Trap-Ease América:

El mandamás de las ratoneras

Sabiduría convencional
Una mañana de abril, Martha House, presidenta de Trap-Ease América, entró en su oficina en Costa
Mesa, California. Se detuvo un momento a contemplar la cita de Ralph Waldo Emerson enmarcada
cerca de su escritorio:

Si un hombre [puede]... hacer una mejor ratonera que su vecino... el mundo hará una ruta hasta a
su puerta.

Quizás —meditó — Emerson —sabía algo que ella no. Ella tenía la mejor ratonera —la Trap-Ease—
pero el mundo no parecía tan emocionado por ella.

Martha acababa de regresar del National Hardware Show en Chicago. Estar de pie en el stand de la
feria comercial durante largas horas y contestar las mismas preguntas cientos de veces había sido
agotador. Sin embargo, todo el trabajo duro había dado frutos. Cada año, los funcionarios del
National Hardware Show celebran un concurso para seleccionar el mejor nuevo producto presentado
en el show de ese año. La trampa Trap-Ease había ganado el concurso ese año, superando a más
de 300 nuevos productos.

Sin embargo, tal notoriedad no era nueva para la Trap-Ease, la revista People había publicado un
artículo sobre la trampa, que también se había debatido en numerosos programas de charla. Trap-
Ease también fue objeto de numerosos artículos en diversas publicaciones populares de prensa y
comerciales.

No obstante, a pesar de toda esta atención, la demanda esperada para la trampa no se había
materializado. Martha esperaba que este premio pudiera estimular mayor interés y ventas.

Antecedentes
Un grupo de inversionistas había formado Trap-Ease América en enero, después de obtener los
derechos mundiales para la innovadora ratonera. A cambio de los derechos de marketing, el grupo
acordó pagar al inventor y titular de la patente, un ranchero retirado, una cuota de regalías por cada
trampa vendida. El grupo entonces contrató a Martha para fungir como presidente y desarrollar y
administrar la organización Trap-Ease América.

Trap-Ease América contrató a una empresa de plásticos para fabricar la trampa: un tubo de plástico
cuadrado de alrededor de 6 pulgadas de largo y 1 1/2 pulgadas de diámetro. El tubo se dobla en el
medio con un ángulo de 30 grados, para que cuando la parte delantera del tubo descanse sobre una
superficie plana, el otro extremo se eleve. El extremo elevado tiene una tapa extraíble en la cual el
usuario coloca el cebo (queso, comida para perros o algún otro bocadillo aromático). El extremo
delantero del tubo tiene una puerta con bisagras. Cuando la trampa se “abre”, esta puerta se apoya
en dos estrechos “zancos” conectados a las dos esquinas inferiores de la puerta (vea la imagen).

La sencilla trampa funciona muy eficientemente. Un ratón, al oler el cebo, entra en el tubo a través
del extremo abierto, camina hacia arriba en el fondo angulado hacia el cebo, su peso hace que el
extremo elevado de la trampa caiga hacia abajo. Esta acción eleva el extremo abierto, permitiendo
que la puerta abatible se cierre, atrapando al ratón. Unos pequeños dientes en los extremos de los
zancos se atoran en una ranura en la parte inferior de la trampa, asegurando la puerta. El usuario
entonces podría disponer del ratón mientras todavía está vivo o dejarlo por unas cuantas horas hasta
que se sofoque dentro de la trampa. Martha vio en la trampa muchas ventajas para el consumidor
en comparación con las trampas tradicionales de resorte o los venenos. Los consumidores podrían
utilizarlo con seguridad y con facilidad, sin riesgo de pillarse los dedos mientras prepara la trampa.
No tiene riesgo de lesiones o envenenamiento para niños o mascotas. Además, con Trap-Ease, los
consumidores evitan la desagradable “suciedad” con la que a menudo se enfrentan con las violentas
trampas de resorte. El Trap-Ease no crea algún problema “de limpieza”. Finalmente, el usuario podría
volver a utilizar la trampa o simplemente tirarla.

Las primeras investigaciones de Martha sugirieron que las mujeres eran el mejor mercado meta para
la Trap-Ease. Los hombres, al parecer, estaban más dispuestos a comprar y usar las trampas
tradicionales de resorte; las mujeres meta, en contraste, no eran partidarias de las trampas
tradicionales. Estas mujeres a menudo se quedaban en casa y cuidaban de sus hijos, así que
deseaban un medio para manejar el problema de los roedores sin los riesgos y sinsabores que la
trampa estándar creaba en el hogar.

Para llegar a este mercado meta, Martha decidió distribuir Trap-Ease a través de supermercados
nacionales, ferreterías y cadenas de descuento. Vendió la trampa de manera directa a estos grandes
minoristas, evitando cualquier mayorista u otros intermediarios. Las trampas se venden en paquetes
de dos, con un precio de venta sugerido de 5.99 dólares. Aunque este precio hacía a la Trap- Ease
unas cinco veces más cara que la trampa estándar más pequeña, los consumidores parecían ofrecer
poca resistencia inicial al precio. El costo de fabricación de la Trap-Ease, incluyendo los gastos de fl
ete y embalaje, era cerca de 59 centavos por unidad. La compañía pagaba 19 centavos adicionales
por unidad por regalías. Martha fijó el precio de las trampas para los minoristas en 2.38 dólares por
unidad (dos unidades por paquete) y estima que, después de los descuentos por ventas y volumen,
Trap-Ease produciría ingresos netos de los minoristas de 1.50 dólares por unidad.

Martha había presupuestado 145 000 dólares para la promoción de Trap-Ease durante el primer año,
y planeaba usar 100 000 dólares de esa cantidad en gastos de viaje para visitar ferias y realizar
visitas de ventas a los minoristas. Los restantes 45 000 dólares los destinó a la publicidad. Sin
embargo, debido a que la ratonera había generado tanta publicity, Martha no sentía la necesidad de
hacer mucha publicidad. Aun así, había colocado publicidad en Good Housekeeping (después de
todo, la trampa había ganado el sello de aprobación de Good Housekeeping) y en otras “revistas del
hogar”. Martha era la única vendedora de la compañía, pero tenía la intención de contratar a más
vendedores pronto.

Martha inicialmente había pronosticado ventas de 5 millones de unidades durante el primer año.
Hasta abril, sin embargo, la empresa había vendido sólo varios cientos de miles de unidades. Martha
se preguntaba si la mayoría de los nuevos productos arrancaban con tanta lentitud, o si estaba
haciendo algo mal. Había detectado algunos problemas, aunque ninguno parecía demasiado grave.
Por ejemplo, no había suficiente compra de repetición. Por otra parte, observó que muchos de los
minoristas a quienes visitó mantenían sus ratoneras de muestra sobre sus escritorios como piezas
de conversación, y ella quería que las trampas fueran utilizadas y demostradas. Martha se
preguntaba si los consumidores también estaban comprando las trampas como novedades en lugar
de como soluciones a sus problemas de roedores.

Martha sabía que el grupo inversor consideraba que en Trap- Ease América tenía una “oportunidad
única”, y ella sentía la impaciencia del grupo con el progreso de la empresa hasta ese momento.
Ella había presupuestado 500 000 dólares en costos administrativos y fijos para el primer año (sin
incluir los de comercialización). Para mantener contentos a los inversores, la empresa necesitaba
vender suficientes trampas para cubrir esos costos y lograr una utilidad razonable.

Volver a la mesa de dibujo

En los primeros meses desde el lanzamiento de Trap-Ease, Martha aprendió que la comercialización
de un producto nuevo no era tarea fácil. Algunos clientes eran muy exigentes. Por ejemplo, un
minorista nacional realizó un pedido grande con instrucciones de que Trap-Ease América entregara
el pedido en la plataforma de carga de una de sus bodegas entre 1:00 y 3:00 P.M. en una fecha
determinada. Cuando el camión de entrega de la orden llegó después de las 3:00, el minorista se
negó a aceptar el envío. El minorista dijo a Martha que pasaría un año antes de que obtuviera otra
oportunidad.
Mientras Martha estaba sentada en su escritorio, se dio cuenta de que necesitaba replantear su
estrategia de marketing. Quizá se había perdido de algo o había cometido algún error que causaba
que las ventas fueran tan lentas. Dando un vistazo a la cotización nuevamente, pensó que tal vez
debería enviar al vendedor exigente y a otros clientes una copia de la famosa cita de Emerson.

Preguntas para análisis

1. Martha y los inversores de Trap-Ease América creen que enfrentan una oportunidad única
en la vida. ¿Qué información necesitan para evaluar esta oportunidad? ¿Cómo cree usted
que el grupo escribiría su misión? ¿Cómo la escribiría usted?
2. ¿Martha ya identificó el mejor mercado meta para Trap-Ease? ¿A qué otros segmentos de
mercado podría dirigirse la empresa?
3. ¿Cómo ha posicionado la empresa a la Trap-Ease para el mercado meta elegido? ¿Podría
posicionar el producto de otras formas?
4. ¿Cómo describiría usted la estrategia de marketing actual de Trap-Ease? ¿Ve algún
problema con esta mezcla?
5. ¿Quién es la competencia de la Trap-Ease América?
6. ¿Cómo cambiaría usted la estrategia de marketing de Trap-Ease? ¿Qué tipos de
procedimientos de control establecería usted para esta estrategia?