FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA

La frase que da inicio al manual manifiesta la importancia de conocer los fundamentos

dentro de cualquier área con el fin de poder alcanzar el éxito. Algo similar sucede con la
estrategia empresarial; ya que si queremos tener éxito en nuestra andadura empresarial
resultará necesario conocer todas sus bases y elementos con el fin de que nuestra
empresa obtenga un éxito permanente.
Aquí tratararemos desde el concepto base de estrategia empresarial hasta las diferentes
definiciones aportadas por los autores más relevantes en la materia. Además de ello,
resulta fundamental recalcar todas aquellas funciones y características de la estrategia
empresarial. También haremos mención a las tres tipologías de análisis que nos ayudarán
a percibir mejor las dimensiones de la propia estrategia; tratando de este modo el análisis
estratégico, el análisis interno y el análisis externo.
Todos estos factores mencionados poseen una gran importancia dentro de la empresa.
No obstante y, en relación a la estrategia empresarial y al logro de los objetivos, hoy en
día tienen un papel fundamental tanto el aspecto humano como cultural de la
organización, de modo que, además de todos los temas más técnicos que trataremos en
relación a la estrategia, estos dos factores mencionados no deben dejarse nunca de lado
si lo que se quiere es lograr el éxito.

1.1. ESTRATEGIA: EL CONCEPTO Y SU ORIGEN

Las compañías empiezan su andadura envueltas de otras organizaciones que también
siguen su camino y persiguen sus metas. Actualmente las empresas conviven en un
entorno muy competitivo, en el que solo permanecerán y lograrán éxito aquellas que
hayan definido bien su estrategia y hayan considerado todos los elementos
fundamentales para lograr el éxito. Así, en este inicio, una de las principales cuestiones
que debe preguntarse toda empresa es, ¿hacia dónde queremos ir?. En definitiva, de lo
que se trata es de identificar y definir la misión de la empresa. En relación a la definición
de la misión, uno de los principales hándicaps es esta primera tarea es que la mayoría de
compañías desperdician su tiempo en el camino o dan vueltas por la falta de metas y
objetivos bien definidos que lleven a cabo la misión. De este modo, antes de iniciar el
proceso, debemos tener muy clara la meta que queremos alcanzar, ya que solamente así
seremos capaces de diseñar una buena estrategia que nos lleve a ella.
En líneas generales, cuando hablamos sobre la misión nos referimos a la razón de ser de
la empresa, es decir, al motivo que le lleva a la realización de su actividad diaria. Además,
y ligado con el concepto de la misión, debemos mencionar el concepto de visión, que se
refiere a la imagen a largo plazo que la empresa tiene de si misma. Así, podemos
establecer que la misión se refiere a lo que la empresa debe llevar a cabo con el fin de
alcanzar la visión.
De este modo, los primeros componentes a definir en todo proceso de administración
estratégica deben ser la misión y las metas principales de una empresa, puesto que
presentan el contexto dentro del cual se definen las estrategias y los criterios frente a los
cuales se valoran las estrategias emergentes. La misión debe exponer el porqué de la
existencia de la empresa y qué debe hacer. La mayoría de las compañías con fines de
lucro tendrán en la cima la maximización de los dividendos para los accionistas. Por otro
lado, las metas secundarias suelen ser objetivos que la empresa juzga necesarias si
pretende maximizarlas.
En lo que se refiere al origen del concepto de estrategia, éste puede situarse en la
terminología que era utilizada en los campos militares. Dicho término aparece en el
terreno económico y académico a raíz de la teoría de los juegos de Von Neumann y
Morgenstern en 1944. Sin embargo, en los dos casos se hace referencia a la
competición; una acción ante el adversario con el fin de conseguir unos objetivos
previamente establecidos. En cierto modo, se trataba de una especie de lucha.
El concepto de estrategia se introduce en el campo empresarial a través de las teorías
de Chandler (1962), Andrews (1962) y Ansoff (1976) que definen la estrategia como la
capacidad de determinar de manera conjunta los objetivos establecidos por parte de la
empresa y las líneas de acción que se desarrollarán con el objetivo de alcanzarlo, de
este modo, podemos afirmar que se basa en el ideal futuro de la empresa. A partir de
esta definición, podemos entender la estrategia como un procedimiento adaptativo,
encaminado a la consecución de una meta o un propósito, como vehículo mediador
entre las intenciones y los resultados a través de la interacción con el entorno y el
despliegue de sus recursos y esfuerzos para conseguir tales metas.

Estrategia empresarial
La estrategia empresarial se refiere al conjunto de acciones que conducen al logro de una
ventaja competitiva que permanezca en el tiempo. Una estrategia factible para ser
determinada ante la competencia a través de la conjunción entre recursos y
capacidades existentes en la organización y en su entorno.
La estrategia empresarial debe ir acorde con los objetivos y necesidades de los
diferentes grupos participantes en la empresa. Es decir, uno de los elementos
fundamentales a la hora de desarrollar una estrategia es el previo análisis del entorno,
del mercado y los competidores, con el fin de poder adaptarnos al entorno que nos
rodea. Según el contexto actual en el que nos encontramos, en el que la sociedad de la
información hace que los cambios requieran ser inminentes en todos los ámbitos, la
empresa debe desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse de manera idónea a
estos cambios, valiéndose de la anticipación y capacidad de generar e impulsar ideas
innovadoras. Esto implica ejercer una forma de dirección de carácter estratégico
proactivo, inventando el entorno empresarial y su realidad, tratando de que la empresa
subsista con éxito.

En definitiva, la estrategia empresarial debe ser percibida como el motor e impulsor de

toda acción llevada a cabo por parte de la empresa; una búsqueda de diferentes planes
de acción fundamentales, acorde con medios actuales y potenciales de la compañía, con
el principal objetivo de conseguir una inclusión óptima en el medio socioeconómico en el
que opera.
De este modo, la estrategia se presenta como una forma creativa y efectiva de lograr las
metas planificadas. La identificación de las estrategias es un paso analítico que permite
poner en marcha los medios. Es decir, se refiere a toda acción concreta que permite
materializar los objetivos predefinidos.
A continuación, veamos algunas definiciones del término de estrategia elaboradas por
algunos teóricos expertos en el tema y que nos ayudarán a visualizar mejor el
concepto:
"Determinación de los impulsos para el desarrollo futuro de la empresa."
H.I. o de determinación y guía del curso de acción de la empresa hacia sus objetivos."
H.I. Ansoff (1965)

"Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes

esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de
negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser."
K.R. Andrews (1965-71)

A partir de estas tres definiciones de estrategia, nos encontramos frente a una nueva
concepción del sistema de dirección, requerido también por el cambio estructural sufrido a
partir de mediados de la década de los setenta.

"La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con
su medio ambiente y comprende una acción, ofensiva o defensiva, para crear una
posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en que
está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.
Estrategia que se adjetiva así dada su perspectiva externa, propia de la Economía
Industrial."
M.E. Porter (1980)

Ahora bien, para poder entender el concepto de estrategia, es necesario saber responder
a la pregunta:

¿Cómo llegamos a los objetivos planteados?

Así, la creación de la estrategia se iniciará con la definición de los objetivos a alcanzar,

siguiendo el recorrido representado en el siguiente gráfico:
 Definir ojetivos

Entender los
Fijar planes
resultados

Toma de decisiones
para que los planes
se cumplan

1.1.1. Características de la estrategia

Cuando una empresa implementa una estrategia dentro de su plan de acciones debe
tener en cuenta que se han de respetar toda una serie de ítems que ayuden a que ésta
consiga el objetivo estipulado, pues la más difícil de las tareas no es diseñar la estrategia
sino llevarla a cabo con buenos resultados.
El proceso estratégico no se limita a la concepción en una determinada línea de acción,
ya que, además de ello, debemos considerar los siguientes elementos o factores:

Integra y aporta coherencia a las decisiones en la organización.

Selecciona aquellos negocios en los que la compañía quiere tener presencia, ya sea
ahora o de cara a un futuro.
Plantea objetivos a corto, medio y largo plazo, además de los medios adecuados
para lograrlos en todas las áreas funcionales de la compañía.
Define el tipo de empresa necesario para hacer frente a los negocios.
A menudo el entorno condiciona a la empresa, pudiendo llegar incluso a determinar el
desarrollo de la estrategia del negocio.
Pretende optimizar siempre la posición competitiva de la empresa.
A continuación se definen un conjunto de premisas en relación a la estrategia que ayudan
a la consecución de unos resultados exitosos:

1. Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; es decir, los
objetivos son los "fines" y las estrategias vienen a ser "los medios" que permiten lograrlos
(eficacia).
La eficacia se puede relacionar con la capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera, sin que se priven para ello los recursos o medios empleados.
Los objetivos planteados por la empresa deben ser útiles, pues deben reunir ciertas
características que ayuden a la empresa a mejorar en algún aspecto previamente
planteado.
2. Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor
tiempo posible (eficiencia).
La eficiencia la podríamos entender como la capacidad para lograr un fin haciendo uso
de los mejores medios posibles.
3. Deben ser claros y comprensibles para todos.
Una vez conocidos los objetivos planteados por la empresa será necesario que todo el
equipo vaya hacia la misma dirección, hecho que implica que se deban conocer cuáles
son aquellas estrategias que se pondrán en juego para conseguir tales objetivos.
4. Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la
empresa.
Los valores de la compañía simbolizan las creencias básicas que representan el
comportamiento individual y grupal en cualquier empresa. Establecen unos patrones que
hay que seguir en la empresa y, consecuentemente, devienen la base de los objetivos
estratégicos del negocio. Cada acción que se lleva a cabo en una empresa debe ir
alineada con los valores de la compañía.
5. Deben considerar apropiadamente la capacidad y los recursos de la
organización.
Los objetivos planteados y las estrategias implementadas han der ser alcanzables,
por lo que es necesario llevar a cabo un análisis de lo que se dispone y lo que se puede
llegar a abarcar, y una vez conocidos los bienes se procederá a diseñar un plan de acción
que pueda ser real y posible de lograr.
6. Deben representar un reto para la empresa.
Cuando hablamos de reto hacemos referencia a la innovación y creatividad como
facultades necesarias, ya que las estrategias deben llevarnos a lograr un objetivo. No
obstante, no debemos olvidar que éstas son el camino, de modo que deben convertirse
en aquello que impulse un cambio en la propia empresa y en el sentido de realizar las
cosas.
7. Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
La delimitación temporal es uno de los factores más importantes, de modo que se debe
plantear la obtención de resultados a medio plazo (> 6 meses) o a largo plazo (> 1 año),
ya que cuando se superan los límites temporales se comienzan a perder las fuerzas de
lograr las metas fijadas.
1.1.2. Funciones de la estrategia en el ámbito empresarial
 Soporte para la toma de decisiones
La toma de decisiones está en el día a día de cualquier organización. No obstante,
algunas tomas de decisiones requieren una cierta complejidad, especialmente cuando
hay muchos recursos de por medio, el nivel de riesgo e incertidumbre es elevado, la
información es escasa o el futuro de la empresa depende de la decisión que se vaya a
tomar. Por tanto, un proceso de toma de decisión suele estar acompañado de una
elevada responsabilidad que a los empresarios les resulta imposible esquivar. En
cualquier caso, ser empresario y/o emprendedor significa estar dispuesto
constantemente a decidir de forma racional y, si es posible, de manera rápida (que no
es lo mismo que prematuramente).
Una decisión se debe tomar cuando se detecta un problema, es decir, cuando existe una
desviación sobre lo previsto o planificado, o simplemente cuando algo resulta
completamente erróneo. Anticiparse a los problemas o detectar oportunidades
también puede conllevar a poner en práctica unas acciones dirigidas, en primer lugar a
contrarrestar el impacto y en segundo lugar a aprovechar las oportunidades de negocio
que se le presentan a la compañía. Precisamente el proceso estratégico está ideado para
potenciar la estabilidad y el desarrollo de la organización.

Pauta empresarial a seguir

Dicha pauta permite unir todas las decisiones y esfuerzos con el objeto de conseguir los
mismos objetivos y haciendo que toda la comunidad que forma parte de la empresa
camine hacia una misma dirección. De este modo la estrategia en sí ya implica un cambio
en la organización y la gestión empresarial ya que se pretende llegar a la meta como éxito
de la estrategia puesta en práctica.

1.1.3. El éxito o fracaso de la estrategia

Una de las principales dificultades con la que nos encontramos son las acciones que se
plantean en el momento de lograr los objetivos marcados por la empresa ya que en
múltiples ocasiones éstas se disipan o acaban por abarcar más terreno del necesario,
alejándose así de la meta preestablecida. La diferencia entre el éxito y el fracaso de las
organizaciones es que las exitosas consideran sus valores todo el tiempo en todo lo que
hacen, por lo que es importante observar que los valores empresariales de la empresa
permanecen estables en el tiempo.
La mayoría de hándicaps que impiden la consecución y aplicación de la estrategia
preestablecida están relacionados con la organización de la empresa. De este modo,
podemos destacar algunos problemas o dificultades que han impedido que éstas resulten
exitosas en sus acciones:

Existe por parte de la alta dirección una falta de apoyo y aprobación. Esta carencia de
directrices provoca que la ejecución de la estrategia se conciba como deficiente y no se
logren los objetivos propuestos.
La falta de comprensión y adecuación de las áreas organizacionales, así como el
personal dirigido a la ejecución de la estrategia.
La poca capacidad de manejar el cambio relacionado con los nuevos procesos y
prácticas organizacionales que requieren la ejecución de la estrategia, además de la falta
de compromiso y apropiación de la estrategia en los diferentes niveles de organización.
 Lo inadecuada que es la comunicación cuando hace referencia al intercambio de
información entre los colaboradores y las áreas de la organización involucradas en
la ejecución de la estrategia.
En el control de la gestión el obstáculo más relevante es la falta de un sistema de
control en la ejecución que tiene que ver con la carencia de los indicadores de
desempeño, los cuales permiten la medición y seguimiento de la ejecución de la
estrategia.
Para definir una estrategia que permita el éxito empresarial es conveniente considerar los
siguientes aspectos:
Debe tener un horizonte temporal relativamente amplio.
Debe marcar unos objetivos claros y decisivos que supongan un salto cualitativo
de la empresa, pero también determinar los medios para alcanzarlos.
Debe ser consistente, de manera que las metas y políticas que defina vayan en la
misma dirección sin presentar incongruencias.
Debe suponer una concentración de esfuerzos. Una estrategia eficaz, por lo general,
suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un número bastante
reducido de fines, lo que disminuye implícitamente los recursos disponibles para otras
actividades.
Debe ser flexible. El entorno es muy cambiante y la estrategia deberá poder adaptarse
a dichos cambios sin aferrarse a enfoques sobrepasados por la realidad.
Debe ser factible con la situación y capacidades de la empresa, sin agotar los recursos
disponibles ni generar problemas de difícil solución.
Debe basarse en un liderazgo coordinado y comprometido. Una estrategia engloba un
amplio espectro de actividades y requiere que todos los niveles de una organización
actúen reforzando su puesta en marcha.
Debe facilitar la creación o mantenimiento de la superioridad competitiva de la
empresa.
Si bien la estrategia ha resultado ser exitosa, cierto es que lo que verdaderamente permite
conocer si se ha conseguido llegar a la meta que se ha propuesto es la medición de los
beneficios obtenidos por parte de la empresa.
Los beneficios se alcanzan y se comparten con todos los actores interesados, directa o
indirectamente en una empresa. Estas comunidades o actores tomaron el término de
stakeholders, caracterizados por ser grupos con poder real o potencial para influir en
las decisiones de carácter gerencial. Por este motivo, afectan y son afectados por las
acciones, decisiones, políticas o prácticas empresariales que toman para lograr sus
objetivos en conjunto. Asimismo, son los encargados de prestar apoyo moral,
económico y social a los trabajadores de la empresa en cuestión y defender sus
derechos.
Éstos son:
: la empresa crea alianzas estratégicas con la finalidad de crear
valor agregado con sus aliados y proveedores.
Sociedad y público en general: tiene un compromiso con el medio ambiente y
con la sociedad donde trabaja.
Gobierno: crea compromiso con el medio ambiente y con la sociedad donde
desarrolla su actividad empresarial.

las entidades financieras con la empresa.

ontacto sostenido con sus
clientes y hacerles participes en el desarrollo de la responsabilidad social
empresarial.

sociedad involucrada.
con la sociedad, tratando de mejorar la calidad
de vida dentro de la comunidad o ámbito donde desarrolla su actividad
empresarial.

calidad de vida y defendiendo sus derechos laborales.

1.2. ESTRATEGIA CORPORATIVA VS. ESTRATEGIA DE NEGOCIO
El análisis estratégico nos permite expresar lo que la organización quiere ser,
afianzando su forma de relacionarse con el entorno, definiendo misiones y objetivos;
todo ello le permitirá determinar las amenazas, las fortalezas y las debilidades. Como
bien es sabido, la mayoría de las estrategias implementadas tendrán la finalidad de
aumentar el margen de beneficio. En esta línea es necesario conocer las dos tipologías
de estrategias que permiten alcanzar los objetivos medidos en beneficios por parte de
las empresas, hablamos de las estrategias corporativas y las estrategias de negocios.
Entendemos por estrategia corporativa aquella que está relacionada con el objetivo y
el alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios
y otros interesados en la organización. Las estrategias corporativas nos permiten:

Identificar los negocios en los cuales la empresa deberá involucrarse en un futuro.

Conocer los productos a ofrecer y los mercados a servir.
Evaluar el entorno, los recursos y los objetivos de la empresa.
La estrategia de negocios es la forma en que un negocio compite en un sector particular.
Las decisiones estratégicas adoptadas a nivel de negocio tienen que ver con asuntos
tales como la fijación de precios y la eficacia en la fabricación y la publicidad. La
estrategia de negocios se basa principalmente en la obtención de una ventaja competitiva
en el mercado.
Una estrategia corporativa debe emplearse para considerar asuntos generales,
mientras que la de negocios debe utilizarse para tratar problemas específicos. En general,
las estrategias corporativas son más estables y no deben cambiarse con frecuencia. La
estrategia de negocios, por otro lado, puede cambiarse con regularidad para poder
responder a los cambios en el mercado.
Por ejemplo, supongamos que somos los directores de una nueva aerolínea low cost.

En este caso, la estrategia corporativa se referiría al hecho de ofrecer un servicio de

transporte aéreo a todos los pasajeros, mientras que la estrategia de negocio o la
estrategia empresarial se refería al hecho de ofrecer a nuestros clientes vuelos a bajo
coste.
A nivel de realidad, un ejemplo para diferenciar estas dos estrategias sería el caso de
Inditex. En este caso, la estrategia corporativa se refiere al hecho de ofrecer ropa de
última moda para todos los públicos, mientras que la estrategia de negocio se refiere al
hecho de que lo que Inditex ofrece se adapte a las necesidades del mercado, de modo
que, en este caso, destaca el hecho de ofrecer esta ropa de última moda a precios
competitivos y asequibles para todos los públicos.

1.3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y
evolución de los factores externos e internos que afectan a la empresa, es decir, el
entorno y los recursos, así como las capacidades que forman parte de la organización.
El análisis interno parte de una evaluación del desempeño de la organización, pero que
además debe incluir cierta evaluación potencial, habida cuenta de las proyecciones
futuras que le puedan surgir a la organización. Este análisis sirve para que la
organización conozca en cada momento su posición ante su reto estratégico. El análisis
estratégico debe basarse en la filosofía de la empresa, plasmada en la misión y la visión
sobre la posición del mercado.
Esta necesidad nace de la idea de que la empresa debe identificar el mercado sobre el
que desea competir y definir una estrategia (hacia dónde quiero ir y qué quiero ser) para
estar presente en el ramo de la actividad.
A. La misión:
Es la finalidad última por la que lucha y existe la organización. La misión debe recoger el
conjunto de valores de la organización y su conciencia de responsabilidad social
(posición ética sobre cuestiones de seguridad, ecología, calidad…). La misión debe ser
reconocida y compartida por todos los miembros de la organización para alcanzar un alto
grado de armonía en la acción conjunta.
La misión supone:

La misión es influenciada en algunos momentos por algunos elementos como son la

historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los
factores externos o del entorno, los recursos disponibles y sus capacidades distintivas.
Complementando esta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y
Strickland que dice:
"Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se
califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para
ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes
a quienes trata de servir".
B. La visión:
Representa la proyección en el presente de las expectativas de la empresa sobre lo que
quiere ser y hacer la organización. Hace referencia a la posición que querría alcanzar la
empresa en el futuro lejano y supone un desafío para ella. Consiste en definir hoy el
proyecto empresarial que se irá concretando en el tiempo.
Según Jack Fleitman, en el mundo empresarial la visión se define como el camino al cual
se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.

Sin embargo, Arthur Thompson y A. J. Strickland afirman que el simple hecho de

establecer con claridad lo que está haciendo a día de hoy no dice nada del futuro de la
compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo
plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer
la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo
deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar.

Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y
pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades
y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del
mercado y competitivas, entre otros factores. Deben hacer algunas consideraciones
fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar la compañía y desarrollar una visión
de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.
Ambos conceptos están fuertemente relacionados, el empresario, emprendedor o
alta dirección tiene una visión de un proyecto empresarial que transmite a sus
colaboradores y que posteriormente se concreta en la misión de la organización. Esta
misión se mantiene estable durante un tiempo hasta que el nuevo reto estratégico al que
tiene que enfrentarse la empresa obliga a cuestionarse su viabilidad. Así la dirección tiene
que generar una nueva visión para el futuro que otra vez se concreta en una nueva misión
de la empresa para los próximos años.
En relación a estos dos conceptos, y con el fin de hacerlos más visuales, vamos a
presentar el siguiente ejemplo:
Supongamos que somos los directores de una empresa dedicada a la venta de
electrodomésticos. En este ámbito, el mercado es realmente competitivo, por lo que
nos fijamos como visión estar entre las cinco mejores empresas dedicadas a la venta
de electrodomésticos de nuestra ciudad. Así, y en función de esta visión, deberemos
fijarnos toda una serie de acciones que conformarán la misión, con el fin de llegar
dónde nos hemos propuesto. De este modo, nuestra misión podría consistir en lograr
trabajar con las marcas de electrodomésticos más prestigiosas, ofrecer un servicio de
atención al cliente postcompra personalizado o implantar la entrega e instalación de
los productos en 24 horas.
Básicamente, de lo que se trata es de decidir dónde queremos llegar y qué debemos
hacer para alcanzar esa posición.
Una vez establecidos estos conceptos, la empresa deberá llevar a cabo un análisis
valorativo de sus puntos fuertes y puntos débiles que incluirá un análisis de elementos
externos e internos a la empresa. Este análisis se realizará mediante un DAFO que
permite conocer cuál es la situación de la organización y en que líneas puede avanzar.

DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en inglés

(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).
El análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica
de la empresa. Su objetivo consiste en reflejar, en un gráfico o una tabla resumen, la
evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad
para generar y sostener sus ventajas competitivas) y de las amenazas y oportunidades
que provienen del entorno, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe
lograr un adecuado ajuste entre sus capacidades y limitaciones y su posición
competitiva en el mercado.
El análisis DAFO suele representarse en forma de matriz mediante la siguiente
metodología:
Tal y como hemos visto, se trata de un análisis que comprende dos dimensiones, por un
lado, la dimensión interna y, por otro lado, la dimensión externa, de modo que podamos
conocer aquellos elementos propios de la empresa que pueden suponer una fortaleza y
aquellos que son debilidades, así como aquellos elementos y factores del entorno que
pueden ayudar al buen desarrollo y al éxito de la empresa.
Así, el principal objetivo de este análisis es el de ayudar a la organización o empresa a
detectar aquellos factores estratégicos críticos y aquellos elementos que le supongan una
ventaja competitiva frente la competencia con el fin de determinar su estrategia y lograr
los objetivos propuestos.
En relación al análisis externo, en este caso se deberán considerar todos aquellos
elementos del entorno que pueden tener algún tipo de relación con la empresa.
En este caso se deben analizar aspectos cuya personalidad sea:
- De carácter político, centrándonos en factores tales como la estabilidad política del país,
el sistema de gobierno, las relaciones internacionales y las posibles restricciones en
cuanto a las importaciones y exportaciones.
- De carácter legal, atendiendo a temas relacionados con las tendencias fiscales y la
legislación.
- De carácter económico, centrándonos en aspectos tales como la deuda pública, el nivel
de salarios y de precios y la inversión extranjera.
- De carácter social, prestando especial atención a temas relacionados con el crecimiento
y la distribución demográfica, el empleo y el desempleo y el sistema de salubridad e
higiene, entre otros.
- De carácter tecnológico, atiendo a temas relacionados con la rapidez en los avances
tecnológicos y los cambios en los sistemas.
Así, y analizando estos factores, deberemos ser capaces de determinar aquellos
elementos que pueden beneficiar a la empresa al logro de sus objetivos, y aquellos que le
pueden perjudicar.
En lo que se refiere al análisis interno, aquí nos centraremos en determinar las fortalezas
y debilidades que tiene la empresa a nivel interno en relación a la disponibilidad de
recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de
mercado, y percepción de los consumidores, entre otros.
Este análisis nos ayudará a detectar aquellas ventajas competitivas, de modo que nos
podamos centrar en ellas para lograr nuestros objetivos.
Básicamente, de lo que se trata es de identificar aquellos elementos que poseemos y
debemos utilizar para lograr nuestros objetivos, así como aquellos que debemos evitar, ya
que nos pueden perjudicar.
Ligado con el análisis DAFO resulta de especial importancia hablar sobre el análisis
CAME, una herramienta de diagnóstico estratégico que se utiliza para definir el tipo de
estrategia que se debe utilizar y seguir en una empresa después de haber identificado,
mediante el DAFO, aquellos aspectos clave que la caracterizan desde los ámbitos
internos y externos.
Su nombre proviene de las acciones de Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar, y su
principal cometido es corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las
fortalezas y explorar las oportunidades derivadas del análisis DAFO.
En lo que se refiere al tipo de estrategia a utilizar por la empresa, podemos distinguir
cuatro tipologías diferentes:
- Estrategia ofensiva: esta primera estrategia combina las fortalezas de la compañía con
las oportunidades del entorno. De este modo, esta estrategia representa la E de explotar.
Dicha estrategia se caracteriza por la explotación de nuevas líneas de negocio y nuevos
mercados, así como la explotación de las relaciones con los clientes, tanto en el mercado
nacional como internacional.
- Estrategia defensiva: dicha estrategia trata de combinar las fortalezas de la empresa con
las amenazas del entorno, representando la M de mantener. Son estrategias defensivas la
ampliación de la gama de productos o servicios, el desarrollo exhaustivo del plan de
calidad orientado a cubrir la máxima satisfacción del cliente o la mejora en la gestión
de los productos y stocks.
- Estrategia de reorientación: esta estrategia combina las debilidades de la compañía con
las oportunidades del entorno, implicando ello la C de corregir.
Algunas de las acciones que implican una estrategia de reorientación son la
internalización de la gestión de las principales materias primas, una máxima inversión en
I+D o la incrementación de la capacidad productiva con el objetivo de lograr abarcar
nuevos clientes en el mercado, tanto nacional como internacional.
- Estrategia de supervivencia: la última estrategia se refiere a la combinación de las
debilidades de la compañía con las amenazas del entorno, de modo que se refiere a la A
de afrontar. Aquí destacan acciones tales como el desarrollo de un sistema de
información adecuado o la búsqueda de los recursos adecuados, entre otros.
De este modo, de lo que se trata es de seleccionar aquellos elementos sobre los que
vamos a trabajar nuestra estrategia, de modo que nos permitan determinar aquellas
acciones que llevaremos a cabo para lograr nuestros objetivos. Por ejemplo, nuestra
empresa se ve amenazada por un competidor que ha presentado en el mercado un
producto sustitutivo del nuestro, de modo que decidimos aprovechar esta amenaza para
llevar a cabo una estrategia de carácter defensivo y lanzar al mercado un nuevo producto
que supere el de la competencia. O por el contrario, decidimos remarcar las posibilidades
de nuestro producto y optamos por reposicionarlo en el mercado, tratando de llegar a un
número más amplio de clientes.
En este sentido, es muy importante que la elección de una u otra estrategia se centre en
relación a los objetivos que pretendemos lograr.
 1.4. ANÁLISIS EXTERNO
1.4.1. Análisis sectorial
Un sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. La diferencia entre
estructura sectorial y de mercado es que en el análisis sectorial se entiende que la
rentabilidad del sector está determinada por la competencia en dos mercados: el de
productos y el de factores.
El requisito previo para un análisis eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo meramente
importante. El entorno sectorial está formado por tres tipos de jugadores: clientes,
proveedores y competidores.

Los factores macroeconómicos pueden ser determinantes críticos de las

oportunidades y amenazas a las que se enfrente la empresa en un futuro. Son factores
determinantes la economía nacional e internacional, la tecnología, el gobierno y la política,
el medio ambiente, la estructura demográfica y la estructura social. Los beneficios
ganados por las empresas en un sector están determinados por tres factores: el valor del
producto para el cliente, la intensidad de la competencia y el poder de negociación de los
proveedores.
El análisis sectorial nos permitirá la identificación del mercado de referencia, el cual debe
hacerse desde la perspectiva del cliente, es decir, atendiendo a la necesidad que se
pretende satisfacer a un grupo determinado. Es posible la identificación de mercados
de referencia apoyándonos para ello en tres dimensiones diferentes, que nos aporten
diferentes puntos de vista.

Éstos son:
El servicio básico que presta el producto con el fin de atender a una necesidad (función
básica).
Las tecnologías que pueden ser utilizadas para atender esa función básica.
Los diferentes grupos de clientes que integran el conjunto total de mercado.
El análisis sectorial nos permitirá detectar los factores que impulsen la mejora de la
empresa a través de un conocimiento exhaustivo del sector en el que se mueve la
empresa, de poder conocer cuáles son todos los proyectos innovadores del sector con el
objeto de aprovechar las tendencias a favor y poder tener un mayor nivel de competencia.
En relación a esta temática surge el concepto de nichos de mercado, que supone un
análisis de las necesidades de los clientes y debilidades de la competencia para así poder
adaptar los objetivos de la empresa a las debilidades detectadas.

1.4.2. Dinamismo de la empresa

Las empresas son un sistema abierto que se encuentra en constante interacción con el
medio. En este sentido, su dinámica interna y su dinámica del entorno constituyen una
unidad dialéctica inseparable. Se deduce de esto que los resultados internos de la
empresa dependen, en porcentaje alto, de las características del entorno en que se
mueve y de la capacidad que tiene la empresa de asimilar este entorno y de administrarlo
eficientemente.
Una mirada rápida al entorno actual de las empresas nos muestra que éste no es lineal
y que no está conformado únicamente por variables cuantitativas fácilmente
manipulables a través de modelos econométricos con los cuales se pretende hacer un
pronóstico de la empresa y tomar decisiones. Por el contrario, las fuerzas motrices de
la dinámica del entorno las componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de
intereses económicos y de poder, relaciones de influencia, diferenciación estructural
de las empresas, etc.) que hacen complejo el esquema de funcionamiento de las
empresas.

1.4.3. El macroentorno y el microentorno

El entorno genérico de la empresa se refiere a todos aquellos factores que afectan a

todos los sectores de la economía y que pueden tener influencia sobre los resultados
empresariales. La empresa no puede controlar estos factores, pero debe tenerlos en
cuenta para formular y adaptar su estrategia. La incertidumbre del entorno es uno de
los principales problemas para la empresa. Así, cuando el entorno es complejo y
dinámico es mucho más difícil acertar en las decisiones. Recuerda que para analizar el
entorno se suele recurrir al análisis PEST (factores político-legales, económicos,
socioculturales y tecnológicos).
Comentar que al final de este apartado explicaremos la manera en qué podemos realizar
el análisis PEST, con el fin de poder analizar de la mejor manera posible el entorno que
nos rodea y así detectar todos los factores que pueden influir, ya sea positiva o
negativamente, en la organización.

Existen elementos del entorno que pueden afectar sólo a las empresas de un
determinado sector, como por ejemplo, el comportamiento de los clientes, de la
competencia o de los proveedores. Un sector económico es el conjunto de empresas
que desarrollan la misma actividad económica con productos o procesos productivos
similares. El sector de actividad es el marco de referencia para analizar la
competitividad de la empresa, es decir, su situación respecto a los competidores y su
capacidad para sobrevivir.
Las organizaciones deben obtener resultados y la estructura es un medio que debe
contribuir a lograr dichos resultados. En general es mayor el daño que puede hacer
una estructura desacertada que los beneficios de unos buenos resultados a que puede
conducir una organización razonablemente planteada. En cualquier caso los resultados
están amenazados en tiempos de crisis. ¿Está la empresa "preparada" desde el punto de
vista organizativo?
Desde hace más de veinte años se ha incidido en que las organizaciones debían
cambiar para hacer frente a un entorno económico cambiante, global y con nuevos
riesgos.
Desde el punto de vista de la estructura, que debe concebirse como una de las principales
herramientas para lograr los objetivos estratégicos, los especialistas en dirección
destacan estas nuevas necesidades:

sarrollar enfoques motivadores en la gestión del talento y las personas.

procesos.
Las tendencias para organizar las empresas bajo estos parámetros han sido diversas. Por
supuesto, no todas son ni generalizables ni aplicables, aisladas o simultáneas, para todo
tipo de negocios.

Algunas de ellas han sido, por ejemplo:

La visión de la organización como un conjunto de procesos y la gestión de la empresa
alrededor de los mismos, incluyendo las relaciones con clientes y proveedores.
Concentrarse en el núcleo de los negocio, con la externalización, en muchos casos, de
las actividades de apoyo.
Las organizaciones reticulares y virtuales que permitan limitar los riesgos y proporcionar
flexibilidad.
La centralización de las funciones corporativas, racionalizando de esta forma y
obteniendo economías en la gestión administrativa.
Una mejor gestión de la información, compartiéndola entre las diferentes áreas
departamentales y disponiendo de la información clave en tiempo real para facilitar la
toma de decisiones y anticiparse a los riesgos.
Abordar procesos de reingeniería organizativa, de procesos o de sistemas para lograr
mejoras drásticas en la gestión.
La organización basada en el conocimiento y la gestión de los intangibles como un
activo fundamental de la empresa.
En este contexto, muchas empresas han ido incorporando en la práctica cambios en su
gestión orientados a lograr alguno de los objetivos señalados, principalmente a crear
mejores condiciones para alcanzar mejores resultados, disponer de mejor información de
gestión y a racionalizar procesos de negocio.
Estas actuaciones se han concretado a veces en importantes inversiones en sistemas de
información, que han supuesto una mayor rigidez organizativa en muchos casos,
esfuerzos en cambiar el modelo de cadena de suministro o de la gestión de clientes,
coyunturalmente en proyectos de expansión de riesgo sobre políticas financieras, a veces
no prudentes, o a diversificar canales de venta y mercados. La flexibilidad organizativa o
la introducción de mecanismos para generar innovación han sido, en general, las
asignaturas en las que menos empeño se ha puesto.
En ocasiones se han abordado cambios organizativos concentrándose sólo en la
estructura, sin abordarlos desde una perspectiva amplia que considere otros
elementos con incidencia organizativa: elementos internos como los procesos de negocio,
los sistemas de información, o las relaciones externas.
Finalmente, y en relación al análisis externo, debemos hablar del análisis PEST, que se
refiere a la identificación de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos del
entorno externo de la empresa u organización.
Su carácter externo provoca que queden fuera del alcance del control de la empresa, de
modo que conviene que éstos estén claramente identificados.
Comentar que, al tratarse de elementos políticos, económicos, sociales y tecnológicos,
muchos de ellos son específicos de un país o una región concretos, por lo que, si una
misma empresa opera en varios países, dicho análisis se deberá hacer en relación a
todas las regiones en las que opera, por lo que no es válido un análisis general. Es
evidente que las condiciones legales de una empresa en territorio español no son las
mismas que si la empresa se encuentra en territorio asiático, de modo que dicho
análisis es realmente importante para conocer qué elementos pueden afectar a la
empresa y si dichos elementos pueden suponer una amenaza o una oportunidad para
su éxito.
A continuación, presentamos una matriz con los elementos que debemos considerar en el
análisis PEST.
En relación a los elementos detectados en cada uno de los factores y ámbitos analizados,
es muy importante que se analice también el impacto, de modo que la empresa pueda
valorar de qué manera debe trabajar esos elementos para lograr un mayor beneficio.

1.4.4. Las cinco fuerzas de Porter

Es evidente que la empresa no se encuentra sola, sino que forma parte de un conjunto,
de una red con el resto de empresas, esto se debe a la globalización y por este motivo
aumenta la competitividad en las empresas con el objetivo de conseguir el mayor
beneficio posible. Resulta muy importante como se está remarcando el hecho de llevar
a cabo tanto un análisis interno como externo; ya que conociendo el entorno podemos
desarrollar toda una serie de estrategias para lograr ser competitivos en un mercado
cada vez más convulso. Los resultados de la empresa dependen del entorno y su
correcta administración. Las empresas no sólo se rigen por variables cuantitativas, sino
que tienen peso las cualitativas que complican aún más el esquema de funcionamiento
de las mismas.

Cada empresa y el sector al que pertenece, tiene unos análisis fundamentales

diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la
rentabilidad en cada industria, cuáles son las tendencias y las reglas del juego del sector y
cuáles son las complicaciones o restricciones en el acceso.
El objetivo de este modelo desarrollado es calcular la rentabilidad del sector teniendo en
cuenta el valor actual y la proyección de los emprendedores.
Este punto se encuentra en el centro del esquema, debido a que se trata de la fuerza más
poderosa de todas. Ésta hace referencia a la competitividad de las empresas que se
encuentran en la misma industria y ofrecen un mismo producto, esto provoca y comporta
que se desarrollen estrategias con el objeto de superar al resto de competidores.
La amenaza de entrada de nuevos competidores depende, principalmente, de las
barreras de entrada y la reacción de las compañías que ya están establecidas dentro del
sector ante los recién llegados.
Esta amenaza depende de factores del tipo:

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hablamos de amenaza de entrada de nuevos competidores cuando entran en juego
empresas que producen y venden el mismo tipo de producto. La amenaza se
intensifica cuando las empresas ingresan fácilmente a una industria, cuando cuentan con
productos de una calidad superior al de los existentes, precios más bajos o una mejor
publicidad.
Cuando se analizan la entrada de nuevos competidores se pueden desempeñar
estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los
competidores que llegan a entrar. Las empresas de un sector industrial pueden estar en
competencia directa con otro sector diferente cuando los productos pueden sustituir al
otro bien.
Algunas de las estrategias que podrían mejorar la situación serian aumentar la calidad de
los productos, reducir precios, aumentar canales de venta, aumentar la publicidad, u
ofrecer mejores condiciones, entre otras.
Esta amenaza depende de factores del tipo:

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Esta amenaza se da con el ingreso de empresas que producen o venden
productos alternativos a los de la industria. La presencia de productos que substituyen
provoca
que haya un límite al precio que se puede cobrar por un producto. Este análisis de la
amenaza nos permite formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas
que produzcan o vendan estos productos, o en todo caso, estrategias que nos
permitan competir con ellas.

Esta amenaza depende de factores tales como:

Poder de negociación de los proveedores

Se relaciona con el poder del que cuentan los proveedores de la industria para
aumentar los precios y ser menos concesivos. Mientras menor cantidad de
proveedores existan, mayor será el poder de negociación, ya que al no haber tanta oferta
de materias primas, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios y ser menos
concesivos.
Éste análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular
estrategias destinadas a reducir su poder de negociación y así, lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.

Esta amenaza depende de factores del tipo:

imas sustitutas que existan.

Poder de negociación de los consumidores

Hace referencia al poder con el que cuentan los consumidores o compradores de la
industria para obtener buenos precios y condiciones.

Mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de

negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos éstos pueden reclamar
precios más bajos y mejores condiciones.

Esta amenaza depende de factores del tipo:

elevados.

de empresa.

Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de competencia

que existe en la industria, y así poder saber qué tan atractiva es, así como detectar
oportunidades y amenazas, y de este modo poder desarrollar estrategias que nos
permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a las amenazas.
El éxito de la estrategia depende de la efectividad de ésta en relación al manejo de los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia acelerada
indica que ya no es posible esperar a la acción del competidor, sino anticiparse y
prepararse para enfrentar cualquier eventualidad o a la utilización de aquellos factores
que permitan sobrevivir al mercado de forma competitiva mediante el uso de
estrategias.

Estas estrategias están relacionadas con dos puntos clave:

A. Satisfacer a los clientes y sus necesidades
Este punto hace referencia a la importancia de conocer a nuestros clientes, las
necesidades que muestran y cómo éstos se posicionan ante las diversas ofertas
presentadas.
B. Sobrevivir a la competencia
Uno de los puntos más cruciales es el análisis de la competencia pues de ello depende el
posterior diseño de estrategias que nos permita superar los productos ofertados y
mejorarlos.
Es necesario realizar un estudio de los clientes, las características que los definen y las
necesidades que muestran, pues de este modo se podrá diseñar una estrategia adecuada
que permita adaptarse a las competencias.
1.5. ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno tiene como objetivo identificar tanto las fortalezas como las debilidades
de una empresa a la hora de desarrollar su actividad. Uno de los orígenes de este análisis
se sitúa en el trabajo de Edith Penrose, en 1959, conocido como "La Teoría del
Crecimiento de la Empresa", donde se refiere a los recursos de la empresa y a la
habilidad de sus directivos para administrarlos como los principales factores de
crecimiento de la empresa.
El análisis interno dentro de la empresa:
Es un proceso analítico.
Permite conocer la situación real de la organización en un momento dado.
Permite descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros
y aprovechar las segundas.
El éxito de una empresa en una determinada industria depende de sus factores internos.
Los recursos y capacidades de la empresa nos hacen entender por qué se sigue una
determinada estrategia dentro de la industria y por qué algunas empresas tienen más
éxito que otras.
En ello entra en juego la rentabilidad que muestra esta empresa:
Los recursos especiales cómo son activos de la forma (patentes, imagen de marca,
acceso a las materias primas, maquinaria, tecnología, etc.) y, por otro
lado, activos humanos (liderazgo, experiencia, buenas relaciones, motivación,
etc.).
Por otro lado, la rentabilidad muestra las capacidades distintivas, algo que la empresa
hace mejor que el resto. Es decir, su ventaja competitiva.
Por lo tanto, podemos afirmar que los recursos y capacidades valiosas son las que le
permiten obtener una rentabilidad superior a los competidores de la organización y,
además, generan la capacidad de crear y mantener a lo largo del tiempo una ventaja
competitiva.
Es necesario tener en cuenta que los recursos y capacidades claves no pueden ser
fácilmente adquiridos en el mercado; una estrategia sustentable debe estar basada en
recursos y capacidades difíciles de adquirir por la competencia.
Para poder saber que los recursos y capacidades de la empresa son valiosos deberán
presentar las siguientes características (Amit y Shoemaker (1993) y Grant (1996):
1. Escasez. En lo que se refiere a este primer adjetivo, se deberá valorar la
disponibilidad, por parte de los competidores, de los recursos y capacidades. Así,
y para que nuestros recursos y capacidades sean valiosos, es importante que sean
escasos, de modo que no puedan ser fáciles de obtener por parte de los
competidores. Además, podemos establecer que un recurso será más estratégico
cuando la empresa sea la única que lo posea y las posibilidades de que los
competidores lo posean sean escasas.
2. Relevancia. En relación a la relevancia o al carácter valioso del recurso, ésta se
refiere a aquellos recursos y capacidades que dan a la empresa la oportunidad de
concebir o implantar toda una serie de estrategias que permitan mejorar su
eficacia y eficiencia. Así, se refiere a la relación del recurso con los factores de
éxito del sector, de modo que marca el grado de utilidad del mismo.
3. Durabilidad. Esta tercera característica se refiere a la posibilidad de mantener en el
tiempo la ventaja proporcionada por el recurso o capacidad. Así, se refiere a la
vida útil del recurso y las capacidades que proporcionan a la empresa una ventaja
competitiva. En relación al factor de la durabilidad, debemos considerar el hecho
de que determinados recursos y capacidades presentan una vida más corta que
otros, como pueden ser los recursos de carácter tecnológico que, debido a los
avances, pueden quedar obsoletos en poco tiempo, de modo que dicho factor
debe tenerse en cuenta.
4. Inmutabilidad. Se refiere a la velocidad con la que los competidores pueden imitar los
recursos que forman parte de la ventaja competitiva de la empresa. En
relación a esta característica y, con el fin de valorar el grado de replicabilidad de
los recursos y capacidades de la empresa, se deberán responder a las siguientes
preguntas: ¿cuánta dificultad le representa a los competidores copiar los recursos
y capacidades de la empresa?, ¿cuánto tiempo necesitan? Básicamente, se trata
de determinar si nuestros recursos y capacidades pueden ser fácilmente
copiables por parte de los competidores, con el fin de establecer si disponemos
de recursos y capacidades realmente valiosos que suponen una buena ventaja
competitiva.
5. Transferibilidad. Esta característica se refiere a la dificultad para comprar y vender
libremente los recursos entre las empresas. Este elemento está
estrictamente relacionado con la existencia o no de mercado para que se pueda
producir la transferencia de activos entre empresas. De este modo, si existe
mercado, los recursos se pueden mover entre empresas mediante los procesos
de compraventa, mientas que, si no existe mercado o los recursos son de difícil
transferencia, las empresas que posean dichos recursos o capacidades
dispondrán de toda una serie de activos que les permitirán mantener en el
tiempo esa ventaja competitiva.
6. Sustituibilidad. Un recurso será más importante en la medida que no pueda llegar a ser
sustituido, como los complementarios entre sí, puesto que los competidores no puedan
disponer de estos de manera simultánea. Así, decimos que un recurso es insustituible
cuando no existen alternativas para sustituirlo. Dichas alternativas se refieren a acciones
tales como reemplazarlos mediante un recurso o capacidad similar, o a través de un
recurso o capacidad equivalente. De este modo, dispondremos de recursos y
capacidades de valor siempre y cuando los competidores no puedan sustituir dichos
recursos o capacidades por otros de iguales características.
7. Complementariedad. Este elemento se refiere a la posibilidad de que
determinados recursos y capacidades son valiosos cuando se encuentran en conjunto, de
modo que su valor por separado es menor. Esto implica que cuando poseemos
determinados recursos o valores que se complementan entre sí y nos otorgan una buena
ventaja competitiva, éstos serán más difíciles de transferir, imitar y sustituir por parte de
nuestros competidores.
8. Apropiabilidad. Este último factor característico de los recursos y capacidades se
refiere al hecho de que la empresa se apropie y haga suyos esos recursos y capacidades,
de modo que sean un signo identificativo de la misma, implicando ello una ventaja
competitiva por encima de los competidores, y provocando que su obtención resulte más
difícil.
1.5.1. El modelo VRIO
El análisis VRIO, que fue desarrollado por Jay Barney (1991), se fundamenta en la
teoría basada en los recursos y permite determinar la ventaja competitiva de una
empresa.
Para el análisis VRIO se deben identificar los recursos, que se refieren a los activos
tangibles e intangibles de la empresa, los cuales se pueden clasificar en financieros,
físicos, individuales y de organización.
La evaluación de los recursos de la empresa, para determinar su potencial competitivo
considera las siguientes características: el valor, la rareza, la inimitabilidad y la
organización.
Para determinar si la empresa cuenta con recursos que cumplen con las características
VRIO, se puede hacer uso de las siguientes preguntas:

Valor: ¿el recurso otorga valor a la posición competitiva de la empresa?

Raro: ¿el recurso lo poseen pocas empresas?
Inimitable: ¿las empresas que no cuentan con el recurso se encuentran en desventaja?
Organización: ¿la organización de la empresa es apropiada para el uso de este
recurso?

Finalmente, presentamos la matriz que nos facilitará dicho análisis:

En lo que se refiere a cada tipología de recursos, la empresa deberá especificar de que

recursos dispone y valorarlos, de este modo, se pueden incluir recursos tales como la
infraestructura, los trabajadores, la imagen corporativa o las relaciones con los
proveedores, entre otros. Básicamente, de lo que se trata es de valorar todo lo que
caracteriza una empresa, con el fin de determinar en qué aspectos destaca por encima de
sus competidores, es decir, determinar su ventaja competitiva.
1.5.2. Los recursos de la empresa
Entendemos por recursos aquellos elementos que se requieren para que una empresa
pueda lograr sus objetivos.
Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de cómo hacer el
trabajo lo mejor posible, en un tiempo mínimo, con el mínimo de esfuerzo y, desde luego,
al menor coste. Ni las empresas, ni las condiciones económicas, permanecen estáticas;
por lo tanto, las políticas, el sistema de organización y/o los sistemas y procedimientos
que probaron ser satisfactorios pueden ser obsoletos e ineficientes, debido a rápidos
cambios y a tendencias imprevistas.
Los recursos o elementos básicos de una empresa que atienden a su objetivo son:
Humanos, Materiales, Técnicos y Financieros.

Los recursos tangibles son aquellos que tienen una parte material, es decir, son
cuantificables y medibles gracias a este soporte físico. Existen diferentes tipos de
recursos tangibles: el inmovilizado que remite al terreno, el edificio, las instalaciones, y las
existencias, que remiten a las materias primas.
Para finalizar, los activos financieros tienen que ver con el capital y los derechos de
cobro.
Gestionar de una forma positiva los recursos tangibles de una empresa significa hacer un
uso óptimo de esos bienes. De este modo, lo importante es hacer un buen uso de éstos
para poder alcanzar el éxito.
Por otro lado, los recursos intangibles de una empresa son aquellos que, a diferencia de
los recursos tangibles, no son medibles, ni cuantificables. Tampoco tienen un soporte
físico, sino que son un tipo de información y de conocimiento; todo aquello que es
inmaterial, por lo que no se pueden medir.
La inmaterialidad de los recursos intangibles dificulta su gestión ya que en muchas
ocasiones, resulta difícil poder ver estos bienes con objetividad y poder evaluarlos. A
diferencia de los recursos tangibles que se desgastan por el uso, los recursos
intangibles ganan fuerza, calidad y valor con el paso del tiempo. Éstos tienen mucho
peso en el éxito final de la empresa: la filosofía de la empresa transmite una imagen
concreta en los clientes asociada a unos valores, la elección del capital humano para
formar parte de dicho proyecto, la creación de un logotipo atractivo, las relaciones
personales dentro de la propia empresa y con los proveedores y clientes.
El reto de una empresa implica aprender a gestionar los recursos intangibles. Ya que
éstos generan valores que pueden suponer una gran confianza en los clientes y pueden
diferenciarnos de la competencia.
1.5.3. Cadena de valor

Entendemos por cadena de valor la desagregación de la empresa en actividades básicas

que incorporan una parte del valor asociado al producto final, y que es preciso llevar a
cabo para vender un producto o servicio.
El conjunto de cadenas de valores donde se encuentra la cadena de valor de la empresa,
los proveedores y los clientes lo conocemos bajo el nombre de sistema de valor. El
objetivo de este sistema es identificar las fuentes de ventajas competitivas para la
empresa (contribución a la generación del valor total).

Actividades básicas:

Actividades primarias
Forman el proceso productivo básico de la empresa desde el punto de vista físico, su
transferencia y atención post-venta al cliente. El modelo de la cadena de valor distingue
cinco actividades primarias:
Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución
de las materias primas.
Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas
en el producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades destinadas a
mantener y realzar el valor del producto mediante la aplicación de garantías.

Actividades secundarias
Las actividades secundarias están conformadas por:
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
como la planificación, contabilidad y las finanzas.
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
Compras.
 2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

"¿Qué es lo que quieres lograr o evitar? Las respuestas a esta pregunta son los objetivos.
¿Cómo usted logrará los resultados deseados? La respuesta a esto se puede llamar a la
estrategia."
- William E. Rothschild

Antes de entrar en la temática de los objetivos estratégicos haremos un breve repaso a lo

aprendido en el módulo anterior, en el que hemos trabajado el concepto de estrategia.
Tal y como hemos visto, la estrategia indica el camino que se va a seguir para alcanzar un
objetivo mediante la realización de un conjunto de acciones que nos permitan lograr dicho
objetivo planteado por la empresa. Para conseguir el objetivo es necesario usar los
recursos y las capacidades, adaptándonos al entorno y teniendo siempre en cuenta la
misión de la empresa.

2.1. ¿QUÉ SON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?

Podemos entender los objetivos estratégicos como aquellos que validan la visión y la
misión que se ha planteado la empresa desde el punto de partida. Es decir, son los fines o
metas desarrollados a nivel estratégico que una organización pretende alcanzar a largo
plazo. Algunas posturas identifican los objetivos estratégicos también como objetivos
generales. Estos están basados en la misión, visión y valores de la organización
que condicionarán las acciones que se llevarán a cabo.
La finalidad de los objetivos estratégicos es ofrecer directrices o pautas de actuación
encaminadas a la mejora de la actividad y al rendimiento de una organización. Se suelen
considerar un paso previo para la elaboración de objetivos secundarios.
Este tipo de objetivos determinan la línea de acción, es decir, la estrategia y los medios
que se necesitarán para cumplir la misión, respetando la visión establecida. En el área de
la empresa, los objetivos estratégicos hacen referencia a los propósitos generales que se
plantea una organización empresarial. Forman parte de un plan de trabajo y se suelen
desarrollar durante la planeación o planificación estratégica.
Cada departamento de una empresa también suele desarrollar sus propios objetivos
estratégicos teniendo en cuenta los objetivos generales.
Los objetivos estratégicos concentran los principales logros que debe cumplir la
empresa para convertir en realidad su visión. De modo que el cumplimiento de los
objetivos estará en función de estrategias, actividades, indicadores, metas y
responsables, los cuales deberán estar perfectamente alineadas para tener la mayor
eficiencia y eficacia.

2.1.1. Características de los objetivos estratégicos

1. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de manera que no implique
ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro.
2. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para
aprovechar las condiciones del entorno.
3. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para
poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
4. Realista: los objetivos deben poder lograrse.
5. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la
empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no
deben contradecirse.
6. Motivador: los objetivos deben definirse de tal manera que constituyan en elemento
motivador, es decir, deben ser percibidos como un reto para las personas responsables
de su cumplimiento.

los objetivos fijados.

2.1.2. Tipos de objetivos estratégicos

En relación a los objetivos, es muy importante que éstos cumplan con la técnica SMART,
que describe cómo deben ser estos objetivos.
Se trata de un acrónimo inglés, que establece que los objetivos deben ser:
- Specific: específicos.
- Measurable: medibles
- Attainable: alcanzables.
- Realistic: realistas.
- Timely: estar comprendidos en un tiempo determinado.
Pasemos a conocer algunas consideraciones en relación a los adjetivos que conforman la
técnica SMART.
Específicos
La primera característica que deben cumplir los objetivos es que éstos deben ser lo más
específicos y detallados posible, de manera que sean de fácil comprensión y no se
puedan malinterpretar. Para lograr que los objetivos sean específicos debemos
responder a las siguientes preguntas:
- ¿Qué queremos lograr exactamente? y ¿Por qué?
- ¿Quiénes están involucrados?
- ¿En qué espacio vamos a trabajar para lograr lo que deseamos?
- ¿En qué plazo de tiempo lo queremos y debemos alcanzar?
- ¿Con qué fortalezas y debilidades contamos?
- ¿Con qué amenazas y oportunidades podemos toparnos a nivel externo?
- ¿Qué beneficios nos reportará lograrlo?

Medibles
Es muy importante que el objetivo que nos propongamos se pueda medir. Así, si nos
dedicamos a las ventas, no podemos fijarnos como objetivo aumentar las ventas, sino
que deberemos fijarnos el porcentaje concreto que queremos aumentar, de modo que, al
analizar los resultados, podamos medir lo que hemos logrado y lo que nos
queda por lograr. Así, si nuestro objetivo es aumentar las ventas un 10% durante los
próximos 6 meses, nos será más fácil medir el logro de este objetivo que si nos fijamos
sencillamente aumentar las ventas, ya que no podremos comparar lo obtenido con el
objetivo propuesto.

Alcanzables
Tal y como ya hemos visto, es importante que los objetivos que nos propongamos sean
alcanzables. Por supuesto, debemos ser ambiciosos, pero siempre deberemos fijarnos
algo que sea posible conseguir.
En relación a este aspecto, debemos remarcar el hecho de la motivación de los
trabajadores. En este caso, si una empresa se fija unos objetivos realmente alto y
inalcanzables, corre el riesgo de que sus trabajadores se desmotiven al ver que es
imposible lograr lo propuesto, mientras que, si se fijan unas metas que es posible
alcanzar, los trabajadores se sentirán motivados al ver que, poco a poco, se va
alcanzando el objetivo propuesto.
Realistas
Ligado con el carácter alcanzable, los objetivos deberán ser también realistas, de modo
que éstos deberán estar en sintonía con los valores de la empresa y con su visión.
Además de ello, se deberá poder lograr con la utilización de las herramientas de las que
ya dispone de la empresa.

En un tiempo determinado
Finalmente, es muy importante establecer estos objetivos en función de un tiempo
determinado, es decir, debemos fijar un espacio de tiempo en el que se deba lograr el
objetivo marcado.
En relación al tiempo, podemos distinguir entre tres tipos de objetivo, a largo plazo, a
medio plazo y a corto plazo.

Pasemos a conocer algunas consideraciones de cada uno de ellos.

Largo plazo
Están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más
especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de
largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos
objetivos se establecen en un periodo de máximo de 5 años y mínimo de 3 años.
Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio. Algunos ejemplos de
estos objetivos son:
Consolidación del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnología de punta.
Crecimiento sostenido.
Reducción de la cartera en mora.
Integración con los socios y la sociedad.
Capacitación y mejoramiento del personal.
Claridad en los conceptos de cuáles son las áreas que componen la empresa.
Una solución integral hacia el camino a la excelencia.
La fácil accesibilidad en la compra del producto.
Medio plazo
Son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la
organización. Se conocen también como objetivos departamentales, ya que son los
objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su
propósito.
En relación al tiempo, suelen comprenderse entre 1 y 3 años.
Corto plazo
Son los objetivos que se van a realizar en un periodo menor a un año, también son
llamados objetivos individuales u objetivos operacionales de la empresa ya que son los
objetivos que cada empleado quiere alcanzar con su actividad dentro de la empresa.
Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a
plazos intermedio y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo
y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de
lógica, consistencia y practicidad.
Su tiempo de aplicación es menor a un año.
En relación a las tipologías de objetivos, es interesante ver brevemente a qué nos
referimos cuando hablamos de objetivos estratégicos de los recursos humanos.
Objetivos estratégicos de los recursos humanos
Los objetivos estratégicos del Área o Departamento de Recursos Humanos de una
empresa se centran en temas propios de su ámbito, pero en consonancia con los
objetivos estratégicos de la empresa. En general se basan en temas de eficiencia
económica, social e integración.
Se formulan tras un análisis y estudio de diferentes opciones estratégicas y se suelen
incorporar al plan estratégico de este departamento.
Estos objetivos pretender ofrecer un sistema de referencia para orientar las distintas
acciones y funciones que se llevan a cabo en la gestión del personal de una empresa.
Algunos ejemplos de objetivos estratégicos de algunas empresas conocidas

A. Ejemplo número 1:

Objetivo:
Aumentar las ventas en un mes tras el desplome de Septiembre del 2008.
Estrategia:
Mantener en las estanterías sólo aquellas referencias que tengan una alta rotación,
dejando fuera numerosos productos de marcas externas dando más espacio a la marca
propia.
Acciones del plan:
- Reducir referencias. Entre 600 y 800 referencias abandonarán los lineales de la cadena
en función de su rotación.
- Eliminar numerosas duplicidades, como en galletas o queso tierno, ya que en ocasiones
el mismo producto está presente en dos formatos distintos.
- Cambios en el empaquetado y en los formatos. Se presentarán paquetes más
económicos como los bricks de leche sin satinado y a formatos más grandes para
favorecer el ahorro.
- La fruta volverá a venderse a granel, segmento en el que había perdido aceptación.
- Repercutir en sus precios la bajada de las materias primas. Ya ha bajado la media del
13% el precio del pan.
B. Ejemplo número 2:
Objetivo:
Aumentar el número de ventas en un año para ser la compañía líder aérea más utilizada.
Estrategia:
Conseguir las tarifas más baratas del mercado Acciones del plan:
- Aeropuertos de segunda línea.
- Muchas frecuencias diarias por avión.
- Supresión de la clase business.
- Eliminación de los servicios a bordo tales como comida y prensa.
- Cerrar rutas no rentables.
- Venta on-line.
- Trabajar con aviones sin persianas en las ventanas, con asientos no reclinables y sin
bolsa trasera, lo que reduce el precio por avión y los costes de reparación y
mantenimiento.

2.2. INDICADORES ESTRATÉGICOS

Para poder establecer unos objetivos estratégicos coherentes con la misión de la
empresa resultan imprescindibles el establecimiento de toda una serie de indicadores
que nos ayuden a conocer y medir la realidad. Se trata de un subconjunto de
indicadores de contexto, vinculados a las prioridades definidas para las intervenciones
estructurales y de cohesión, particularizados a cada programa operativo. Sirven para
medir la evolución del contexto respecto a las metas establecidas en el programa de la
empresa.
Los indicadores estratégicos son una selección de los indicadores de programa que sirven
para medir la evolución del entorno respecto a las metas establecidas en los programas.
En este sentido, proporcionan información cuantificada de la situación socioeconómica
sobre la que se va a actuar con valores de referencia y fuentes oficiales y reflejan el valor
objetivo que se pretende alcanzar en el programa. Por ello, cada programa operativo tiene
sus propios indicadores estratégicos en función de sus prioridades y los esfuerzos
financieros previstos.
En definitiva, la función de los indicadores estratégicos es permitir analizar el grado de
consecución de los objetivos de la estrategia de cada programa operativo en los
diferentes ámbitos específicos.
El éxito del análisis radica en saber identificar e interpretar los principales indicadores
relacionados al negocio, su evolución histórica y su tendencia para el futuro. Una omisión
o un error de estimación pueden tener consecuencias negativas para el negocio, tanto en
el corto, medio y largo plazo.
Saber prever su impacto permitirá identificar las principales acciones y estrategias para
hacer crecer el negocio (si uno vende productos naturales respecto de la tendencia
mundial de cuidado de la salud), evitar su fracaso (considerando el impacto de las ondas
electromagnéticas en la salud de las personas) o acelerar la decisión de salida del
mercado (el incremento de normas restrictivas respecto la venta y consumo de productos
con potencial cancerígeno).
2.2.1. Tipos de indicadores
Existen dos tipos de indicadores:
A. Indicadores de proceso
Son acciones específicas que la empresa debe acometer para conseguir sus metas. Nos
permiten:
-Conocer las causas de las desviaciones.
- Focalizar las medidas correctoras
B. Indicadores de resultado
Expresión exacta de un objetivo a alcanzar
Uso de los indicadores:
- Herramienta de pilotaje/control.
- Herramienta de aprendizaje.
- Herramienta de comunicación.
Para poder entender un poco mejor la metodología de la relación entre objetivo e
indicador se expondrán dos ejemplos:

Ejemplo 1:
OBJETIVO: Conseguir que la satisfacción del personal alcance un valor superior.
INDICADORES DE PROCESO:
- Nº de propuestas de mejora aportadas por los trabajadores.
- % de incremento de nº de horas de formación en cada trabajador.
INDICADOR DE RESULTADO:
- Valoración media obtenida en la encuesta de satisfacción personal.
Ejemplo 2:
OBJETIVO: Obtener el certificado de calidad ISO 9001-2008 en Junio de 2015.
INDICADORES DE PROCESO:
- % de servicios diseñados que cumplen las especificaciones de calidad de la
norma ISO 9001- 2008.
- % de servicios realizados que cumplen las especificaciones de calidad de la
norma ISO 9001-2008.
INDICADOR DE RESULTADO:
- Certificado de calidad ISO 9001-2010.
 3. EL PROCESO ESTRATÉGICO

3.1 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

A continuación, veremos las distintas definiciones que importantes autores han dado
sobre el concepto de estrategia:
"La estrategia empresarial es la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son
seleccionados de acuerdo a una situación concreta."
Von Neumann y Morgenstern
"La estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la
modifiquen en caso necesario. Los gerentes deberían saber qué recursos tiene su
empresa y cuáles deberá tener."
Peter Druker
"La estrategia es el elemento que determina las metas básicas de una empresa a largo
plazo, así como la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos
necesarios para alcanzar estas metas."
Chandler
"La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las
políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera
que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará,
así como el tipo de empresa que eso será."
Kenneth Andrews
"La estrategia es un hilo conductor entre las actividades de la empresa y los
productos/mercado. La estrategia es una regla para tomar decisiones. Tiene cuatro
componentes:
- El alcance del producto/mercado: los productos que ofrece la empresa y los
mercados en los que opera.
- El vector de crecimiento: los cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus
productos/mercado.
- La ventaja competitiva: las propiedades particulares del producto que
colocan a la empresa en una posición sólida ante sus competidores.
- La sinergia: medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas
para lograr más de lo que podrían lograr si operara cada una por su cuenta."
Ansoff
A lo largo de las diferentes definiciones se puede observar que todas ellas comparten
cuatro elementos:
El ambiente.
La misión.
El análisis de la situación.
La proyección de cómo aplicar sus recursos.

3.1.1 Diferencia entre estrategia y táctica

La doctrina clásica se refiere a lo estratégico como algo capital, en principio a largo plazo
y directamente relacionado con los objetivos básicos, mientras lo táctico se entiende como
algo menos trascendente, a corto plazo y relacionado con hitos secundarios.
Por ejemplo, una empresa que quiere penetrar un mercado nuevo (acción estratégica),
puede elegir entre establecer delegaciones propias o vender a través de distribuidores
independientes (tácticas). Diríamos entonces que las dos opciones planteadas son formas
tácticas de abordar la misma estrategia.
Hoy en día, muchas decisiones estratégicas se toman en días o semanas, y el largo
plazo se confunde a menudo con el corto. En consecuencia, diríamos que es
estratégico aquello que afecta de manera importante al futuro de la empresa como
conjunto, y táctico todo lo demás. La estrategia tiene un rango superior, pero la táctica
empleada es importante porque puede determinar el éxito o el fracaso de la estrategia
planteada.

3.1.2 Componentes de la estrategia

Los diferentes componentes que conforman una estrategia empresarial son:
Objetivos: claramente definidos (atributos, escalas de medición, normas y horizonte
temporal).
Plan de acción: a nivel de la empresa total y a nivel de divisiones.
Programas: funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada
una de las funciones.
Recursos: los requeridos para llevar a cabo los programas.
3.1.3 Dimensiones de la estrategia
Toda estrategia contiene tres elementos esenciales:
1. Las metas u objetivos que deben alcanzarse.
2. Los medios o recursos a implicar.
3. Las secuencias de acciones o programas a desarrollar y llevar a cabo.
La interdependencia de los elementos resulta de crucial importancia para la
especificidad de una estrategia en particular y, sobre todo, para su capacidad de
identificar ventajas competitivas.
La coherencia y la consistencia interna entre los elementos -metas/objetivos,
medios/recursos, acciones/programas - son requerimientos necesarios para validar
cualquier estrategia empresarial, ya que permiten ubicar idóneamente a la empresa en u
medio y por tanto, le confieren su identidad, su capacidad de movilizar sus fuerzas y su
posibilidad de éxito en el mercado.
Para nosotros cualquier estrategia es, ante todo, una voluntad de actuar con el fin de
modificar en nuestro provecho el curso de los acontecimientos. Por consiguiente, la
estrategia lleva implícita unos proyectos, unas relaciones de fuerza y unos retos.
Las estrategias se expresan mediante enunciados, es decir, secuencias que de manera
breve y sencilla indican qué quiere ser o hacer la empresa.
Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: metas,
políticas y secuencias de acción.
Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave. La
estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido.
Las organizaciones deberían tener varias estrategias jerárquicamente relacionadas y
sustentables entre sí.
3.1.4 Tipos de estrategias
En lo que se refiere a las diferentes tipologías de estrategias, debemos diferenciar entre
un total de ocho.
Pasemos a conocer cada una de ellas, mas como sus principales particularidades.
Estrategia planeada
Esta primera tipología de estrategia destaca porqué las interacciones precisas son
formuladas y articuladas por un liderazgo central, que les presta apoyo a través de toda
una serie de controles de carácter formal con el fin de asegurar su implantación sin
sorpresas, en un entorno que sea benigno, controlable y predecible. Se trata de
estrategias claramente deliberadas.
Estrategia empresarial
En la estrategia empresarial, las intenciones existen a partir de una visión personal y
desarticulada de un solo líder. Esto implica que la organización se encuentra bajo el
control de un líder.
Se trata de estrategias adaptables a nuevas oportunidades, relativamente deliberadas,
aunque pueden surgir también de manera espontánea.
Estrategia ideológica
En este tipo de estrategias las intenciones aparecen de manera colectiva, y son
controladas a través de toda una serie de normas de carácter rígido acatadas por todos
los miembros de la organización.
Por norma general, en estos casos, la organización es muy proactiva frente a su entorno,
tratándose así de estrategias claramente deliberadas.
Estrategia de consejo
Estas estrategias se dan a través de ajustes mutuos. En este caso, varios miembros
convergen en patrones que penetran en la organización debido a ausencias de
intenciones centrales o comunes. Por norma general, dichas estrategias suelen ser de
carácter emergente.
 Estrategia impuesta
En este caso, es el entorno externo a la organización quien dicta los patrones de acción
por medio de imposiciones directas o a través de decisiones o disposiciones
organizacionales. En otras palabras, se trata de aquellas estrategias que la empresa se
ve obligada a llevar a cabo y que responden a la necesidad del entorno externo.
Estrategia sombrilla
En este caso, quien decide y define los objetivos estratégicos o límites de actuación es un
liderazgo en control parcial de las acciones de la organización.
Se trata de estrategias parcialmente deliberadas y emergentes que implican una mayor
flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parámetros que
previamente han sido establecidos.
Estrategia de proceso
Aquí nos encontramos con que el jefe controla cada uno de los aspectos que conforman
el proceso estratégico, de modo que tiene la capacidad para poder influir en la estrategia
que llevará a cabo la empresa para el logro de sus objetivos.
Estrategia desarticulada
En esta última tipología de estrategia, los miembros o subunidades de la empresa no
mantienen una cohesión real con el resto de la organización, de modo que se generan
patrones a partir de sus propias acciones.

3.1.5 Estrategias destinadas al fracaso

Resulta interesante presentar algunas consideraciones sobre los enfoques que se les da
a las estrategias que habitualmente se aplican en el mundo de los negocios, ya que no
todas son igualmente eficaces.
Son ineficaces y están condenadas al fracaso:

pretenden aplicarse como axiomas sin tener en cuenta las peculiaridades de la

empresa.

olvidando la validez de las hipótesis subyacentes.

planteamientos.

o como una suma de certezas.

3.1.6 Cómo lograr una estrategia eficaz

Algunos de los elementos fundamentales para lograr que nuestra estrategia sea eficaz
son:
1. Objetivos claros y decisivos
¿Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad
que son decisivas y factibles? Las metas específicas de las unidades subordinadas
pueden transformarse al calor de las campañas o la competencia; no obstante,
las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo
bastante específicas y claras para que proporcionen continuidad, aglutinen y den
cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la
estrategia. No todas las metas requieren ser escritas o precisadas
numéricamente, pero sí se deben entender bien y ser decisivas, es decir, el logro
de esas metas debe asegurar la viabilidad y vitalidad continuas de la empresa u
organización frente a sus contrincantes.
2. Conservar la iniciativa
¿Preserva la estrategia su libertad de acción y estimula el compromiso? ¿Establece
el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos?
Una posición reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la
ventaja del tiempo y los intangibles a los contrincantes. Por último, tal posición incrementa
los costos, disminuye el número de opciones disponibles y baja la probabilidad de
alcanzar el éxito necesario para asegurar la independencia y la continuidad.
3. Concentración
¿Concentra la estrategia el poder superior en el lugar y en el momento decisivos? ¿Define
con precisión qué es lo que faculta que la empresa sea más poderosa -o
que sea "mejor" en dimensiones críticas- en relación con su contrincante? Una
competencia diversificada permite mayor éxito con menos recursos, lo cual
representa la base fundamental para obtener mayores ganancias (o utilidades)
que los competidores.
4. Flexibilidad
¿La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las dimensiones
necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El reforzamiento de habilidades, un
ámbito de acción planeado y la ubicación renovada permiten mantener a los
contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja. Como corolarios de
concentración y concesión, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos
para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos. También obligan a los
contrincantes menos flexibles a usar más recursos para mantener posiciones
predeterminadas, a la vez que hay una asignación menor de recursos propios para
propósitos defensivos.
5. Liderazgo coordinado y comprometido
¿Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada una
de sus metas principales? Los líderes deben ser seleccionados y motivados, de tal
manera que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del
papel que se les asigne. Las estrategias exitosas requieren de compromisos, no
sólo de aceptación.
6. Sorpresa
Junto con una correcta sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda
proporción en cuanto a la energía utilizada y puede cambiar de manera decisiva
posiciones estratégicas.
7. Seguridad
¿La estrategia asegura la base de recursos y demás aspectos operativos
fundamentales para la empresa? ¿Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente
para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? ¿Desarrolla la logística
imprescindible para sustentar cada uno de sus impulsos principales? ¿Usa la coalición
eficientemente como para extender, en la empresa, la base de recursos y las zonas de
aceptación amistosa?
3.1.7 Las cinco P de la estrategia
Henry Mintzberg ofrece cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la
estrategia. Mintzberg piensa que, por norma general, la estrategia se define de una
manera, pero que, implícitamente, se usa de diferentes maneras.

No basta con definir la estrategia como un plan, Mintzberg considera que se requiere
una definición que incluya la conducta resultante. Como se dijo antes, argumenta que
la estrategia puede ser el patrón de una serie de actos. Con esta definición, estrategia
significa congruencia en el comportamiento, pretendido o no. En el caso de ciertas
empresas, existen menos probabilidades de que haya estrategias si falta intención.
La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La palabra
estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por tradición ha sido definida
de una sola manera. El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede
ayudar a maniobrar en este difícil campo.
Por tanto, a continuación se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta
de acción, patrón, posición y perspectiva y, a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones
sobre las interrelaciones que ello representa.

Estas son las cinco perspectivas identificadas por Mintzberg:

I. Estrategia como un plan
La estrategia es entendida como una guía para abordar una situación específica y se
destacan dos características fundamentales:
Se elaboran antes de las acciones que se aplicarán.
Se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.
Como plan una estrategia puede ser como una pauta de acción. Esta sería una
perspectiva más de negociación, que centra la atención en aspectos más dinámicos y
competitivos.

II. Estrategia como patrón

Las estrategias se pueden elaborar, la estrategia es un modelo, un patrón en un flujo de
acciones. Podemos hablar de una estrategia elaborada que se realiza sin intencionalidad
y tiene un carácter más emergente.
III. Estrategia como pauta de acción
Es necesario analizar aquello que rodea la estrategia es decir la relación con productos y
procesos, clientes y ciudadanos, responsabilidades sociales e intereses personales, en
relación con el control y el color.
IV. Estrategia como posición
La estrategia ejerce de mediadora entre la organización y el medio ambiente, es decir
entre contexto interno y externo. La estrategia como posición va más allá de la
competencia.
V. Estrategia como perspectiva
La estrategia es una perspectiva, su contenido implica no sólo la selección de una
posición, sino una manera particular de percibir el mundo. Existen organizaciones
que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella.
Una de ellas es la IBM; otra Hewlett-Packard que ha desarrollado el "modo H-P",
sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto que McDonald's se ha hecho famosa con
base en su énfasis en la "calidad, servicio, limpieza y precio". En este sentido, la
estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.

4. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

La formulación de la estrategia se basa en el análisis de la misión, visión y valores de la

organización por parte de la alta dirección.
Como ya hemos observado con anterioridad, la misión es una declaración en la que se
describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la
organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y los principios éticos
constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización. La
formulación, por lo tanto, no concluye con el establecimiento de las metas, sino que
determina de qué manera alcanzarlas a partir de la situación en la que se encuentra la
organización.
De este modo, la formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o
alternativas estratégicas de que dispone la empresa con el fin de generar una
respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el análisis
estratégico.

4.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Las principales actividades que conforman la formulación de la estrategia son la
percepción de las oportunidades y las amenazas en el entorno en el que se desarrolla
la compañía, así como atribuir una estimación de riesgo a cada una de las opciones. No
obstante, antes de inclinarse por una elección u otra, se deben valorar las fortalezas y
las debilidades de la compañía, junto con los recursos disponibles y el alcance de ésta.
De este modo, será preciso determinar su capacidad real y potencial para tomar
ventaja de las necesidades percibidas en el mercado, así como su capacidad para hacer
frente a los riesgos inherentes. La opción que resulte de conjuntar la oportunidad y la
fortaleza en un nivel de riesgo constituye lo que podemos denominar "estrategia
económica".

La formulación estratégica está constituida por cinco pasos fundamentales

I. Identificación de la misión, objetivos y estrategias actuales de la organización.
II. Análisis del entorno. Éste trata de determinar qué factores o condiciones del medio en
el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien
suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata de identificar las oportunidades y
amenazas en el entorno de la empresa. III. Análisis interno. Con este análisis
pretendemos determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales
como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa
respecto a sus competidores.
IV. Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la
misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados en función
de los análisis de las dos fases anteriores. De no ser así la finalidad de esta fase debe ser
la modificación de la misión u objetivos adaptándolos a las nuevas condiciones en las que
la empresa desarrolla su actividad.
V. Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la
consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa.
Una vez hayamos formulado la estrategia, se deberá proceder a su implantación y puesta
en marcha, que debe resultar eficaz y debe contribuir al logro de los objetivos planteados
por la empresa.
Es importante remarcar que una mala implantación puede hacer que una adecuada
decisión estratégica se vuelva ineficaz; de modo que resulta importante examinar el
proceso de implantación para valorar las ventajas de las opciones estratégicas al
alcance de la organización. La implantación de la estrategia comprende una serie de
actividades de naturaleza administrativa. Determinado el propósito, es posible
movilizar los recursos de la compañía con objeto de lograr su realización. Una
estructura organizacional apropiada para el desempeño eficiente ha de traducirse en
sistemas efectivos de información y relaciones que permitan la coordinación de las
actividades subsecuentes.

4.2. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

La estrategia corporativa se ocupa de tres aspectos clave que enfrenta la corporación en
general:
I. La orientación general de la empresa hacia el crecimiento, la estabilidad o la reducción
(estrategia direccional).

II. Las industrias o mercados en los que compite la empresa por medio de sus productos
y unidades de negocio (estrategia de cartera).
III. La manera en que la administración coordina las actividades, transfiere los recursos
entre las líneas de productos y cultiva las capacidades de las unidades de negocio
(estrategia de sombrilla, parenting).
La estrategia corporativa establece principalmente la dirección de una empresa en
general y la administración de su cartera de negocios o productos. Esto es válido tanto
para una empresa pequeña como para una corporación multinacional grande (CM).

La estrategia corporativa se ocupa de administrar diversas líneas de productos y unidades

de negocio para obtener un valor máximo. La estrategia corporativa incluye decisiones
sobre el flujo de recursos financieros y de otro tipo hacia y desde las líneas de productos y
unidades de negocio de una empresa.

4.3. CÓMO RELACIONAR LAS OPORTUNIDADES CON RECURSOS

La determinación de la estrategia adecuada se inicia con la identificación de las
oportunidades y los riesgos en su medio ambiente. Los elementos a identificar en esta
fase son:
- Margen de opciones estratégicas.
- Reducción de este margen ocasionado por el reconocimiento de las
restricciones impuestas por la capacidad corporativa.
- Determinación de una o más acciones en niveles adaptables de riesgo.
4.3.1. La naturaleza del medio ambiente de la compañía
El medio ambiente donde se desarrolla una organización, como el de cualquiera entidad
orgánica, es el patrón o modelo de todas las decisiones e influencias que afectan la vida y
el desarrollo de la empresa.

Las influencias ambientales relevantes para la decisión estratégica operan en ella;

estas influencias son tecnológicas, económicas, físicas, sociales y políticas. El estratega
es a menudo muy consciente -al menos intuitivamente- de tales aspectos del medio
ambiente en que se encuentra. Sin embargo, en todas estas categorías tiene lugar el
cambio en grados diversos, muy rápido en tecnología, más lento en políticas. Los
cambios en el medio ambiente precisan de un monitoreo continuo de la definición de
la compañía de lo que es su negocio, de lo contrario, la empresa cometerá errores y
acabará por ser obsoleta.
Dado que, por definición, la formulación de la estrategia se emprende con el futuro en
mente, los ejecutivos que participan en el proceso de planeación estratégica deberán ser
conscientes de todos aquellos aspectos del medio ambiente.

De este modo, se deberán considerar:

tecnológicos no son sólo los más rápidos, sino los de mayor alcance para
ampliar o restringir las oportunidades para una compañía establecida. Estos
desarrollos incluyen los descubrimientos científicos, el impacto del desarrollo de productos
relacionados con ellos, las menos dramáticas mejorías en equipos y procesos y el avance
en la automatización y el procesamiento de datos.
las características físicas del medio
ambiente y hallarlas favorables para el desarrollo industrial. Los centros fabriles
eran elegidos siguiendo criterios tales como la presencia de agua para procesos
y enfriamiento, el acceso a diversos medios de transporte, y la estabilidad de
las condiciones del suelo. Con el aumento de la sensibilidad hacia el impacto
sobre el medio ambiente físico que provoca la actividad industrial, se vuelve
esencial, y a menudo un requisito legal, considerar la expansión planificada, e
incluso cómo la operación continua bajo parámetros cambiantes podría afectar
y afectará las condiciones del aire, del agua, la densidad de tráfico, y, en
general, la calidad de vida de cualquier área en la que una compañía busque
establecerse. En otras palabras, se vuele prioritario el cuidado y la conservación del
entorno por parte de las empresas.
Economía: Las empresas deben habituarse a monitorear tendencias
económicas para no verse sorprendidas por desarrollos drásticos, tal como la
internacionalización de la competencia, el desarrollo de los países del Tercer Mundo, la
influencia de potencias mundiales en la demanda y la cultura en los países en desarrollo y
la consecuente reacción del nacionalismo, la creciente importancia de las grandes
corporaciones multinacionales y las consecuencias de la hostilidad de países anfitriones,
la recurrencia de la recesión, y la persistencia de la inflación en todas las fases del
ciclo económico, Las consecuencias de las tendencias económicas mundiales
necesitan ser monitoreadas con mucho mayor detalle en cualquier compañía.
estrategas de
una compañía creen estar mejor enterados, las oportunidades y riesgos que se
encuentran en él son a menudo malinterpretados debido a una excesiva familiaridad y
una aceptación in elementos críticos de la relativa posición establecida de los
competidores.
Sociedad: El desarrollo social del cual se mantienen al tanto los estrategas incluye
fuerzas tan influyentes como la pugna por la igualdad de los grupos minoritarios, la
exigencia de oportunidades y reconocimiento por parte de las mujeres, los patrones
cambiantes de trabajo y ocio, los efectos de la urbanización sobre el individuo, la
familia, y el vecindario, el aumento del crimen, el declive de la moral convencional y la
cambiante composición de la población mundial.
Política: Las fuerzas políticas importantes para las empresas son similares en su
extensión y complejidad, las relaciones cambiantes, la relación entre la empresa
privada y el gobierno, entre los empleados y la administración, el impacto de la
planificación nacional sobre la planificación corporativa y el surgimiento de lo que George
Lodge (1975) llama la ideología comunitaria.
El cambio amenaza a todas las estrategias establecidas. Sabemos que una compañía
próspera -en sí misma un sistema viviente- se encuentra inmersa en una variedad de
interrelaciones con sistemas más grandes que involucran factores tecnológicos,
económicos, ecológicos, sociales y políticos. Si los desarrollos del medio ambiente
destruyen y generan oportunidades de negocios, se impone como particularidad para una
planeación inteligente poseer nociones de instancias específicas relevantes para una
compañía en particular.

4.3.2. Identificación de la competencia corporativa y de los recursos

La capacidad de una organización es su habilidad, actual y potencial, de llevar a cabo, en
contra de la oposición circunstancial o competencia, lo que se ha propuesto realizar. Toda
organización posee puntos fuertes y debilidades actuales y potenciales. Dado que, al
formular la estrategia es prudente extender o maximizar las fuerzas y disminuir o
minimizar las debilidades, resulta importante determinar en qué consisten, y distinguir con
claridad unas de otras.

Fuentes de capacidades
Los puntos fuertes de una empresa que constituyen un recurso para el crecimiento y la
diversificación se acrecientan, principalmente, por la experiencia de fabricar y
comercializar una línea de productos o la prestación de un servicio.
Asimismo son inherentes a:
Los puntos fuertes y las debilidades en desarrollo de cada uno de los individuos que
componen la organización
El grado en el que la capacidad individual es eficazmente aplicada a la labor de
conjunto.
La calidad de coordinación entre el esfuerzo grupal y el individual.

Cómo identificar los puntos fuertes

La habilidad o capacidad distintiva de una organización es mucho más de lo que ésta
puede hacer, es lo que puede hacer particularmente bien.

El esfuerzo por encontrar o generar una habilidad que sea en efecto distintiva puede
representar el verdadero factor que derive en el éxito de la compañía o en su futuro
desarrollo

Cómo enfrentar la oportunidad y la capacidad

La disminución de opciones, que se expanden por medio de la imaginación, consiste en
enfrentar la oportunidad y la competencia definidas de manera adecuada y esclarecida
para su importancia futura. Esta combinación es la que establece la misión económica de
una compañía, así como su posición en su medio ambiente o entorno.
Seguridad de la estrategia
En toda compañía el estilo en que la competencia distintiva, los recursos y valores
organizacionales se combinan, es, o debería ser, único y original. Las diferencias entre las
compañías son tan numerosas como entre los individuos, las combinaciones de
oportunidad a las que las cualidades distintivas, los recursos, y los valores pueden
aplicarse son igualmente extensas.

4.4. EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

Sin un proceso de evaluación de estrategias, una estrategia no puede ser formulada ni
tampoco ajustada a circunstancias cambiantes, ya sea que tal análisis lo lleve a cabo un
individuo o que forme parte de un procedimiento organizacional de visión. La
evaluación de estrategias constituye un paso esencial en el proceso de dirección de
una empresa.

El encargado de realizar la evaluación deberá tener en cuenta aspectos tales como:

Cada estrategia de negocios es única y original.
La estrategia está dedicada, como prioridad, a la selección de metas y objetivos.
Se deben establecer sistemas formales de revisión de estrategias, ya que en
ocasiones se pueden generar situaciones conflictivas.

4.4.1. Principios de la evaluación de estrategias

I. Consistencia. La estrategia no deberá presentar metas ni políticas
inconsistentes entre sí.
II. Consonancia. La estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio
ambiente externo, así como a los cambios que en él ocurren.
III. Ventaja. La estrategia deberá facilitar la creación o la preservación de la superioridad
competitiva en el área elegida de actividades.
IV. Factibilidad. La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles ni tampoco
generar problemas irresolubles.
Una estrategia que no logre satisfacer uno o más de estos criterios resultará más que
sospechosa, pues no será capaz de desempeñar una o varias de las funciones clave para
la supervivencia de la empresa. La experiencia previa en un ámbito específico permitirá
al analista agudizar estos criterios, así como añadir otros que sean adecuados para
resolver las complicaciones que se presenten.
La evaluación de estrategias no constituye una tarea exclusivamente intelectual. Los
aspectos que comprende son tan importantes y están tan asociados con la distribución del
poder y la autoridad como para que la formulación y la evaluación de estrategias tengan
lugar a solas. En efecto, rara vez se emprenden evaluaciones de estrategias que sean
explícitas y formales. La evaluación de la estrategia constituye un proceso continuo, difícil
de separar de los sistemas normales de planeación, reporte, control y recompensas.
Como proceso, la evaluación de estrategias es el resultado de actividades y eventos que
guardan una estrecha relación con los sistemas de control y recompensas, así como con
sus respectivos sistemas de planeación e información a su estructura, historia y cultura
particular.

5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
(EN LA DINÁMICA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL)

El análisis estratégico es un elemento fundamental de la dirección estratégica que trata de

comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno externo,
sus recursos y competencias internas y las expectativas e influencias de los stakeholders
El propósito del análisis trata, por tanto, de determinar las características del entorno
al que se enfrenta la empresa, así como sus propias capacidades y habilidades, que
afectan directamente a la determinación de las diferentes alternativas estratégicas.
Las decisiones estratégicas a seguir por la empresa han de estar fundamentadas en un
análisis interno de la empresa y de su entorno. Esto debería ser así, ya que las
estrategias, para que puedan tener éxito, deben buscar un equilibrio entre el entorno, los
recursos organizativos y los valores de la empresa.
De este modo, y a la hora de realizar este análisis para determinar los elementos que
deberemos considerar en la estrategia, deberemos tener en cuenta los siguientes
aspectos:
- Fuerzas en contienda.
- Riesgo de competencia.
- Formulación de la estrategia.
- Proveedores y compradores poderosos.
- La ventaja competitiva.
Pasemos a conocer brevemente cada uno de estos elementos con el fin de conocer sus
principales particularidades y aquello que debemos considerar en nuestro análisis
estratégico.
· Fuerzas en contienda
Las fuerzas más competitivas determinan las utilidades de una industria y, por tanto,
son de gran importancia en la formulación de estrategias. Por ejemplo, hasta una
empresa con una posición fuerte en una industria sin riesgos de que ingresen otros
participantes potenciales obtendrá rendimientos bajos si se ve enfrentada con un
producto sustituto superior o de menor coste. En una situación similar, adaptarse o
adecuarse al producto sustituto se convierte en la principal prioridad estratégica.
Algunas características son críticas para la fuerza de cada factor competitivo.

· Riesgo de competencia
El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de
la reacción de los competidores existentes que el nuevo participante puede esperar.
Si las barreras contra la competencia son altas y un recién llegado puede esperar una
aguda reacción de los competidores atrincherados, es obvio que no, presentará un
riesgo importante de entrada. Los nuevos participantes en una industria Aportan nuevas
capacidades, el deseo de obtener participación en el mercado y, a! menudo, recursos
sustanciales.
Existen seis orígenes principales de barreras contra la competencia:
I. Economías de Escala: a nivel de definición, las economías de escala se dan cuando
una empresa produce a gran escala, permitiendo ello que se puedan reducir los costes de
producción, así como el precio final del producto. En otras palabras, se trata de producir
más a un coste inferior. Dichas economías de escala son conocidas también con el
nombre de rendimientos crecientes, que implican que la producción es más eficiente
cuando mayor es la escala. En otras palabras, implican que cuando se duplican los
factores de producción, dicha producción aumenta más del doble. Estas economías evitan
la competencia obligando al aspirante, ya sea a competir a gran escala o bien a aceptar
una desventaja en costes. Las economías de escala pueden actuar también como un
obstáculo para la distribución, la utilización de la fuerza de ventas, el financiamiento y casi
cualquier otra parte de una empresa
II. Diferenciación del producto: la identificación de la marca crea una barrera al obligar a
los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes. La
publicidad, el servicio al cliente, ser el primero en la industria, y las diferencias de
productos están entre los factores que promueven la identificación de la marca.
III. Requerimientos de capital: La necesidad de invertir importantes recursos financieros
para poder competir crea una barrera de entrada, en particular si el capital se necesita
para gastos en publicidad directa o menudeo y distribución que no se recuperarán. El
capital es necesario no sólo para instalaciones fijas sino también para crédito a clientes,
inventarios y para absorber pérdidas por inicio de operaciones.
IV. Desventaja en costes independientemente del tamaño: Las empresas atrincheradas
pueden tener ventajas en costes, que no disponen de competidores potenciales, sin
importar cuál sea su tamaño y sus economías de escala factibles.
V. Acceso a los canales de distribución: Desde luego, el muchacho recién llegado al
barrio debe asegurar la distribución de su producto o servicio. Por ejemplo, un producto
alimenticio nuevo, debe desplazar a otros productos en los lineales del supermercado a
través de la reducción de precios, promociones, esfuerzos intensos de ventas u otros
medios. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo y mientras más
amarrados los tengan los competidores existentes, obviamente será más difícil competir
en la industria.
VI. Política gubernamental: El gobierno es capaz de limitar o incluso evitar la
competencia en industrias con controles como requerimientos de licencias y acceso
limitado a la materia prima. El gobierno también puede desempeñar un papel indirecto al
establecer barreras contra la competencia con medidas de control como normas para la
contaminación de agua y aire y reglamentos de seguridad.
· Formulación de la estrategia
Una vez que el estratega corporativo ha evaluado las fuerzas que afectan a la
competencia en su industria y sus causas fundamentales, podrá identificar los puntos
fuertes y débiles para poder formular una estrategia.
La estrategia puede considerarse como la acumulación de defensas contra las fuerzas
competitivas o bien como la determinación de posiciones en la industria donde las fuerzas
sean más débiles. E! conocimiento de la capacidad de la empresa y de las causas de las
fuerzas competitivas destacará las áreas donde la Empresa puede enfrentarse con la
competencia y donde evitarla.
· Proveedores y compradores poderosos
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en una
industria aumentando los precios, o bien reduciendo la calidad de los bienes y servicios
adquiridos.
El poder de cada proveedor o grupo comprador importante depende de varias
características de la situación de su mercado y de la importancia relativa de sus ventas o
compras a la industria compradas con sus negocios a nivel global.
· La ventaja competitiva
Las empresas alcanzan el triunfo con relación a sus competidores, si cuentan con una
ventaja sostenible; hay dos tipos fundamentales de ventaja competitiva; el corte inferior y
la diferenciación.
El corte inferior es la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar un
artículo comparable más eficiente que sus competidores. A precios iguales o parecidos al
que ofrecen los competidores.
La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular
en términos de calidad, con servicios especiales y servicio posventa. La diferenciación
permite que una empresa tenga un precio superior, lo que le da una rentabilidad
superior.
Se puede entonces tener cortes inferiores y una clara diferenciación con relación a la
competencia; cualquier estrategia debe prestar atención a estos dos tipos de ventaja para
alcanzar la superioridad.
- Desarrollo de la ventaja competitiva
Diferentes industrias ofrecen distintas oportunidades competitivas y, en consecuencia,
las estrategias exitosas varían de una industria a otra. La identificación de las
estrategias que conducen a una industria a las ventajas competitivas incluye tres
grandes pasos:
I. La definición de la industria: implica definir los límites de la industria, aprender sus
reglas del juego e identificar a los otros jugadores.
II. La identificación de las posibles acciones o movimientos competitivos: los movimientos
competitivos explotan las posibles fuentes de ventajas competitivas en la industria. Su
grado de efectividad evoluciona con el ciclo de vida de la industria y es influenciada por
los movimientos de los otros competidores.
III. La selección entre estrategias genéricas: el éxito de las estrategias depende de la
secuencia de los movimientos competitivos. Existen sólo unas cuantas secuencias
exitosas que corresponden a las distintas situaciones de la industria.

5.1 ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Vistas estas consideraciones en relación a los elementos que se deben considerar en
todo análisis estratégico, vamos a estudiar ahora las estrategias de carácter genérico,
enfocadas a través de dos autores; Michael Porter y Henry Mintzberg.
5.1.1 Michael Porter
Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas,
de modo que buscan el desarrollo general de una empresa. Éstas tienen por objetivo
superar los rivales en la industria; en algunos sectores industriales la estructura significa
que todos los integrantes pueden obtener altos rendimientos, mientras que en otras el
éxito de una estrategia genérica apenas bastará para conseguir rendimientos aceptables
en sentido absoluto.
Según Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas: liderazgo en costes,
Diferenciación y enfoque.
Pasemos a conocer estas tres estrategias.
1. Liderazgo en costes
La estrategia de liderazgo en costes consiste en la venta de productos al precio unitario
más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los costes de
producción. Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor relación
calidad-precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero
a un menor precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor
participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto de
sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente.
Algunas formas de reducir costes y así poder aplicar esta estrategia son:
Aprovechar las economías de escala.
Elaborar productos de manera estandarizada.
Producir en grandes volúmenes.
Usar suministros eficientes de materia prima.
Simplificar el diseño del producto.
 Aprovechar las nuevas tecnologías.
Realizar controles rigurosos en costes y gastos indirectos.
Crear una cultura de reducción de costes en los trabajadores.
Reducir costes en funciones tales como ventas, marketing y publicidad.
La estrategia de liderazgo en costes resulta eficaz solo en mercados amplios, ya que en
mercados reducidos no habría muchas ganancias debido a que los márgenes de
utilidades por producto al utilizar esta estrategia son generalmente pequeños.
Es recomendable utilizar esta estrategia en los siguientes casos:
 Cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles los precios.
Cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciación en el producto.
Cuando a los consumidores no les importan mucho las diferencias entre una y otra
marca.
Cuando existe un gran número de consumidores con una gran capacidad de
negociación.
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser imitada por
la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el mercado, y que el interés
de los consumidores cambie hacia otras características del producto distintas al precio.
2. Diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos considerados
únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de
los de la competencia.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de los
consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que éstos
reconozcan las características diferenciadoras del producto.
Algunos ejemplos de aspectos o elementos en los que una empresa puede establecer
una estrategia de diferenciación son:
En el diseño del producto.
En sus atributos o características.
En su desempeño o rendimiento.
En la calidad.
En la marca.
En brindar un buen servicio o atención al cliente.
En la atención personalizada.
En la rapidez en la entrega.
En ofrecer servicios adicionales.
La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en mercados amplios como en mercados
reducidos, pero solo cuando la característica o las características diferenciadoras del
producto son difíciles de imitar por la competencia.
Es recomendable utilizar esta estrategia en los siguientes casos:
Cuando el mercado está compuesto por consumidores que son poco sensibles
a los precios.
Cuando los productos existentes no cumplen con as necesidades y preferencias de
los consumidores.
Cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.
Cuando los productos existentes se diferencian poco entre sí.
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a
copiar rápidamente las características distintivas del producto, y que los consumidores no
las valoren lo suficiente.
3. Enfoque
Finalmente, la estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento específico
del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que
satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores
dentro del mercado total que existe para los productos.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca especializarse en un mercado
reducido pero bien definido y, por tanto, ser más eficiente de lo que se sería atendiendo a
un mercado amplio y variado.
Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:
Concentrarse en un grupo específico de consumidores.
Concentrarse en un mercado geográfico en particular.
Concentrarse en una línea de productos.
Cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento presente.
La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en mercados
amplios las economías de escala favorecerían a las empresas que utilizasen una
estrategia de liderazgo en costes y cuando el segmento de mercado elegido es lo
suficientemente grande como para ser rentable y tiene buen potencial de crecimiento.
Es recomendable utilizar esta estrategia en los siguientes casos:
Cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias específicas.
Cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de
mercado.
Cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las estrategias de
liderazgo en costes o de diferenciación.
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a
identificar el atractivo del segmento de mercado elegido y decida también dirigirse a éste,
que se realice una mala segmentación, y que se esté desaprovechando la oportunidad de
atender a otros segmentos de mercado.
Vistas las estrategias genéricas de Porter, pasemos ahora a conocer las diferentes
estrategias que trata Mintzberg.
5.1.2 Henry Mintzberg
Por otro lado, Henry Mintzberg presenta las familia de estrategias más
representativas de las organizaciones en general y las divide en los siguientes cinco
grupos:
1. Ubicación del negocio medular
Se puede concebir la existencia de un negocio en conexión con una red de industrias que,
mediante la compra y venta de materias primas entre unos y otros, producen varios
artículos terminados. Las estrategias de ubicación del negocio medular pueden
describirse en relación a la etapa en la que se encuentra el negocio en la red de industria
y en la industria específica.
Las empresas han sido clasificadas tradicionalmente en tres grandes grupos:
I. Primaria (materias primas, extracción, conversión.
II. Secundaria (manufactura).
III. Terciaria (servicios)
Podemos distinguir entre las diferentes estrategias:
 Estrategia de los negocios corriente arriba: Estos negocios funcionan cerca de las
fuentes de materias primas, el flujo productivo tiende a ser divergente, de una materia
prima a una variedad de usos de ella, tienden a ser industrias sólidas en capital y
tecnología, se inclinan más por la obtención de utilidades a través de bajos costos,
que por altos márgenes gananciales. Un ejemplo de este tipo de negocios serían
aquellas empresas ubicadas en el mismo lugar del que se extraen sus materias
primas, como las empresas dedicadas a la minería.
 Estrategia de negocios entre corrientes: La organización se sitúa como en un cuello de
un reloj de arena, y utiliza diversos materiales para un solo proceso productivo, del
que surge un producto que se destina a diversos usuarios. Un ejemplo de este tipo de
negocio se refiere a aquellos fabricantes de productos concretos, como juguetes.
 Estrategia de negocios corriente abajo: Se caracteriza por una gran variedad de
materiales que convergen en un estrecho embudo. Un ejemplo serían las grandes
tiendas departamentales.
2. Diferenciación del negocio medular
Una vez localizado el negocio medular, tenemos que ampliarlo, para poder hacer un
análisis de las características de la organización con el objetivo de logra la ventaja
competitiva, para poder permanecer en el mercado.
Las estrategias propias de esta diferenciación son:
Estrategia de diferenciación de precios: se aplica de cualquier manera a cada
producto que no sea diferenciado, ofreciendo un coste más reducido que el de
la competencia.
Estrategia de diferenciación de la imagen: realizada para aparentar diferencia
de productos, envases o de consumo.
Estrategia de diferenciación de calidad: las características que hacen que el producto
que ofrecemos sea mejor que el de la competencia en términos de calidad.
Estrategia de diferenciación del diseño: Poder ofrecer algo novedoso que rompa con
el diseño dominante.
Estrategia de no diferenciación: cuando no se pretende o no se tiene la capacidad
para diferenciar.
3. Elaboración de los negocios medulares
Las estrategias de naturaleza genérica que existen para elaborar un negocio son varias.
Pueden desarrollar oferta de productos dentro del negocio ya establecido, o
desarrollar su mercado vía nuevos segmentos, nuevos canales o nuevas áreas
geográficas, o simplemente pueden promover su producto con mayor rigor en el
mismo mercado
En este caso, contamos son las siguientes estrategias para la elaboración de negocios
medulares:
  Estrategia de penetración: el objetivo es introducirse en el mercado a partir de un
incremento de la participación.
 Estrategias de desarrollo del mercado: hace referencia a la ampliación de
segmentos del mercado.
 Estrategias de expansión geográfica: llevar los productos a nuevas áreas
geográficas
 Estrategias desarrollo de productos: necesidad de distinguir entre estrategia de
ampliación de productos, de proliferación de líneas de productos y de racionalización
de una línea de productos.
4. Ampliación de los negocios medulares
El objetivo es llevar a las empresas más allá de sus negocios medulares. Para ello,
podemos hacer uso de las siguientes estrategias de ampliación de negocios modulares:
Estrategia de cadena de integración (corriente arriba o abajo): supone la unión ya
sea con proveedores o con compradores en la misma cadena operativa o actividad
comercial.
Estrategia de diversificación: hace referencia al acceso de un negocio existente pero
no a la misma cadena de operaciones.
Estrategias de entrada y de control: la cadena de integración o diversificación puede
lograrse mediante un desarrollo interno o adquisición. Una empresa puede acceder
a un negocio nuevo, ya sea desarrollándolo o comprándolo a otra empresa que ya
se encuentra en la industria.
Estrategias combinadas de integración-diversificación: combinan la cadena de
integración con la diversificación de los negocios y puede provocar el
establecimiento de negocios nuevos.
Estrategias de retirada: cuando las empresas suspenden los negocios que habían
emprendido.

6. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

"La disciplina es un puente entre las metas y los logros".

(Jim Rohn)

Según James Brian Quinn, la estrategia total es definida, en gran parte, por el desarrollo y
la interacción de ciertas estrategias importantes del subsistema. Cada uno de estos
subsistemas tiene sus propias necesidades peculiares, ya que diversos factores están
implicados en cada una de las estrategias del subsistema.
La estrategia tiene que ver con lo desconocido, pero nunca debe estar relacionada con
lo incierto. Implica fuerzas tan numerosas y fortalezas que los sucesos no se pueden
predecir. La lógica impone el proceder de manera flexible y experimental, así como los
conceptos generales hacia los compromisos específicos, concretándolos lo más pronto
posible con el fin de disminuir el margen de incertidumbre y beneficiarnos de la mejor
información que se pueda obtener. Este proceso se llama "incrementalismo lógico".
6.1. EL MODELO INCREMENTAL
En relación al desarrollo de la estrategia y el incrementalismo lógico, resulta de
especial interés hablar sobre el modelo incremental de James Brian Quinn (1980-
1985).
En su trabajo, éste desarrolla una visión singular del proceso de conformación de la
estrategia, basada en toda una serie de entrevistas intensivas realizadas a algunas de las
corporaciones de más renombre de Estados Unidos y Europa.
Según Quinn, la estrategia es definida como un proceso dirigido e interactivo de
aprendizaje en el que el directivo genera de manera gradual una estrategia en su
propia mente y prepara a la organización para aceptar dicha estrategia. Esto se traduce
en que, a menudo, las estrategias de más éxito no se deben a un proceso de
planificación racional, si no que, a veces, son el resultado de un proceso intuitivo y de
aprendizaje.
En su trabajo, en el que describe la manera cómo diez grandes compañías llevaron a
cabo importantes cambios a nivel de estrategia, Quinn afirma que dichas estrategias
emergen de un proceso incremental, además de tener un carácter claramente
intencional.
Según Quinn, el incrementalismo lógico, dirigido de manera correcta, permite a las
organizaciones conjuntar las aportaciones de los análisis racionales y sistemáticos con
los procesos sobre el comportamiento organizativo. Además, permite lograr conexión
e identidad con nuevos rumbos, así como hacer frente a relaciones de poder y a
necesidades de conducta individual. Este modelo permite la posibilidad de emplear
mejor todos los datos informáticos y analíticos de que dispone la empresa,
permitiendo así la definición de las principales líneas de acción para la organización.
A nivel de beneficios, el modelo incremental permite a las empresas:
I. Mejorar la calidad de la información utilizada en decisiones estratégicas
corporativas.
II. Ordenar las necesidades de los subsistemas con los cuales algunas decisiones tienden
a ser tomadas.
III. Superar las presiones políticas del momento y adaptarse al cambio en cualquier
encuentro estratégico.
IV. Construir el conocimiento de organización y de comprensión, así como todos los
factores necesarios para una puesta en práctica eficaz.
V. Disminuir la incertidumbre que rodean las decisiones teniendo en cuenta el aprendizaje
entre la empresa y otros elementos que la puedan afectar.
VI. Mejorar la calidad del análisis y de las opciones estratégicas, evitando las decisiones
potencialmente incorrectas.
Finalmente, y en relación a este modelo, comentar que las ideas presentadas por
Quinn, son también defendidas pos Mintzberg. No obstante, ambos planteamientos
presentan una diferencia que es interesante considerar. A pesar de que los dos
coinciden en que el proceso estratégico es fruto de la evolución y el aprendizaje, Quinn
tiende a dar más importancia al papel del ejecutivo principal y del equipo de
administración en general, considerando la estrategia central. Por el contrario,
Mintzberg da más importancia a otros elementos que pueden introducir la estrategia
en la jerarquía.

6.2. ASPECTOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS

Una parte realmente importante en el desarrollo y la configuración de la estrategia se
refiere al análisis de los asuntos críticos. Se trata de una evaluación de los factores
principales que se espera que influyan en el cumplimiento de la misión, la visión y la
estrategia de la empresa; se debe predecir lo que se supone que va a ocurrir o las
necesidades que se tendrán, además de lo que debe hacerse para estar preparados.
Las empresas requieren de un proceso para incrementar y manejar los cruciales cambios
tecnológicos de poder para lograr determinar la dirección global del programa y sus
consecuencias:
Estructura organizacional global.
Relaciones con el gobierno o grupos de interés.
Prácticas de adquisición, desincorporación o control divisional.
Relaciones internacionales.
Capacidades de innovación.
Relaciones de trabajadores.
Medios ambientes tecnológicos.

6.3. SUBSISTEMAS
Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de "subsistemas estratégicos", cada
uno de los cuales aborda una clase específica de problemas estratégicos, de manera
disciplinada, pero que se condensan e incrementan oportunamente en un patrón
coherente que se transforma en la estrategia de la compañía.
La lógica que sustenta a cada "subsistema" es tan fuerte que, en alguna medida, puede
servir como enfoque normativo para la formulación de elementos claves de la
estrategia en grandes compañías. Debido a límites cognitivos y procesales han de ser
dirigidos y relacionados entre sí por un enfoque designado "incrementalismo lógico".
Estos subsistemas son:
Subsistema de postura nacional.
Subsistema de crecimiento tecnológico interno.
Subsistema de acceso y coste de capital.
Subsistema de estructura organizacional.
Subsistema de relaciones existentes con el gobierno.
Subsistema de posicionamiento de líneas de productos.
 Subsistemas de adquisición y diversificación.
Subsistema de relaciones con empleados.

6.4. LOS 7 CÍRCULOS DE LA ORGANIZACIÓN

A nivel de organización, es evidente que su efectividad depende de la interacción de toda
una serie de elementos y factores. De modo que, dependiendo de las
características y personalidad de cada uno de estos factores, la efectividad y los
resultados de la empresa serán unos u otros.
A nivel de elementos, en el siguiente esquema podemos ver los diferentes elementos y
factores que influyen en una organización:

empresa se va a gestionar, pudiendo diferenciar entre la estructura organizativa

formal y la estructura organizativa informal. La formal es aquella que se basa en
un conjunto de relaciones de carácter explícito por la dirección, mientras que la
informal se refiere al conjunto de relaciones que no han sido definidas de
manera explícita y se deben a la necesidad de establecer contacto en el trabajo.
Así, a nivel de empresa, deberemos considerar tanto la estructura formal como
la estructura informal.

planeadas por una compañía en respuesta a, o como anticipación, los cambios en su

entorno externo, sus consumidores y sus competidores. La estrategia representa la
manera en que una compañía busca mejorar su posición frente a la competencia, quizás
mediante bajos costos de producción o distribución, tal vez proporcionando un mayor
valor al consumidor, o bien logrando un dominio sobre las ventas y servicios.
Sistemas: Se trata de todos los procedimientos formales e informales que hacen que la
organización funcione año tras año. Entre los sistemas más significativos se incluye el
sistema de presupuestos, de inversiones de capital, de capacitación, de procedimientos
contables para los costes, presupuestales, de producción, de recursos humanos, etc. Esta
variable debería ser el dominante puesto que, si se quiere comprender cómo una
organización logra sus objetivos, habrá que observar sus sistemas.
Estilo: Las personalidades no cambian, o al menos es lo que la sabiduría popular
sostiene. Uno de los elementos del estilo de un administrador es de qué manera opta por
distribuir su tiempo. Existe una infinidad de cosas a las que los administradores deben
dedicar su atención.
El personal: La dimensión del personal se canalizará no solo hacia algo más ameno y
digno de ser controlado en términos prácticos por un administrador de recursos humanos,
sino que se deberá considerar al personal como una fuente de recursos que debe
ser nutrida, desarrollada, protegida y ubicada debidamente.
Las habilidades: Nos permiten captar los atributos particulares de una compañía.
Los atributos o capacidades extraordinarias de cada organización es lo que se le conoce
como habilidad. Observamos constantemente que las organizaciones que enfrentan
grandes discontinuidades en las condiciones de los negocios requieren
algo más que un simple cambio de enfoque estratégico. Con frecuencia necesitan
incorporar una habilidad nueva, esta necesidad de capacidades extraordinaria por lo
general se pierde cuando cambia de estrategia o de estructura; es importante haber
desmantelado las habilidades a sustituir para agregar una nueva.
Las metas: Por metas entenderemos los conceptos que sirven de guía, un conjunto de
aspiraciones, no siempre escritos, que van más allá de la declaración convencional de los
objetivos corporativos. Las metas superiores constituyen las ideas fundamentales
alrededor de las cuales se desarrolla un negocio, son sus valores principales; las
nociones generales de la dirección futura que el equipo directivo desean infundir a través
de la organización.

6.5. INTEGRACIÓN VERTICAL

La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas
con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose así la
empresa en su propio proveedor o cliente. Si la empresa se convierte en su propio
proveedor, se dice que la integración es "hacia atrás" o "aguas arriba". Si la empresa se
convierte en su propio cliente, se dice que la integración es "hacia delante" o "aguas
abajo".
Con esta alternativa la empresa entra en nuevas actividades, distintas de las
anteriores, situadas en distintas fases del ciclo completo del producto, por lo que es un
caso particular de diversificación. Además de por razón del proceso de producción, los
nuevos negocios pueden estar relacionados tecnológicamente o no con los actuales, por
lo que podemos encontrar aspectos de la diversificación relacionada junto con otros más
próximos a la no relacionada.
La razón de hacer una distinción entre las empresas corriente arriba y las compañías
corriente abajo consiste en que los factores del éxito, las lecciones que los
administradores aprenden y los esquemas organizacionales empleados son
fundamentalmente distintos. Un administrador experimentado y exitoso ha sido
moldeado y formado de maneras en esencia diferentes en las distintas etapas. Los
procesos administrativos, al igual que las funciones principales, son diferentes.
En síntesis, la cultura de una compañía es en gran parte determinada por la ubicación que
tuvo, en sus inicios, dentro de la cadena industrial.
Corriente arriba
Estandariza/homogeniza.
Producción a bajos costes.
Innovación en los procesos.
Presupuesto de capital.
Intensiva en tecnología/capital.
Abastecimiento/negociante/ingeniería.
Centrado en la línea.
Maximiza los usuarios finales.
Impulsa las ventas.

Corriente abajo
Adapta/segmenta.
Altos márgenes/posiciones de propietario.
Innovación en los productos.
Presupuesto de publicidad/investigación y desarrollo.
Intensiva en personal.
Dominado por la mercadotecnia/ investigación y desarrollo.
Línea/personal de apoyo.
Identifica a los usuarios finales.
Se apropia del mercado.
 7. FORMACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La implementación de las estrategias permite lograr el desarrollo sostenido de

nuestras empresas ante los retos a los que se enfrentan para satisfacer las necesidades y
exigencias de un mercado cada vez más competitivo.
Dicha implementación involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero
al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de
este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. La
ejecución convierte el plan estratégico en acciones y buenos resultados; una buena
ejecución iguala o supera lo planificado, una mala ejecución no logra los resultados
esperados. Un resultado inadecuado puede deberse también a una estrategia
inadecuada.

7.1. TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Mintzberg propone diferentes tipos de organización en función de las partes básicas de
éstas, los mecanismos de coordinación que utilizan y los factores de contingencia. Las
organizaciones se clasifican, entonces, en:

- Organizaciones de estructura simple.

- Organizaciones maquinales.
- Organizaciones profesionales.
- Organizaciones diversificadas.
- Adhocracia.
En relación a éstas, ninguna de ellas es esencialmente mejor que las demás ya que su
utilización depende de factores tales como su actividad y sus circunstancias. Vamos, a
continuación, a resumir los rasgos definitorios de cada una de ellas teniendo en cuenta su
estructura, el contexto en que se desenvuelven, la estrategia que adoptan y sus
principales particularidades.

I. Estructura simple
Tal y como indica su nombre, presenta una estructura sencilla, parecida a una unidad
grande que consiste en uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a
través de la unidad que dirige, y un grupo de operadores que desempeña el trabajo
básico. Presenta la ausencia de estandarización, hecho que significa que la estructura es
orgánica y con poca necesidad de personal analista.

Las características principales, pues, de este tipo de organización son las siguientes:

Estructura: es simple, informal, flexible, con poco staff o jerarquía de línea intermedia.
Está compuesta por actividades que giran alrededor del director
general, quien ejerce el control personalmente por medio de la supervisión
directa.
Contexto: opera en un entorno sencillo y dinámico; predomina un fuerte liderazgo, a
veces carismático, autocrático, iniciación, crisis y giro; organizaciones pequeñas,
"fabricantes locales".
Estrategia: sigue un proceso a menudo visionario, deliberado en líneas generales
pero emergentes y flexibles en los detalles; el líder coloca a la organización maleable en
nichos protegidos.
Rasgos definitorios: es una organización responsable, con sentido de misión;
vulnerable, restrictiva, presenta peligro de desequilibrio entre la estrategia y las
operaciones, a favor de una u otras.
II. Organizaciones maquinales
Este tipo de organización deriva de la revolución industrial, cuando los puestos se
volvieron altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado. Este tipo de
organización elabora su propia administración y requiere de una gran tecno estructura
para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización.

Las características principales de este tipo de organización son las siguientes:

Estructura: comporta una burocracia centralizada, procedimientos formales, trabajo
especializado, división pronunciada de la mano de obra, generalmente agrupaciones
funcionales y una amplia jerarquía. La tecno estructura es clave, ya que es la encargada
de normalizar el trabajo, no obstante, ésta se encuentra claramente separada de la línea
intermedia.
Contexto: opera en un entorno simple y estable. Suele darse en organizaciones
generalmente más grandes y maduras; con un trabajo racionalizado, un sistema
técnico racionalizador (pero no automatizado) y un control de carácter externo
-forma instrumental. También puede estar representado por una forma de sistema
cerrado; habitual en la producción en masa, servicio de masas, gobierno y
organizaciones de control y seguridad.
Estrategia: busca en todo momento la mejora del rendimiento, así como mantener
unida la estructura, que se hará mediante la supervisión directa. Al tratarse de un tipo de
organización muy jerárquica, su estrategia es siempre descendente, marcada por un claro
componente de control y supervisión por parte de los que se encuentran en la cima de la
estructura.
 Rasgos definitorios: se trata de un tipo de organización eficiente, fiable, precisa y
coherente. La obsesión por el control conduce a problemas humanos en el núcleo de
operaciones, que comporta problemas de coordinación en el centro administrativo y, que
a su vez, conllevan problemas de adaptación en el ápice estratégico.
III. Organizaciones profesionales
Existe una configuración burocrática, pero como ésta depende de la estandarización de
las habilidades y no de los procesos de trabajo o de los resultados para su coordinación,
es dramáticamente distinta a la del tipo maquinal. Aquí predomina el impulso hacia la
profesionalización.

En relación a sus principales características destacan:

Estructura: es burocrática pero descentralizada y depende de la formación para la
normalización de las habilidades de sus muchos profesionales operativos. La
clave de su funcionamiento es la creación de un sistema de casillas dentro de
las cuales los profesionales individuales trabajan de manera autónoma.

técnica sencillo y a menudo en el sector servicios, aunque no necesariamente.

fuerzas de cohesión; la mayoría son elaboradas con la opinión del profesional y

decididas colectivamente (colegial y políticamente), algunas por decreto
administrativo. Presenta una estrategia global muy estable pero cambia
continuamente en los detalles.
Rasgos definitorios: ventajas de la democracia y la autonomía; problemas de
coordinación entre las casillas, del mal uso de la libertad de los profesionales,
de la resistencia a innovar, las respuestas públicas a estos problemas a menudo
son disfuncionales (tipo máquina); la sindicación exacerba estos problemas.
IV. Organizaciones diversificadas
Al igual que la anterior, la organización diversificada tampoco es una organización
integrada, ya que una serie de entidades independientes interactúan mediante una
estructura administrativa indefinida. Sin embargo, la diferencia estriba en que
mientras esas entidades en la organización profesional las constituyen los individuos,
en la diversificada son unidades de línea intermedia, por lo común llamadas
"divisiones".
En relación a sus características podemos destacar:
Estructura: divisiones basadas en el mercado débilmente acopladas bajo la central
administrativa; las divisiones dirigen los negocios de manera autónoma (lo que supone
una descentralización limitada para los directores de división), sometidas al sistema de
control del comportamiento que normaliza sus outputs. Tiene tendencia a dirigir las
estructuras de las divisiones hacia la configuración maquinal como instrumentos de la
central.
Contexto: diversidad de mercados, especialmente de productos y servicios (en
oposición a la de clientes o regiones). La diversificación de subproductos y productos
relacionados fomenta las formas intermedias, siendo la forma más pura la de la
diversificación conglomerada; se encuentra de forma característica en las
organizaciones más grandes y más maduras, especialmente en las operaciones
empresariales pero también, y cada vez más, en otras esferas públicas y
gubernamentales.
 Estrategia: la central dirige la estrategia corporativa como una cartera de negocios,
mientras que las divisiones dirigen las estrategias de los negocios individuales.
Rasgos definitorios: resuelve algunos problemas de las estructuras funcionales
integradas (dispersión del riesgo, movilidad del capital, edición y eliminación de
negocios, etc.); a veces la diversificación conglomerada es costosa y no fomenta la
innovación; las mejoras en el funcionamiento de los mercados de capital y los consejos
pueden hacer que los negocios independientes sean más eficaces que las divisiones; el
sistema de control del comportamiento lleva a la organización hacia un comportamiento
socialmente insensible o irresponsable; a pesar de la tendencia a utilizarla en la esfera
pública, los peligros son aún mayores debido a la naturaleza no conmensurable de
muchos objetivos.
V. Adhocracia
Este último tipo de organización se caracteriza por la colaboración, y es que el producto
final que dicha empresa presenta a sus clientes requiere que todos los esfuerzos
individuales de cada uno de los miembros que conforman la organización confluyan en el
proyecto.
En este tipo de organización se distinguen dos tipologías; la adhocracia operativa y la
adhocracia administrativa. La operativa se refiere a aquellos proyectos encargados por los
clientes, mientras que la administrativa presenta una estructura compuesta por dos
partes. Una parte administrativa encargada del trabajo de diseño junto con las tareas de
administración, y una parte operativa, que se refiere a la producción.

Las características principales de este tipo de organización son:

coordinación
depende de la aceptación mutua entre los expertos altamente cualificados y
especializados. El elemento más importante de este tipo de organización es el staff.
Además, su estructura es selectivamente descentralizada, tanto a nivel vertical
como horizontal, ya que su finalidad es que el poder sea distribuido de manera equitativa.
ora y se
necesita de la colaboración de todos los miembros que conforman el equipo.
Dicho tipo de organización suele imperar en aquellos sectores en los que se
trabaja con proyectos que requieren la reunión de expertos de diferentes
disciplinas.
Estrategia: se trabaja en un entorno innovador, cambiante y dinámico. Se trata
de equipos multidiscplinares, y el poder de decisión no recae en una sola
persona, sino que acostumbra a estar repartido, y es que todos los miembros
del proyecto toman parte en el proceso de decisión. En este caso, tiene poca importancia
la supervisión directa, y su mecanismo de coordinación es la adaptación mutua.
innovación y el
desarrollo por parte de personas creativas. Es un modelo dinámico, ya que posibilidad la
resolución de problemas complejos y poco definidos. Fomenta la participación y la
democracia interna. No obstante, es posible que se generen ambigüedades y el trabajo
en equipo puede llegar a ralentizar la toma de decisión, existiendo además la posibilidad
de que se llegue a distribuir el trabajo de manera inequitativa entre los miembros de la
organización.
Vistas las definiciones sobre los diferentes tipos de organización que propone
Mintzberg, vamos a complementar la información con los siguientes recuadros, en los
que se exponen los elementos estructurales y situacionales de cada uno de estos tipos.

ELEMENTOS ESTRUCTURALES

ELEMENTOS SITUACIONALES

7.2. ORGANIZACIÓN EMPRENDEDORA

Este tipo de organizaciones son las que nos encontramos en la actualidad. Estas
organizaciones se encuentran en ambientes complejos y dinámicos, y requieren de los
esfuerzos cooperativos de muy diferentes clases de expertos. Se trata entonces de un
tipo de organización de carácter adhocrático que, con frecuencia, se asocia con un
sistema de producción bastante complejo y, a veces automatizado, y que por tanto
requiere un personal de apoyo altamente cualificado y con influencia para diseñar y
mantener el sistema técnico del núcleo de operaciones.
En lo que se refiere a sus principales características en relación a la estructura, contexto y
estrategia, destacan;

Estructura: fluida, orgánica, selectivamente descentralizada, "adhocracia",

compuesta por expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios
del staff, operarios y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores.
era en un entorno complejo y dinámico, que incluye alta
tecnología y cambios frecuentes de producto.
Estrategia: fundamentalmente consiste en un proceso de aprendizaje o"radicular".

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Combina más democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una estructura de
moda; eficaz en cuanto a la innovación (una configuración extraordinaria); la eficacia se
logra al precio de la ineficiencia; también hay problemas humanos de ambigüedad y
peligro de transición inadecuada a otra configuración.

Estrategias de organización emprendedora

El liderazgo visionario es el que va más allá del simple liderazgo y del carisma; es aquel
que es capaz de anticiparse a los hechos y que cuenta con la capacidad para crear y dar
lugar a una visión realista e interesante del futuro que mejore el presente de la empresa.
Además, crea metas realistas que se pueden conseguir, tratando de innovar para lograr
una mejora.
Este tipo de liderazgo tiene una visión a largo plazo que le permite anticiparse no sólo a
los acontecimientos, sino también a los problemas (y de esta manera poder luchar contra
ellos o combatirlos antes de que existan) y detectar las oportunidades antes que los
demás (y de esta manera ganar ventaja competitiva).
También debe ser creíble, por lo que debe inspirar confianza en los demás. Por este
motivo, el líder visionario debe ser una persona con integridad, compromiso y otros
valores que inspiren confianza. Debe ser consistente, justo, hablar de sus sentimientos y
emociones y ser una persona capaz de cumplir sus promesas.
Robert Fritz afirma que las organizaciones avanzan cuando una visión clara y
comprendida ampliamente crea una tensión entre lo real y lo ideal, empujando a las
personas a trabajar juntas para reducir la distancia entre ambos.
7.3. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia competitiva tiene como principal propósito definir qué acciones se deben
emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que
interviene la empresa. Esto nos lleva a plantear qué productos se deben manejar y qué
características deben reunir para aspirar al éxito.
En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que
el éxito al que se hace referencia está condicionado por la capacidad de la empresa para
superar a la competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la perspectiva
del cliente.
En estos términos, la concepción de la estrategia competitiva descansa en el análisis de
tres partes clave:
Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva.
Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor.
Perfil del producto: Precio, calidad y servicio.

7.3.1. La estrategia competitiva en industrias diversificadas

Una compañía diversificada enfrenta problemas especiales cuando trata de definir su
negocio, debido a que, en realidad, maneja varias actividades. En esencia, el negocio
corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades. Así, una
compañía diversificada es aquella que posee más de un negocio en diferentes
industrias.

Las fuentes de diversificación son:

Controlar proveedores o canales de distribución.
Responder a la competencia.
Optimizar la participación en el mercado.
Otras razones.
Las empresas desean trasladar su práctica empresarial de éxito a nuevas actividades.
Para estas empresas, diversificarse significa considerar nuevas industrias o nuevos
mercados como interesantes oportunidades para crecer y conseguir beneficios. La
diversificación así pues, es una decisión de estrategia empresarial que se toma al más
alto nivel de la empresa y que afecta a la dirección fundamental de la misma.

La empresa puede desarrollarse y crecer a partir de:

Desarrollo del mercado
Desarrollo de productos
Diversificación

7.3.2. Clases de diversificación

Diversificación relacionada
Cuando una empresa intenta entrar en un negocio, que si bien es distinto, tiene algún tipo
de enlace estratégico con su negocio central. Las empresas tienen un encaje estratégico
cuando sus cadenas de valores ofrecen posibles sinergias.

Diversificación no relacionada
Cuando no existe un encaje estratégico entre las líneas de negocio de la empresa
diversificada ni correlaciones significativas de sus cadenas de valor. La diversificación no
relacionada se centra exclusivamente en las ganancias financieras de las unidades de
negocio individuales.
La decisión de diversificarse o no debe tomarse con gran detenimiento. Es de vital
importancia contar con un análisis financiero riguroso, el reto clave es evaluar cómo la
dirección puede crear valor para el accionista mediante la entrada en una nueva área
competitiva.
Michael Porter desarrolló una teoría que permite analizar si la empresa es susceptible a
ser diversificada o no, ésta se basa en implementar tres pruebas que analizan el atractivo,
el coste de entrada y la mejoría. Estos puntos nos ayudan a evaluar la decisión de
diversificarse o no. Las tres pruebas han de superarse, ya que pasar por alto una o dos de
ellas puede conducir al desastre.

7.3.3. Estrategias de diversificación

Estrategia de integración horizontal

Venta de nuevos productos en mercados similares a los tradicionales de la empresa. Por
ejemplo, una empresa de refrescos de gas opta por la comercialización de otro tipo de
bebidas, como pueden ser los zumos, es el caso de Coca-Cola, que compró la marca de
Jugos del Valle.

Estrategia de integración vertical

Consiste en asegurar la colocación de los productos, relacionados con el ciclo completo
de explotación del sector base de la empresa matriz, dentro de la propia unidad
económica.
Siguiendo con Coca-Cola, un ejemplo representativo de esta estrategia se refiere a
cuando la compañía adquirió toda una serie de plantas dedicadas al embotellamiento y
fabricación de envases.

Estrategia concéntrica o relacionada

Producción de nuevos productos, relacionados o no tecnológicamente con los
anteriores, y su venta en nuevos mercados similares o diferentes a los tradicionales.
Un ejemplo podría ser una empresa dedicada a la producción de moda, que se dedique
también a la producción de perfumes.

Estrategia conglomerada o no relacionada

Supone que los productos y mercados nuevos no tienen ninguna relación con los
tradicionales. Representa la estrategia más ambiciosa y con mayor riesgo.
Un ejemplo de esta estrategia sería cualquier empresa dedicada a un ámbito concreto
que se dedica a vender productos que no tienen ningún tipo de relación. Por ejemplo, es
como si una empresa dedicada a la fabricación de zapatos se dedica también a la
producción de fruta.
7.3.4. Estrategias para industrias fragmentadas
Un sector fragmentado se produce cuando en el entorno estructural compiten muchas
empresas, por lo que ninguna empresa tiene una participación importante en el
mercado y no pueden ejercer suficiente influencia sobre el resultado del sector
industrial.

Causas de la fragmentación:

Barreras generales de ingreso bajas: sector industrial repleto de empresas pequeñas.

Ausencia de economías de escala o de curva de experiencia.
Costos de inventarios elevados o fluctuaciones erráticas de las ventas.
Costes de transporte elevados.
No hay ventajas de tamaño al tratar con compradores o proveedores.
Antieconomías de escala en algún aspecto de importancia.
Diversas necesidades del mercado.
Alta diferenciación del producto, en particular si se basa en la imagen.
Barreras de salida.
Reglamentos locales.
Prohibición gubernamental de concentración.
Novedad.

Alternativas para superar la fragmentación:

Crear economías de escala o curvas de experiencia.
Neutralizar o separar los aspectos que inciden más en la fragmentación.
Estandarizar diversas necesidades del mercado.
Hacer adquisiciones para una masa crítica.

7.3.5. La estrategia competitiva en las industrias emergentes

Cuando hablamos de industrias emergentes nos referimos a aquellas recién formadas o
reformadas que han sido creadas mediante innovaciones tecnológicas, cambios en las
relaciones de costos, aparición de otras necesidades del consumidor y otros cambios
económicos y sociales que hacen que un producto o servicio sea una oportunidad viable.
Por lo que respeta a la formulación de estrategias, la característica distintiva de una
industria emergente consiste en que no existen reglas del juego, en este caso el problema
competitivo es tal que han de establecerse reglas que la compañía pueda cumplir y le
permitan prosperar.
Para poder desarrollar estrategias en esta tipología de industrias hace falta tener en
cuenta los siguientes factores:
El ambiente estructural
Aunque la estructura de cada industria emergente difiere mucho de las demás, a nivel
general se presentan algunos factores comunes que parecen caracterizar a muchas de
ellas en esta etapa de desarrollo. Algunas de las características generales son:
Incerteza tecnológica.
Falta de certeza estratégica.
Altos costes iniciales y una drástica reducción de costes.
Compañías embrionarias y satélites.
Compradores por primera vez.
Corte horizontal temporal.
Subsidios.

Barreras iniciales contra la movilidad

Tecnología patente.
Acceso a los canales de distribución.
Acceso a materias primas y otros insumos de calidad y costes adecuados.
Ventajas de costes provenientes de la experiencia.
Riesgo que eleva el coste real de oportunidad del capital.

Problemas que limitan el desarrollo de una industria

Imposibilidad de obtener materias primas y componentes.
Periodo de incremento rápido en los precios de las materias primas.
Ausencia de infraestructura.
Ausencia de estandarización tecnológica o de productos.
Confusión de los clientes.
Calidad irregular de los productos.
Imagen y credibilidad en la comunidad financiera.
Aprobación regulatoria.
Costos elevados.
Respuesta de las entidades.

7.4. NICHOS DE MERCADO

Todo mercado contiene pequeños espacios que, por sus dimensiones o requerimientos
especiales, pueden ser servidos de manera ventajosa por empresas nuevas o de recursos
limitados, ya que dichos espacios están fuera del alcance o carecen de interés para los
rivales más poderosos.
Estos espacios, llamados nichos, pueden tener su origen en situaciones naturales como
los siguientes:

Necesidades inusitadas de la población: gustos especiales, ropa de tallas grandes,

coches blindados, etc.
Factores geográficos: atención a poblaciones dispersas, tienda de la esquina, etc.
Producción de baja escala: productos bajo diseño o por pedido, adaptaciones, etc.
También puede darse el caso de pequeños espacios creados al dividir y volver a dividir el
mercado, para especializar a la empresa en alguna parte del mismo y lograr una ventaja
en coste o desarrollar un producto de particular valor para unos pocos.
La realidad es que para tener éxito no basta con concentrarse en un pequeño espacio,
hay que ajustar los recursos y operaciones para lograr una ventaja real y así situarse por
encima o en un terreno aparte de los grandes.
La atención de las estrategias implementadas se dirige hacia un pequeño espacio del
mercado, ya sea en términos geográficos, demográficos, de la línea de productos, etc.,
conforme al cual se alinean las capacidades de la empresa, lo que permite ofrecer
mejores precios o lograr un producto superior de acuerdo a los requerimientos
particulares de esa pequeña parte del mercado.

Precios de los productos: estrategias

I. Estrategia de estandarización de productos
La estandarización de productos es un método eficiente para reducir costes e
incrementar la calidad. Al minimizar las diferencias entre los productos, se
puede incrementar la producción rápidamente, optimizar la distribución,
reducir los costes de las materias primas y reforzar la marca del producto. Las
mejores estrategias de estandarización de productos permiten equilibrar la
necesidad de una adaptación dirigida con el ahorro de costes de la
estandarización.
II. Distorsión de precios
Presencia de un producto con distintos precios en un mismo mercado. Dicha
situación está provocada casi siempre por la falta de transparencia en el
mercado.
III. Canibalismo de productos existentes
Al enfrentar una confrontación, las empresas establecidas están limitadas por el grado en
que su respuesta afectará las ventas de productos que no afrontan un desafío directo. Los
esfuerzos para proteger un producto específico pueden conducir a pérdidas de ventas en
otros productos.

7.5. LA CULTURA EMPRESARIAL

Entendemos por cultura empresarial un sistema de creencias compartido por los
miembros de una organización, un sistema de valores fuertemente compartido, la manera
en que las cosas se hacen, un conjunto de símbolos, ceremonias y mitos que comunican
los valores y creencias subyacentes de una organización y de sus empleados y, por
último, un conjunto dominante y coherente de valores compartidos vehiculizados por
medios simbólicos tales como: historias, mitos, leyendas, slogans, anécdotas y relatos
diversos.

7.5.1. Estructura y cultura

El conocimiento de la cultura se puede entender analizando cuatro categorías que nos
permiten su conceptualización:
I. Creencias y valores predominantes en el grupo
Todo grupo tiende a generar unas creencias, valores y normas de tipo colectivo que no
siempre figuran explicitados. Es lo que se podría denominar la cultura informal y que han
definido perfectamente algunos autores.
II. Mitos e historias
Aspectos que pertenecen al mundo irreal, partiendo, normalmente, de unos hechos reales
que se han producido en la empresa y que son, hasta cierto punto, magnificados.
III. Ritos de la colectividad
Actos que se repiten con cierta frecuencia y que refuerzan los sentimientos de
pertenencia a un grupo o institución. También se pueden hacer extensivos a técnicas de
gestión practicadas en las empresas como modas que al cabo de cierto tiempo caen en
desuso.
IV. Tabúes
Hace referencia a aquellos temas que nunca son motivo de conversación o
discusión en la empresa debido a la imagen que se tiene en ella. Acostumbran a
ser acontecimientos catastróficos que han afectado a la empresa o a sus directivos.

7.6. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESGASTE DE LA COMPETENCIA

Las empresas jóvenes inmersas en estrategias de competencia directa pueden lograr un
éxito inicial con base en algunas de las ventajas consideradas.

Respuestas por parte de empresas establecidas

Estas respuestas pueden ser tanto tácticas como estratégicas. Las primeras no
emanan de cambios fundamentales en las políticas de la empresa. Representan
respuestas a corto plazo por parte de empresas establecidas para proteger
segmentos críticos o para probar el compromiso de los desafiantes así como
para ganar tiempo en el establecimiento de nuevas estrategias o cambios
estratégicos. Las empresas desafiantes deben estar preparadas para competir
con mayor agresividad a medida que reaccionan las empresas establecidas.

Características propias de grandes competidores.

Ingresos de otras empresas
En un principio no queda claro si las empresas pequeñas innovadoras están
desarrollando estrategias de gran potencial, pero a medida que su éxito se va haciendo
notorio, otros competidores, tanto empresas establecidas como nuevas, pueden empezar
a copiar sus estrategias.
La empresa pequeña innovadora puede entonces confrontar una variedad de
competidores, con distintas estrategias y fortalezas.

7.7. ECONOMÍA DE ESCALA Y CURVA DE LA EXPERIENCIA

También llamada "Curva de Aprendizaje" en algunos negocios. Si analizamos la
producción industrial de bienes estandarizados vemos que el coste de producción se
reduce a medida que se agrega experiencia, esto significa que aumenta el volumen
acumulado producido. En otras palabras esta ley traduce y formaliza a nivel de la unidad
de producción lo que los economistas llaman nivel global de mejora de la productividad
con un aumento de la experiencia que implicaría una disminución de los costes. En otras
palabras, establece que, a medida que aumenta la producción, los costes de dicha
producción disminuyen.
La ley de la experiencia habla de disminuir el coste unitario. Encontramos tres factores
que combinados pueden reducir dicho coste unitario:

I. Las economías de escala hacen que, a medida que una empresa fabrica un producto,
sus costes fijos se encuentren divididos por un número más grande de unidades en el
cálculo del coste unitario.
II. El efecto del aprendizaje hace que la mano de obra se vuelva más hábil para fabricar
un producto a medida que adquiere experiencia y se perfecciona el proceso de
producción. El valor de la mano de obra por unidad disminuye.
III. El coste de capital disminuye a medida que crecen los activos de las empresas.
Nos damos cuenta por estudios estadísticos que el coste de capital de pequeñas
empresas es más elevado que el de las grandes empresas, y se les presta a una de
interés más baja.

7.8. MATRIZ PRODUCTO-MERCADO

Dado que los distintos segmentos representan diferentes necesidades del mercado
(económicas, físicas, etc.), a cada uno de ellos se asocia una variación o perfil del
producto que mejor responde a sus requerimientos, a partir del cual se puede estructurar
una matriz producto-mercado.
Este hecho puede ser aprovechado para realizar la segmentación del mercado en forma
inversa, al dividir primero los productos por grupo (calidad, precio, servicio, tamaño, etc.) y
luego identificar las clases de consumidores a las que se dirigen, procedimiento que en
muchos casos resulta más ágil y efectivo.
Este y otros procedimientos implican un desgaste innecesario cuando de antemano se
está atado o se tiene interés en una parte específica del mercado, en cuyo caso lo que
hay que hacer es indagar directamente sobre cuáles son las necesidades y preferencias
que ahí se tienen.
Cualquiera que sea la forma y detalle con la que se relacionen los productos con los
mercados, las implicaciones y usos son claros:
I. Identificar los segmentos más atractivos o que están mal atendidos.
II. Visualizar los espacios en los que la rivalidad es menor.
III. Afinar el producto y el segmento al que se dirige, en lugar de atender mal a grandes
espacios.
IV. Afinar las operaciones de la empresa ligadas al mercado: distribución, promoción,
ventas y servicios.
Cuando para estas consideraciones no se tienen respuestas satisfactorias, es el mejor
indicativo de que la segmentación sobre la que se trabaja carece de valor.
El mercado meta está representado por el segmento (o grupo de segmentos) hacia el
que conviene dirigir la atención de la empresa, decisión que se apoya en los siguientes
criterios:

Atractivo: de acuerdo al tamaño, crecimiento y rentabilidad previsible del segmento.

Accesibilidad: que el segmento sea alcanzable de acuerdo a los medios de distribución,
promoción y ventas de que se dispone.
Capacidad: que la empresa tenga los recursos y habilidades para servir
apropiadamente ese espacio.
Competitividad: que la posición que se tenga frente a las distintas fuerzas no sea
desfavorable.

Al definir el mercado meta sobre una matriz de producto-mercado, se encuentran las

siguientes opciones:
Concentración: servir un segmento con un producto específico.
Especialización selectiva: servir algunos segmentos con productos específicos para
cada caso.
Especialización por producto: desarrollo de adecuaciones o variantes de un producto
para servir a distintos segmentos.
Especialización por segmento: manejo del conjunto de productos que requiere un
segmento específico.
Oferta no diferenciada: manejo de un producto estándar, con frecuencia de bajo precio,
para captar consumidores de distintos segmentos.
 8. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

"Estoy convencido de que la mitad de lo que separa a un empresario

de éxito con un que no lo tiene, es pura perseverancia." - Steve Jobs

El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la toma
de decisiones directivas. Éste proporciona información periódica sobre el nivel de
cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores.
Además, permite la translación de la estrategia de la organización en objetivos
concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes indicadores que
recogen y tratan aspectos e informaciones tanto financieras como no financieras.
El CMI favorece la transparencia en la gestión y el establecimiento de un equilibrio entre
las acciones inmediatas y las líneas estratégicas.
Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que ofrece apoyo continuo
en la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en
su elaboración y seguimiento.
El CMI integra cuatro perspectivas o áreas claves y las relaciona con la misión, visión y
objetivos. Las cuatro perspectivas son la financiera, la de formación, los procesos internos
y la relación con los clientes y usuarios.
Se puede definir la dirección estratégica como el proceso a través del cual la empresa
analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como sus
recursos y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y debilidades
competitivas; todo ello, para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que
genere rendimientos extraordinarios.
En definitiva, el pensamiento estratégico implica hacerse al menos estas cuatro preguntas
clave:
 ¿Dónde competiremos?
¿Qué valor añadido crearemos?
¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores?
¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia diseñada?
Sólo contestando a estas cuatro preguntas se realiza una gestión que puede ser calificada
de estratégica al unir formulación con desarrollo. Y es precisamente de la respuesta a las
cuestiones anteriores de dónde surgen los factores determinantes de la naturaleza de los
problemas estratégicos.
8.1. CARACTERÍSTICAS DEL CMI
El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de
indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados.
Reconoce que para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable, y que
para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del
producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario
aprender e innovar.

El CMI presenta las siguientes características:

Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.
Le pone brazos y manos a la visión y misión.
Permite, de manera concreta, entender la razón de ser de la organización y sus metas.
Define las metas críticas para alcanzar el éxito.
Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.
Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.
Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la empresa en general.
Comunica cómo estos indicadores están interrelacionados.
Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.
Integra la comunicación con la regularidad.
Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarias.

8.2. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL CMI

Cada organización posee características que la hacen única y, por ello, puede definir su
propio proceso de elaboración del CMI. De manera general se presenta el plan de
desarrollo típico y sistemático que los creadores de esta herramienta utilizaron para
elaborar Cuadros de Mando en diversas organizaciones. Se trata de un proceso
compuesto por cuatro fases o etapas.

Etapa 1: Definir la unidad de negocio en la que se quiere implantar

Se trata de establecer la unidad organizativa en la que se va a definir e implantar un
Cuadro de Mando Integral.
Lo primero que se debe analizar es la empresa en su conjunto, y sus unidades de
negocio si es que las tiene. Aquellas empresas que fabrican un único producto o
servicio deberán elaborar un Cuadro de Mando corporativo o de la empresa en su
totalidad. En el caso de empresas diversificadas en varios negocios, aun cuando existan
recursos y servicios corporativos compartidos por varias unidades de negocio, si éstas
cumplen y satisfacen funciones diversas y diferentes en todas las actividades de una
cadena de valor, parece razonable definir un Cuadro de Mando por cada unidad de
negocio.

Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe
recoger información relativa a:

I. Los objetivos financieros para la unidad seleccionada tanto de crecimiento, rentabilidad

como de cash flow; así como cualquier otra medida contable y financiera que se
considere de especial interés para el negocio en particular. II. Factores de entorno
genérico y specífico en el cual opera la empresa y el negocio en particular.
III. Vínculos con las demás unidades de negocio de la empresa, como son entre otros:
clientes comunes, competencias centralizadas, oportunidad de enfoques integrados con
los clientes, relaciones clientes/proveedores, etc. IV. El siguiente paso será obtener
consenso dentro de lo que se denomina "taller ejecutivo: primera ronda". Este consenso
debe establecer claramente la misión y la estrategia empresarial.

Etapa2: Identificación de las vinculaciones entre la empresa y las unidades

estratégicas de negocio
Siguiendo a Kaplan y Norton, el responsable de elaboración del Cuadro de Mando Integral
debe trabajar con los subgrupos de directivos creados por cada una de las perspectivas
con el fin de conseguir cuatro prioridades.

I. Elección de un equipo de elaboración e implantación competente. Si resulta necesario,

incluir en el equipo a personal especializado exterior a la empresa. II. El líder del proyecto
del CMI debe ser quien guíe el proceso, teniendo dotes de comunicación e
involucrándose con toda la organización para conseguir el mayor grado de apoyo en el
proyecto.
III. Formación y educación. Aunque el Cuadro de Mando Integral transmite la idea de
simplicidad y claridad, ello no debe asociarse a que el proceso también lo
sea; por ello, la formación previa y durante el proceso de desarrollo, se
constituye en un instrumento fundamental para el éxito del mismo.
IV. Máxima importancia de la elaboración del mapa estratégico. El mapa
estratégico no sólo identifica los objetivos, sino las relaciones causa-efecto
entre los objetivos, por lo que constituye un test de viabilidad de la estrategia.
Etapa 3: Selección y diseño de los indicadores
Una de las principales claves de éxito del CMI radica en la correcta identificación de los
indicadores que mejor recojan y expresen los objetivos que pretende alcanzar la
empresa.

De este modo, las principales tareas que debemos realizar en esta tercera etapa son:
- Establecimiento de la expresión final de los objetivos estratégicos en relación a las
intenciones expresadas en la fase anterior.
- Identificación de los indicadores para cada uno de los objetivos propuestos, que
permitan su cumplimiento.
- Identificación de las fuentes de información necesarias y de las acciones que se deberán
realizar para obtener dicha información relacionada con cada uno de los indicadores
identificados.
- Identificación de los vínculos establecidos entre los indicadores.

Los principales indicadores que debemos considerar en esta etapa del proceso son:

Perspectiva financiera
- Cuota de mercado.
- Crecimiento de los ingresos.
- Tasa de beneficios.
- Retorno de la inversión.
- Valor económico agregado.
- Rentabilidad sobre capital empleado.
- La gestión de costes de funcionamiento.
- Coeficiente de explotación y las tasas de siniestralidad.
- Objetivos corporativos.
- Supervivencia.
- Rentabilidad.
- Crecimiento de las ganancias.
- Flujo de caja.
- Coeficiente de rentabilidad neta.
- Ingresos por ventas.
- Crecimiento en los ingresos por ventas.
- Reducción de costes.
- Precio de la acción.
- Rentabilidad de los fondos de los accionistas.

Perspectiva del cliente

- Índice de satisfacción del cliente.
- Índice de reincidencia en las compras.
- Cuota de mercado.
- Entregas a tiempo.
- Cantidad de quejas.
- Tiempo medio para procesar los pedidos.
- Pedidos devueltos.
- Compras efectuadas por nuevos clientes.
- Valor percibido del dinero.

Perspectiva interna
- Mejoras en la eficiencia.
- Reducción de los costes unitarios.
- Reducción de residuos.
- Mejoras en la moral.
- Aumento de la utilización de la capacidad de los empleados.
- Aumento de la productividad.
- Porcentaje de productos defectuosos.
- Cantidad de residuos reciclados.

Perspectiva de la innovación y aprendizaje

- Número de nuevos productos.
- Porcentaje en las ventas de nuevos productos.
- Inversión en capacitación.
- Número de habilidades estratégicas aprendidas.
- Incidencia porcentual de I+D en el total de la facturación.
- Número de sugerencias de los empleados.
Además de establecer y determinar los indicadores que mejor servirán para el análisis,
deberemos considerar también los barómetros o formas de medición de que nos
serviremos para la evaluación de resultados.

Existen diferentes formas de medición entre las que podemos destacar:

Escaladas: Cuando se ponen metas por tramos porcentuales, numéricos o monetarios.
Por ejemplo:
- Del 0% al 20% ineficiente
- Del 21% al 50% mejorable
- Del 51% al 80% óptimo
 Cerradas: Cuando hay solo dos alternativas. Si o no.
Niveles de satisfacción: Se establece la polarización (siempre/nunca, muy
insatisfecho/muy satisfecho, etc.) y se gradúa mediante una escala numérica. Se conoce
también como la escala de Lickert.

Etapa 4: Implantación
Finalmente, la última fase del proceso de elaboración del CMI se refiere a su
implantación. De este modo, podemos decir que en esta etapa se formalizan los pasos
anteriores y se desarrolla el plan.
Con el fin de que la implantación del CMI resulte exitosa, Martínez Pedrós y Milla
Gutiérrez (2005) establecen un total de 10 puntos clave que no deben descuidarse.

Dichos puntos son:

- Conocimiento de los beneficios que puede suponer la puesta en marcha del CMI.
- Apoyo de la dirección.
- Elección de un equipo de elaboración e implantación competente.
- Selección de un líder, que será el encargado de guiar el proceso, por lo que deberá
tener dotes comunicativas y deberá sentirse comprometido con el proyecto.
- Formación y educación de todas las personas que tomarán parte en él.
- Elaboración de un mapa estratégico.
- Establecimiento de un proceso de control que permita analizar las desviaciones entre los
objetivos propuestos y las metas alcanzadas.
- Aplicación en cascada, es decir, despliegue del mismo a todos los niveles de la
organización.
- Vinculación a la gestión operativa del negocio.
- El CMI debe ser percibido como parte misma de la organización.

8.3. PERSPECTIVAS DEL CMI

Como ya se ha establecido, el Cuadro de Mando Integral es un instrumento de
dirección que permite la concreción, representación y seguimiento de las estrategias
adoptadas por la empresa. Para conseguirlo, no basta con adoptar una orientación
exclusivamente económica y financiera, sino que se deberán considerar otros
elementos clave, como son clientes, procesos y fuerza de trabajo. De esta manera, se
interrelacionan los que se consideran aspectos fundamentales en el desarrollo e
implantación de las estrategias como vía para alcanzar el éxito empresarial.
Cada perspectiva debe considerar los objetivos estratégicos a alcanzar, los indicadores
representativos de la consecución de los objetivos, que además suponen una medida de
rendimiento y, las acciones estratégicas a desarrollar para el logro de los objetivos. La
interrelación de todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visión y estrategia
de la empresa dando lugar a un modelo de mejora continua.
Se describen a continuación cada una de las perspectivas.

Perspectiva financiera
Esta perspectiva podría considerarse como la más clásica e implantada en mayor o
menor medida con generalidad en todas las empresas, al intentar responder a si se
están alcanzando los resultados económico-financieros que se esperan, traduciendo
los principios de la estrategia en valores que reflejen la situación y tendencia
económica de la empresa, por tanto, describe los resultados tangibles de la estrategia
en términos financieros.
Perspectiva de cliente

Toda empresa considera a los clientes como elemento fundamental a tener en cuenta en
la gestión de la misma, no en vano, la empresa no existe sin los clientes. La satisfacción
de los clientes es intrínseca a la actuación empresarial, además de ella dependen los
objetivos económico-financieros. Ahora bien, no siempre resulta fácil alcanzar dicha
satisfacción como objetivo básico, del cual dependen otros. Los objetivos de esta
perspectiva deben establecerse sobre la premisa de ofrecer valor a los clientes, que
puede considerarse como la diferencia entre los beneficios percibidos por el cliente y los
costes en los que incurren.
La importancia concedida a cada uno de los elementos facilita un valor para los clientes
que se debe conseguir que sea superior al de la competencia.
Perspectiva de procesos internos
La consecución de satisfacción del cliente mediante la entrega de un producto u servicio
que cumpla sus expectativas necesita de un conjunto de elementos previos que
constituyen un proceso más o menos complejo.
La búsqueda de procesos más eficientes y eficaces lleva a la consideración de
procedimientos como la mejora continua, que permite poner en marcha mecanismos para
detectar errores y deficiencias, corregirlos y mejorar el proceso.
Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento)

Identifica los activos intangibles que son más importantes para la consecución de los
resultados deseados para la estrategia, identifica qué trabajos (capital humano), qué
sistemas (capital de información) y qué clima (capital organizativo) se requieren para
apoyar los procesos de creación de valor; estos activos deben estar alineados con los
procesos internos críticos.

Se trata de evaluar la capacidad de innovar, mejorar y aprender. El aprendizaje y el

crecimiento son la consecuencia de profesionales implicados y motivados. Una
adecuada selección de los mismos, junto con su formación continua, consigue una
adaptación cada vez mayor de los empleados a sus puestos de trabajo y, por tanto, un
mejor desempeño, produciéndose una espiral de aprendizaje-crecimiento que culmina con
el mejor cumplimiento de objetivos.
Las 4 perspectivas de la organización que mide el CMI.

Relaciones entre las perspectivas

Las diferentes perspectivas analizadas no pueden ser consideradas de manera aislada.
Constituyen los ejes básicos de la herramienta que supone el Cuadro de Mando
Integral.

Las relaciones entre las perspectivas suponen que:

Los resultados financieros sólo se pueden conseguir si los clientes están satisfechos.
La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los
clientes objetivo.
Los procesos internos crean y aportan valor para el cliente.
Las capacidades estratégicas respaldan los procesos internos que proporcionan los
fundamentos de la estrategia.

8.4. TIPOS DE CMI

Ahora que sabemos lo que es un cuadro de mando de recursos humanos, así como las
diferentes variables y preguntas que debemos tener en cuenta a la hora de crearlo, vamos
a ver qué tipos de cuadro de mando podemos encontrarnos.
Dado que en el momento de elaborar un cuadro de mando son muchos los criterios que
se pueden mezclar, a continuación nombramos los que consideramos más importantes:
Criterios económicos.
Criterios de responsabilidad dentro de la compañía.
 Criterios de tiempo.
Criterios por departamentos o áreas de negocio.

De este modo, un cuadro de mando puede ser:

Operativo: implica seguimiento diario ligado a áreas o departamentos específicos

de la empresa con la misión de corregir las medidas equivocadas.
Directivo: permite, a corto plazo, controlar los resultados de la empresa y está
enfocado a analizar los indicadores internos que previamente hayamos definido.
Estratégico: proporciona, a largo plazo, información interna y externa para conocer el
estado de la compañía, cumplimiento de los objetivos y posicionamiento global.

8.5. PUESTA EN PRÁCTICA. ETAPAS

Definición misión y visión
Antes de elaborar el cuadro de mando integral es importante definir la misión y visión
de la empresa. Es necesario saber quiénes somos y quiénes queremos ser en un
futuro. Para definir la misión podemos responder a preguntas como: ¿qué hacemos?,
¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos? Para definir la visión
responderemos a preguntas como: ¿qué quiero lograr? o ¿dónde quiero estar en el
futuro?

Análisis externo e interno

Esta fase consiste en realizar un estudio exhaustivo acerca de la situación actual, tanto a
nivel interno como externo, de la empresa. La herramienta de análisis DAFO (debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades) es perfecta para ello.

Establecimiento de objetivos estratégicos

Después de realizar el análisis en la etapa anterior estamos en condiciones de establecer
los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral
(finanzas, clientes, procesos internos, innovación-aprendizaje). Establecer los objetivos
correctamente es clave para que el cuadro de mando integral esté enfocado a la
implantación de la estrategia en la empresa.

Algunos ejemplos de objetivos de las cuatro perspectivas son:

Finanzas: asegurar liquidez, aumento de cash flow, reducir financiación externa, etc.
Clientes: mejorar la atención al cliente, aumentar la satisfacción del cliente, aumentar la
cuota de mercado, mejorar la política de devoluciones, etc.
Procesos internos: mejorar la cooperación con proveedores, reducir costes de
almacenamiento, reducir tiempos de procesos, reducir ciclos de fabricación, etc.
Innovación-aprendizaje: mejorar procesos de selección de personal, fomentar la
innovación, aumentar la satisfacción de los empleados, incrementar la formación, etc.
 Determinación de los indicadores:
Para aplicar la estrategia es necesario transformar los objetivos en varios indicadores de
gestión. Los indicadores de gestión sirven para medir el cumplimiento de los objetivos
estratégicos. Un cuadro de mando integral no deberá superar los 2-3 indicadores por cada
objetivo, ya que un número excesivo de indicadores por cada objetivo puede llegar a
perjudicar la estrategia y que los esfuerzos realizados no tengan el efecto deseado.

Indicadores financieros: rentabilidad económica, beneficio neto, deuda a corto plazo,

deuda a largo plazo, deuda total, capital circulante, beneficio por empleado, dividendo por
acción, etc.
Indicadores de clientes: número de reclamaciones, número de visitas a clientes, cuota
de mercado, ventas por cliente, cuota de fidelidad, cuota de satisfacción, clientes
perdidos, beneficio por clientes, etc.
Indicadores de procesos internos: cumplimiento de auditorías, evaluación de
desperdicios, tiempos muertos, índices de mantenimiento, coste de transporte, producción
neta, número de suministradores, tiempo de ciclo de proceso, etc.
Indicadores de innovación-aprendizaje: índices calidad de formación, coste de la
formación, satisfacción de los empleados, índice de incentivos, tasa de abandonos,
índices de comunicación, etc.