Texto 2

Machine Translated by Google
Comercio y finanzas de mercados emergentes, 55:902–
914, 2019 Copyright © Taylor & Francis
Group, LLC ISSN: 1540496X print/15580938
DOI en línea: https://doi.org/10.1080/1540496X.2018.1526075
¿Cómo aprovechan los lazos gerenciales la ambidestreza de
la innovación para el crecimiento empresarial?
Leinan Zhang1 , Yonggui Wang2 y Zelong Wei3
1 2Negocio
Escuela de Negocios, Universidad de Negocios y Economía Internacionales, Beijing, China;
Escuela, Universidad de Economía y Negocios Internacionales, Distrito Chaoyang, Beijing, China;
3
Escuela de Administración, Universidad Xi'an Jiaotong, Xi'an, Shaanxi, República Popular China
RESUMEN: A pesar del potencial de los lazos gerenciales para facilitar la competencia por los recursos, causado por la
ambidestreza de la innovación y la teoría del capital social, difieren en los resultados dependiendo de qué tipo de lazos gerenciales
generan estos beneficios. Para abordar esta inconsistencia, este estudio desglosa los lazos gerenciales en lazos dentro y fuera de
la industria y encuentra que dan efectos separados de la ambidestreza de la innovación en el crecimiento de la empresa. Con base
en la teoría del capital social y la literatura sobre ambidestreza de la innovación, desarrollamos y examinamos tres hipótesis con
datos de 207 empresas. Los vínculos intraindustriales se reducen, mientras que los vínculos extraindustriales terminan potenciando
los efectos positivos de la ambidestreza de la innovación en el crecimiento de las empresas. Esta investigación contribuye tanto a
la literatura sobre la ambidestreza de la innovación como a la teoría del capital social.
PALABRAS CLAVE: ambidestreza, crecimiento empresarial, vínculos gerenciales, innovación tecnológica
Para promover el crecimiento de las empresas, la literatura sobre la ambidestreza de la innovación sostiene que las empresas
deben realizar simultáneamente innovaciones de explotación y exploración, que se complementan entre sí formando un ciclo
de aprendizaje dinámico (Wei, Yi y Guo 2014) . Sin embargo, la literatura sobre ambidestreza argumenta que para aprovechar
la ambidestreza de la innovación para el crecimiento empresarial, las empresas deben reducir la competencia por los recursos
y aumentar los efectos complementarios entre las innovaciones exploratorias y exploratorias (Li, Chen y Liu et al. 2014; SC y
Snell 2009 ) . Con respecto a la escasez de recursos internos, la exploración y la explotación compiten por los escasos recursos
organizacionales y, por lo tanto, son fundamentalmente incompatibles (marzo de 1991, 2006). Cuantos más recursos se
distribuyen para la explotación, menos recursos quedan para la exploración. Por lo tanto, la literatura reciente guía formas de
ampliar la cartera de recursos para aprovechar la ambidestreza de la innovación (Cao, Gedajlovic y Zhang 2009; Li et al. 2013;
y Wei, Yi y Guo 2014; Zhang et al. 2017). Para lograr la cartera de recursos óptima, este estudio revisó la literatura existente
sobre vínculos gerenciales, que pueden acceder a recursos externos y aliviar considerablemente la escasez de recursos
internos (Gupta, Smith y Shalley 2006; Li et al. 2013; Zhang y Cui 2017 ) .
Con base en la teoría del capital social, la literatura está de acuerdo en que existen recursos externos dentro de la red de
vínculos de los altos ejecutivos (Coleman 1988; Geletkanycz y Hambrick 1997; Tsai y Ghoshal 1998). Los lazos gerenciales
dan a las empresas acceso a recursos externos y recursos complementarios (Jie 2016). “El acceso a recursos externos reduce
la restricción impuesta a las organizaciones por la escasez de recursos internos” mientras realizan actividades de exploración
y explotación (Gupta, Smith y Shalley 2006). Una inspección superficial de la teoría del capital social revela dos resultados
inconsistentes sobre qué tipo de vínculos gerenciales generan beneficios.
La literatura arraigada en los puntos de vista tradicionales del capital social enfatiza el papel del cierre de la red para acceder a
recursos externos. Los lazos estrechos fomentan la confianza y la cooperación entre factores (Coleman 1988, 1990; Kwon y
Adler 2014), lo que moviliza el flujo de recursos al reducir la incertidumbre del intercambio. Por lo tanto, los lazos gerenciales
facilitan la entrada de recursos y, por lo tanto, aprovechan la ambidestreza para el crecimiento de la empresa al reducir la
competencia por los recursos. Por el contrario, la literatura arraigada en una teoría del agujero estructural argumenta que la intraindustria
Dirija la correspondencia a Leinan Zhang, University of International Business and Economics, Box 123,
No.10, Huixin Dongjie, distrito de Chaoyang, Pekín 100029, China. Correo electrónico: Lnzhang@uibe.edu.cn.
VÍNCULOS DIRECTIVOS E INNOVACIÓN AMBIDESTREZA 903
los lazos cohesivos conducen a la redundancia de recursos, la rigidez de la red cohesiva y también los efectos de bloqueo cognitivo
(Gargiulo y Benassi 2000). Dado que la exploración y la explotación implican una cartera de recursos distinta, los vínculos gerenciales
reducen la capacidad de equilibrar la distribución de recursos.
Para abordar esta inconsistencia, esta investigación distinguió aún más los lazos gerenciales en lazos intraindustriales y extra
industriales, mientras investigaba los diferentes efectos moderadores de los lazos intraindustriales y extraindustriales. Los lazos dentro
de la industria con clientes y proveedores son vínculos estrechos debido a las comunicaciones intensivas y los métodos conjuntos de
resolución de problemas, mientras que los lazos fuera de la industria abarcan lazos puente y nuevas carteras de recursos (Atuahene
Gima y Murray 2007; Jiang et al. 2018 ) .
En comparación con los vínculos intraindustriales, los vínculos extraindustriales brindan recursos más heterogéneos para la exploración
(AtuaheneGima y Murray 2007) y, por lo tanto, brindan nuevas formas alternativas de combinar recursos.
Por lo tanto, aunque la literatura sobre ambidestreza existente argumenta que los lazos gerenciales amplían las carteras de recursos
para reducir la competencia por los recursos, aunque no todos los tipos de lazos gerenciales lo harán. Los lazos dentro o fuera de la
industria juegan diferentes roles en la ambidestreza de la innovación de apalancamiento para el crecimiento de la empresa. Sin embargo,
la literatura existente tiene poca información sobre este tema.
Este estudio argumenta que los vínculos dentro de la industria y los vínculos extraindustriales proporcionan a una empresa recursos
externos distintos y que no todos los tipos de vínculos facilitan la ambidestreza de la innovación al ampliar las carteras de recursos. Los
resultados empíricos respaldan nuestras predicciones de que los vínculos dentro de la industria se reducen, mientras que los vínculos
extraindustriales mejoran los efectos positivos de la ambidestreza de la innovación en el crecimiento de las empresas.
Antecedentes de la teoría
Innovación Ambidestreza y crecimiento empresarial
La innovación tecnológica promueve el crecimiento empresarial al permitir que una empresa explote la oportunidad de mercado actual o
la oportunidad tecnológica (He y Wong 2004; Teece 2010). Un avance reciente sostiene además que la ambidestreza de la innovación,
que se refiere a realizar simultáneamente tanto la innovación explotadora como la innovación exploratoria, es cada vez más crucial para
obtener prosperidad en el entorno dinámico actual (Cao, Gedajlovic y Zhang 2009; He y Wong 2004; Jansen , Van Den Bosch y Volberda
2006; Lin et al. 2013). La ambidestreza de la innovación se ha convertido en un tema dominante en los campos de investigación de la
innovación tecnológica. La innovación explotativa se refiere a la innovación tecnológica basada en la explotación de la base tecnológica
actual (Jansen, Van Den Bosch y Volberda 2006).
La innovación exploratoria se refiere a la innovación tecnológica basada en una nueva base tecnológica (Jansen, Van Den Bosch y
Volberda 2006).
Si bien se reconocen los méritos de la ambidestreza de la innovación, la literatura anterior ha subrayado la tensión explotación
exploración, que contrarresta los beneficios de la ambidestreza. La competencia de recursos ha atraído mucha atención de la
investigación sobre esto. Con base en el supuesto de escasez de recursos, la visión incompatible sugiere que la exploración y la
explotación compiten por los escasos recursos de la organización. Más recursos dedicados a la explotación conducen a que queden
menos recursos para la exploración. La competencia por los recursos genera conflictos internos y, por lo tanto, contrarresta sus
beneficios generales (marzo de 1991, 2006).
Los académicos que siguieron la estela de marzo han investigado las formas de aumentar la accesibilidad de los recursos o la
capacidad de reconfiguración dinámica de los recursos. La literatura previa encuentra que la holgura organizacional, el tamaño de la
empresa y la generosidad ambiental fortalecen los efectos positivos de la ambidestreza en el desempeño de la empresa al aumentar la
accesibilidad a los recursos (Cao, Gedajlovic y Zhang 2009; Geiger y Makri 2006; Li et al . 2013 ) . La flexibilidad de recursos y la
flexibilidad de coordinación también fortalecen los efectos positivos de la ambidestreza al aumentar la capacidad de reconfiguración de
recursos (Wei, Yi y Guo 2014).
Vínculos intraindustriales y extraindustriales
La teoría del capital social sugiere que la mayor parte del comportamiento está íntimamente arraigado en redes de relaciones sociales
(Granovetter 1985), lo que genera empresas con capital social. El capital social se refiere a “la suma de los recursos reales y potenciales
incorporados, disponibles a través y derivados de la red
904 L. ZHANG Y AL.
de relaciones poseídas por un individuo o unidad social” (Nahapiet y Ghoshal 1998.P243). Los lazos sociales brindan a una
empresa la oportunidad, la motivación y la capacidad de obtener capital social (Adler y Kwon 2002; Kwon y Adler 2014). Por lo
tanto, los vínculos transfronterizos de los altos directivos dan a las empresas acceso externo a los recursos.
La teoría del capital social sugiere que los vínculos gerenciales aumentan la disponibilidad de recursos al permitir el acceso
a información, recursos tangibles y oportunidades (Burt 1992; Coleman 1990; Nahapiet y Ghoshal 1998). Los vínculos
gerenciales también aumentan la capacidad dinámica de una empresa para adquirir, integrar, recombinar y liberar recursos
(Blyler y Coff 2003). Por lo tanto, los lazos gerenciales alivian la escasez de recursos internos cuando se realiza la ambidestreza.
Gupta, Smith y Shalley (2006) también sugieren que incluso si el supuesto de escasez de recursos internos sigue siendo cierto,
una empresa aún puede acceder a recursos externos mediante el uso de vínculos gerenciales.
Más allá de esta afirmación convergente, la literatura existente todavía provoca desacuerdo sobre el tipo específico de
vínculo gerencial responsable de tales beneficios. Los lazos gerenciales difieren en su oportunidad, motivación y capacidad
para recursos externos (Adler y Kwon 2002; Kwon y Adler 2014). La visión de unión tradicional del capital social se centra en el
papel de cierre (Coleman 1988, 1990). El cierre facilita el surgimiento de normas sociales efectivas, confianza y sanciones
(Granovetter 1985). El cierre se deriva de transacciones frecuentes, un entorno similar y experiencias pasadas, y reducirá la
incertidumbre del intercambio de recursos. Por lo tanto, los lazos gerenciales cohesivos brindan a las empresas recursos
externos accesibles y, por lo tanto, reducen la competencia por los recursos escasos cuando se realiza la ambidestreza de la
innovación.
Mientras que la teoría del agujero estructural propone una visión alternativa, que argumenta que el capital social es la
función de los efectos de ubicación en la red social. La teoría del agujero estructural se refiere principalmente a la diversidad de
recursos y también a las oportunidades de intermediación más que a la utilidad de normas consistentes en redes cohesivas
(Burt 1992, 1997). Las redes cohesivas traen una empresa con redundancia de información y, además, hacen que una empresa
quede atrapada en su propia red (Gargiulo y Benassi 2000). Mientras que los individuos que conectan a dos individuos que de
otro modo estarían desconectados tienen más beneficios de información y beneficios de control (Burt 1992). Estos intermediarios
tienen acceso a más información y oportunidades no redundantes (Stam y Elfring 2008).
Al abordar el papel de los lazos gerenciales, este estudio investiga si los lazos dentro de la industria y los lazos fuera de la
industria difieren en su papel para relajar la competencia de recursos internos para la ambidestreza de la innovación. Los lazos
intraindustriales se refieren a los lazos gerenciales con entidades que operan dentro del mismo campo competitivo (por ejemplo,
clientes, proveedores, competidores, distribuidores) (Geletkanycz y Hambrick 1997; Stam y Elfring 2008). Los vínculos
extraindustriales se refieren a vínculos gerenciales con entidades más allá de las redes industriales focales (por ejemplo,
gobierno, universidad) (Geletkanycz y Hambrick 1997; Stam y Elfring 2008).
Los lazos dentro y fuera de la industria difieren en las oportunidades y motivaciones para crear capital social (Kwon y Adler
2014). En primer lugar, en términos de oportunidad, los vínculos intraindustriales brindan capital social con beneficios de
cohesión dentro de una comunidad, mientras que los vínculos extraindustriales brindan beneficios de diversidad de recursos
(Adler y Kwon 2002). En segundo lugar, en términos de motivación hacia los recursos, la motivación incrustada en los vínculos
intraindustriales está restringida por el compromiso previo de recursos con los productos existentes de una empresa, mientras
que la motivación incrustada en los vínculos extraindustriales no lo está (Christensen 1997; Christensen y Raynor 2003 ) . Por
lo tanto, los lazos dentro y fuera de la industria tienen efectos diferentes pero moderados de la ambidestreza de la innovación
en el crecimiento de las empresas.
Desarrollo de hipotesis
El efecto de la ambidestreza de la innovación en el crecimiento empresarial
Para promover el crecimiento, las empresas deben explotar la competencia tecnológica existente para competir por una mayor
participación de mercado en los dominios de mercado de productos actuales y/o explorar nuevas competencias tecnológicas
para desarrollar un nuevo dominio de mercado de productos (Gilbert, McDougall y Audretsch 2006) . La innovación explotativa
tiene como objetivo promover el crecimiento mejorando las posiciones existentes en el mercado de productos, mientras que
LAZOS GERENCIALES E INNOVACIÓN AMBIDESTREZA 905
la innovación exploratoria apunta a ingresar a nuevos dominios de mercado de productos (He y Wong 2004; Voss y Voss
2013). Sin embargo, la ambidestreza de la innovación crea una paradoja con beneficios y costos.
En primer lugar, la ambidestreza de la innovación permite a las empresas superar la inercia estructural y lograr un equilibrio
adecuado entre explotación y exploración para la adaptabilidad ambiental. La innovación explotativa se basa en la extensión
y el refinamiento de la base tecnológica actual para actualizar progresivamente los productos, la producción o el servicio
(Jansen, Van Den Bosch y Volberda 2006). También se establecen rutinas y procesos organizacionales adecuados para
mejorar la eficiencia (marzo de 1991). Cuando la explotación es mucho mayor, las empresas disfrutan de rendimientos a corto
plazo, mientras que de lo contrario se quedan atrás para desarrollar nuevas ventajas competitivas para las oportunidades
tecnológicas emergentes (Wei, Yi y Guo 2014 ). Por el contrario, las empresas que enfatizan demasiado la innovación
exploratoria no logran apropiarse de los retornos de la experimentación tecnológica costosa y las actividades de desarrollo
del mercado (Cao, Gedajlovic y Zhang 2009; marzo de 1991). Por lo tanto, la ambidestreza de la innovación permite que una
empresa supere la inercia estructural resultante del énfasis excesivo en la explotación o exploración (Cao, Gedajlovic y Zhang
2009; Wei, Yi y Guo 2014).
En segundo lugar, la ambidestreza crea efectos complementarios de explotación y exploración. El uso repetido de esta
base tecnológica existente profundiza la comprensión del dominio tecnológico actual y, por lo tanto, facilita la absorción de
nueva tecnología (Cao, Gedajlovic y Zhang 2009).
La innovación exploratoria y la innovación explotadora compiten por los escasos recursos de una organización y establecen
una demanda conflictiva para los procesos y la mentalidad de la organización (marzo de 1991). La competencia por los
recursos siempre ha sido la lógica teórica central detrás de la visión incompatible sobre la ambidestreza (marzo de 1991,
2006; Sidhu, Commandeur y Volberda 2007; Uotila et al. 2009). Dada la escasez de recursos internos, la innovación
exploratoria competirá por los recursos con la innovación explotadora existente y conducirá a conflictos armados internos
disfuncionales (Jehn 1997). Especialmente cuando se enfrenta a una dura competencia y un impacto ambiental, la competencia
por los recursos de exploraciónexplotación se convierte en el tigre central de los conflictos internos (Christensen 1997).
Dada la paradoja de explotaciónexploración, argumentamos que el efecto general de la ambidestreza de la innovación en
el crecimiento de la empresa es positivo. Incluso si una empresa obtiene una alineación interna basándose en la lógica, los
recursos, el proceso organizacional y las rutinas dominantes existentes, la empresa no puede sentir, aprovechar y capturar
las oportunidades de crecimiento en un entorno dinámico (Gibson y Birkinshaw 2004; Teece 2007 ) . Especialmente en una
economía emergente, donde el ciclo de vida del producto se acorta rápidamente y el entorno es muy turbulento (Hoskisson et
al. 2000; Sheng, Zhou y Li 2011; Wright et al. 2005), la ambidestreza es una opción más viable para las empresas. para
obtener crecimiento (Gupta, Smith y Shalley 2006; Jansen, Van Den Bosch y Volberda 2006; Simsek, Heavey y Veiga 2009).
En segundo lugar, el metanálisis sobre la ambidestreza también encuentra un efecto positivo neto significativo en el
desempeño de la empresa (Junni et al. 2013). Por lo tanto, planteamos la hipótesis de que:
H1: La ambidestreza de la innovación tiene un efecto positivo en el crecimiento de la empresa.
Papel moderador de los lazos intra y extra industriales
Los puntos de vista inconsistentes de la comprensión de la vinculación y la comprensión del agujero estructural sugieren que
el papel de los lazos gerenciales está determinado no solo por la disponibilidad de recursos, sino también por las características
de estos recursos y la motivación para asignar recursos hacia la exploración (Kwon y Adler 2014 ) . Los recursos provenientes
de vínculos intraindustriales o extraindustriales difieren en su posibilidad de ser compartidos y recombinados entre explotación
y exploración (Mueller, Rosenbusch y Bausch 2013). Además, los vínculos intraindustriales y extraindustriales tienen diferentes
influencias sociales y de información, que guían la decisión de asignación de recursos hacia la explotación o exploración
(Geletkanycz y Hambrick 1997).
De acuerdo con la visión de vinculación tradicional, los lazos sociales cohesivos facilitan la adquisición de recursos al
fomentar la confianza para reducir la incertidumbre del intercambio (Coleman 1988). Los lazos dentro de la industria se
derivan de transacciones cooperativas frecuentes con clientes, proveedores, distribuidores, etc. (Geletkanycz y Hambrick
906 L. ZHANG Y AL.
1997; Stam y Elfring 2008). Por lo tanto, los lazos dentro de la industria están integrados en el mismo entorno industrial con una
similitud significativa en las experiencias compartidas, las perspectivas y los terceros comunes. Esto fomenta el cierre y, por lo
tanto, facilita la cooperación y la adquisición de recursos externos.
Estos lazos cohesivos dentro de la industria debilitan en lugar de fortalecer los efectos de la innovación y la destreza en el
crecimiento de las empresas. En primer lugar, los vínculos intraindustriales dificultan escapar de la inercia estructural para lograr
un equilibrio entre explotación y exploración. Los lazos cohesivos dentro de la industria se enfocan en la explotación de las
oportunidades existentes (Gargiulo y Benassi 2000). Los lazos cohesivos dentro de la industria forman el espacio de búsqueda
local de una empresa y establecen interdependencias sólidas con los clientes, proveedores, etc. existentes (Sidhu, Commandeur
y Volberda 2007). Por lo tanto, los lazos cohesivos dentro de la industria otorgan a una empresa acceso a los recursos que
respaldan los productos existentes (Gargiulo y Benassi 2000; Geletkanycz y Hambrick 1997). Los lazos dentro de la industria
ayudan a las empresas a construir asociaciones/relaciones sólidas con proveedores y compradores, lo que brinda oportunidades
para trabajar con estos socios profesionales en la solución de problemas comunes y la innovación explotadora. Debido a que los
recursos de los vínculos intraindustriales son más favorables para la innovación explotadora, una empresa está atrapada en una
trampa explotadora.
Además, la influencia social de los vínculos intraindustriales también aumenta los efectos de bloqueo cognitivo y guía a una
empresa focal a asignar más recursos a la explotación en lugar de la exploración. Los lazos cohesivos dentro de la industria
amplifican la presión para corresponder el favor pasado de las entidades dentro de la industria y también filtran las perspectivas
exploratorias (Gargiulo y Benassi 2000; Uzzi 1997). Las entidades intraindustriales existentes (p. ej., clientes, proveedores,
distribuidores y competidores) aprovechan la influencia social a través de vínculos intraindustriales para fomentar la explotación
en lugar de la desviación de las tendencias centrales de los productos existentes. Por lo tanto, los vínculos intraindustriales
influyen en que una empresa asigne más recursos a la explotación que a la exploración. Por lo tanto, los fuertes lazos
intraindustriales hacen que una empresa se aferre más estrechamente a las actividades de explotación existentes. Por lo tanto,
con base en la discusión anterior, planteamos la hipótesis de que:
H2: Los vínculos intraindustriales debilitan los efectos positivos de la ambidestreza de la innovación en el crecimiento de las empresas.
Función moderadora de los vínculos extraindustriales
La teoría del agujero estructural sugiere que los vínculos extraindustriales unen los recursos, la información y las perspectivas
fuera de la red industrial (Stam y Elfring 2008). Al fomentar lazos fuera de su industria, las empresas acceden a recursos
novedosos que se apartan significativamente de los paquetes de recursos existentes. Los lazos adicionales con la industria
brindan información no redundante sin un exceso de integración (Kern 1998). De esta manera, los lazos extraindustriales pueden
generar una nueva idea de diferentes tipos de innovación. Por lo tanto, los recursos adquiridos a partir de vínculos extraindustriales
son novedosos y no están bien integrados en la red de valor existente (Christensen 1997). Además, los vínculos extraindustriales
forman un espacio de búsqueda distante para la exploración (Sidhu, Commandeur y Volberda 2007).
Dadas las características de los vínculos extraindustriales, potencia los efectos positivos de la ambidestreza sobre el
crecimiento de las empresas. De acuerdo con la teoría del agujero estructural, los vínculos extraindustriales empujan a las
empresas a exponerse a información, recursos e ideas diversas. Estos vínculos inspiran a las empresas a alterar las lógicas
dominantes de la industria existente y fomentan una orientación estratégica más favorable para la innovación exploratoria
(Geletkanycz y Hambrick 1997). La exposición a diversas perspectivas hace que las empresas presten más atención a los
mercados emergentes y reduzcan la resistencia interna al cambio radical (Ocasio 1997).
En una empresa con mayores vínculos extraindustriales, la innovación exploratoria obtiene más legitimidad para obtener una
mayor asignación de recursos. Por lo tanto, cuando aumentan los vínculos extraindustriales, la innovación exploratoria
experimenta menos resistencia organizacional por parte de las actividades de explotación. Ocasio (2011) sugiere que la
exposición a perspectivas alternativas hace que una empresa construya una estructura y procesos flexibles, facilitando la
integración entre exploración y explotación. Por lo tanto, con base en la discusión anterior, planteamos la hipótesis de que:
H3: Los vínculos extraindustriales fortalecen los efectos positivos de la ambidestreza de la innovación en el desempeño de la empresa.
Metodología
Recopilación de muestras y datos
Usamos encuestas de empresas en China para probar nuestras hipótesis. Los datos son de una encuesta apoyada por un proyecto.
Desarrollamos nuestro cuestionario con dos pasos. Primero, desarrollamos el cuestionario basado en la revisión de la literatura y
entrevistas de ocho altos directivos. Las entrevistas en profundidad realizadas a ocho altos directivos se utilizaron para recopilar
información sobre las prácticas. A partir de lo cual, luego desarrollamos los ítems con base en las entrevistas y la revisión de la
literatura. Después de redactar los elementos, nos reunimos nuevamente con los mismos ocho gerentes senior, les pedimos que
revisaran los elementos y los revisamos de acuerdo con sus sugerencias. En segundo lugar, realizamos una prueba en chino con
otros 12 altos directivos titulados como directores ejecutivos, directores generales y vicepresidentes. Informamos a los gerentes con
anticipación sobre el propósito académico de la encuesta y prometimos que su respuesta sería confidencial y utilizada solo en
estudios académicos. Pedimos a los gerentes que respondieran todos los ítems de la encuesta e indicaran la claridad de los ítems
y la adecuación de las terminologías. Con base en sus comentarios, refinamos el cuestionario para asegurarnos de que todos los
elementos sean claramente comprensibles.
Recopilamos datos de diferentes industrias (por ejemplo, química y farmacéutica, equipos eléctricos, comunicaciones
electrónicas, equipos generales, tecnología de Internet, etc.) en áreas como las provincias de Shandong, Shaanxi, Henan,
Guangdong y Jiangsu. Las empresas fueron seleccionadas al azar de la lista de empresas proporcionada por los gobiernos locales.
Para garantizar el acceso a los encuestados correctos y la correcta comprensión de los elementos, adoptamos una encuesta in situ.
Este método, aunque costoso y requiere mucho tiempo, garantiza que los encuestados seleccionados comprendan y respondan las
preguntas (Sheng, Zhou y Li 2011).
Seleccionamos a dos gerentes para completar los cuestionarios a fin de reducir el posible sesgo del método común. Para
asegurarnos de que los encuestados estuvieran bien informados, seleccionamos a los gerentes superiores e intermedios como
encuestados. Para cada empresa, enviamos a dos estudiantes de doctorado en negocios para realizar encuestas en el sitio. Antes
de la encuesta, capacitamos a todos los estudiantes de doctorado sobre el objetivo de este estudio, el contenido del cuestionario y
las habilidades de comunicación necesarias. Los estudiantes de doctorado primero contactaron a los gerentes para concertar una
reunión. Luego, fueron a la empresa, conocieron a los gerentes, realizaron la encuesta con el gerente A y B por separado y revisaron
el cuestionario después de que los gerentes lo terminaron.
Se contactó a un total de 500 empresas y 296 empresas participaron en la encuesta. Debido a la falta de datos de la tasa de
crecimiento objetivo, nuestra muestra final incluye 207 empresas, lo que representó una tasa de respuesta del 41,4 %.
Para verificar el sesgo de falta de respuesta, se realizó una prueba T para comparar las empresas que respondieron y las que no
respondieron a lo largo de los atributos de la empresa, como el tamaño de la empresa, las ventas y la antigüedad. Todas las
estadísticas t fueron insignificantes, lo que indicó una baja posibilidad de sesgo por falta de respuesta. Entre los 414 gerentes que
respondieron, el 61,35 % tenían los títulos de presidente del directorio, director ejecutivo, gerente general, vicegerente general,
ingeniero jefe y el 38,65 % eran gerentes del departamento de I+D. Los gerentes habían trabajado en sus empresas en un promedio de 7,29 años.
En total, el 71,01% de ellos había recibido el grado de bachiller o superior. De las empresas de la muestra, la mayoría eran empresas
de alta tecnología, este porcentaje fue del 77%.
Medidas
Todos los ítems fueron respondidos en una escala Likert de 5 puntos (Tabla 1). Adaptamos los ítems de estudios previos o
desarrollamos nuestra escala en base a entrevistas en profundidad.
Crecimiento empresarial
Siguiendo el trabajo de He y Wong (2004), el crecimiento de la empresa se mide promediando la tasa de crecimiento de las ventas
en los últimos 3 años. El crecimiento de las ventas indica el grado en que los clientes aceptan los productos o servicios de una
empresa y es un indicador indirecto confiable del desempeño superior de la empresa (Gilbert, McDougall y Audretsch 2006; He y
Wong 2004). En este estudio, pudimos obtener tasas de crecimiento de ventas objetivas.
908 L. ZHANG Y AL.
Tabla 1. Fiabilidad y validez de constructos.
Fiabilidad/
factores Elementos Cargas validez
Innovación 1) Introdujimos productos nuevos para el mercado actual 0.88 Alfa = 0,90 CR

exploratoria 2) Desarrollamos nuevos productos con funciones totalmente nuevas. 0.88 = 0,93
3) Desarrollamos nuevos productos basados en la nueva generación de 0.89 media = 0,77
tecnología
4) Introducimos productos radicalmente mejorados 1) 0.88
Innovación Mejoramos los productos actuales en lugar de desarrollar nuevos productos 0,75 2) Alfa = 0,81 CR
explotadora Actualizamos las tecnologías integradas en los productos actuales 0,84 3) Mejoramos el = 0,87
proceso de producción en lugar de adquirir uno nuevo 4) Ampliamos las 0.81 media = 0,58
funciones de los productos actuales productos 5) 0.78
Desarrollamos nuevos productos extendiendo las tecnologías actuales a 0,61
campos similares
Los altos directivos de nuestra firma han construido buenas relaciones con:
Vínculos intraindustriales 1) Clientes 0.79 Alfa = 0,86 CR
2) Proveedores 0.90 = 0,91
3) Distribuidores 0.88 media = 0,71
4) Competidores 0.80
Vínculos extraindustriales 1) Departamentos del gobierno local 0,66 Alfa = 0,90 CR
2) Asociaciones industriales 3) 0.78 = 0,92
Universidad o facultad 4) 0.80 media = 0,63
Organizaciones públicas de I+D 5) 0.80
Organizaciones de medios 0.82
de comunicación 6) Empresas de otras 0.83
industrias 7) Organizaciones sociales. 0.83
intensidad 1) La competencia en nuestra industria es feroz 2) 0.83 Alfa = 0,86 CR
competitiva Existe una cantidad de productos similares en nuestro mercado 0.79 = 0,90
3) La competencia de precios es el sello distintivo de 0.86 media = 0,65
nuestro mercado 4) Hay muchas "guerras de promoción" en 0.77
nuestro mercado 5) Los competidores siempre intentan llevarse a nuestro cliente 0.80
Innovación Ambidestreza
Siguiendo el trabajo de He y Wong (2004) y también de Jansen et al. (2009), medimos la ambidestreza de la
innovación multiplicando la innovación explotadora y exploratoria. Primero, adoptamos las escalas empleadas por el
trabajo de Gibson y Birkinshaw (2004), He y Wong (2004) y Jansen, Van Den Bosch y Volberda (2006). Pedimos a
los altos directivos que indicaran, en una escala de Likert del 1 al 5, en qué medida eran ciertas nueve afirmaciones
diferentes con respecto a la innovación tecnológica en sus empresas durante los últimos 3 años. Cuatro de las
declaraciones pertenecen a la innovación exploratoria: 1) introdujo productos nuevos para los mercados actuales; 2)
desarrollaron nuevos productos con funciones totalmente nuevas; 3) desarrollado nuevos productos basados en la
nueva generación de tecnología; y 4) introdujo productos radicalmente mejorados. Cinco de las afirmaciones se
refieren a la innovación explotadora: 1) mejorar los productos actuales en lugar de desarrollar nuevos productos; 2)
actualizó las tecnologías integradas en los productos actuales; 3) mejorar el proceso de producción en lugar de
adquirir otros nuevos; 4) ampliar las funciones de los productos actuales; y 5) desarrollar nuevos productos
extendiendo las tecnologías actuales a campos similares. Promediamos las puntuaciones de los ítems para obtener una puntuación
Lazos Gerenciales
Siguiendo el trabajo de Burt (1997), Stam y Elfring (2008) y Boso, Story y Cadogan (2013), desarrollamos una escala
para medir los vínculos dentro y fuera de la industria. Pedimos a los altos directivos que
LAZOS DIRECTIVOS E INNOVACIÓN AMBIDESTREZA 909
Indique hasta qué punto los gerentes han cultivado buenas relaciones con las partes interesadas dentro y fuera de la industria.
Cuatro de los enunciados se refieren a vínculos intraindustriales: 1) clientes; 2) proveedores; 3) distribuidores; y 4)
competidores. Siete de las declaraciones se refieren a vínculos extraindustriales: 1) departamentos del gobierno local; 2)
asociaciones industriales; 3) universidad o colegio; 4) organismos públicos de I+D; 5) organizaciones de medios; 6) empresas
de otras industrias; y 7) organizaciones sociales.
Variables de control
Controlamos la influencia del tamaño de la empresa, la edad de la empresa, el tipo de industria y la intensidad competitiva.
Medimos la antigüedad de la empresa por el logaritmo natural del número de años desde que se encontró una empresa y
medimos el tamaño de la empresa por el logaritmo natural del número de empleados. El tipo de industria se indica con una
variable ficticia (1 = industrias de alta tecnología, 0 = de lo contrario) (Sheng, Zhou y Li 2011). Medimos la intensidad
competitiva con una escala de cinco ítems adaptada del trabajo de Jaworski y Kohli (1993): 1) la competencia en nuestra
industria es feroz; 2) existen varios productos similares en nuestro mercado; 3) la competencia de precios es el sello distintivo
de nuestro mercado; 4) hay muchas “guerras de promoción” en nuestro mercado; y 5) los competidores siempre intentan
quitarnos a nuestros clientes.
Evaluación de la varianza del método común
Siguiendo los procedimientos recomendados por Podsakoff et al. (2003), este estudio llevó a cabo enfoques exante y expost
para reducir la varianza del método común (CMV). Primero, debido a que la recopilación de datos de un solo informante es la
fuente más importante de CMV, le pedimos a dos gerentes que completaran las diferentes partes de la encuesta. Un gerente
respondió a las escalas de innovación exploratoria, innovación explotadora y crecimiento de la empresa, mientras que el otro
respondió a la escala de vínculos dentro y fuera de la industria. En segundo lugar, una variación de método común es causada
por la medición subjetiva de las variables dependientes (Podsakoff et al. 2003). Medimos el crecimiento de la empresa con
datos objetivos de la tasa de crecimiento de las ventas.
También probamos el potencial CMV expost con un enfoque CFA. Evaluamos un modelo que vinculaba todos los ítems
de las variables dependientes e independientes a un solo factor. Este modelo no se ajusta bien a los datos (Chicuadrado/gl =
9,43, RMSEA = 0,20, CFI = 0,67). Cuando todos los elementos se asignaron a sus factores teóricos, el modelo se ajusta bien
a los datos (Chicuadrado/gl = 2,24, RMSEA = 0,078, CFI = 0,93).
Por lo tanto, la prueba CFA no muestra una amenaza seria de sesgo del método común.
Fiabilidad y Validez
La Tabla 1 muestra los resultados de la prueba de confiabilidad. La Tabla 1 muestra que los valores de confiabilidad compuesta
y alfa de Cronbach son todos mayores que el límite de 0,7, lo que indica una confiabilidad adecuada (Nunnally 1978). La
mayoría de las cargas factoriales están por encima de 0,7 y los AVE están por encima de 0,5, lo que indica una alta validez
convergente (Fornell y Larcker 1981; Segars 1997). Este estudio también lleva a cabo un análisis factorial confirmatorio (CFA)
con los elementos vinculados a construcciones definidas previamente para probar la validez. Los resultados indican que el
modelo de medición se ajusta bien a los datos (Chicuadrado/gl = 2,23, RMSEA = 0,078, CFI = 0,93, NFI = 0,93).
Comprobamos la validez discriminante mediante pruebas de diferencia de Chicuadrado y el método AVE. Primero,
realizamos 10 pruebas por pares con cada par de construcciones. En una prueba por pares, se compara un modelo restringido
(correlación fijada en 1) con un modelo estimado libremente (correlacionado estimado libremente).
La diferencia significativa de Chicuadrado respalda la validez discriminante (Anderson y Gerbing 1988).
Las pruebas indicaron que los chicuadrados de los modelos restringidos fueron significativamente diferentes de los de los
modelos estimados libremente, lo que indicó una alta validez discriminante. Segundo, un examen de la Tabla 2 revela que los
elementos diagonales que representan la raíz cuadrada de la varianza promedio extraída (SRAVE) para cada constructo son
significativamente mayores que sus correlaciones con otros constructos. Esto satisface el criterio de Fornell y Larcker (1981)
para la validez discriminante. Tomados en conjunto, estos resultados muestran que las medidas en este estudio poseen
confiabilidad y validez adecuadas.
910 L. ZHANG Y AL.
Tabla 2. Medias, desviaciones estándar y correlaciones.
SD media 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1.Edad de la empresa 5,46 1,48 N / A
2.Tamaño de la empresa 2,41 0,73 0,63*** N / A
3. Intensidad competitiva 3,83 0,77 0,22** 0,77 0,42 0,02 4. 0.15* 0.81

Industria 5. Vínculos 0,15* −0,03 N / A
intraindustriales 6. 3,95 0,70 0,08 0.01 0,13+ 0,13+ 0,84

Vínculos extraindustriales 3,87 0,71 0,17* 0.03 0.07 0,24*** 0,57*** 0,79
7. Innovación explotadora 3,44 0,69 −0,03 8. Innovación 0.06 0,15* −0,01 0.13+ 0.13+ 0.76
exploratoria 3,56 0,83 −0,03 9. Crecimiento empresarial 0.02 −0,07 0,30*** 0,24*** 0,39*** 0,15* 0,88
(%) 38,46 61,73 −0,19** −0,36*** −0,17* 0,11 0.06 0.01 −0.13+ 0.08 N/A
Notas:
a. + p < 0,1 (prueba de 2 colas), * p < 0,05 (prueba de 2 colas), ** p < 0,01 (prueba de 2 colas); *** p < 0,001 (prueba de 2 colas); b.
Los elementos diagonales en negrita son raíces cuadradas de la varianza promedio extraída (SRAVE) para constructos medidos con múltiples
ítems; C. N/A se
refiere a que este elemento no se adapta al análisis.
Análisis y Resultados
La Tabla 2 presenta las estadísticas descriptivas básicas y las correlaciones de las variables hipotéticas y controladas.
Usamos un análisis de regresión multivariado para probar los efectos principales y los efectos moderadores (Baron y
Kenny 1986) (ver Tabla 3). Centramos en la media todas las variables incluidas en la interacción.
Tabla 3. Resultados de la regresión.
Variable dependiente: Crecimiento de la empresa (tasa de crecimiento de las ventas)
Variables modelo 1 modelo 2 modelo 3 modelo 4
Variables de control Coeficientes VIF Coeficientes VIF Coeficientes VIF Coeficientes VIF
Edad de la empresa 0.12 1,65 0.10 1.68 0.10 1.68 0.13 1.75

tamaño de la empresa −0,49*** 1,62 −0,46*** 1,65 −0,45*** 1,66 −0,48*** 1,69
intensidad competitiva −0,17*** 1,06 −0,15** 1,06 −0,16** 1,07 −0,15** 1.08
Industria 0,18** 1.11 0.15* 1.16 0.15* 1.15 0,16* 1.15
Vínculos intraindustriales 0,14* 1.45 0,14* 1.43 0,140* 1,40 0,16** 1.43
Vínculos extraindustriales −0,13* 1,59 −0,13* 1,60 −0,12+ 1,59 −0,15* 1.69
Innovación explotadora −0,16** 1,11 −0,20*** 1,24 −0,18*** 1,25
Innovación exploratoria 0,12* 1.20 0.10+ 1.15 0,12* 1.20
Vaticinador
Innovación ambidestreza 0,13** 1.17 0,16** 1.25

Interacciones
Vínculos intraindustriales X −0,15* 1.89
Innovación ambidestreza
Vínculos extraindustriales X 0,14* 1.77
Innovación ambidestreza
R Plaza 0.24 0.27 0.28 0.31
R cuadrado ajustado 0.19 0.20 0.21 0.27
Valor F 4.74*** 3.87*** 3.66*** 2,66**
Notas: + p < 0,1 (prueba de 2 colas), * p < 0,05 (prueba de 2 colas), ** p < 0,01 (prueba de 2 colas). *** p < 0,001 (prueba de 2 colas); VIF se
refiere al factor de inflación de la varianza.
VÍNCULOS GERENCIALES E INNOVACIÓN AMBIDESTREZA 911
términos para reducir la amenaza de la multicolinealidad (Aiken y West 1991). Los factores de inflación de la varianza en todos los
modelos están por debajo de dos, que están muy por debajo del límite de 10.
La Tabla 3 informa los resultados de los análisis de regresión jerárquica paso a paso. Ejecutamos el Modelo 1–3 para examinar
H1. En el primer paso, ingresamos las variables de control y los moderadores. En el segundo paso, añadimos la innovación
explotadora y la innovación exploratoria. Los resultados indican que la innovación explotativa tiene un efecto negativo sobre el
crecimiento empresarial (Modelo 2: β = 0,16, P < 0,01), mientras que la innovación exploratoria tiene un efecto positivo sobre el
crecimiento empresarial (Modelo 2: β = 0,12, P < 0,05) . Para probar el efecto de la ambidestreza de la innovación, agregamos
además la ambidestreza de la innovación y ejecutamos el Modelo 3. El Modelo 3 muestra que la ambidestreza de la innovación tiene
un efecto positivo significativo en la tasa de crecimiento de una empresa (Modelo 3: β = 0.13, P < 0.05). Por lo tanto, se admite H1.
Para examinar los efectos moderadores de los vínculos dentro y fuera de la industria, ejecutamos el Modelo 4 agregando aún
más sus interacciones con la ambidestreza de la innovación. El modelo 4 muestra que el coeficiente de interacción entre los vínculos
intraindustriales y la ambidestreza de la innovación es significativamente negativo (Modelo 4: −0,15, P < 0,05). El resultado indica
que los lazos intraindustriales debilitan el efecto positivo de la ambidestreza de la innovación sobre el crecimiento de las empresas.
Por lo tanto, se admite H2. El modelo 4 muestra que el coeficiente de interacción entre los vínculos extraindustriales y la ambidestreza
de la innovación es significativamente positivo (Modelo 4: 0,14, P < 0,05). El resultado indica que los vínculos extraindustriales
fortalecen el efecto positivo de la ambidestreza de la innovación en el crecimiento de las empresas. Por lo tanto, se admite H3.
Discusión
Aportes Teóricos
Este estudio contribuye a la ambidestreza de la innovación al ampliar los puntos de vista anteriores sobre el papel de los vínculos
gerenciales para aliviar la tensión entre explotación y exploración. A pesar del potencial de los lazos gerenciales para facilitar la
competencia por los recursos (Gupta, Smith y Shalley 2006; Li et al. 2013), la teoría del capital social tiene puntos de vista
contradictorios sobre qué tipos de lazos gerenciales realmente facilitan la ambidestreza de la innovación.
Sin embargo, la literatura anterior sobre ambidestreza no investiga qué tipos de vínculos gerenciales aprovechan la ambidestreza de
la innovación para el crecimiento de la empresa. Al abordar esta brecha, distinguimos los lazos gerenciales en lazos dentro de la
industria y lazos fuera de la industria e investigamos sus efectos moderadores.
Podemos ver que los lazos dentro de la industria se debilitan mientras que los lazos fuera de la industria fortalecen los efectos
positivos de la ambidestreza de la innovación en el crecimiento de las empresas. Los vínculos dentro y fuera de la industria difieren
en las características de los recursos a los que acceden y su influencia social para asignar recursos a la exploración (Kwon y Adler
2014). Dada la interdependencia de los lazos, los lazos intraindustriales crean obstáculos firmes y difíciles de superar por la inercia
estructural para equilibrar la explotación y la exploración.
Además, la influencia social de los vínculos intraindustriales guía a una empresa a asignar más recursos a la explotación en relación
con la exploración (Christensen 1997; Gargiulo y Benassi 2000). Al distinguir la naturaleza de los lazos gerenciales de la intra
industria y la extraindustria, esta investigación proporciona otra perspectiva para analizar los efectos de los lazos gerenciales en la
ambidestreza de la innovación.
Por el contrario, los vínculos extraindustriales fortalecen el efecto positivo de la ambidestreza de la innovación en el crecimiento
de las empresas. Los recursos de los vínculos extraindustriales no están limitados a la base de recursos existente y permiten que
una empresa equilibre la exploración y la explotación (Geletkanycz y Hambrick 1997).
Además, los lazos fuera de la industria aumentan la exposición de una empresa a diversas perspectivas. Los resultados de esta
investigación también encuentran la principal variable antecedente de innovación ambidestreza. La influencia social de los vínculos
extraindustriales guía a las empresas a prestar más atención a los mercados emergentes y reducir la resistencia interna al cambio
exploratorio (Ocasio 1997).
Nuestros hallazgos amplían la visión tradicional sobre el papel de los lazos gerenciales para facilitar la competencia interna por
recursos escasos (Gupta, Smith y Shalley 2006; Li et al. 2013). Nuestros hallazgos indican que solo los vínculos extraindustriales
realmente permiten a las empresas aliviar la tensión entre explotación y exploración.
Empíricamente, esta investigación también proporciona nueva evidencia sobre el papel de los vínculos gerenciales en la ambidestreza
de la innovación.
912 L. ZHANG Y AL.
Implicaciones gerenciales
Este estudio también conlleva importantes implicaciones de gestión. Primero, será útil para tomar decisiones estratégicas
basadas en la asignación de recursos. Debido a la limitación de recursos, todo lo que las empresas deben hacer es encontrar
una estrategia de innovación adecuada, y luego la mayoría de ellas termina eligiendo la innovación explotadora o la innovación
exploratoria. De acuerdo con nuestro hallazgo de que la ambidestreza de la innovación tiene un efecto positivo en el
crecimiento de la empresa, las empresas deben realizar una innovación de explotación y una innovación exploratoria
simultáneamente para promover el crecimiento de la empresa. Aunque el punto de vista de Schumpeter sugiere que la
innovación tecnológica es un impulsor curial del crecimiento empresarial, la ambidestreza de la innovación, en lugar de la
innovación meramente explotadora o exploratoria, es cada vez más crucial para obtener prosperidad en un entorno dinámico.
En segundo lugar, una empresa que invierte más en lazos fuera de la industria que en lazos dentro de la industria gana la
ambidestreza de la innovación de apalancamiento para el crecimiento de la empresa. Con base en la literatura existente,
sabemos que tanto los vínculos dentro de la industria como fuera de la industria brindan niveles más altos de desempeño.
Una vez que una empresa elige la estrategia de ambidestreza de innovación, debe conocer los efectos de los diferentes tipos
de vínculos en la relación entre la ambidestreza de innovación y el crecimiento de la empresa. En otras palabras, las empresas
que eligen un tipo adecuado de vínculos facilitan los efectos positivos de la ambidestreza de la innovación en el crecimiento
de una empresa. De acuerdo con nuestras conclusiones, no todos los tipos de vínculos gerenciales son beneficiosos para
enfrentar la tensión entre exploración y explotación. Es especialmente cierto que las empresas deben tener cuidado de que
los recursos de los vínculos intraindustriales están limitados a una base de recursos existente y, por lo tanto, restringen la
capacidad de una empresa para equilibrar la explotación y la exploración. Además, la influencia social de los vínculos
intraindustriales inducirá a las empresas a resistirse al cambio exploratorio y distribuir más recursos para la explotación. Por
el contrario, los recursos de los vínculos extraindustriales no dependen de la ruta. La influencia social de los vínculos
extraindustriales guía a las empresas a reducir los conflictos cognitivos internos derivados de la explotación y la exploración.
Por lo tanto, una empresa tiene que invertir más en vínculos extraindustriales en lugar de vínculos intraindustriales para
aprovechar la ambidestreza de la innovación para el crecimiento de la empresa.
Limitaciones y Direcciones Futuras
Este estudio también tiene limitaciones, que deben ser abordadas en futuras investigaciones. Primero, asumimos que los
lazos gerenciales se movilizan para acceder a los recursos. Aunque la teoría tradicional del capital social asume que los lazos
gerenciales generan capital social, ha surgido una corriente de trabajo que distingue tener capital social de usar capital social.
Este estudio sigue principalmente la medición tradicional de los vínculos gerenciales y no puede medir el nivel de recursos
adquiridos a través de los vínculos gerenciales.
En estudios futuros, deberíamos medir directamente el alcance de los recursos adquiridos a través de vínculos intraindustriales
y extraindustriales. En segundo lugar, aunque investigamos principalmente los efectos moderadores de los lazos gerenciales,
los lazos gerenciales existentes también afectan la ambidestreza de la innovación futura. La investigación futura necesita
recopilar datos de longitud para controlar este efecto.
Conclusión
A pesar del potencial de los lazos gerenciales para reducir la competencia de recursos causada por la ambidestreza de la
innovación, la teoría del capital social ofrece puntos de vista inconsistentes sobre qué tipo de lazos gerenciales generan estos
beneficios. Al abordar esta inconsistencia, esta investigación explora si los lazos dentro y fuera de la industria difieren entre sí
para aprovechar la ambidestreza de la innovación para promover el crecimiento de la empresa. Los lazos dentro de la industria
reducen, mientras que los lazos fuera de la industria aumentan los efectos positivos de la ambidestreza de la innovación en
el crecimiento de la empresa. Este estudio contribuye a la ambidestreza de la innovación al ampliar los puntos de vista
existentes sobre el papel de los vínculos gerenciales para aliviar la tensión entre explotación y exploración y amplía la teoría
del capital social.
Expresiones de gratitud
Los autores agradecen al profesor Ali Kutan ya los revisores anónimos por sus valiosos comentarios y sugerencias.
Fondos
Este trabajo fue apoyado por el proyecto [15YJC630172] del Ministerio de Educación de Humanidades y Ciencias Sociales;
Fondo de Ciencias Sociales de Beijing [18GLB040, 14JGC107].
Referencias
Adler, PS y S. Kwon. 2002. Capital social: Perspectivas de un nuevo concepto. Academy of Management Review 27 (1): 17–40.
doi:10.5465/amr.2002.5922314.
Aiken, LS y SG West. 1991. Regresión múltiple: Pruebas e interpretación de interacciones. Thousand Oaks, CA: Sabio.
Anderson, JC y DW Gerbing. 1988. Modelado de ecuaciones estructurales en la práctica: una revisión y dos pasos recomendados
acercarse. Boletín psicológico 103 (3): 411–23. doi:10.1037/00332909.103.3.411.
AtuaheneGima, K. y JK Murray. 2007. Aprendizaje exploratorio y explotativo en el desarrollo de nuevos productos: una perspectiva de capital
social en empresas de nuevas tecnologías en China. Revista de marketing internacional 15 (02): 1–29. doi:10.1509/jimk.15.2.1.
Barón, RM y DA Kenny. 1986. La distinción variable moderadormediador en la investigación psicológica social: consideraciones conceptuales,
estratégicas y estadísticas. Revista de Pernality and Social Psychology 51 (6): 1173–82. doi:10.1037/00223514.51.6.1173.
Blyler, M. y RW Coff. 2003. Capacidades dinámicas, capital social y apropiación de rentas: lazos que dividen pasteles. Estratégico
Revista de gestión 24 (7): 677–86. doi:10.1002/(ISSN)10970266.
Boso, N., VM Story y JW Cadogan. 2013. Orientación empresarial, orientación al mercado, vínculos de red y rendimiento: estudio de empresas
empresariales en una economía en desarrollo. Revista de Negocios Venturing 28 (6): 708–27. doi:10.1016/ j.jbusvent.2013.04.001.
Burt, RS 1992. Agujeros estructurales: La estructura social de la competencia. Cambridge, MA: Prensa de la Universidad de Harvard.
Burt, RS 1997. El valor contingente del capital social. Ciencia administrativa trimestral 42 (2): 339–65.
Cao, Q., E. Gedajlovic y H. Zhang. 2009. Desempaquetando la ambidestreza organizacional: dimensiones, contingencias y
efectos sinérgicos. Ciencia de la organización 20 (4): 781–96. doi:10.1287/orsc.1090.0426.
Christensen, CM 1997. El dilema del innovador. Boston (MA): Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard.
Christensen, CM y ME Raynor. 2003. La solución del innovador. Boston (MA): Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard.
Coleman, JS 1988. Capital social en la creación de capital humano. Revista estadounidense de sociología S95–S120. doi:10.1086/228943.
Coleman, JS 1990. Fundamentos de la teoría social. Cambridge (MA): Prensa de la Universidad de Harvard.
Fornell, C. y DF Larcker. 1981. Evaluación de modelos de ecuaciones estructurales con variables no observables y medición
error. Revista de Investigación de Mercados 39–50. doi:10.2307/3151312.
Gargiulo, M. y M. Benassi. 2000. ¿Atrapado en tu propia red? Cohesión de redes, agujeros estructurales y adaptación del capital social. Ciencia
de la organización 1 (2): 183–96. doi:10.1287/orsc.11.2.183.12514.
Geiger, SW y M. Makri. 2006. Procesos de innovación de exploración y explotación: El papel de la holgura organizativa en las empresas intensivas
en I+D. The Journal of High Technology Management Research 17 (1): 97–108. doi:10.1016/j.hitech.2006.05.007.
Geletkanycz, MA y DC Hambrick. 1997. Los vínculos externos de los altos ejecutivos: Implicaciones para la elección estratégica y
actuación. En Ciencia Administrativa Trimestral 42 (4): 654–81.
Gibson, CB y J. Birkinshaw. 2004. Los antecedentes, las consecuencias y el papel mediador de la ambidestreza organizacional.
Revista de la Academia de Administración 47 (2): 209–26.
Gilbert, BA, PP McDougall y DB Audretsch. 2006. Crecimiento de nuevas empresas: una revisión y extensión. Revista de Gestión 32 (6): 926–50.
doi:10.1177/0149206306293860.
Granovetter, M. 1985. Acción económica y estructura social: una teoría del arraigo. Revista americana de sociología 481–
510. doi:10.1086/228311.
Gupta, AK, KG Smith y CE Shalley. 2006. La interacción entre exploración y explotación. Academia de
Revista de gestión 49 (4): 693–706. doi:10.5465/amj.2006.22083026.
Él, ZL y PK Wong. 2004. Exploración frente a explotación: una prueba empírica de la hipótesis de la ambidestreza. Organización
Ciencia 15 (4): 481–94. doi:10.1287/orsc.1040.0078.
Hoskisson, RE, L. Eden, C. Lau y M. Wright. 2000. Estrategia en economías emergentes. Diario de la Academia de Administración
43:249–67.
Jansen, JJ, MP Tempelaar, FA Van Den Bosch y HW Volberda. 2009. Diferenciación estructural y ambidestreza: El papel mediador de los
mecanismos de integración. Ciencia de la organización 20 (4): 797–811. doi:10.1287/orsc.1080.0415.
Jansen, JJ, FA Van Den Bosch y HW Volberda. 2006. Innovación exploratoria, innovación explotadora y desempeño: Efectos de antecedentes
organizacionales y moderadores ambientales. Management Science 52 (11):1661– 74. doi:10.1287/mnsc.1060.0576.
Jaworski, BJ y AK Kohli. 1993. Orientación al mercado: Antecedentes y consecuencias. El diario de marketing 57
(3):53–70. doi:10.2307/1251854.
Jehn, KA 1997. Un análisis cualitativo de tipos y dimensiones de conflicto en grupos organizacionales. Ciencias Administrativas
Trimestral 42 (3): 530–57. doi:10.2307/2393737.
914 L. ZHANG Y AL.
Jiang, F., H. Guo, Z. Wei y D. Wang. 2018. El ajuste entre los lazos gerenciales y las capacidades de agrupación de recursos: Implicaciones
para el desempeño en las empresas manufactureras. Transacciones IEEE sobre gestión de ingeniería. 1:1–11.
Jie, Z. 2016. Li Yuan, Liu Yi. Aprendizaje organizacional, vínculos gerenciales. e Innovación Radical: Evidencia de un Emergente
Economía. Transacciones IEEE sobre gestión de ingeniería 63 (4): 489–99.
Junni, P., R. Sarala, V. Taras y S. Tarba. 2013. Ambidestreza organizacional y desempeño: un metanálisis. Academia de
Perspectivas de gestión 27 (4):299–312. doi:10.5465/amp.2012.0015.
Kern, H. 1998. Falta de confianza, exceso de confianza: algunas causas de la crisis de innovación en la industria alemana. En Confianza dentro y
entre organizaciones, eds. C. Lane y R. Bachmann, 203–13. Nueva York: Oxford University Press.
Kwon, SW y PS Adler. 2014. Capital Social: Maduración de un Campo de Investigación. Revisión de la Academia de Administración 39
(4):412–22. doi:10.5465/amr.2014.0210.
Li, Y., H. Chen, Y. Liu, et al. 2014. Vínculos gerenciales, aprendizaje organizacional y captura de oportunidades: un capital social
perspectiva[J]. Asia Pacific Journal of Management 31(1):271–91. doi:10.1007/s1049001293308.
Li, Y., Z. Wei, J. Zhao, C. Zhang e Y. Liu. 2013. Aprendizaje organizacional ambidiestro, munificencia ambiental y rendimiento de nuevos
productos: efecto moderador de los lazos gerenciales en China. Revista Internacional de Economía de la Producción 146 (1): 95–105.
doi:10.1016/j.ijpe.2012.11.008.
Lin, HE, EF McDonough, SJ Lin y CYY Lin. 2013. Gestión de la paradoja de explotación/exploración: el papel de una capacidad de aprendizaje y
ambidestreza de innovación. Revista de gestión de la innovación de productos 30 (2): 262–78.
March, JG 1991. Exploración y explotación en el aprendizaje organizacional. Ciencia de la organización 2 (1): 71–87. doi:10.1287/orsc.2.1.71.
March, JG 2006. Racionalidad, necedad e inteligencia adaptativa. Revista de gestión estratégica 27 (3): 201–14.
doi:10.1002/(ISSN)10970266.
Mueller, V., N. Rosenbusch y A. Bausch. 2013. Patrones de éxito de la innovación exploratoria y explotadora: un metanálisis de la influencia de
los factores institucionales. Revista de Gestión 39 (6): 1606–36. doi:10.1177/0149206313484516.
Nahapiet, J. y S. Ghoshal. 1998. Capital social, capital intelectual y la ventaja organizacional. Academia de
Revisión de gestión 23 (2): 242–66. doi:10.5465/amr.1998.533225.
Nunnally, JC 1978. Teoría psicométrica. Nueva York: McGrawHill.
Ocasio, W. 1997. Hacia una visión de la empresa basada en la atención. Revista de gestión estratégica 18: 187–206.
Ocasio, W. 2011. Atención a la atención. Ciencia de la organización 22 (5): 1286–96. doi:10.1287/orsc.1100.0602.
Podsakoff, PM, SB Mackenzie, JY Lee y NP Podsakoff. 2003. Sesgos de métodos comunes en la investigación del comportamiento: una revisión
crítica de la literatura y los remedios recomendados. Revista de Psicología Aplicada 88 (5): 879. doi:10.1037/ 00219010.88.5.879.
SC, K. y SA Snell. 2009. Arquitecturas de capital intelectual y aprendizaje ambidiestro: un marco para los recursos humanos
gestión[J]. Revista de estudios de gestión 46 (1): 65–92. doi:10.1111/j.14676486.2008.00776.x.
Segars, AH 1997. Evaluación de la unidimensionalidad de la medición: un paradigma e ilustración dentro del contexto de la investigación de
sistemas de información. Omega 25 (1): 107–21. doi:10.1016/S03050483(96)000515.
Sheng, S., KZ Zhou y JJ Li. 2011. Los efectos de los lazos comerciales y políticos en el desempeño de las empresas: Evidencia de China.
Revista de marketing 75 (1): 1–15. doi:10.1509/jmkg.75.1.1.
Sidhu, JS, HR Commandeur y HW Volberda. 2007. La naturaleza multifacética de la exploración y la explotación: valor de la oferta, la demanda
y la búsqueda espacial de la innovación. Ciencia de la organización 18 (1): 20–38. doi:10.1287/orsc.1060.0212.
Simsek, Z., C. Heavey y JA Veiga. 2009. Tipología para alinear las conceptualizaciones, antecedentes y resultados de la ambidestreza
organizacional. Revista de estudios de gestión 46: 0022–2380. doi:10.1111/j.14676486.2009.00841.x.
Stam, W. y T. Elfring. 2008. Orientación empresarial y desempeño de nuevas empresas: el papel moderador del capital social intra y
extraindustrial. Revista de la Academia de Administración 51 (1): 97–111. doi:10.5465/amj.2008.30744031.
Teece, DJ 2007. Explicación de las capacidades dinámicas: la naturaleza y los microfundamentos del desempeño empresarial (sostenible).
Revista de gestión estratégica 28 (13): 1319–50. doi:10.1002/(ISSN)10970266.
Teece, DJ 2010. Modelos de negocio, estrategia empresarial e innovación. Planificación a largo plazo 43 (2): 172–94. doi:10.1016/j.
lrp.2009.07.003.
Tsai, W. y S. Ghoshal. 1998. Capital social y creación de valor: el papel de las redes intraempresariales. academia de administración
Revista 41 (4): 464–76.
Uotila, J., M. Maula, T. Keil y SA Zahra. 2009. Exploración, explotación y desempeño financiero: Análisis de S&P
500 corporaciones. Revista de gestión estratégica 30 (2): 221–31. doi:10.1002/smj.738.
Uzzi, B. 1997. Estructura social y competencia en redes interempresariales: la paradoja del arraigo. Ciencias Administrativas
Trimestral 42: 35–67.
Voss, GB y ZG Voss. 2013. Ambidestreza estratégica en pequeñas y medianas empresas: implementación de exploración y explotación en
dominios de productos y mercados. Ciencia de la organización 24 (5): 1459–77. doi:10.1287/orsc.1120.0790.
Wei, Z., Y. Yi y H. Guo. 2014. Ambidestreza de aprendizaje organizacional, flexibilidad estratégica y desarrollo de nuevos productos.
Revista de gestión de la innovación de productos 31 (4): 832–47. doi:10.1111/jpim.2014.31.issue4.
Wright, M., F. Igor, RE Hoskisson y MW Peng. 2005. Investigación estratégica en economías emergentes: Desafiando el
sabiduría convencional. Revista de estudios de gestión 42: 1–33. doi:10.1111/j.14676486.2005.00487.x.
Zhang, F., Y. Wang, D. Li y V. Cui. 2017. Configuraciones de innovaciones a través de dominios: una ambidestreza organizacional
vista. Revista de gestión de la innovación de productos 34: 821–41. doi:10.1111/jpim.12362.
Zhang, J. y X. Cui. 2017. En busca de los efectos de los lazos empresariales y políticos en la ambidestreza de la innovación. Revista internacional
de gestión de la innovación 21: 1–12. doi:10.1142/S1363919617500190.
Los
derechos
de
autor
Emerging
Markets
Finance
&
Trade
son
propiedad
de
Taylor
&
Francis
Ltd
y
su
contenido
no
se
puede
copiar
ni
enviar
por
correo
electrónico
a
varios
sitios
ni
publicar
en
un
servidor
de
listas
sin
el
permiso
expreso
por
escrito
del
titular
de
los
derechos
de
autor.
Sin
embargo,
los
usuarios
pueden
imprimir,
descargar
o
enviar
artículos
por
correo
electrónico
para
uso
individual.

Texto 2

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Texto 2

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Machine Translated by Google

Innovación 1) Introdujimos productos nuevos para el mercado actual 0.88 Alfa = 0,90 CR

1.Edad de la empresa 5,46 1,48 N / A

2.Tamaño de la empresa 2,41 0,73 0,63*** N / A

3. Intensidad competitiva 3,83 0,77 0,22** 0,77 0,42 0,02 4. 0.15* 0.81

intraindustriales 6. 3,95 0,70 0,08 0.01 0,13+ 0,13+ 0,84

Variables modelo 1 modelo 2 modelo 3 modelo 4

Edad de la empresa 0.12 1,65 0.10 1.68 0.10 1.68 0.13 1.75

Innovación ambidestreza 0,13 1.17 0,16 1.25

También podría gustarte