un ambiente informativo como en una sesión de negocios y  usualmente
el tono para crear una análisis FODA es colaborativo e inclusivo.

Cuando se crea el análisis, todas las personas involucradas son motivadas a que compartan su conocimiento y
experiencias. Entre más relajado, amistoso y constructivo sea el escenario y el ambiente, más confiables,
comprensivos, atinados y útiles serán los resultados que se obtengan.

¿Cómo desarrollar un análisis FODA?

Pasos  para conducir un análisis FODA

 Designar un líder o facilitador de grupo que tenga buenas habilidades de escucha y proceso de grupo, y que
pueda mantener el proceso en movimiento y orden.
 Designar un registrador de información para que retroalimente al líder si el grupo es grande. Utilice rotafolios
con papel periódico o pizarras grandes para registrar los análisis y puntos de discusión. Posteriormente usted
podrá guardar estos datos en otro material (cuaderno de notas o en su computadora, por ejemplo) para
compartirlo con las personas interesadas y para actualizarse.
 Presentar el método del análisis FODA y el objetivo del mismo en su organización. Esto puede ser tan sencillo
como preguntar: “¿dónde estamos?, ¿hacia dónde podemos dirigirnos?” Si tiene tiempo, usted podría brindar
un ejemplo basado en experiencias anteriores o temas bien conocidos por el público (hasta tomados de las
nuevas series de televisión).
 Dependiendo de la naturaleza de su grupo y el tiempo disponible, permita a todos los participantes presentarse
ellos mismos. Luego, divida a las personas involucradas en pequeños grupos. Si su reunión o retirada posee
varios grupos (con diferente experiencia o conocimiento), asegúrese que estos queden representados en cada
uno de los sub-grupos que elabore, esto para obtener un rango mayor de perspectivas. Además, déles la
oportunidad de que cada uno se presente a los demás.
o El tamaño de estos grupos depende del tamaño total de su grupo (los grupos de talleres pueden variar
de 3 a 10 personas, si el número se vuelve mayor algunos miembros podrían no participar.
 Haga que cada grupo designe un recolector de información, proporcione a cada uno su papel o pizarra, diríjalos
a crear un análisis FODA en el formato que usted escogió (cuadro, columnas, una matriz y hasta una página para
cada característica).
o Dé a los grupos entre 20-30 minutos para hacer una lluvia de ideas y rellenar su cuadro de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas para su iniciativa o esfuerzo. Motívelos a no descartar ninguna
idea en este punto o el siguiente.
o Usted puede brindar estos consejos para tomar en cuenta al enlistar la información:
 Al enlistar las ideas tenga en mente que el modo para tener una buena idea es tener muchas
ideas, el refinamiento puede darse después. En este sentido, un análisis FODA también apoya las
valiosas discusiones que se den dentro de su grupo u organización en la medida en que ustedes
valoran honestamente.
 En un inicio, esto le podrá ayudar a generar muchos comentarios sobre su organización y
programa, y hasta a colocarlos en múltiples categorías si esto provoca la reflexión.
 Al final, es mejor limitar la lista a 10 o menos componentes y ser específico, así el análisis podrá
ser verdaderamente útil.
 Reordene el grupo en el momento acordado para compartir los resultados. Reúna la información que se
encuentra en los papeles o en las pizarras de los grupos. Colecte y organice las diferentes ideas y percepciones
de los grupos utilizando los siguientes métodos.

De antemano decida como va a ordenar la información. Se tiene al menos dos vías para hacer esto:

 Proceda en el orden F-O-D-A recolectando las fortalezas primero, las debilidades segundo, etc.
 O usted puede iniciar solicitando las prioridades de cada categoría, la fortaleza más fuerte, la debilidad más
peligrosa, la mayor oportunidad, la peor amenaza, y continúe trabajando a través de cada categoría.
También se tienen dos formas para obtener la información a partir de los grupos.

 Pregunte a cada grupo en el momento que deben informar (“Grupo A, ¿Qué ven ustedes como una fortaleza?”).
Usted puede cambiar el orden de inicio de los grupos, así, no va a tener siempre el mismo grupo que esté de
último repitiendo los puntos de los demás. (“Grupo B: Ahora iniciemos con ustedes para hablar sobre las
debilidades”).
 También puede abrir un espacio para todos los grupos (“¿Cuáles fortalezas notaron?” Dirigiéndose a todos los
grupos) en cada categoría hasta que todos hayan contribuido con lo que consideren necesario.

En cualquiera de las vías que usted haya seleccionado para avanzar, los facilitadores o recolectores de
información deben continuar escribiendo hasta que los aportes de todos los grupos se reúnan. Note que los
temas repetidos por varios grupos pueden valorarse como importantes posibilidades.

Usted podría discutir algunos de los temas al ir apareciendo. De hecho, lo que usted busca son conexiones
cruzadas entre las categorías (“Esta fortaleza se puede utilizar en esta otra oportunidad”), por lo que un buen
facilitador debe provocar que esta información salte a la vista cuando surge.

Al mismo tiempo, usted querrá mantener el proceso en movimiento continuo hasta finalizar el cuadro, por lo
que el facilitador y el recolector deben trabajar en conjunto para iniciar una quinta columna o nueva página para
ideas nuevas.

Anime a los participantes a que ellos también tomen notas de ideas y apreciaciones al mismo tiempo que usted
lo realiza, esto permitirá que el proceso continúe siendo creativo y colaborativo.

 Discutir y guardar los resultados. Dependiendo de su esquema de tiempo y propósito:

 Llegar a algún consenso sobre los temas más importantes en cada categoría.
 Relacionar su análisis con su visión, misión y objetivos.
  Traducir el análisis a planificación de acciones y estrategias.
 Si es apropiado, prepare un resumen escrito del análisis FODA para brindar o enviar por correo electrónico a los
participantes para su uso continuo e implementación de su esfuerzo o iniciativa.

Para más ideas sobre estrategias puede ser encontrados en los recursos de la  Caja de Herramientas
Comunitarias Llevar a cabo foros públicos y sesiones de escucha, Dirigir grupos de enfoque, u Organizar un
retiro

¿Cómo usar su análisis FODA?

Para una mejor compresión de los factores que afecta su iniciativa  usted se encontrará en una posición más
poderosa para la acción. Esta compresión o entendimiento puede ayudarle a:

 Identificar los temas o problemas que usted intentará cambiar

 Establecer o reafirmar objetivos
 Crear un plan de acción

Cuando usted considere su análisis, recuerde ser una botella a medio llenar, esté abierto a las posibilidades que
existen dentro de las debilidades y amenazas. Sin embargo, reconozca que una oportunidad se puede
transformar en una amenaza si alguien más ve la oportunidad y planea tomar ventaja de ella, convirtiéndose así,
en un aumento en la competencia.

Finalmente, durante su evaluación y planificación, usted debe mantener en mente la siguiente idea que le
ayudará a obtener lo mejor de un análisis FODA: “Busque el estiramiento, no solamente el ajuste”. Como
Radha Balamuralikrishna y John C. Dugger de la Universidad de Iowa señalan, un análisis FODA usualmente
refleja su situación o posición actual, por tanto, un inconveniente es que este podría no motivar a la apertura a
nuevas oportunidades. Usted puede utilizar un análisis FODA para justificar una acción que ya ha sido decidida
anteriormente, pero si su objetivo es crecer o mejorar, usted lo mantendrá en mente. 

En resumen
Un reconocimiento realista de las debilidades y amenazas que existen para su esfuerzo o iniciativa es el primer
paso para contrarrestarlas con un robusto conjunto de fortalezas y oportunidades. El análisis FODA identifica
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para ayudarle a hacer su planificación estratégica y la
toma de decisiones.

Contributor 

Val Renault

Sección 15. Métodos cualitativos para evaluar asuntos comunitarios

 ¿Qué son los métodos cualitativos de evaluación?
 ¿Por qué usar métodos cualitativos de evaluación?
 ¿Cuándo usar métodos cualitativos de evaluación?
 ¿Cómo usar los métodos cualitativos de evaluación?

Una historia de la vida real: Un investigador y un trabajador social fueron contratados para evaluar la necesidad
de un programa de educación básica para adultos (EBA) y/o un programa  de inglés como segundo idioma (ISI)
en una comunidad de Nueva Inglaterra, en el Noreste de Estados Unidos. Se escogió a la comunidad, si bien la
mayoría de personas eran de clase media, porque un gran número de sus residentes no había terminado el
colegio.

El investigador recolectó información de censos en la Internet, recorrió el lugar para evaluar las características
de los barrios y de las casas y habló con funcionarios escolares. Los resultados fueron desconcertantes: el
porcentaje de desempleo de la comunidad era menor que el promedio estatal, su promedio de ingresos era
mayor, alrededor del 90 por ciento de los residentes tenían casa propia, el índice de deserción escolar era
mínimo y aparentemente no había indicios de pobreza. El único número extraño era el de la población
Portuguesa – cerca del 25% del pueblo. El investigador pensó que un programa EBA o ISI no atraería a muchos
estudiantes.

El trabajador social, sin embargo, contactó con el presidente del club deportivo portugués cuyo equipo de fútbol
era seguido religiosamente por toda la comunidad. Además de coordinar reuniones con varios grupos, el
presidente del club explicó la situación de la siguiente manera:

“Mucha de la gente portuguesa mayor, los que han estado aquí 40 años o más, no hablan inglés. Llegan y van a
trabajar en la construcción con sus tíos o hermanos; todo el mundo en el trabajo habla portugués por lo que
nunca han tenido que aprender inglés. Ahora quieren regresar a Portugal a jubilarse, pero como no son
ciudadanos estadounidenses, no pueden llevarse el dinero que han aportado a la seguridad social. Necesitan la
ciudadanía estadounidense, lo cual significa que deben hablar inglés. Usted tendrá muchos estudiantes, no se
preocupe”.

Poco después, el trabajador social y el investigador sostuvieron reuniones con la comunidad y la situación era
exactamente la que había descrito el presidente del club. Como resultado, se inició el programa ISI y comprobó
tener gran éxito. La conversación del trabajador social rindió información tan útil como las cifras que tenía el
investigador.
Algunas veces, los aspectos, problemas o necesidades no pueden evaluarse por medio de información que se
expresa totalmente en números – porcentajes, cantidades, frecuencia, tamaño. Se puede trabajar fácilmente con
los números y éstos brindan información valiosa, pero algunas veces no responden preguntas como “¿por qué?”
o “¿cómo?” ni describen relaciones completamente. Para algunas preguntas es necesario agregar o sustituir los
números por métodos cualitativos, es decir, formas de reunir información confiable que no sea expresada en
números – por ejemplo, motivos, opiniones y sentimientos de las personas. En esta sección, discutiremos qué
son los métodos cualitativos de evaluación y por qué, cuándo y cómo usarlos.

¿Qué son los métodos cualitativos de evaluación?

Los métodos cualitativos de evaluación son formas de recolectar información que proporcionan resultados que
no pueden medirse fácilmente o transferirse a números. Se usan frecuentemente cuando se necesita la sutileza
detrás de los números – los sentimientos, pequeñas acciones o piezas de la historia de la comunidad que afectan
la situación actual. Además, reconocen la subjetividad de la experiencia – que es filtrada a través de las
percepciones y la manera de ver el mundo de las personas involucradas – y la importancia de entender esas
percepciones y maneras de ver el mundo.

Existen dos formas científicas principales de recolectar información: los métodos cuantitativos y los métodos
cualitativos. Los métodos cuantitativos son aquellos que expresan sus resultados en números. Suelen responder
a preguntas como “¿cuánto?” o “¿con qué frecuencia?” Cuando se usan para comparar cosas – los resultados de
programas de la comunidad, los efectos de un esfuerzo de desarrollo económico o actitudes acerca de un
aspecto de la comunidad – lo hacen sometiendo a todas las cosas o personas que están comparando a
exactamente las mismas pruebas o a las mismas preguntas cuyas respuestas puedan ser transferidas a números.
De esta manera comparan manzanas con manzanas, es decir, estandarizan. Las medidas cuantitativas son a
menudo requeridas por políticos; se consideran confiables porque sus resultados pueden medirse comparándolos
y porque dan menos cabida a prejuicios.

Los métodos cualitativos no proporcionan resultados numéricos por sí mismos. Pueden incluir pedir a las
personas responder preguntas de "ensayo" (abiertas) acerca de asuntos complejos u observar interacciones en
situaciones complejas. Cuando se piden explicaciones o reacciones a mucha gente acerca de un asunto
comunitario, probablemente se obtendrán muchas respuestas diferentes. Cuando se observa una situación
compleja, se podrá ver sus diferentes aspectos y una variedad de formas en las cuales podría ser interpretada.
No sólo se está comparando manzanas con manzanas, se podría comparar manzanas con grúas o con cataratas.
Como resultado, los investigadores y los políticos o legisladores algunas veces consideran a los métodos
cualitativos menos precisos y legítimos que los cuantitativos. Eso puede ser cierto, pero como veremos, si los
métodos cualitativos se usan con cuidado, también pueden proporcionar información fiable.

Los métodos cualitativos y cuantitativos son, de hecho, complementarios. Cada uno tiene puntos fuertes y
debilidades que el otro no tiene y juntos pueden presentar un panorama más claro de la situación, lo cual
individualmente no se habría logrado. A menudo, la información más precisa se obtiene cuando se usan
suficientes variedades de cada método. Esto no es siempre posible, pero cuando lo es, puede proporcionar los
mejores resultados.

Existe un número de métodos cualitativos que pueden usarse en la evaluación de aspectos o necesidades de la
comunidad. A continuación enumeraremos la mayoría de ellos, pero los abordaremos con mayor detalle más
adelante en esta sección.

Dentro de los métodos cualitativos se incluyen:

 Entrevistas individuales. Éstas deben ser entrevistas estructuradas, en las cuales las preguntas se determinan de
antemano, o conversaciones no estructuradas, en las que se permite cierta flexibilidad para evaluar hacia dónde
 quiere llegar el entrevistado en relación a un tema general. Incluso, en entrevistas estructuradas, puede haber
cabida para que tanto entrevistadores como entrevistados puedan discutir temas que no se relacionen
directamente con contestar las preguntas originales. La diferencia, sin embargo, es que en la entrevista
estructurada, todas las preguntas se hacen formalmente y el entrevistador hace su mejor esfuerzo para
asegurarse que sean respondidas.
 Entrevistas grupales. Son similares a las entrevistas individuales, pero incluyen a dos o más entrevistados al
mismo tiempo, en lugar de uno (algunas veces son participantes inesperados – la madre y la hermana del
entrevistado están presentes e insisten en ser parte de la conversación). Las entrevistas grupales tienen algunas
ventajas, en el sentido de que los entrevistados pueden corroborar la información (“yo recuerdo que eso
sucedió de forma diferente…”) y estimular las ideas de los otros.  Al mismo tiempo, el entrevistador tiene que
ser de alguna manera un facilitador, asegurándose de que ninguna persona domine y que cada uno tenga una
oportunidad razonable de hablar.

Un caso especial de entrevista grupal es un grupo de enfoque. Éste es un grupo, dirigido por un facilitador
capacitado, conformado por unas 6-10 personas que se reúnen para responder una pregunta o varias preguntas
específicas. Un esfuerzo que se ha hecho algunas veces, es asegurarse de que los miembros del grupo no se
conozcan entre sí. De esta manera, las presiones sociales no los influenciarán. En caso de que se cuente con
facilitadores capacitados los grupos de enfoque pueden ser una buena forma de obtener información precisa a
cerca de algún aspecto.

 Observación: Aquí, en realidad alguien va y ve un lugar o evento, observa situaciones o interacciones o toma
parte en la vida de la comunidad o de una población a la vez que documenta/graba los resultados a su paso.
 Reuniones comunitarias  u otras similares en magnitud: Estas reuniones les proporcionan a una gama de
personas la oportunidad de expresar sus opiniones y de reaccionar ante otras. En ellas pueden surgir
simultáneamente una gran cantidad de opiniones y conocimiento y  pueden revelarse desacuerdos o diferencias
que pueden entonces discutirse.
 Interpretación de documentos, transcripciones, etc. Esto puede ir desde el análisis cualitativo de información
cuantitativa (como la suposición del investigador, en la introducción de esta sección, de que la gente a la que le
está yendo bien no le interesaría un programa de educación para adultos) hasta el usar la información
cuantitativa como punto de partida para la evaluación cualitativa o hasta casos de estudio (análisis detallados de
casos individuales). Esto último no siempre es útil al evaluar los aspectos o necesidades de la comunidad, pero
puede resultar muy efectivo para convencer a políticos o donadores de la importancia de estos aspectos y
necesidades.

Muchos tipos de información cualitativa se transforman en resultados numéricos, sin embargo, no siempre con
precisión. La transformación puede perder detalles importantes o la información puede simplemente ser muy
compleja para adaptarse a las limitantes numéricas, a menos que se pueda crear un modelo en computadora o un
esquema basado en números que tenga la capacidad de contener una enorme cantidad de variedad. Hay varios
programas informáticos– Nvivo y Atlas.ti son bastante conocidos, pero hay muchos otros, incluyendo algunos
gratuitos que se dirigen expresamente al análisis de información cualitativa.

Dado que los métodos cualitativos proveen resultados que no siempre son fáciles de comparar o cuya precisión
resulta difícil de comprobar, las personas que quieren evidencia real y rápida usualmente los consideran
cuestionables. De hecho, tanto las medidas cuantitativas como las cualitativas son importantes y necesarias
dependiendo de la situación. Cuando se están evaluando los aspectos comunitarios, como hemos discutido,
normalmente se apreciará mejor el panorama completo usando ambas. El problema es convencer a aquellos que
necesitan ser convencidos- políticos, donadores, etc. – de que las medidas cualitativas tomadas son confiables.

Existe un debate en la comunidad investigadora acerca de cómo juzgar los métodos cualitativos. Algunos dicen
que deberían ser evaluados por los mismos estándares que los métodos cuantitativos. Otros aseguran que debido
a que son intrínsecamente diferentes de los métodos cuantitativos, los cualitativos necesitan un conjunto de
estándares que tomen en cuenta su base filosófica y el tipo de información que proporcionan.
El gobierno Británico, por ejemplo, ha desarrollado un esquema para demostrar la confiabilidad cualitativa, el
cual incluye un conjunto de 18 preguntas  a las cuales una evaluación o estudio cualitativo debería estar sujeto
(Vea la Herramienta #1).

Dentro de las guías que pueden resultar útiles para discutir la confiabilidad de las evaluaciones
cualitativas se incluyen:

 Hacer un reporte preciso y completo. Ya sea que se esté entrevistando, observando o participando en alguna
otra técnica, es necesario documentar fielmente ciertos detalles como el momento y lugar de la actividad, quién
participó, cuál era el problema, etc. De esta manera se podrá ver similitudes y diferencias y hacer
comparaciones cuando sean apropiadas. La trascripción de entrevistas, observaciones y otros tipos de 
información debe ser tan precisa y completa como sea posible (por ejemplo: palabra por palabra en el caso de
entrevistas).
 Formular las preguntas adecuadas y dirigirlas apropiadamente. Ocasionalmente funciona bien “pescar”
información, por ejemplo, empezar sin tener idea alguna de qué es lo que se quiere averiguar. En la mayoría de
los casos, sin embargo, es necesario saber qué preguntas son importantes y dónde se necesita buscar las
respuestas. Entre más claro se pueda ser – y entre más claras sean las preguntas que se están haciendo para
conducir a un verdadero entendimiento y a una acción efectiva, más credibilidad tendrá la investigación.
 Usar métodos cualitativos específicamente para adquirir información que no se puede obtener fácilmente
mediante métodos cuantitativos. Es posible cuantificar cuántos miembros de una minoría específica viven en un
vecindario en particular. Es mucho más difícil cuantificar una verdadera interpretación de la calidad de la
relación entre los vecinos y por qué.
 Usar el o los método (s) que ayuden más a responder las preguntas que se están haciendo. Si se quiere saber el
estado en que se encuentran los lotes vacantes en una ciudad, es menos probable lograrlo preguntándole a las
personas que si se va personalmente y se buscan los lotes. Por otra parte, usualmente se puede obtener mayor
información acerca de las opiniones de las personas a través de hablar con ellas que mediante la sola
observación.
 Separar los propios sentimientos y comentarios subjetivos y los de los demás de la realidad objetiva y tratar de
asegurarse de que los descubrimientos sean objetivos. Es fácil quedar atrapado en la pasión de las opiniones de
los entrevistados o en la respuesta propia a condiciones particulares. Si se desea que los descubrimientos sean
fiables, es necesario eliminar de todo lo que se descubra y se registre, toda la información subjetiva posible (una
forma de llegar a ello es hacer que más de una persona documente y analice cada entrevista u observación y
luego averiguar cómo coinciden tanto sus registros como sus interpretaciones de la información).

Algo objetivo – una observación, una declaración, una opinión, los descubrimientos de una investigación, etc. –
está basado en la realidad tal como es. Los científicos por ejemplo, se proponen ser objetivos y entender las
cosas como realmente son, en lugar de la forma en que ellos y otros quieren que sean o piensan que éstas
deberían ser. Por otro lado, una observación subjetiva (una declaración, una opinión o los descubrimientos de
una investigación) se basa en las ideas y suposiciones de la persona que la emite. Un investigador puede estar
tan consternado por los problemas de los vecindarios donde prolifera la violencia, que puede empezar a sentir
que esa violencia es la única respuesta racional e inclinar su investigación en esa dirección.

La objetividad es de vital importancia, especialmente en una evaluación comunitaria. La objetividad al observar

una comunidad ayudará a entender la forma más efectiva de tratar temas, maximizar y usar recursos y resolver
problemas. El entender las reacciones subjetivas propias (hacia condiciones difíciles, hacia individuos
particulares, hacia prácticas culturales) ayudará a eliminarlas, y de ese modo, se incrementará la confiabilidad
de los descubrimientos.

¿Por qué usar métodos cualitativos de evaluación?

La razón básica de usar métodos cualitativos es porque existen ciertos tipos de preguntas y algunas dimensiones
de la evaluación comunitaria que se exploran mejor con los métodos cualitativos que con los cuantitativos. Los
métodos que se usen, deben ser determinados por las preguntas que se están formulando. Debido a que puede
ser difícil el convencer a políticos y a algunas otras personas de que los métodos cualitativos son útiles,
entonces, ¿por qué molestarse siquiera en usarlos? Algunas de las principales razones son:

 Responden algunas preguntas que los métodos cuantitativos no pueden. Los métodos cuantitativos pueden
indicar cuántas personas hacen cierta cosa, pero es poco probable que determinen cómo o por qué  la hacen.
Los métodos cualitativos pueden responder mejor a las preguntas cómo y por qué y también pueden brindar
información adicional en el proceso.
 Se conectan directamente con la población y la comunidad con la que se trabaja.  En una evaluación, las
mejores fuentes de  información son aquellas que están más cercanas a lo que se está evaluando: lo
experimentan mejor que nadie. Por lo general, los métodos cualitativos se acercan directamente a esas fuentes,
con preguntas más complejas que los métodos cuantitativos.
 Pueden mostrar ciertas realidades subyacentes de la situación. Una vez más, los métodos cuantitativos
normalmente no responden a las preguntas “¿por qué?”, mientras que los métodos cualitativos pueden hablar
acerca de la historia de la comunidad o el asunto, de quiénes son los seguidores y los oponentes principales de
diversas ideas, de a quién escucha la comunidad, etc. En una evaluación de la situación, éstas pueden ser piezas
claves de información.
 Pueden involucrar a la población de interés o a la comunidad en general en ayudar  a evaluar los asuntos y
necesidades de la comunidad. Esta participación fomenta un sentido de propiedad y apoyo por los esfuerzos.
 Normalmente permiten un análisis más profundo de la situación o de la comunidad. Los métodos
cuantitativos, si bien son de gran ayuda, pueden tender a categorizar a las personas o a eventos o a formular
preguntas cuyas respuestas sean si-no o de opción múltiple, lo cual por lo general elimina la complejidad. Los
métodos cualitativos pueden guiar hacia direcciones promisorias (“¿por qué dijo usted eso?”) y pueden llevar al
descubrimiento de información importante que los resultados cuantitativos no hubiesen tocado del todo.
 Permiten que se dé el factor humano. Mientras que la información obtenida a través de los métodos
cualitativos es por lo general subjetiva, es también usual que se pueda identificar como tal y que pueda ser
analizada como corresponde.

¿Cuándo usar métodos cualitativos de evaluación?

Claramente, hay momentos en que la investigación cuantitativa le dará la información necesaria. Entonces,
¿Cuándo usar métodos cualitativos? Eso depende de cuán amplio sea el alcance de las preguntas que están
haciendo.

 Cuando lo que se necesita es información cualitativa y descriptiva. Particularmente en una situación de

evaluación, lo que normalmente se busca es información descriptiva o analítica que tiene poco que ver con
medidas cuantitativas. El tipo de información que brindan los métodos cualitativos es por lo general
exactamente lo que se está buscando en una evaluación comunitaria para poder decidir los pasos a seguir.
 Cuando se está tratando de entender las razones y motivos del comportamiento de las personas, o cómo ellos
se comportan ante situaciones particulares. ¿Por qué las personas no aprovechan los programas de servicio
social para los cuales califican? ¿Cuáles son las diferencias en las formas en que las personas de distintos
orígenes culturales responden a los servicios?  Estas son preguntas que realmente se quiere responder en una
evaluación comunitaria y que frecuentemente no pueden ser contestadas cuantitativamente.
 Cuando se está analizando información cuantitativa. Como se mencionó antes, mucha de la información
cuantitativa puede ser analizada usando métodos cualitativos.

Unas cifras extrañas – una comunidad de definitivamente bajos ingresos, pero en donde una gran mayoría de los
habitantes son propietarios de sus casas- por ejemplo, podrían ser el trampolín para un análisis cualitativo de por
qué ocurre esto. Una cantidad de razones es posible:

La comunidad en su mayoría es de personas mayores y viven en casas que pagaron hace mucho, desde hace 40
ó más años, cuando sus ingresos eran mayores y las casas costaban menos.
Uno o más bancos locales han tenido la prioridad de ayudar a las personas a comprar casas y para lograrlo han
brindado bajos intereses, hipotecas y otros programas de subsidio.
A pesar de tener bajos ingresos, los miembros de la comunidad, sin embargo, priorizan sus gastos para ahorrar
dinero y poder comprar una casa. Ese es el caso usual entre inmigrantes de ciertas culturas, en donde las
personas están dispuestas a vivir de manera muy simple por muchos años con tal de ahorrar dinero para una
propiedad y educación.
La comunidad ha sido excluida debido a su déficit de vivienda, calles peligrosas y falta de servicios, y como
resultado las casas son ridículamente baratas.
Una combinación de factores, algunos de los cuales no han sido enumerados aquí.

Por mucho, los métodos cuantitativos no dirán fácilmente las razones de esta inusual situación, pero los
métodos cualitativos sí.

 Cuando se está tratando de dar sugerencias y recomendaciones.  De nuevo, esto es con frecuencia el principal
propósito de una evaluación comunitaria. ¿Cómo se diseñaría un programa o iniciativa para alcanzar la meta o
acuerdo principal de la comunidad con respecto a un asunto? ¿A qué responderán las personas?  La información
cualitativa podría dar aquí la mejor información o puede usarse como complemento a la información
cuantitativa para brindar un panorama completo en el cual basar la estrategia.
 Cuando se quiere involucrar a la comunidad en la evaluación de la forma más directa posible. El involucrar
directamente a los miembros de la comunidad conduce a la propiedad y apoyo de las iniciativas por parte de la
comunidad y es también muy posible que genere las mejores y más efectivas soluciones. Los métodos de
evaluación cualitativos, en la mayoría de los casos, recolectan información directamente de los mismos
miembros de la comunidad y les permite ahondar en los detalles tanto como puedan. Cuando se entrevista a
alguien, probablemente el entrevistado se sienta más parte del proceso que si se le pidiera rellenar una
encuesta.
 Cuando se está realizando investigación participativa basada en la comunidad (Ej., involucrar a la comunidad
directamente en planificar e implementar una evaluación). La investigación participativa basada en la
comunidad a menudo depende en gran parte de los métodos cualitativos de evaluación.
 Cuando la información cuantitativa no está disponible o no se puede obtener.
 Cuando no se tiene la capacitación necesaria para usar métodos cuantitativos. Cuando no se tienen la
formación apropiada, el software o hardware necesario o el tiempo para usar los métodos cuantitativos
adecuadamente.

¿Cómo usar los métodos cualitativos de evaluación?

Después de convencerse de la importancia de usar métodos cualitativos de evaluación, ¿cómo se hace? Casi
nunca hay una forma correcta de hacer algo, pero aquí ofreceremos algunos pasos a seguir al usar los métodos
cualitativos, incluyendo algunas pautas para hacer entrevistas y observaciones, los dos métodos más comunes
(De igual manera, la mayoría de estas pautas pueden utilizarse con los métodos cuantitativos).

Empiece por decidir qué es lo que se quiere averiguar.

Recuerde que esto es también una de las pautas para la confiabilidad cualitativa. Parece ser elemental, pero no
pasa tan frecuentemente como debería. La importancia de decidir lo que se quiere saber es que esto determina el
carácter de la evaluación – qué tipo de preguntas se hacen, a quién se le pregunta, cómo lograr hacerlas, etc. Sin
esta cantidad mínima de estructura, probablemente resultará una confusa y desorganizada masa de información.

 Hay muchas maneras de acercarse a una evaluación comunitaria y por lo tanto, muchas preguntas con las que se
quiera iniciarla. Se podrá incluso usar más de una, pero es importante ser claro acerca de lo que se está
buscando exactamente. Algunas posibilidades: ¿Cuál es el asunto más serio – ya sea general o específico – que la
comunidad enfrenta? (Ej. ¿Hacia qué deberíamos volcar nuestra atención?)
 ¿Cuáles son los servicios más necesarios en la comunidad? ¿Quiénes los necesitan más?
  ¿Hay personas aprovechando los servicios que existen actualmente?
 ¿Cuáles son las ventajas significativas de la comunidad? ¿Cómo se pueden fortalecer?
 ¿Hay fuerzas en contra del bien de la comunidad, las cuales deberían  ser frenadas? (Probablemente no surgiría
esta pregunta a menos que se pensara que existen y se tuviera una idea de quién o qué podrían ser).
 ¿Quién debería estar involucrado en una futura coalición o iniciativa?

Escoja el método que resulte mejor para encontrar la información que se está buscando.

Si se quiere saber acerca del comportamiento público de la gente, probablemente se usará observación directa.
Observar a los niños y a las madres en la sala de espera de una clínica, por ejemplo, puede dar información
acerca de los niveles de ansiedad de las madres o de las prácticas de la crianza de los niños.

Si se quiere saber opiniones de las personas o qué piensan acerca de algunos temas, algún tipo de entrevista
sería más apropiado.

Una vez que se haya escogido el método correcto es importante llevarlo a cabo apropiadamente. Se debe estar
atento a lo que se puede hacer con los recursos disponibles. No es posible efectuar miles de entrevistas en una
gran ciudad, sin una cantidad considerable de dinero, por ejemplo. Si se trata de una organización sin fines
lucrativos y con pocos recursos económicos, es necesario buscar fondos para financiar las entrevistas o se
podría confinar la investigación a sólo un vecindario. Tal vez se pueda movilizar voluntarios para realizar las
entrevistas o hacer entrevistas grupales en lugar de individuales. Es mejor hacer una evaluación comunitaria
limitada que hacer una amplia mal hecha.

Al escoger el método, se debe tener en cuenta también que, en algunos casos, los métodos cuantitativos pueden
ser más apropiados y quizás tengan mayores probabilidades de revelar lo que se quiere saber.

Escoja a las personas que recopilarán la información y, si es necesario, capacítelas.

Con los métodos cualitativos, en donde el contacto es usualmente personal, quién realiza las entrevistas puede
ser un asunto muy importante. A las personas del ambiente académico u otras que son percibidas por los
miembros de la comunidad como “los otros”, ya sea por su comportamiento, forma de hablar o simplemente
porque son foráneos, les resultará difícil extraer información precisa y completa de una población muy
consciente de las diferencias culturales o de clase. A menudo, tiene más sentido capacitar a miembros de la
población u otras personas que sean conocidas y confiables para los entrevistados – o por lo menos
familiarizados con su comportamiento, vestuario y forma de hablar –a quienes se les está pidiendo contribuir
con sus opiniones y observaciones.

Los recolectores de información deben moverse con fluidez lingüística y cultural en el ambiente de los
entrevistados. Si se está evaluando la actividad comercial en un vecindario hispano, no es posible entender lo
que realmente está sucediendo, a menos que se entienda tanto el idioma español como la manera usual en que
los clientes hispanos (dominicanos, mexicanos o puertorriqueños) y los comerciantes se relacionan entre sí.

Si se recluta miembros de la comunidad o de una población específica para hacer la recolección de la

información cualitativa – porque ellos se relacionan mejor con la población, hablan el idioma, porque se está
comprometido en un esfuerzo participativo o simplemente porque se piensa que lo harán bien – se les debe dar
sesiones de capacitación para asegurar que los resultados que obtengan sean confiables. Dependiendo de qué
tipo de métodos se vayan a usar, algunos elementos de la capacitación pueden ser:

 Qué registra/documentar y cómo. Puede no ser obvia la importancia de registrar el tiempo, lugar, detalles y
circunstancias de la entrevista, observación, grupo de enfoque o reunión a gran escala. Puede también ser
necesario, dependiendo de la experiencia de quien da la capacitación, el aprender a usar una grabadora de voz o
 una cámara de video y/o aprender a tomar notas eficientes sin perder el hilo de la conversación o perder puntos
importantes en una observación.
 Técnicas de entrevistas, así como el propósito exacto de la entrevista y cómo éste encaja en el panorama global
de la evaluación. Entre más claramente el entrevistador comprenda no sólo qué hacer y cómo, sino por qué lo
está haciendo, mayores sus probabilidades de obtener la información que está buscando.
 Técnicas de observación. Así como en una entrevista, la observación será, por mucho, más útil si el observador
entiende no sólo qué hacer y cómo, sino qué es exactamente lo que está haciendo y cómo será esto utilizado.

Algunas técnicas para entrevistar y observar se describen más abajo en la sección.

 Capacitación en otros métodos. Los grupos de enfoque, por ejemplo, requieren habilidades y técnicas
específicas.
 Capacitación en cómo verse a sí mismos como investigadores. Como las personas que se comprometen en 
investigaciones participativas basadas en la comunidad, los recolectores de información deben comprender
cómo operan los investigadores. Tanto la objetividad como la atención a los detalles, la curiosidad y el continuo
procesamiento de información para generar la próxima pregunta u observación son parte de la perspectiva
investigadora cuyo desarrollo debe fomentarse en los recolectores.

Determine de quién o de dónde se necesita recolectar la información.

Puede ser que se quiera saber acerca de todos los sectores de la comunidad, pero algunos aspectos o
circunstancias requieren informantes más específicos. Algunos posibles sujetos de entrevista pueden ser agentes
públicos, miembros de una población o grupo cultural específico, personas de un área geográfica específica o
personas con ciertas características (padres de niños pequeños, individuos con discapacidades, hombres entre 18
y 24 años, personas con hipertensión arterial).

Saber a quién se necesita entrevistar aplica a cualquier método en el cual se habla directamente con las personas
– los grupos de enfoque usados por la mercadotecnia son escogidos muy cuidadosamente, por ejemplo, por
edad, género, ingresos, lugar de residencia e inclusive por preferencias de ocio.

La observación puede o no involucrar personas. Si se hace, la pregunta no sería a quién se quiere observar, sino
qué actividad o situación se prefiere observar. Si es general – qué tipo de actividades callejeras tienen lugar en
varios vecindarios, cómo las personas usan un parque público – no es necesario enfocarse en una población en
particular, pero preferiblemente en el lugar. Si se es más específico – de vuelta a las actividades comerciales en
aquel vecindario hispano – se necesitará estar en el lugar y momento correctos.

Recolecte la información.

Ahora es el momento de recolectar la información cualitativa que se necesita. Nosotros le brindaremos algunas
pautas de cómo realizar las entrevistas y la observación. 

Entrevistas
Como se mencionó anteriormente, las entrevistas pueden ser estructuradas o desestructuradas. En una entrevista
estrictamente estructurada, se hacen las mismas preguntas en el mismo orden a todas las personas, con
relativamente poca oportunidad para desviarse del tema principal. Las entrevistas semi-estructuradas pueden
también estar basadas en una lista de preguntas específicas, pero – a la vez que se trata de asegurar que el
entrevistado las responda todas – el entrevistador puede buscar posibilidades interesantes o alentar al
entrevistado a hablar a cerca de otros temas relacionados. Una entrevista desestructurada tiene mayores
probabilidades de ser más relajada – más como una conversación que una entrevista formal.
Hay ventajas y desventajas en cada acercamiento. Una entrevista estructurada puede hacer que el entrevistado
se concentre en las preguntas y en el proceso de entrevista, que lo tome más seriamente y así provea
información excelente. Debido a que se entrevista a todas las personas de la misma manera, una entrevista
estructurada puede – o al menos puede parecer – confiable. Puede también provocar que el entrevistado se
ponga nervioso, enfatice en las diferencias entre él y el entrevistador y llevar a respuestas incompletas o poco
sinceras.

Una entrevista semi o desestructurada puede permitirle al entrevistado estar más relajado y así más
comunicativo. También dejan espacio para buscar un tema que no está directamente relacionado con la lista
formal de preguntas, pero que podría ser importante o inclusive crucial. Al mismo tiempo, debido a que una
entrevista semi o desestructurada puede estar poco delimitada – particularmente una que no empiece con una
lista de preguntas – es o aparenta ser menos confiable que una estructurada. Además en las manos de un
entrevistador inexperto o indeciso puede permitir que el entrevistado se aparte del propósito y nunca vuelva a
las preguntas originales.

El tipo de entrevista que se use depende de la naturaleza de la información que se busca, de las necesidades de
las personas a quienes se entrevista (Ej. si la comodidad es más importante que la estructura) y de la comodidad
propia. El autor ha efectuado los tres tipos de entrevistas y ha encontrado que las entrevistas semi-estructuradas
– teniendo claras las preguntas y las metas para la entrevista, pero conduciéndolas de una manera informal, con
espacio para buscar tangentes y algunas conversaciones amigables – es generalmente productiva. Las siguientes
pautas para entrevistar reflejan ese punto de vista.

 Pregunte al entrevistado en dónde prefiere que se le haga la entrevista. Se le pueden ofrecer sugerencias al
entrevistado – su casa, su lugar de trabajo, la oficina de la agencia de servicios sociales, un lugar neutral como
un café o un parque – y respetar su decisión. Entre más cómodo esté el entrevistado, mejor y más informativa
será la entrevista.
 Escoja su ropa para la comodidad del entrevistado.  En general, su ropa y la del entrevistado deben ser similares:
si él (ella) va en jeans y camiseta, el entrevistador no debería ir en traje; si se va a entrevistar a un ejecutivo de
negocios en su oficina, se deberá usar traje. La ropa envía poderosos mensajes y el que se debe estar
transmitiendo aquí es “Somos del mismo planeta; usted puede hablar conmigo”.
 Hable de antemano con la persona que va a entrevistar si se planea grabar, fotografiar o tomar video de la
entrevista. Pida permiso antes de aparecer con el equipo. Es cortesía mínima y así se evita iniciar una entrevista
incómoda.

Si es probable que se publiquen los resultados de la entrevista, incluso si el entrevistado es anónimo, se le

debería pedir que firme un formulario de “consentimiento informado”, indicando que entiende el propósito de la
entrevista y concede permiso para que el material sea publicado o usado en otras formas

 Registre/documente cuidadosamente el momento, lugar, circunstancias y detalles de la entrevista. Esto incluye

una descripción de la ubicación (el vecindario así como el espacio, si se está entrevistando a un miembro de la
comunidad), otras personas presentes, cualquier distracción (niños, mascotas, TV), otros factores que
influencien la entrevista o la situación. Incluya una descripción general del entrevistado (mujer hispana, casada,
de 25 años, con tres hijos de 1, 4 y 6 años).
 Piense y formule las preguntas cuidadosamente y pida directamente la información que está buscando.
Memorice las preguntas básicas (no necesariamente palabra por palabra, pero sepa cuáles son), así, tendrá que
revisar sus notas lo menos posible. Formule preguntas claras y concretas, de esta manera no serán vagas o
difíciles de entender.
 Haga preguntas abiertas. Éstas son preguntas que requieren una respuesta amplia en lugar de sí o no.

Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Disfrutó ser parte del programa?”, se podría preguntar “¿Cómo fue la
experiencia de participar en el programa?” Trate de darles a las personas la oportunidad de responder tan
ampliamente como sea posible.
  Sondee. Haga preguntas de seguimiento para concretar qué es exactamente lo que las personas están diciendo
o manténgalos hablando de un tema. (“¿Por qué le gustó cuando la profesora le preguntó su opinión?”) No
tenga miedo de buscar lo que parece ser una ruta alterna. Algunas veces la mejor información o más importante
se encuentra fuera de la ruta principal.

Algunas veces los entrevistados pueden manejar respuestas de una palabra para casi todas las preguntas. Pueden
contestar la pregunta “¿Cómo fue la experiencia de participar en el programa?” con la palabra “buena”. No
sienta temor de sondear esas respuestas. “¿Qué significa eso?” o “¿Cómo fue eso bueno?” pueden brindar
amplia información. Si esto lleva a otra respuesta de una palabra, siga el sondeo, a menos de que perciba que la
persona se está enojando o frustrando. En ese momento, probablemente sea hora de seguir con la pregunta
siguiente y de esperar que haya otra oportunidad de retornar a esta pregunta para una explicación completa. Sin
embargo, es preciso estar consciente de que algunas personas simplemente son reservadas – o reflexionan
menos – que otras. Algunas veces es posible solamente obtener respuestas de una palabra.

  No corte las respuestas muy rápidamente. Las historias que los entrevistados cuentan o lo que se puede leer
entre líneas pueden proporcionar información tan importante como lo que digan directamente.

Al mismo tiempo, es necesario estar alerta al momento en que se alejan del tema principal. Hay una historia de
Mark Twain que consiste en la voz de un hombre contando una anécdota acerca de un perro de tres patas. Cada
palabra de por medio le recuerda algo más – otra historia – y continuamente se va por las ramas, nunca
terminando con la historia del perro ni tampoco ninguna de las otras. Tenga cuidado de la maldición del perro
de tres patas: cordial, pero firmemente, se debe dirigir a las personas de vuelta al tema.

 Confirme, en la mayor medida posible, la información recibida verificándola con otras personas. Recuerde que se
están obteniendo las percepciones de las personas, las cuales no son siempre iguales a la realidad objetiva. En
Rashomon, una película del gran director Japonés Akira Kurosawa, se describe un incidente desde la perspectiva
de cuatro participantes, cada uno de los cuales lo ve totalmente diferente. De hecho, el fenómeno Rashomon
está en todas partes; por eso, obtenga la perspectiva de todos.

Las entrevistas de grupo son a la vez similares y diferentes de las individuales. Las pautas básicas – claridad en
lo que se está preguntando, preguntas abiertas, sondeo, etc. – todavía aplican, pero el grupo trae su propio
dinamismo a la situación. La entrevista se vuelve una discusión de grupo  y el interés del entrevistador se debe
extender a asegurar que todos sean escuchados, controlando a los individuos que dominan la discusión y
manteniéndose concentrado en las ideas y la información más que en las personalidades.

Como con otros métodos, las entrevistas de grupo tienen ventajas y desventajas. Las primeras, incluyen usar la
energía del grupo para generar más información que de otra manera podría quedar pendiente. Los miembros
pueden incentivarse entre ellos para sugerir más y más material útil, a la vez que sus ideas se ven estimuladas
por los recuerdos y conclusiones de otros. Pueden también actuar como examinadores de la precisión de la
información brindada. Además, la presencia de otra persona, usualmente un familiar, puede ayudar a acabar con
la timidez o nerviosismo del entrevistado y crear una atmósfera tranquila en la cual todas las personas se sientan
cómodas para hablar (las destrezas del entrevistador al hacer que las personas se sientan cómodas – al menos
parcialmente al sentirse cómodo él mismo – son muy importante aquí).

Así como hay aspectos positivos potenciales, también existen los posibles aspectos negativos de conflicto,
antagonismo o disgusto entre los miembros del grupo, así como también otros sentimientos o historial negativo
que pueden interrumpir o dar un giro a la discusión y hacer la entrevista inútil. Hay también problemas que
pueden surgir de que los miembros del grupo sean muy amigables: pueden pasar mucho tiempo charlando por
charlar y tener problemas a la hora de enfocarse en las preguntas en cuestión.

Las entrevistas en grupo pueden ser útiles cuando los recursos – y como resultado, los entrevistadores – son
limitados o cuando hay un gran número de personas que deberían o quisieran ser entrevistadas. Los grupos
probablemente no deberían ser más grandes de cinco o seis y los entrevistadores deberían tener formación o ser
capacitados en destrezas básicas de facilitación de grupo.

Observación
¿Qué es lo que se quiere decir con “observación”?  Para nuestros propósitos hay esencialmente dos tipos:
observación directa y observación participante.

Observación directa es la práctica de examinar u observar lugares, personas o actividades sin interferir o
involucrarse en lo que está sucediendo. El observador es la “mosca en la pared”, generalmente no identificado,
el cual no hace nada, pero observa y registra lo que ve o escucha. Una observación directa para ver cómo las
personas usan un parque público, por ejemplo, podría consistir de uno o más observadores simplemente
sentados en un lugar o caminando alrededor del parque por varias horas o inclusive varios días. Los
observadores pueden regresar a diferentes horas del día, en días diferentes o en diferentes momentos del año
para entender lo mejor posible lo que sucede en el parque. Ocasionalmente pueden hacer preguntas a usuarios
del parque, pero de la manera más  discreta e imperceptible posible, no identificándose como investigadores.

Algunos tipos de observación directa – aquellos donde se observa a las personas en situaciones que ellos creen
privada – tienen el potencial de violar la privacidad. En estos casos, la ética generalmente requiere que el
observador obtenga el permiso de quienes van a ser observados

En escuelas “laboratorio”, por ejemplo, en donde se forma a profesores y se prueban nuevas ideas educativas,
las clases generalmente se observan en una Cámara de Gesell (dos ambientes separados por un vidrio de visión
unilateral). En estas clases, se les informa tanto a los profesores como los padres de los alumnos que los
estudiantes podrían ser sujetos de esta observación y se les pide que firmen un formulario de consentimiento.
Ellos no saben exactamente cuándo va a tener lugar la observación, pero entienden que es parte del ambiente
del laboratorio escolar y están dispuestos a permitirlo para mejorar las habilidades individuales de los
profesores y fomentar el desarrollo de mejores métodos educativos.

La observación participante implica, en cierto grado, formar parte de la vida de quienes se está observando –
aprender y participar de la cultura, sus celebraciones y rituales y sus actividades diarias. Un observador
participante en el parque antes mencionado, puede inmiscuirse en las actividades que observa – un juego de
voleibol regular, esquí, caminatas con el perro, patinaje– y llegar a conocer bien a las personas que realizan esas
actividades. Podría también monitorear sus propias sensaciones y reacciones al usar el parque para entender
mejor cómo se sienten los usuarios. Incluso podría hacer muchas preguntas e identificarse como investigador.

A un observador participante efectivo puede tomar un buen tiempo (en algunos casos, años) establecerse a sí
mismo como tal. Por supuesto, hay excepciones a esta regla. Algunas empresas y corporaciones de mercadeo
emplean a un “observador de la moda” como participante y observador. Jóvenes, modernos y con estilo propio,
estos observadores pueden identificar y mezclarse con adolescentes y adultos jóvenes innovadores en la moda,
en interacciones breves y así determinar qué productos, estilos y comportamientos están por imponerse pronto
entre los jóvenes en general. Es posible hacer algo similar, pero ayuda mucho si ya se es parte del grupo que se
desea observar o si el grupo, como los usuarios del parque público, puede incluir a cualquiera.

Tanto los observadores directos como los observadores participantes pueden ser útiles en la evaluación
comunitaria. Un observador participante en esa situación es probable que sea miembro del grupo observado,
debido a la duración que puede tomar el establecer a un “forastero” como observador participante. La
observación directa es probablemente más común como herramienta de evaluación.

Sin importar el tipo, la observación debería llevarse a cabo de manera que resulte confiable.
Algunos pasos para alcanzar esta meta son:

 Pensar cuidadosamente acerca de las preguntas que se quiere que la observación conteste. Se puede estar
observando el comportamiento o interacciones de las personas en un lugar o situación dados o la naturaleza de
las condiciones sociales, físicas o ambientales en un lugar o circunstancia en particular. Si se tiene claro lo que se
quiere averiguar, se puede estructurar la observación para obtener la mejor información.
 ¿En dónde y a quién observar para responder estas preguntas? Normalmente no se buscaría evidencia de falta
de viviendas en el vecindario más adinerado de la ciudad ni se observaría a los residentes de un vecindario
asiático para averiguar algo acerca de la población hispana.
 ¿Cuándo y por cuánto tiempo realizar la observación? Observar la actividad comercial en el centro de una ciudad
un domingo por la mañana no brindará un panorama muy exacto de cómo es exactamente. Se necesita observar
tanto los horarios ajetreados como los más tranquilos y por un periodo de tiempo para obtener una idea real de
la cantidad, intensidad y el carácter de la actividad comercial.
 ¿Qué se debería observar y registrar/documentar? Eso depende de las preguntas que se está tratando de
responder, pero algunas básicas incluyen:
o Las características físicas del (los) entorno(s) incluyendo el clima, si se hace al aire libre.
o El momento del día, de la semana y del año.
o Una descripción (edad, raza/etnia, género, estilo de ropa, etc.) de cualquier persona involucrada.

La ropa refleja la forma que las personas escogen para presentarse al mundo. Un corte de pelo erizado,
perforaciones corporales y vestimenta negra representan una actitud y hasta cierto punto una manera de ver el
mundo, no sólo una tendencia del vestir. Lo mismo es cierto para un traje caro o para un atuendo de
vaqueros/jeans, camisa de lana y botas de escalar. El prestar atención a estos detalles puede incrementar tanto la
objetividad como el entendimiento de la observación.

 Las actividades, eventos y/o lugares o circunstancias observadas y la descripción de cada una.
 La naturaleza de la interacción entre las personas.
 Las aparentes actitudes de las personas hacia un lugar, una situación, una actividad o un evento – positivas o
negativas, felices, confundidas, enojadas, desilusionadas, etc.

En un festival local, por ejemplo, un observador puede estar viendo desde una ventana arriba de la calle, desde
una posición justo al lado de la multitud, desde dentro de la multitud, como participante en alguna actividad del
festival o incluso como voluntario u organizador. Lo que se vea y oiga, lo que se experimente y la información
que se obtenga será diferente desde cada uno de esos puntos.

Las posición física y social del observador (anónimo, alejado, participante, etc.) Las respuestas y actitudes del
propio observador, incluyendo la comodidad física y psicológica de la observación. Esto debe ser separado del
registro de la observación como tal e idealmente no debería influenciar el registro objetivo de lo que se está
observando.

¿Cómo registrar las observaciones?  Eso depende de la naturaleza de la observación y de los recursos. Las
grabaciones en video, a menos que se hagan desde un lugar oculto o en una situación en donde se espere este
tipo de grabación (un lugar turístico, o en el festival del vecindario, por ejemplo) pueden cambiar el
comportamiento de las personas o poner despertarle sospechas al observador. Las grabaciones de audio son
mucho menos obvias, pero también proveen menos información, a menos que específicamente se esté buscando
información sonora.  En la mayoría de los casos, los registros pueden realizarse en un cuaderno de apuntes y un
lápiz o con una computadora portátil. Si hacer los registros durante la observación resultara perjudicial o fuera
de lugar, probablemente sería mejor esperar hasta después del evento – pero tan pronto como sea posible para
no olvidar o confundir detalles.

Analice la información. Una vez que se ha recolectado la información por cualquier método cualitativo, se
debe determinar qué es lo que indica. Una parte de eso puede ser obvia: si el interés es en quién usa el parque
público del que hablábamos anteriormente y la observación indica que es principalmente gente joven, ya se
tiene una respuesta para la pregunta inicial. La próxima pregunta puede ser por qué otros grupos no usan tanto
el parque y si el hecho de que sea mayormente frecuentado por gente joven mantiene a los otros alejados.
Cuando se han respondido esas preguntas, se pudieron haber generado otras o  se tiene ya una base para
planificar una campaña para que más personas usen el parque.

Haga y cumpla un plan para tratar el aspecto o problema que se ha identificado o que ha preocupado. 
Para realizar un cambio para mejorar a la comunidad, el paso final aquí es usar la información y los análisis
surgidos del uso de los métodos cualitativos. Toda la evaluación del  mundo no sirve si no se conduce hacia
alguna acción que implique crear un cambio positivo.

Para Resumir
Los métodos cualitativos de recolección de información –métodos como entrevistas, observación, grupos de
enfoque  y reuniones con la comunidad, los cuales no siempre dan resultados que puedan ser reducidos a
números o que puedan usarse para capturar un nivel de información difícil de obtener con los métodos
cuantitativos – son por lo general extremadamente útiles en la evaluación comunitaria, especialmente cuando se
usan a la par de métodos cuantitativos, los cuales dan resultados numéricos. Los métodos cualitativos pueden
llegar a las cosas que los números no, tales como las razones detrás de las acciones de las personas o la historia
de una comunidad. Pueden ayudar a identificar aspectos y necesidades de la comunidad y proveer las bases para
planificar los esfuerzos comunitarios que llevarán a un cambio a largo plazo.

Contributor 

Phil Rabinowitz

Sección 16. Sistemas de Información Geográfica: Herramientas para trazar el

mapa de la comunidad
 Qué son los Sistemas de Información Geográfica (SIG)?
 ¿Por qué utilizar Sistemas de Información Geográfica (SIG)?
 ¿Cuándo utilizar Sistemas de Información Geográfica (SIG)?
 ¿Quién debería utilizar Sistemas de Información Geográfica (SIG)?
 ¿Cómo utilizar Sistemas de Información Geográfica (SIG)?

El pequeño pueblo de Petersonville estaba creciendo. Se empezaban a crear nuevas urbanizaciones en los
límites del pueblo, los viejos edificios en el área del centro se renovaban y el comercio florecía.
Desafortunadamente, también florecía el tráfico, lo cual estaba resultando en un alarmante aumento de
accidentes. No podía pasar un día sin que alguien se viera herido gravemente, y los choques leves eran tan
comunes que ya difícilmente atraían la atención de la gente. Un pueblo que se las había arreglado durante
décadas con solamente dos señales de tránsito, ahora claramente necesitaba muchas más.

La pregunta era dónde ponerlas. El urbanista del pueblo, utilizando programas informáticos (software) de
Sistemas de Información Geográfica (SIG), creó y analizó los mapas que mostraban dónde habían ocurrido los
accidentes, la frecuencia de ellos en las distintas áreas del pueblo y en intersecciones concretas y la ubicación de
los accidentes más graves. Utilizando esta información pudo observar que poner semáforos en cuatro
intersecciones clave y poner señales de Alto/Pare en tres más, podría reducir el número de accidentes y
reduciría las lesiones graves. Los semáforos y las señales de Alto/Pare se pusieron y el análisis del urbanista
demostró ser correcto. El tráfico no se aligeró con las nuevas señales de tránsito, pero sus consecuencias fueron
mucho menos costosas.
A menudo, algunos problemas comunitarios necesitan ser analizados geográficamente. ¿Dónde es más probable
que se desate la violencia juvenil? ¿Qué vecindario necesita la nueva escuela primaria? ¿Por qué la gente de
cierta área rural tiene más ataques cardíacos y derrames cerebrales que los que viven en las zonas vecinas? Este
tipo de preguntas pueden ser contestadas frecuentemente observando un mapa que contiene algo más que la
ubicación de los pueblos, carreteras, agua y límites políticos (líneas de condado, límites estatales, etc.). Estos
mapas pueden elaborarse utilizando SIG - Sistemas de Información Geográfica. Esta sección describe los SIG y
examina cómo podrían utilizarse en una comunidad determinada para el avance de las labores de una
organización/iniciativa.

¿Qué son los SIG?

Los SIG son un método de mapeo digital (es decir, computarizado) que puede indicar dónde se encuentra la
gente, los eventos, cosas o condiciones concretas, y también dar información adicional sobre ellos. En concreto,
los SIG vinculan datos con su correspondiente ubicación geográfica.

Los SIG - Sistemas de Información Geográfica - se confunden a veces con SPG - Sistemas de Posicionamiento
Global (GPS, por sus siglas en inglés) - debido a la similitud de sus siglas. Un SPG O GPS es un dispositivo
completamente distinto que muestra, dirigiendo emisiones de un satélite, dónde uno se encuentra en la faz de la
tierra. A diferencia de los SIG, los GPS no necesitan un software o una computadora separada - la mayoría son
portátiles o están incorporados en el automóvil - y es menos probable que sean útiles para los trabajadores de la
salud y de la comunidad, a menos que tuvieran que encontrar cómo llegar a lugares difíciles de ubicar.

Podemos echar un vistazo al funcionamiento de los SIG utilizando el ejemplo del tráfico mencionado
anteriormente. El urbanista comenzó con un programa de SIG computarizado que crea mapas de los datos que
se le suministra. Muestra “capas” de información geográfica, generalmente con un mapa del área geográfica de
interés- en este caso, un mapa de las calles de Petersonville. La ubicación de todos los accidentes de los últimos
seis meses, por ejemplo, sería otra capa; la ubicación de los accidentes que resultaron en hospitalizaciones
durante ese mismo periodo podría ser una segunda capa; la ubicación de los controles de tráfico (señales de
advertencia o de Alto/Pare, luces intermitentes, etc.) constituiría una tercera capa.

Supongamos que el mapa de las calles está trazado en papel, y que las otras capas estén trazadas en plástico
transparente a la misma escala. Se podría colocar una o más capas sobre el mapa de las calles y ver de forma
inmediata dónde ocurrieron los accidentes, dónde están agrupados, dónde se dieron con más frecuencia los
accidentes graves, qué efectos parecen tener las señales de tránsito, etc. Esto es exactamente lo que se hace con
los SIG, pero de forma mucho más rápida y más exacta que lo que se haría con un mapa trazado a mano.

El SIG puede hacer lo mismo con todo tipo de información, siempre y cuando se tenga una referencia
geográfica (es decir, siempre y cuando se especifique la ubicación). De cualquier modo, para que los sistemas
SIG funcionen, hacen falta los siguientes requerimientos básicos:

 Computadora con suficiente potencia como para poder ejecutar los programas de SIG.
 Programas de SIG con las funciones que se necesiten.
 Datos exactos que puedan suministrarse al programa de SIG.
 Gente capacitada en el uso del sistema SIG.

Por lo general, los SIG son sumamente útiles en los servicios de salud y comunitarios. Pueden rastrear la
transmisión o incidencia de las enfermedades o de las condiciones médicas o de índole social. Pueden mostrar
dónde la gente con características particulares - edad, etnia, nivel de ingresos, nivel de educación, etc. - se
encuentra agrupada, dónde suceden o es probable que sucedan algunas cosas, el ritmo y la dirección del
crecimiento urbano, la propagación de la contaminación, los patrones de compra, los patrones de tráfico, la
ubicación actual de las líneas de electricidad y de agua -- en suma, casi todo los que se necesite evaluar.
La mejor manera de entender cómo funcionan los SIG, y cómo pueden ser útiles, es que alguien que sepa
usarlos muestre cómo hacerlo. Se podrá hacer esto en una institución educativa local (muchos colegios
universitarios y universidades ofrecen cursos de SIG o tienen sus propios servicios de SIG) o un profesional en
SIG o un ejecutivo de ventas de SIG puede hacer una demostración esperando vender sus servicios o productos.

Si se necesitara con frecuencia, quizás se decida comprar el software (programas) de SIG adecuado a la
organización, aprender a usarlo y crear mapas propios de SIG cuando sea necesario. Si se necesitara el SIG sólo
de vez en cuando, quizás tenga más sentido que un profesional de SIG haga el trabajo. A veces es posible
obtener los servicios de SIG de forma gratuita, ya sea como servicio público o porque alguien - frecuentemente
una agencia gubernamental o universitaria- recibe una remuneración para ofrecer estos servicios a los grupos
comunitarios y organizaciones sin fines de lucro. Si este servicio no está disponible, es posible que pueda
encontrar estos servicios a precio razonable de una empresa o agencia que utiliza o se especializa en SIG.

Vamos a ver todo esto con más detalle en lo que queda de esta sección. Para entender el concepto más
cabalmente, comencemos con mapas comunes, los que siempre utilizamos.

Mapeo espacial común y corriente

Todos sabemos qué es un mapa. En su forma más simple, es una ilustración de un lugar, generalmente visto
desde arriba. Un mapa puede ilustrar un área tan pequeña como un circuito diminuto o tan grande como un
sistema solar; mas la mayoría de los mapas que utilizamos en nuestra vida cotidiana, cubren un país o estado o
una población.

Estos mapas nos dan información espacial: nos muestran dónde están las cosas. Incluyen características físicas -
lugares que se pueden ver en la realidad- tales como pueblos y ciudades, carreteras principales y cuerpos
acuíferos. Si el mapa es más complejo, puede mostrar también sistemas montañosos y picos, vías férreas,
elevaciones (altitud sobre el nivel del mar, señaladas por medio de sombreado o líneas de contorno) u otros
elementos del paisaje.

Nuestros mapas incluyen también las características políticas - las líneas imaginarias impuestas por la gente en
el paisaje. Estas características incluyen los límites de las poblaciones, estados, parques nacionales y estatales,
distritos históricos, áreas de cuencas, tierras de conservación y otras áreas que son unidades políticas o que el
gobierno u otros las han reservado para un fin particular.

Finalmente, los mapas que utilizamos todos los días incluyen nombres de las características físicas o políticas
importantes. Los nombres, tales como los límites políticos, son artificiales e invisibles, pero son enormemente
importantes para hacer que un mapa sea útil. Nos ubican en nuestro mundo y nos señalan dónde nos
encontramos en relación con otros lugares cuyos nombres conocemos.

Mapeo SIG

Existen otros mapas a los que muchos de nosotros tenemos acceso. En los periódicos y revistas, en algunos
programas de televisión y especialmente en sitios como la revista y la página Web de National Geographic
podemos ver mapas que muestran algo más que sólo información física y política común y corriente (tal vez los
más conocidos son los mapas del tiempo a los que los presentadores del tiempo en la televisión hacen
referencia).

Algunos de estos mapas pueden mostrar simplemente un poco de información espacial más detallada. Señalan
el camino hacia tipos de lugares concretos o muestran un poco más acerca del paisaje que un mapa corriente.

Algunos ejemplos de la información física que muestra este tipo de mapas podrían incluir:
  Acueductos principales, líneas telefónicas y otras redes bajo la superficie.
 Áreas de erosión costera.
 Sitios de interés histórico.
 La ubicación de distintos tipos de vegetación - bosques de madera dura, bosques perennes, pastizales, praderas
y campos con vegetación muy crecida, vegetación alpestre, etc.
 Áreas comerciales y residenciales

Aunque más allá de lo que se muestra en la mayoría de los mapas de carreteras, toda esta información puede
encontrarse yendo al lugar en cuestión y observándolo. No obstante, hay mucha información que no puede verse
de esta manera. Un buen ejemplo es la ubicación de los accidentes de tráfico a los que nos referimos al principio
de esta sección. Se trata de información que está ligada a lugares concretos, que no pueden ser vistas
simplemente yendo al lugar. A diferencia de la información espacial, se trata de algo más que de una ilustración
del paisaje: nos muestra también qué ocurrió allí.

 Además de mostrar lo que ocurrió en qué lugar, el mapa puede informar acerca de la vida de las personas que
viven allí, la geología o química de la tierra del área o los índices de desarrollo. Con distintos colores o patrones,
como se usan para distinguir entre estados o países, los mapas pueden mostrar varios tipos de diferencias:
niveles de densidad poblacional en distintas partes de una ciudad.
 Dónde se encuentran concentrados distintos grupos étnicos o raciales.
 Niveles de ingreso en distintas áreas.
 Aumento en el número de viviendas en varias áreas.
 Los niveles actuales de las especies en peligro.
 La frecuencia de enfermedades y condiciones concretas en varias regiones, pueblos, vecindarios e incluso
manzanas de las ciudades.
 La cantidad de niños menores de 18 años en distintos distritos escolares.

Éstos son los tipos de mapas que pueden elaborarse con los programas informáticos de SIG y los datos
apropiados.

Se necesitan dos tipos de datos:

 Las características físicas y políticas buscadas del mapa que se desea obtener. Según el software y la naturaleza
de la información disponible, pueden escanearse, programarse o descargarse de Internet o de un CD.
 La información de la ubicación de las otras características que interesan. Como la información espacial, esta
información debe proceder de algún lado. Puede descargársela de una base de datos, de Internet o de un CD o
ingresarla manualmente de la información que se recolectó personalmente, pero para comenzar, los datos
deben existir, y si se quiere que el análisis sea significativo, esa información debe ser precisa.

Digamos la organización está interesada en los efectos del desarrollo industrial en la salud de la gente en el área
donde éste está ocurriendo.

Algo de la información que se podría considerar ingresar al sistema SIG puede incluir:

 El mapa del área de interés - un condado, un área rural, una ciudad, un parte concreta de una ciudad.
 Las secciones industriales y residenciales del área.
 La ubicación donde ha tenido lugar el desarrollo industrial y residencial en los últimos dos, cinco o diez años o
todos.
 El desarrollo industrial y residencial proyectado dentro del área que se está analizando.
 Densidad de población.
 Los patrones predominantes de vientos y drenaje.
 La incidencia de problemas médicos específicos en el área - enfermedades específicas, defectos de nacimiento,
etc.
  La ubicación de fuentes de agua potable, identificando las que han sido detectadas como libres de riesgo y las
que no.

Cada una de estas partes de información vendría a ser una capa del mapa SIG. Cualquiera de las capas que se
haya elegido, o todas, pueden colocarse una sobre la otra, de manera que podrían verse varias partes distintas de
información a la vez. de esta forma, se puede examinar cómo los factores concretos coinciden e interactúan
entre ellos.

Componentes de los SIG

Como mencionamos, hay cuatro requerimientos para utilizar los SIG de forma efectiva:

El hardware (normalmente la computadora) adecuado. Se necesita una computadora con la suficiente

memoria, capacidad para video y espacio de almacenamiento de disco duro para ejecutar el programa de SIG
que se desee utilizar. Como veremos al analizar el software o los programas informáticos, cuánta capacidad
informática es necesaria depende del tipo de software que se elija, y si se van a elaborar mapas SIG propios o si
se necesita solamente la capacidad para visualizar los que han sido elaborados por alguna otra persona.

El software adecuado. El software de SIG comprende desde visualizadores simples, que permiten visualizar
(pero no crear) mapas, programas de creación de mapas que pueden mostrar una pequeña cantidad de capas,
hasta aplicaciones potentes que pueden manejar y mostrar enormes cantidades de información. Algunos tipos de
software pueden crear y mostrar mapas de SIG desde una página Web, accesible para muchos usuarios al
mismo tiempo. Otros tipos de software pueden insertar capacidad de SIG a aplicaciones que no son SIG, de
manera que estos programas informáticos puedan utilizar los datos almacenados para crear mapas SIG. El
software que se necesita depende de lo que se quiera hacer con el SIG, cuánto va a utilizarse y cuánta
importancia tiene para el funcionamiento general de la organización o proyecto.

 Un buen programa de SIG para la creación de mapas, independientemente de cuánta potencia tenga, debe
incluir:
o La capacidad de ingresar y trabajar con información geográfica y de ubicaciones - nombre de calles,
límites políticos o de otro tipo, etc.
o Un sistema de administración de base de datos, para organizar y manejar la información.
o Un creador de mapas que elabore mapas fácilmente visualizados, razonable y simple de interpretar y
analizar.
o Una interfaz gráfica para el usuario (GUI, por sus siglas en inglés) simple y fácil de usar.

La interfaz gráfica para el usuario es lo que se ve en pantalla cuando se ejecuta una aplicación informática.
Contiene las diversas barras de herramientas y controles para el software y muestra los resultados de lo que se
está haciendo. Cómo se configura el GUI tiene mucho que ver con cuán fácil sea usar el programa. Si los
comandos y botones son intuitivos, es decir, si corresponden a lo que la mayoría de las personas haría de forma
natural, entonces el programa funcionará sin problemas. Si los comandos son innecesariamente complicados o
peculiares, mucha gente tendrá problemas para aprender y usar el programa.

El software de SIG puede ser complejo ya que involucra tanto gráficos como grandes cantidades de datos. Por
esta razón solamente, un GUI simple y fácil de usar es crucial para que el software sea asequible a todo el que
lo necesite.

Los datos necesarios. El software SIG no puede crear un mapa a menos que tenga toda la información para
hacerlo. Ésta viene de los datos que el software tiene que usar. Hay dos tipos de datos necesarios:

 Información espacial. Esta información especifica las características que realmente existen o que han sido
impuestas por las personas sobre el terreno del área de interés. Puede incluir carreteras, ríos, límites políticos,
 pueblos, líneas costeras, etc. Los datos espaciales pueden también localizar objetos - edificios, espacios abiertos,
bosques, etc.
 Información de atributos. Son datos que proporcionan información acerca del área de interés y de la gente y las
características que existen allí. Algunos datos posibles son quién vive dónde (y cuántos por milla o kilómetro
cuadrado), dónde se encuentran concentrados los distintos tipos de comercios, cómo se utiliza el terreno,
aspectos de la población (idiomas, raza, la incidencia de condiciones médicas concretas, índices de ingreso,
educación, criminalidad), tendencias y cambios en el tiempo (seguimiento de la conversión de tierras de cultivo
en urbanizaciones durante los últimos 10 ó 20 años, por ejemplo), rutas de transporte, desarrollo reciente - todo
lo que pueda ofrecer información útil.

Gente capacitada en el uso del sistema. El software, sin importar cuán bueno sea, es útil solamente si se lo usa
de forma adecuada y si se toma ventaja de todas sus funciones. Para que esto suceda, la gente que lo usa debe
estar familiarizado con todas sus posibilidades y debe saber cómo sacarle el mayor partido. Cualquier persona
que se sienta razonablemente cómodo con computadoras y mapas puede fácilmente aprender algunos SIG
simples con un manual de ayuda. Un software más complicado puede requerir algo más - un programa de
tutorías, ayuda de otros que lo hayan utilizado o incluso una capacitación completa o un curso universitario.
Cualquiera que sea el software que se elija, es necesario asegurarse de conocerlo lo suficiente como para
utilizarlo bien.

Usar el sistema no sólo incluye utilizar el software, sino también entender lo que se está buscando e interpretar
los patrones que aparecen en los mapas que se creen. Los mapas proveen información, pero ésta se tiene que
interpretar de manera que lleven a un mejor entendimiento o a alguna acción que aborde el tema de interés. En
el ejemplo del tráfico al principio de esta sección, por ejemplo, el urbanista del pueblo analizó la información
del mapa para decidir dónde poner las señales de tráfico.

El análisis en este caso fue simple - se trataba en su mayor parte de observar los mapas y sacar conclusiones
lógicas ya que los accidentes graves se encontraban agrupados en lugares específicos. En algunos casos, en los
que existe demasiada información, los datos deben ser analizados por computadora. Algunos programas de
software SIG de alta capacidad pueden realizar este tipo de análisis, y la mayoría pueden llevar a cabo cierto
grado de análisis.

Únicamente si se analizan los datos de forma correcta, se podrán entender mejor las tendencias, las necesidades
administrativas, el tratamiento y mejora de las condiciones actuales y la planificación a futuro.

¿Por qué utilizar SIG?

Evidentemente, el uso de SIG requiere algo de gasto y preparación. ¿Por qué tomarse la molestia? Existen
varias buenas razones. Los SIG son una herramienta que puede utilizarse para el análisis y evaluación de la
comunidad o de un problema y para la planificación, implementación y evaluación de la intervención o
iniciativa.

Algunas de las ventajas de utilizar los SIG:

 Pueden ayudar a determinar verdaderamente cuánto afecta un problema a un área o a la comunidad en su

totalidad. Poner varios factores en capas en un mapa puede ofrecer una mejor visión o una nueva perspectiva
de la naturaleza, el grado y la distribución de un estado, y facilitar la comparación con otros problemas en la
misma área.
 Pueden aclarar las relaciones entre varios factores, poblaciones o problemas. A menudo, poder ver una
imagen de la interacción de varios factores facilita entender cómo se afectan entre ellos. Las relaciones saltan de
un mapa de manera distinta a la que lo hacen de una columna de cifras.
  Pueden demostrar cuán distintamente afecta un problema a distintas poblaciones o área geográficas. Esto
puede ser información importante por varias razones. Puede puntualizar áreas problemáticas o poblaciones, dar
pistas hacia el origen o causa de un problema y sugerir medios para tratarlo.
 Pueden mostrar exactamente dónde concentrar los esfuerzos. Si el interés es en la prevención del SIDA, por
ejemplo, los SIG pueden ayudar a identificar las áreas en las que la población se encuentra en el riesgo más alto,
y dónde la ayuda, los centros médicos, el cambio de jeringas u otras medidas de prevención lograrían el mayor
beneficio.
 Pueden ayudar a conocer mejor el área o la comunidad en la que se está trabajando. Un mapa SIG puede
mostrar una gran cantidad de información de una sola vez. Puede, por ejemplo, ilustrar los edificios
abandonados, la densidad poblacional de un vecindario objetivo, y la edad, ingreso, etnicidad y nivel de
educación de la población. Poder ver todos estos factores juntos puede ser una herramienta potente para la
evaluación y la planificación. Puede también confirmar o negar las impresiones o supuestos sin fundamento de
un área, proveer así una perspectiva más clara y más objetiva en la cual basar las conclusiones.
 Pueden ayudar a aislar y examinar aspectos individuales de la situación o del área. Al elegir las capas a
mostrar, se puede observar la interacción de varios pares de factores u observar solamente la distribución
geográfica de factores específicos.
 Pueden proporcionar una imagen de los recursos y debilidades de una comunidad o un área. Ver todo esto
gráficamente puede aclarar cuántos aspectos positivos existen en la comunidad y cuánto de los recursos
existentes puede utilizarse para afrontar problemas. Al mismo tiempo, muestra dónde hay escasez de recursos y
puede sugerir maneras de abordarla.
 Pueden ayudar en el diseño, implementación y evaluación de las intervenciones. Los SIG proveen la evidencia
en la cual basar la planificación e implementación de las decisiones, así como la base en la que justificar las
decisiones ante los financiadores y responsables de tomar decisiones.
 Pueden indicar los cambios en el tiempo. Si se compara dos mapas, uno que muestre la incidencia de una
enfermedad hace dos años y el otro, la incidencia actual, puede ayudar a ver dónde y en qué grado están o no)
teniendo éxito los esfuerzos. De la misma manera, al utilizar los mapas de SIG, se pueden comparar las labores
de la organización en cuestión con las de otras, y consultar con ellas si es que están teniendo más éxito.
 Los SIG son por mucho el método más rápido y más eficiente de crear mapas y gráficos similares que
proporcionan una imagen no solamente de los aspectos geográficos, sino también de los aspectos sociales,
medioambientales, políticos y otros de un área. Los sistemas SIG pueden reunir y presentar información de
forma gráfica de muchas maneras, cambiarla con una instrucción haciendo unos cuantos clics con el ratón o las
teclas, reorganizarla y manipularla, creando cada vez una representación gráfica que ponga en claro condiciones
y relaciones. Si se necesita este tipo de información (y no todo el mundo la necesita), los SIG son la mejor
manera de producirla.
 Los mapas SIG producen potentes herramientas de representación. Para la mayoría de la gente, las
representaciones visuales son más fáciles de entender que las columnas o cifras o las representaciones orales.
Los mapas de SIG pueden proporcionar explicaciones simples y comprensibles de situaciones y temas algunas
veces complejos, y producir argumentos sólidos en pro de una acción a tomar.
 Tal vez lo que es más importante, los mapas de SIG pueden influir sobre las políticas. Los legisladores o
políticos, en particular los funcionarios electos, frecuentemente saben muy poco acerca de los aspectos a los
que afectan sus decisiones. Debido a que son tan eficaces en representar los estados de un área, los mapas de
SIG pueden ayudar a dichas personas a entender los problemas más claramente y a crear políticas que aborden
la realidad de manera racional.

¿Cuándo utilizar SIG?

En términos generales, hay tres oportunidades en la duración de un proyecto, intervención o iniciativa en las
que los SIG pueden ser muy útiles: antes de comenzar, para ayudar con la evaluación y comprensión de los
problemas de la comunidad; durante la fase de planificación; y mientras se evalúa y perfecciona el trabajo.

De forma más específica, los SIG pueden ser utilizados:

  Al determinar cuáles son los aspectos más importantes. Los mapas de SIG muestran el grado y la intensidad de
los problemas o condiciones en una comunidad y a veces dan pistas sobre cómo abordarlos.
  Al tomar nota de los recursos y desafíos de una comunidad. Los SIG pueden demostrar el alcance de los
recursos que la comunidad posee para afrontar sus problemas y señalar dónde están ubicados en relación con el
lugar donde sean necesarios.
 Cuando se desea encontrar o determinar la existencia de un gran grupo de factores en particular en una
población o un tema. Algunas veces y a menudo debido a las prioridades del financiador, es necesario
determinar si existe una necesidad de servicios específicos en un área determinada. Puede que necesite conocer
la cantidad de cierto grupo de personas - alumnos de un grupo social, racial, etc. que abandonaron la escuela,
por ejemplo- o información acerca de ciertos estados - desempleo entre la gente sin formación universitaria,
presión alta entre los varones mayores de 40, etc.
 Cuando se quiere comprender el alcance de un problema. Un mapa de SIG puede poner de manifiesto que un
problema en particular puede ser demasiado grande para que una organización lo trate integralmente, y como
resultado ésta puede optar por reducir su atención a un vecindario u población específicos o escoger un tema
más manejable.
 Al decidir dónde y en quiénes concentrar los esfuerzos. A menos que la organización sea grande y con muchos
recursos, es probable que se tenga que considerar cuidadosamente lo que se puede hacer con el financiamiento
y el personal que se posee. Los SIG, al proporcionar evidencia concreta, pueden ser una herramienta eficaz de
planificación para identificar el lugar(es) y población(es) donde se puede ofrecer el mayor beneficio con los
recursos y disposición con que se cuenta.
 Al observar los cambios que se han dado en el tiempo. Existen tres razones por las que se deberían observar los
cambios:
o Para hacer un seguimiento del curso de un problema o estado de un tiempo atrás al presente, para
determinar en qué dirección está avanzando. ¿La cantidad de personas sin hogar en la comunidad está
en aumento o está disminuyendo? ¿Es más o menos común una condición médica en particular ahora o
en el pasado?
o Para identificar los cambios en los factores demográficos y de otro tipo que pueden influir sobre las
labores de la organización en la comunidad. ¿Ha habido un cambio, por ejemplo en los principales
grupos étnicos, en la comunidad? ¿Ha variado la densidad de población o ha aumentado la media
proporcional de ingresos?
o Para determinar si las labores de la organización/iniciativa han tenido el efecto deseado. ¿Ha habido un
descenso significativo de embarazos en adolescentes en el área en la que se trabaja (en comparación
con áreas vecinas) desde que se inició la iniciativa para prevenir esta situación? ¿Hubo un aumento en la
cantidad de adolescentes que han recibido instrucción sobre el control de natalidad y las
responsabilidades de la paternidad?
 Al tratar de influir sobre las políticas. En las audiencias legislativas, en reuniones privadas con los legisladores o
en los medios de comunicación, los mapas de SIG pueden mostrar, a menudo de manera más mucho más simple
y clara que las explicaciones orales o escritas, qué condiciones realmente se encuentran en una zona o
comunidad. No solamente pueden influir de forma directa sobre las decisiones de los legisladores, sino también
movilizar la opinión pública.

¿Quién debería utilizar SIG?

Para utilizarlos de manera efectiva, como hemos visto, se necesita el software, una capacitación adecuada o
gente que haya recibido capacitación y acceso a datos. Cualquiera de estos elementos, o todos, pueden ser un
problema para los grupos comunitarios o populares. Sin embargo, muchos colegios universitarios y
universidades ofrecen cursos de SIG y pueden aceptar la oportunidad de que los estudiantes resuelvan
problemas prácticos llevando a cabo estudios de SIG para grupos y organizaciones comunitarias o pueden
ofrecer mapeo de SIG como un servicio a la comunidad. Algunos organismos locales, estatales y federales
pueden también ofrecer servicios al público u organizaciones sin fines de lucro ya sea gratuitos o por un precio
módico. Hay también muchas empresas pequeñas que ofrecen servicios de SIG; a pesar de que sus tarifas son
más altas, sus servicios frecuentemente son más variados que los que están a disposición de fuentes públicas;
además algunos ofrecen servicios pro bono (para el bien público), es decir, gratuitos, a los grupos comunitarios
o sin fines de lucro.

La lección es que no necesariamente se debe tener el programa de SIG para aprovechar esta tecnología. En
función de las finanzas de la iniciativa, se puede disponer de varios proveedores para elegir. En especial si la
necesidad de los SIG es por sólo una vez, encargar el trabajo a alguien más puede ser la mejor decisión.

Al mismo tiempo, es necesario tener presente si realmente se necesita un SIG para detectar o demostrar lo que
se desea. Si la cantidad de datos necesarios es relativamente pequeña y no está vinculada a un lugar
exclusivamente, es posible que los SIG no sean necesarios. Si se puede llegar a la misma información utilizando
los datos disponibles (por ejemplo datos de censos), en una tarde, es probable que no valga la pena emplear los
SIG. Los resultados serán menos impresionantes si son cifras escritas en papel, pero serán igualmente precisos y
no tomará mucho tiempo obtenerlos.

Lo esencial aquí es lo esencial. Considerar los recursos. Incluso si se puede solventar la compra de un paquete
de software de SIG y se tiene el hardware para ejecutarlo, ¿el personal disponible tiene el tiempo para aprender
el programa (lo cual puede implicar tomar un curso en la universidad o una capacitación de varias semanas) y
para ejecutarlo? Es necesario recordar que a la persona que lo haga, le restará el tiempo que empleaba en otras
labores de la organización. Es probable que a la larga sea más barato contratar servicios de SIG cuando se
necesite.

La lista de quienes pueden beneficiarse del uso del mapeo de SIG es larga. De hecho, las organizaciones de
noticias y grupos de expertos lo utilizan todo el tiempo, como lo hacen los pronosticadores del tiempo y la
comunidad de inteligencia.

Para los fines de los usuarios de la Caja de Herramientas Comunitarias, una corta lista lógica puede ser:

     Investigadores y equipos de investigación participativa.

     Coaliciones comunitarias
     Organizaciones y organismos de salud y sociales
     Organizaciones medioambientales
     Educadores
     Diseñadores de políticas
     Defensores (es decir, los que desean influir sobre los legisladores/políticos)
     Activistas comunitarios
     Organizaciones defensoras de los intereses del ciudadano
     Activistas comunitarios y agencias de desarrollo comunitario
     Funcionarios locales y planificadores comunitarios

¿Cómo utilizar SIG?

Los SIG son un proceso visual y gráfico. Como mencionamos, una buena manera de entenderlo es bajo la
instrucción de alguien que pueda mostrar lo que el software puede hacer. Si el material a continuación es difícil
de visualizar, se pueden visitar algunos de los sitios de Internet (indicados en la sección de “Recursos”) en los
cuales se hacen demostraciones o se explica el proceso y se proveen ejemplos visuales. Dos de los mejores
sitios son SIG y Introducción al Análisis de Datos Utilizando Sistemas de Información Geográfica.

Si se realiza un propio mapeo de SIG o si se contrata a alguien para hacerlo, de todas maneras se tiene que
entender cómo usar el sistema para encontrar lo que se necesita saber. Los pasos suenan simples: formular la
pregunta, recolectar los datos, integrarlos, elaborar los mapas y analizar los resultados. Veamos cada paso de
forma individual.
Mucho del siguiente material está adaptado y/o basado en “Introducción al Análisis de Datos Utilizando
Sistemas de Información Geográfica” de Daniel L. Falbo, Lloyd P. Queen y Charles R. Blinn, disponible en la
página Web del Servicio de Extensión de la Universidad de Minnesota.

Formular la pregunta (decidir qué es lo que se desea encontrar).

Los SIG están vinculados a la geografía: ése es el punto. Por eso, las preguntas deben tener que ver con un
lugar. ¿Cuáles son, eran o serán las condiciones o qué es lo que está ocurriendo, ha ocurrido o va a ocurrir en un
lugar específico, y qué es lo que eso significa? Fundamentalmente, existen cinco tipos de preguntas a las que los
SIG pueden ayudar a contestar - y puede que uno se esté preguntando las cinco al mismo tiempo.

 ¿Qué es lo que realmente existe en un lugar en particular? Aquí, no necesariamente se están buscando motivos,
sino simplemente lo que hay. Un fideicomiso de terrenos puede preguntarse dónde están los terrenos no
urbanizados en su comunidad, por ejemplo. Un refugio para desamparados puede necesitar ver todas las
viviendas asequibles en un vecindario.
 ¿Dónde se encuentra el mejor (o peor) lugar para poner algo o a alguien? En EE.UU, por ejemplo, debido a la
gran cantidad de migrantes hispanoparlantes, un distrito escolar puede necesitar ver el patrón de habitantes
hispanos en cierta comunidad para ver qué escuelas pueden necesitar programas de inglés como segunda
lengua (ESOL, por sus siglas en inglés) o bilingües. Identificar los territorios o lugares donde se ha suscitado
violencia juvenil puede ayudar a una organización a decidir dónde poner voluntarios para ayudar a los jóvenes.
Un mapa geológico puede ayudar a los planificadores comunitarios a decidir excavar pozos en determinados
lugares de un pueblo o a identificar dónde sería seguro permitir que se establezca una fábrica que elimina cierto
tipo de contaminantes químicos a los suelos.
 ¿Qué cambios han tenido lugar en un periodo de tiempo específico? Se puede hacer esta pregunta como parte
de una evaluación comunitaria o una campaña de defensoría (¿algún problema se ha tornado más o menos
grave en los últimos dos años?), como parte de un proceso de planificación (¿ha cambiado la población con el
tiempo, de manera que ahora se tenga que emplear un enfoque que no sea el estándar?) o como parte de una
evaluación (¿ha logrado el trabajo de la organización/iniciativa el efecto deseado en la comunidad?).
 ¿Qué patrones podemos encontrar en los datos geográficos? ¿Se encuentran concentradas ciertas condiciones
de salud en áreas en particular, por ejemplo, y qué otra cosa tienen estas áreas en común? ¿Dónde viven las
poblaciones de bajos ingresos y cuán cerca se encuentran estas áreas del transporte público?

John Snow, un médico londinense, realizó un famoso mapeo de los lugares con casos de cólera durante una
epidemia en el siglo XIX. Con este mapa, determinó que una bomba de agua en concreto, que llevaba agua
contaminada del Río Thames, era parte de la causa del problema. Cuando se retiró la manivela de la bomba, la
epidemia disminuyó; Snow había encontrado un patrón en los datos geográficos que hizo posible cambiar las
condiciones y salvar vidas.

 ¿Qué podemos pronosticar si cambiamos partes de la información? ¿Qué efecto tendría en el agua subterránea
construir plantas industriales en distintos lugares? ¿Cambiar los patrones o controles de tráfico haría que el flujo
de tráfico fuese más ligero? ¿Qué rutas de autobuses llegarían a la mayoría de los usuarios potenciales? Al
ingresar información distinta, se pueden observar los efectos en distintos escenarios y emplear las posibilidades
para ayudar a tomar decisiones que afecten la calidad de vida en la comunidad.

Al decidir qué pregunta o qué combinación de estas preguntas interesan, se debe considerar lo siguiente: Los
mapas son divertidos para muchos de nosotros. Son casi siempre interesantes y a menudo atractivos. Es posible
sentirse tentado a poner cuanta información como sea posible en un proyecto de mapas de SIG.

En algunos casos, no es mala idea. Como mencionamos, un mapa de SIG puede a menudo ofrecer una nueva
perspectiva de un problema o su solución, y esa perspectiva puede venir de una dirección inesperada. Cuanta
más información pueda mostrar el mapa, cuanto más probable es que salgan a la luz relaciones ocultas - si las
hay-.
Por otra parte, puede que los datos sean difíciles de encontrar o que tengan que ingresarse al sistema
manualmente a cuenta de muchas horas de trabajo. Puede que se está pagando a un consultor o a una empresa
para que hagan los mapas. Si los datos están disponibles fácilmente y pueden ingresarse fácilmente al sistema (y
se puede solventar el gasto de pagar alguien que haga el trabajo), entonces, es necesario examinar a toda costa
la situación desde cuanto ángulo sea posible. Sin embargo, si la recolección y el ingreso de datos y el costo
exigen demasiado a los recursos disponibles, tiene más sentido mantener el trabajo simple.

Recolectar los datos.

“Basura entra- basura sale” es una de las primeras expresiones que vienen a la mente cuando se aprende de
operaciones informáticas. El buen funcionamiento de los SIG, como en toda otra aplicación informática, tiene
una relación directa con la calidad de los datos que se le ingresen. Si la información está desactualizada e
incompleta, no se va a obtener una imagen actual, completa y precisa del área y el tema que se está examinando.
Es por este motivo que es importante considerar la fuente de cualquier información que se obtenga de fuera de
la organización y prestar atención a la confiabilidad de toda información que se haya recolectado por medios
propios.

Como se explicó arriba, existen dos tipos de información: espacial, o datos de mapas que ubican áreas y objetos
geográficos, incluidos los límites políticos y otros; y la información de atributos, la cual muestra cosas acerca de
dichas áreas y objetos. Los datos necesarios incluyen entonces la información real de los mapas para toda el
área que se desea observar, desglosada en las formas que rendirán la información deseada (por ejemplo, en
países, sectores de censos, manzanas de ciudades, pueblos, etc.); y la información que describe y diferencia a la
gente, el entorno o las actividades en dicha área.

Algunos de los tipos más comunes de datos que pueden ser útiles para los usuarios de la Caja de Herramientas
son los demográficos, los cuales identifican a la gente de un área en distintas categorías o niveles de categorías.

Algunos ejemplos típicos incluyen:

  Raza o etnicidad
  Niveles de ingreso
  Niveles de educación
  Registro de votantes (ya sea inscritos o no inscritos o por afiliación a partidos políticos)
  Edad
  Seguro de salud

Otro tipo común de datos tiene que ver con la ubicación y frecuencia de eventos o condiciones específicas:

 Accidentes de tráfico (pueden diferenciarse también en si hubo o no lesiones serias)

 Incidentes de crímenes violentos (por número de accidentes o por tipo de crímenes)
 Casos de una enfermedad o condición médica específica
 Ubicación de viviendas identificadas como inferiores al nivel medio
 Plagas
 Aguas subterráneas contaminadas

La lista podría continuar. Hay tantas posibilidades de datos que pueden ingresarse a un sistema de SIG como las
hay de una condición, evento, población o situación que puede ser vinculada a un lugar. Varios grupos utilizan
datos de SIG para estudiar los patrones de compra de los clientes, la propagación de armas en el mundo, las
posibilidades de exploración de petróleo, la protección de especies en peligro - prácticamente todo lo que se
pueda imaginar.
La organización de la información toma varias formas. Puede mostrarse en forma de tablas o listas, imágenes,
cuadros u otros gráficos (incluidos los mapas); o imágenes en tercera dimensión. Puede ser impresa, en
diapositivas, archivos informáticos (hojas de cálculo, bases de datos, archivos de gráficas, etc.), o archivos
descargados de Internet. Muchos de estos formatos a veces son gratuitos, pero algunos requieren un pago,
especialmente si se obtienen en un CD.

La información puede también provenir de una variedad de fuentes. Los datos más fáciles de adquirir son los
que se han recolectado por cuenta propia. En algunos casos, en función de cómo están almacenados (en una
base de datos común, como la de Microsoft Access, por ejemplo) y de la naturaleza del software que se tenga,
se puede cargarlos directamente al sistema SIG. Si se encuentra impresa o en un archivo de procesador de texto,
es posible que se tenga que escribirlos. Puede haber datos similares de otras organizaciones o de funcionarios o
agencias locales.

Para los Estados Unidos, muchos datos estatales o federales se encuentran disponibles en línea. Una gran
cantidad de datos demográficos, por ejemplo, se encuentran a disposición en la Secretaría del Censo, donde
también puede encontrar mapas y productos del Sistema de Codificación y Referencia Geográfica
Topológicamente Integrada (TIGER, por sus siglas en inglés). Hay muchos otros lugares en Internet de donde
pueden descargarse datos. Muchas municipalidades y organismos gubernamentales tienen sus propias páginas
Web o páginas Web para programas o iniciativas específicas, que pueden contener los datos que se necesitan y,
también en Internet, hay muchos recursos de datos comerciales fácilmente localizables.

En SIG, se pueden encontrar enlaces a muchos recursos de datos, tanto gratuitos como comerciales. La
Universidad de Arkansas ofrece enlaces a muchos recursos de datos de SIG de cada uno de los 50 estados de
EE.UU.. La Universidad de Stanford, ofrece aun más, incluyendo datos internacionales. El Servicio Geológico
de Estados Unidos (USGS, p) es otro recurso, como también el Servicio de Vida Marina y Silvestre de los
Estados Unidos, para datos medioambientales. Más enlaces a otros recursos de datos se encuentran en la lista de
“Recursos”.

Integrar los datos al sistema SIG.

Esto significa ingresar los datos en un formato que el software reconozca. Puede implicar insertar datos en una
tabla, cargarlos de un CD, descargarlos de Internet o importarlos de un archivo de computadora. No todos los
programas informáticos aceptarán los datos de todas estas formas y puede que se necesite cambiar el formato
antes de poder ingresar lo que se tiene.

He aquí unas cuantas palabras acerca del software o programas informáticos. Como habíamos visto de forma
breve, el software de SIG puede ir desde lo más simple - un visualizador que permita ver y manipular mapas de
SIG, pero no crearlos – hasta lo más sofisticado, como programas que permitan la creación de un gran número
de capas, que compilan y trabajan con enormes cantidades de datos y que almacenan tanta información de
mapas como se pueda necesitar. Si se decide comprar software en lugar de encargar la función de SIG, es
importante, como lo es para toda compra, determinar las necesidades actuales y futuras de la organización o
iniciativa, decidir lo que se puede solventar y obtener consejo acerca de qué es lo que funciona bien.

Una consideración es cuánto trabajo extra se tendrá que hacer para ingresar la información. La información de
mapas, por ejemplo, puede necesitar ser convertida a formato digital, si no se tiene todavía acceso a mapas de
este tipo. El proceso es bastante lento y puede que se requiera de equipo y/o software adicional.

También deben ingresarse otros datos - tablas, cuadros, gráficos, listas, estadísticas, etc. ¿El software aceptará
datos de otras aplicaciones, como por ejemplo Access? ¿Se pueden ingresar los datos fácilmente desde el
teclado o tienen que ser traducidos de alguna forma antes?
¿Qué tipo de funciones matemáticas realizará el software? La mayoría de los programas informáticos realiza
funciones matemáticas simples y calcula cosas como la densidad de población si tiene la información necesaria
para aplicarla tanto a la población como al tamaño (en millas o kilómetros cuadrados, por ejemplo) de un lugar
en particular. Algunos pueden hacer mucho más, como separar e integrar diversos niveles de mapas.

¿Cómo produce el software sus mapas? Hay dos tipos dos tipos de mapeo: vectorial, que construye mapas a
través de una serie de puntos y líneas; y rastreado, que utiliza polígonos (figuras geométricas de múltiples
estructuras). Cada cual es mejor para ciertas aplicaciones. Algunos tipos de software incorporan ambos tipos de
mapeo y algunos no. La mayoría contiene métodos para integrar los dos. Las diferencias técnicas son muy
complicadas para explicarlas aquí, pero las empresas de software, los colegas que conocen el SIG y la
información de Internet pueden ayudar a entender la diferencia y a determinar cuáles son las necesidades que se
podría tener.

Hay cuatro fabricantes principales de software (lo cual no significa necesariamente que sus productos sean los
mejores o los más baratos, sino simplemente que son las marcas más conocidas y usadas). Los fabricantes son
ESRI, la cual vende la línea de productos Arc; Intergraph, cuyo software de SIG tiene el nombre de GeoMedia;
Pitney Bowes; y Autodesk, con software básico de SIG llamado Map3D. También existen programas gratuitos
de SIG de dominio público gratuitos en la Internet y fabricantes de software más pequeños, cuyos productos o
soporte podrían ser mejores para el caso específico del que se trate.

Elaborar los mapas propios.

Una vez completados los tres pasos anteriores, en realidad, elaborar los mapas es menester del software. La
dificultad radica en decidir exactamente qué área mapear - puede que se tenga que observar las áreas aledañas o
incluso las áreas un poco más alejadas que tienen algún efecto o influencia sobre el área de interés o sobre los
problemas que le conciernen a la organización o iniciativa en cuestión - y cuáles serán las capas que tendrá el
mapa.

Supongamos que se está buscando patrones en la frecuencia de una enfermedad. Se querrá averiguar la
información básica:

 ¿Es la enfermedad más frecuente en algunos sectores de la comunidad o en alguna región que en otras?
  ¿Hay lugares donde está más generalizada, comparada con el resto del área, o lugares donde prácticamente no
existe
 ¿Cómo pueden compararse la frecuencia y distribución de la enfermedad en el área con las mismas estadísticas
en otras áreas? ¿Es “normal” o inusual?

Luego, suponiendo que existen patrones, se querrá obtener las capas que podrían ayudar a explicarlos

 Ingreso. ¿La enfermedad está relacionada con la pobreza o con el ingreso relativo?
 Raza/etnicidad. ¿Podría haber una conexión genética?
 Cultura/lengua. ¿Podría estar vinculada al estilo de vida o a la dieta? ¿Podría tener que ver con no estar
familiarizado con alguna medida básica de prevención (por ejemplo, vacunación)?
 Tipo y ubicación de la industria en el área. ¿Podría haber un aspecto medioambiental?
 Patrones locales de los vientos. ¿De dónde viene el aire que respira esta gente y qué hay allí?
 Condiciones de las viviendas. Otra posibilidad ambiental.
 Sitios o vertederos industriales anteriores.
 Procedencia del agua potable.

Ésta no es de ninguna manera una lista completa. La verdadera situación, especialmente con el conocimiento
del contexto - los antecedentes de la enfermedad en el área, por ejemplo - puede sugerir muchas más capas.
Decidir cuáles son las capas necesarias - particularmente si la iniciativa se encuentra limitada por el software o
por los recursos- es una parte crucial del uso de los SIG.

Analizar los resultados.

Una vez que todo lo que se ha especificado haya sido mapeado, se pueden combinar los distintos factores para
ver cómo están relacionados. Es aquí donde las relaciones pueden saltar a la vista partiendo del mapa. Si, por
ejemplo, todas las áreas donde la enfermedad utilizada como ejemplo están habitadas principalmente por un
grupo étnico, social, etc. en particular, la coincidencia se hará evidente de inmediato. Si hay cierto tipo de
plantas industriales en los alrededores, también podrá verse claramente.

Estas conexiones pueden hacerse también analizando varios mapas sobre papel, o, con mayor probabilidad,
creando un mapa propio -real o mental- basado en   información escrita. De cualquier modo, esta tarea tomaría
mucho más tiempo y los resultados vendrían a ser probablemente mucho menos obvios. La razón de utilizar la
tecnología de SIG es crear una imagen de la situación rápidamente y con precisión y luego poder manipular esta
imagen de diferentes maneras.

Es este caso, por ejemplo, si se deseara ir más allá, se podrían aumentar otras capas a lo que se tenga. La
procedencia del agua potable puede brindar información valiosa; los patrones del viento pueden ser útiles
también (puede no ser aconsejable sobreponer todas las capas una sobre otra, porque el mapa resultante puede
terminar siendo un charco de colores inidentificables. Una posibilidad es combinar dos o tres capas en una y
después compararla con otra; otra es simplemente visualizar sólo dos o tres al mismo tiempo, pero en varias
combinaciones para ver las relaciones entre ellas.

A pesar de que los SIG pueden ser de gran ayuda para identificar patrones y relaciones, no van a pensar por
uno. En cuanto más creativo uno sea, mejor se entenderá a la comunidad, se podrá hacer participar a más gente
en el análisis, se conocerán más antecedentes y contexto y el análisis será más útil y preciso.

Al observar nuestro ejemplo de la enfermedad una vez más, es posible notar que no hemos preguntado si hay
otras áreas ocupadas por el mismo grupo étnico, social, etc. donde la enfermedad no es común, ni si otros
grupos que viven en las mismas condiciones en relación a la cercanía con las plantas industriales parecen
enfrentar problemas de salud similares. Si alguna de estas situaciones se da, entonces la pregunta es “¿Qué, en
todo caso, es único de este grupo en este lugar? Se debe responder no solamente a lo que se ve, sino también a
lo que no se ve para utilizar al máximo la información generada por los SIG.

Una regla importante al analizar mapas de SIG es mantener la mente abierta. Se puede pensar que se saben
todas las respuestas a las preguntas antes de comenzar, pero no se debe asumir que todo lo que muestran los
mapas confirma lo que se cree. Incluso si la impresión inicial es que uno tenía la razón, se debe averiguar un
poco: se puede descubrir una mina de oro, en la forma de una nueva perspectiva u otra interpretación de lo que
muestra el mapa. Un vez más, es necesario también observar lo que no se ve.

Los SIG pueden ser una gran herramienta para evaluar las necesidades y recursos de la comunidad, para
establecer o influir sobre políticas, para planificar una iniciativa o intervención y para sopesar y reorientar el
trabajo de una organización. No obstante, es solamente una herramienta y su buen funcionamiento depende de
la precisión de los datos que se le ingresan y de la perspicacia de la gente que la usa.

Utilizar el análisis del mapa generado para mejorar las labores de la organización y la comunidad en
general.

Hacer un análisis de SIG no servirá de nada a menos que sea utilizado para algo. La información que éste brinde
deberá ayudar a planificar e implementar intervenciones y programas comunitarios, a adaptar y mejorar el
trabajo de la iniciativa, a decidir qué tendencias de la comunidad necesitan atención (y proporcionar esa
atención) y a mejorar la calidad de vida en la comunidad.

En resumen
Usar los SIG (Sistemas de Información Geográfica) puede cambiar la forma en que uno ve las labores de la
iniciativa y la comunidad. Los SIG - un método de mapeo digital que permite añadir y restar información de los
mapas que uno elabora a fin de ver la información espacial de forma más clara y para comparar diversos
factores y entender las relaciones entre ellos - pueden crear nuevas perspectivas sobre un tema o lugar. Pueden
ser útiles para entender causas, detectar problemas potenciales y para pronosticar escenarios, entre otros usos.

Los principales usos que los miembros de la comunidad de la Caja de Herramientas pueden darle al SIG son en
la evaluación comunitaria, la planificación estratégica y de acciones, la evaluación y defensoría u otros
esfuerzos para influir sobre las políticas. Los SIG en un instante muestran relaciones que pueden no ser
evidentes en una tabla o cifras que contienen la misma información. Es por esta razón un método altamente
eficaz para presentaciones, en especial para propósitos de políticas.

La efectividad y potencial de un sistema de SIG depende de la naturaleza del equipo y el software utilizado, de
la confiabilidad y escala de los datos ingresados y de la experiencia de las personas que lo ejecutan e interpretan
sus resultados. La llegada de los SIG ha hecho posible poder observar literalmente a la comunidad de una nueva
manera y poder usar esto como guía para el trabajo comunitario.

Contributor 

Phil Rabinowitz