DESAFÍOS DEL CONTROL DE GESTIÓN

CONTROL DE GESTIÓN III

CAROLINA AHUMADA ESPINOZA

 TEORÍA DE AGENCIA
ASIMETRÍA DE INFORMACIÓN Y
DIVERGENCIA DE INTERESES

CONTRATA A
INTERESES INTERESES
PROPIOS PRINCIPAL AGENTE PROPIOS
TRABAJA PARA

• La Teoría de Agencia (TA) parte de un supuesto básico, el o los dueños de una organización, el Principal,
debe delegar en un gerente, el Agente, la gestión y la toma de decisiones y señala las tensiones que se
producen entre Agente y Principal, especialmente debido a dos fenómenos:

1. Asimetría de información, ya que el Agente desde su lugar privilegiado sabe más de la organización que
el Principal.
2. Divergencia de intereses, que puede existir entre uno y el otro, dado principalmente desde el Principal.
 PROBLEMA DE AGENCIA

• En una corporación, los accionistas son los principales, y los gerentes de las unidades de negocio, los
agentes. El reto es motivar a los agentes para que sean tan productivos como los dueños. Un elemento
clave de la teoría de la agencia es que los principales y los agentes tienen preferencias u objetivos
divergentes.
• Los contratos de incentivos reducen estas divergencias.
• La teoría de la agencia se basa en el supuesto de que todos los individuos actúan según sus propios
intereses.
• Se supone que los agentes reciben satisfacción no sólo de sus compensaciones financieras, sino también
de los beneficios adicionales que implica una relación de agencia, como cantidades generosas de tiempo
libre, condiciones laborales atractivas, y horarios flexibles.
• Por otra parte, se supone que a los principales (es decir, los accionistas) sólo les interesan los
rendimientos financieros provenientes de su inversión en la empresa.
 PROBLEMA DE AGENCIA

• Cuando el principal no puede supervisar fácilmente las actividades de los agentes

surgen preferencias divergentes asociadas a las remuneraciones y las gratificaciones
adicionales. Los accionistas no pueden vigilar las actividades diarias del director general
para asegurarse de que esté trabajando como convenga a los intereses de aquéllos. Del
mismo modo, el director general no está en condiciones de supervisar las actividades
diarias de los gerentes de las unidades de negocio.
• Como el principal tiene información poco precisa sobre el desempeño del agente, nunca
sabe con certeza cuánto aporta el esfuerzo de éste a los resultados reales de la empresa.
A esta situación se le conoce como asimetría de la información.
 A CONSIDERAR…

•El principal centra sus intereses en un determinado

rendimiento y quiere pagar lo mínimo aceptable.
Divergencia de
intereses •El agente gira en tener la máxima retribución por las
horas dedicadas, minimizando el esfuerzo.

•Se materializa ya que el directivo (agente), se

Asimetría de encuentra dentro de la organización, por lo que tiene
información mayor información que el principal, que no goza de
estos beneficios,
 MECANISMOS DE CONTROL PARA ATENDER EL PROBLEMA DE AGENCIA

CONTRATACIÓN
SUPERVISIÓN
DE INCENTIVOS

• El principal diseña sistemas de control
que supervisan las actividades del
agente, al limitar los actos que
aumentan el bienestar del agente a
expensas del interés del principal.
• Un ejemplo de un sistema de supervisión
es el estado financiero auditado.
• Mientras más dependan las recompensas del agente
de un indicador de desempeño, habrá más
incentivos para que el agente mejore en dicho
indicador. Por tanto, el principal debe definir la
evaluación del desempeño de forma que convenga
a sus intereses. A la capacidad de lograr esto se le
denomina congruencia de metas.

La supervisión y los incentivos no son mutuamente excluyentes.

En la mayoría de las empresas, el director general tiene un
contrato de incentivos junto con estados financieros auditados
que funcionan como herramienta de supervisión.
 MECANISMOS DE CONTROL PARA ATENDER EL PROBLEMA DE AGENCIA

Un esquema de
compensaciones que no
incorpore un contrato de
incentivos implica un grave
problema de agencia. Por
ejemplo, si se paga a los
directores generales un salario
fijo, tal vez no estén motivados Ningún acuerdo de incentivos asegura una
para trabajar con tanta diligencia completa congruencia de metas. Ello se debe a
como lo harían si las las diferentes preferencias de riesgos de ambas
compensaciones consistieran en partes, a la asimetría de la información y a los
un salario más bonos. costos de supervisión.
 INCENTIVOS PARA LOS MIEMBROS DE EQUIPOS DIRECTIVOS Y GERENTE GENERAL

Un paquete integral de compensaciones para los gerentes consta de tres

componentes: 1) sueldos y salario, 2) prestaciones (sobre todo de retiro y gastos
médicos, pero también beneficios adicionales de otro tipo) y 3) compensación con
incentivos.

Incentivos psicológicos
Incentivos financieros
y sociales
• Aumento de sueldo. • Ascenso.
• Bonos. • Mayor autonomía.
• Viajes. • Reconocimiento.
• Membresías a clubes, • Mejor ubicación
etc. geográfica, etc.
 Analicemos los incentivos financieros

Paga fija Paga según desempeño

Se contrata a gente capaz Se contrata a gente capaz

Se espera un buen desempeño

Se le paga bien
Se le paga bien, si de verdad el
Se espera un buen desempeño desempeño es bueno

Las empresas que adoptan esta postura Las empresas que adoptan esta
dan más importancia al sueldo que a filosofía practican la paga según
los incentivos con bonos. No corren desempeño; los incentivos con bonos
riesgo alguno. son más importantes que el salario.

Dos corrientes sobre la mezcla de recompensas fijas y variables en las remuneraciones totales de los gerentes.

Cuando los gerentes de las unidades de negocio reconocen que no se

alcanzó el bono máximo o que no obtendrán bono alguno, el sistema de
bonos puede perjudicar las metas corporativas.
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE OBJETIVOS FINANCIEROS DE CORTO PLAZO
VENTAJAS
• Es buena idea vincular los bonos de los
gerentes de las unidades de negocio al
logro de objetivos financieros anuales.
• Induce a los gerentes a buscar distintas
formas de desempeñar las operaciones
en curso y a emprender nuevas
actividades para cumplir con los objetivos
financieros.
DESVENTAJAS
• Puede fomentar acciones de corto plazo que no
convengan a los intereses de largo plazo de la
empresa (p. ej., dejar de dar mantenimiento a los
equipos).
• Los gerentes quizá decidan no realizar inversiones
prometedoras de largo plazo que perjudiquen los
resultados financieros de corto plazo.
• Los gerentes pueden ceder a la tentación de
manipular datos para cumplir con los objetivos del
periodo en curso.
PRINCIPALES DIFICULTADES PARA EL CONTROL DE GESTIÓN

Falta de comprensión de
los objetivos y Falta de una visión
Estilo de Dirección Resistencia al cambio
declaraciones de la holística
organización

Concentración
Grado de Falta de de esfuerzos en Control=
compromiso establecimiento una sola o pocas supervigilancia.
de áreas.
declaraciones
estratégicas Se debe contar Se requiere un
Estilo de con una visión cambio de
dirección integral de todas paradigma, de
las áreas. cultura.
Objetivos poco Escepticismo de
No se tiene clara
claros empleados que
Estilo de la cadena de
también se
liderazgo valor y sus
replica en la
actores.
gerencia.

Conocimiento de Desconocimient
la organización o por los
miembros de la
organización
sobre objetivos
Disposición al
y metas a
cambio /
cumplir.
compromiso
DESAFÍOS DEL CONTROL DE GESTIÓN EN ENTORNOS VICA

• Las organizaciones están inmersas en entornos cambiantes, determinados por

un gran conjunto de variables tanto internas como externas. El control de
gestión debe hacerse cargo de estos cambios y adaptar sus sistemas y
herramientas a las nuevas realidades organizacionales.
• Las organizaciones entonces están desde ya muchos años en un contexto VICA:
El acrónimo “VICA” hace referencia a lo volátil, incierto, complejo y ambiguo,
describiendo o reflejando el mundo actual, caracterizándose por la necesidad de
afrontar y gestionar de manera efectiva cambios rápidos, considerando la
necesidad de adaptar a este contexto la forma tradicional de algunos aspectos
de las organizaciones.
 DESAFÍOS DEL CONTROL DE GESTIÓN EN ENTORNOS VICA

Volatilidad Incertidumbre Complejidad Ambigüedad

Es la calidad de estar Componente de una Implica una Se manifiesta en una

sujetos a cambios situación, en la cual los multiplicidad de falta de claridad y la
rápidos, frecuentes, acontecimientos y los cuestiones y factores, dificultad de entender
y significativos (Ej.: resultados son algunos de los cuales exactamente cuál es la
tipo de cambio, imprescindibles (Ej.: pueden estar situación (Ej.: Una
precio de productos) Nuevo proveedor para interconectados (Ej.: empresa lanza un nuevo
competir, nueva Empresas producto al mercado).
constitución). multinacionales sujetas
a diversas regulaciones,
leyes y culturas, la
información es cada vez
mayor).
 DESAFÍOS DEL CONTROL DE GESTIÓN EN ENTORNOS VICA

Volatilidad Incertidumbre Complejidad Ambigüedad

Rol del control de gestión que cumple la función de analizar, supervisar y comunicar la
información que sirva de soporte para la toma de decisiones, encargándose de adaptar o
diseñar sistemas de control de gestión que respondan al dinamismo del entorno,
alineando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos y la estrategia futura.
Entidad compleja
• Entre más componentes en las organizaciones, más compleja se vuelve.

o Las organizaciones están compuestas por diversos elementos y actividades

con diferentes niveles de dificultad para realizarlas.

• Las entidades complejas tienen dificultad de comunicación de la estrategia del nivel

más alto al nivel más bajo.

• Las organizaciones deben estar adaptándose constantemente al medio, deben

modificar más rápidamente su estrategia y su alineamiento con las herramientas de
control de gestión.

• Se requieren de sistemas de control de gestión para responder a las complejidades,

lo que permite un monitoreo del quehacer de la organización, además de monitorear
la actuación de los centros de responsabilidades para conocer si están cumpliendo y
si se está implementando la estrategia diseñada.
 ¿CÓMO SE PODRÍA SOBREVIVIR A UN ENTORNO VICA’

1. Adaptarse al cambio.
2. Flexibilidad.
3. Visión sistémica.
4. Capacidad de aprendizaje.
5. Innovación.
6. Colaboración con otros actores del mercado.
7. Gestión de riesgos.
8. Resiliencia.
Entre otras.
 DESAFÍOS DEL LIDERAZGO

• El contexto de los negocios es complejo, cada vez hay más tecnología,

globalización, incertidumbre para tomar decisiones, cada vez hay más
competencia, las rentabilidades van disminuyendo, más organizaciones que
entregan valor agregado, una diferenciación, etc. Y para ello se requiere de
un liderazgo transformacional.

• La sociedad está cada vez más informada, tenemos que mejorar las
relaciones con los clientes, proveedores, debemos integrar toda la cadena
de valor y tratar de incluir a los empleados en la toma de decisiones para un
control más interactivo.

• Se requiere de un liderazgo transformacional que permita integral lo nuevo

con lo antiguo. Los conocimientos de las nuevas generaciones con las
experiencias de los empleados antiguos.
 DESAFÍOS DEL LIDERAZGO

• Las nuevas generaciones ya no son incentivadas por lo monetario, se deben

modificar los incentivos y un líder de saber hacerlo. Ahora las generaciones
optan por mayor tiempo libre, mejor calidad de vida y un rápido desarrollo de
carrera (se aburren de lo mismo, cambios constantes).

• Hay que liderar el cambio. Se debe potenciar el alineamiento. Abrir espacios

de diálogo.

• Las habilidades que debe tener un líder son: habilidades duras

(conocimientos), habilidades cognitivas (razonamiento analítico), e
inteligencia emocional (gestión del cambio, comprender las emociones de
los empleados, escuchar, ayudarlos y dar acompañamiento necesario).
¿CÓMO UN LIDER FACILITA LA TAREA DEL CONTROL DE GESTIÓN?

Establecer una
Establecer la
cultura Motivar a los
dirección
empresarial empleados
estratégica
adecuada

Fomentar la Responsabilidad
Asumir riesgos
innovación social corporativa
 DESAFÍOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Otra de las labores que se dificultan en entornos de alta incertidumbre y que es un desafío para el
control de gestión, es la elaboración de la planificación estratégica, esto por diversas razones, entre
las que se incluyen:

Incertidumbre: cambios
Complejidad: muchas variables Velocidad: dificultad a la
rápidos que llevan a que los
a considerar, lo que dificulta la adaptación de los cambios,
planes estratégicos queden
comprensión de los factores periodos de planificaciones
obsoletos antes de su
claves que impulsan al éxito. estratégicas más acotados.
implementación.

✓ La planificación estratégica debe ser flexible y adaptable para garantizar que se pueda ajustar a medida que cambia el
entorno. Además, es importante involucrar a todos los miembros de la organización para poder responder con éxito a los
desafíos del entorno VICA.
✓ También es importante que las organizaciones sean proactivas y estén alerta a los cambios en el mercado y el entorno
para poder anticipar los cambios y ajustar sus planes estratégicos en consecuencia.
¿DUDAS?
 DESAFÍOS DEL CONTROL DE GESTIÓN
CONTROL DE GESTIÓN III

CAROLINA AHUMADA ESPINOZA