Trabajo de Investigacion Aplicada Abril 2023

ESTILOS DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN LABORAL
Análisis de los estilos de liderazgo y su relación con el nivel de motivación laboral
entre los colaboradores de Ferretería Cima
Scarlette Pérez Medrano y Greylin N. Polo Félix
Decanato de Postgrado; Vicerrectoría Académica;
Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra
CSD-1810-4211: Trabajo de Investigación Aplicada
Licda. Keyla Aybar Herrera
05 de abril, 2023
ESTILOS DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN LABORAL 2
Análisis de los estilos de liderazgo y su relación con el nivel de motivación laboral
entre los colaboradores de Ferretería Cima

Asesora:
Keyla Aybar Herrera

Lectores
Lector 1:
Lector 2:
Dedicatoria
A mi Señor Jesucristo, a mi madre del cielo María Santísima y a mis santos fundadores y
guardianes Mons. Joao Cla Días, Lucilia Ribeiro dos Santos y Plinio Correa de Oliveira,
porque sin ellos no hubiera podido recorrer este trayecto con bien, además, de que ellos son
mi fuerza, mi sustento y por quienes soy lo que soy ahora.
A mis padres Francisco e Iris, porque han sido para mí un ejemplo de superación personal y
de que si se quiere se puede. Además, gracias a su apoyo, cariño y afecto incondicional he
podido alcanzar la meta que tanto he deseado de ser magister, todo esto con el fin último de
ser y actuar por amor a Dios y a mi prójimo.
A mis hermanos Francisco, Amelia y Junior porque, aunque no estemos juntos todo el
tiempo sé que siempre he podido contar con ustedes en mis buenos y malos momentos.
Al Lic. Orlando Jorge Mera, por ser más que un ejemplo de nobleza y honestidad, un padre
que cuida y vela por mi ahora mas que nunca.
A mí misma, porque la culminación de este trabajo de investigación y de esta maestría me

ha enseñado que sí puedo lograr lo que me proponga sin temerle a nada ni a nadie y porque
sé que soy un ser único, especial y amada por Dios.
A todos mis amigos y familiares por su apoyo incondicional y por siempre estar ahí para mí
cuando más los necesitaba.
Greylin Polo
Dedicatoria
Le dedico este gran logro a Dios por permitirme seguir adelante en este gran y hermoso
proceso por que darme la paciencia y también la inteligencia para poder seguir en el camino
y poder llegar hasta aquí.
Se lo dedico a mis padres que me apoyaron para poder realizar esta maestría además de que
ellos creyeron en mí y siempre estuvieron conmigo en todo momento y también me lo
dedico a mí por poder tener la paciencia y creer en mí misma que podía lograr este proceso
sin importar los obstáculos que se me presentaran siempre pude seguir y poder dar lo mejor
de mí.
Scarlette Pérez
Agradecimientos
Quiero agradecer en primer lugar a Nuestro Señor Jesucristo porque fue su amor, su ternura
y su mirada fija en mi lo que permitieron que pudiera culminar este trabajo. Por fijarte en
mí, amarme tal cual soy, llamarme a ser tuya y siempre sostenerme para seguir adelante,
susurrándome que confié en ti en todo momento. ¡Gracias, amado Padre y hermano! ¡Te
amo con todas mis fuerzas!
A mi excelsa protectora María Santísima, por siempre resguardarme bajo su manto

maternal y cuidarme en todo momento, especialmente en esas horas donde veía que todo
estaba perdido y que ya no tenía fuerzas ni esperanzas. Gracias por escogerme como una
hija predilecta tuya y hacerme sentir que nunca estoy sola. ¡Te amo madrecita!
A mis santos fundadores y a mis ángeles custodios, porque fueron intercesores fieles de mi
petición de terminar este trabajo con excelencia y calidad y sobre todo, para darle mayor
honra y gloria a Dios.
A mis padres Francisco e Iris, porque en esos momentos en que me sentía angustiada, sola
y perdida siempre me daban su apoyo, amor y comprensión y por hacer posible este sueño
de ser profesional.
A mi compañera Scarlette Pérez por elegirme su compañera de tesis, por su amistad

incondicional y por ser tan paciente conmigo.
A mi bella asesora Keyla Aybar por ser ese apoyo que tanto necesitábamos en este proyecto
de investigación. Gracias por su disponibilidad y su atención para con nosotras. ¡La quiero
mucho profe!
A mis amigos(a) Carlos y Juan Marcos y Miguel (amigo de Scarlette) y todos aquellos que
nos ayudaron e hicieron posible que pudiéramos completar este trabajo.
A mi novio Jean Carlos porque sin su apoyo y paciencia para conmigo no hubiera podido
continuar y mas en los momentos en que me sentía angustiada.
A todos aquellos que formaron parte directa e indirecta de este proceso y que nos tendieron
la mano.
Greylin Polo
Agradecimientos
Quiero agradecer especialmente a mis amigos que siempre estuvieron apoyándome y

ayudándome cuando más los necesité en estos procesos tan significativos, agradecer de
forma muy especial a José Miguel Paulino y Demetrio Cabrera que siempre estuvieron
presente cuando más los necesite ya sea para ayudarme o hará darme ánimos para seguir
adelante les agradezco eternamente por su apoyo incondicional.
Además de que quisiera agradecer a la Ferretería Cima, quien nos brindó su apoyo y
colaboración para este proyecto de grado dándonos los insumos necesarios para la
realización de esta investigación como a la universidad PUCMM, por permitirme ser parte
de este bello proceso y por último a mi familia que siempre estuvo apoyándome en todo mi
proceso de preparación y me desearon siempre lo mejor.
Scarlette Pérez
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He leído, entiendo y acepto los términos anteriores.
Nombre del programa: Maestría en Dirección Ejecutiva de Gestión Humana
Título del trabajo: Análisis de los estilos de liderazgo y su relación con el nivel de
motivación laboral entre los colaboradores de Ferretería Cima
Nombre (s) y apellidos: Scarlette Pérez Medrano, Greylin Natalia Polo Félix
Matrícula: 1014-5585, 1011-6874
Cédula de identidad y electoral: 402-2599887-7, 402-0075492-3
Fecha (día, mes, año): 05 de abril del 2023
Firma: ____________________________________________________________
Resumen
En la actualidad las organizaciones están encontrando un gran valor en las informaciones

sobre el liderazgo y la relación que este puede tener en diferentes aspectos de la
organización y de los colaboradores como en el clima laboral, la cultura dentro de la
organización o el objeto de estudio de esta investigación que es la motivación laboral. Esta
investigación tiene como objetivo el relacionar el estilo predominante de la ferretería cima
con los niveles de motivación identificados. Para esto se realizaron dos encuestas para las
cuales se utilizaron la herramienta CELID – A (Cuestionario estilo liderazgo forma
autoadministrada), el cual mide la afinidad que tienen los trabajadores con los estilos de
liderazgos transformacional, transaccional y el laissez faire o liberal; y la Encuesta de
Motivación Laboral elaborada por E. Locke la cual mide la presencia de la motivación en
los colaboradores tomando en cuenta el trabajo en equipo, reconocimiento, desempeño y la
puntualidad laboral. Estas encuestas dieron como resultados principales que, el liderazgo
predominante en la organización Ferretería Cima es el liderazgo transformacional el cual se
enfoca en el cambio y la innovación dentro de la organización, también como resultado
principal se evidencia que los colaboradores de la organización estudiada se sienten
altamente motivados por desempeñar sus funciones de manera eficaz y excelente. Por
último, tomando en cuenta los ítems de la encuesta motivacional, se evidencio que los más
significativos se relacionaban con algunas dimensiones del liderazgo transformacional, esto
demuestra que el liderazgo es un factor fundamental en el buen desarrollo de los objetivos
empresariales.
Abstract
In these days, business are finding great value in information about leadership and the
relationship that this can have in different aspects of the business and collaborators, such as
the work environment, the culture within the business or what this research work for,
motivation in work. This research aims to relate the predominant style of the top hardware
store with the levels of motivation identified. For this,were used two surveys were carried
out for which the CELID - A tool (Self-administered leadership style questionnaire) was
used, which measures the affinity that they have workers with transformational,
transactional and laissez faire or liberal leadership styles; and the Work Motivation Survey
prepared by E. Locke, which measures the presence of motivation in collaborators taking
into account teamwork, recognition, performance and work punctuality. These surveys
gave as main results that the predominant leadership in the Ferretería Cima business is the
transformational leadership which focuses on change and innovation within the business,
also as a main result it is evident that the collaborators of the studied organization feel
highly motivated to carry out their functions effectively and excellently and finally taking
into account the items of the motivational survey it was evident that the most significant
were related to some dimensions of transformational leadership. This shows that leadership
is a fundamental factor in the good development of business objectives.
Dedicatoria.............................................................................................................................5
Agradecimientos....................................................................................................................7
Resumen...............................................................................................................................12
Abstract................................................................................................................................12
Naturaleza y alcance del problema en el contexto local..................................................16
Marco Teórico/ Conceptual............................................................................................16
Líder..............................................................................................................................16
Liderazgo.......................................................................................................................16
Modelo de liderazgo de rango completo de Avolio y Bass...........................................17
Motivación.....................................................................................................................19
Teoría de los factores de motivación............................................................................19
Factores motivacionales...............................................................................................21
Ferretería Cima.............................................................................................................22
Misión........................................................................................................................23
Visión.........................................................................................................................24
Valores.......................................................................................................................24
Objetivos Organizacionales.....................................................................................25
Situación Actual...............................................................................................................26
Antecedentes internacionales.......................................................................................26
Antecedentes nacionales...............................................................................................29
Planteamiento del Problema...........................................................................................31
Propósito General............................................................................................................34
Objetivo General...........................................................................................................34
Objetivos Específicos....................................................................................................34
Descripciones de las percepciones y experiencias de grupos de interés con relación al
problema..............................................................................................................................34
Grupos de Interés vinculados al problema...................................................................34
Criterios de inclusión de los diferentes grupos de interés...........................................35
Recopilación de Información de Percepciones y Experiencias de los Grupos de
Interés...............................................................................................................................35
Tipo de estudio..............................................................................................................35
Diseño de Estudio.........................................................................................................36
Población y muestra......................................................................................................36
Descripción de los Instrumentos de Medición.............................................................37
Procedimiento..........................................................................................................................38
Hallazgos de Percepciones y Experiencias de los Grupos de Interés.....................................38
Introducción........................................................................................................................38
Resultados Demográficos...................................................................................................39
Resultados Objetivo Específico 1.......................................................................................43
Resultados Objetivo Especifico 2.......................................................................................47
Motivación general por renglón......................................................................................52
Resultado Objetivo Especifico 3........................................................................................52
Identificar las Estrategias y Actividades Utilizadas para Abordar el Tema..............................54
Soluciones Abordadas en Estudios Previos..............................................................................54
Identificar Brechas en las Estrategias y Actividades Existentes.................................................56
Brechas en actividades existentes..............................................................................................56
Propuesta de Solución................................................................................................................56
Conclusiones y Discusión...........................................................................................................57
Bibliografía.....................................................................................................................................59
Anexos.............................................................................................................................................68
Naturaleza y alcance del problema en el contexto local
Marco Teórico/ Conceptual
Líder
El concepto de lider ha ido cambiando según los cambios y el desarrollo propio de

estos nuevos tiempos. Lo que un lider representa se destaca por su poder de influencia hacia
los demás (Chiavenato, 2002). Existen varias definiciones tanto alternas como validas
sobre el concepto de liderazgo, sin embargo, es válido resaltar algunas de ellas. Antes de
conceptualizar el termino de liderazgo, es menester definir primero el concepto de lider. De
acuerdo con Webber (2014), un lider es una persona que está a cargo de guiar y/o regir por
el camino indicado a un equipo, grupo o comunidad determinado, con el fin de lograr
objetivos específicos y/o metas compartidas, en otras palabras, el lider es reconocido como
el orientador de los demás. De igual manera, según Chiavenato (1993) el líder es aquella
persona que dirige a otras personas, que serán sus subalternos dentro de la organización
utilizando el liderazgo como guía de que conductas a tomar y el cómo tomarlas.
Liderazgo
De acuerdo con Clerc et al. (2006), el liderazgo lo podriamos definir como el

proceso de llevar a un grupo a un objetivo determinado, sin necesidad de utilizar metodos
restrictivos o represivos. Para que un liderazgo se considere efectivo tiene que producir un
cambio considerable hacia un camino mejor y un cambio a largo plazo para el grupo.
Maxwell (2021) logra definirlo como la facultad que tienen los lideres de mejorar y/o
desarrollar a los integrantes de un grupo o area especifico.
Otra definicion que podriamos tomar encuenta para liderazgo seria la que acuña
Davis & Newstron (1991), para ellos el liderazgo no es mas que un proceso de ayuda,
motivacion y de guiar a los colaboradores para trabajar con motivacion para lograr las
metas preestablecidos. Asimismo, una definicion completa que se debe tomar en cuenta es
la que da Haggai (1992), esta es que el liderazgo se podria definir como una herramienta
que genera una influencia en un equipo especifico con el proposito de alcanzar los objetivos
y traer satisfaccion al grupo.
Mills & Gerth (1984) definen el liderazgo como la relacion entre el lider o guia y el
colaborador o subordinado, en la que el lider o guia es el que influye el cambio, debido a
esto los subordinados siguen la voluntad del lider. Todas estas definiciones tienen un
sentido similar la cual consiste en que el lider ejerce sobre los subordinados cierta
influencia en el logro de los objetivos propuestos. Se afirma que un buen desarrollo
empresarial sólo puede ser desarrollado con una buena visión de un líder basado en valores,
esto genera en el equipo un compromiso que hace que su comportamiento se alinee con esa
visión (Añazco, et al, 2018). Con relación al liderazgo, Peiró & Rodríguez (2008) afirman
que este es un elemento vital cuando se habla del bienestar de la organización y un factor
influyente en el bienestar de los colaboradores.
Tomando una revision literaria realizada por Añazco et al. (2018) el liderazgo tiene
varias formas de manifestarse entre estas estan:
 Liderazgo burocrático: Este es más visto y ejercido en ámbitos políticos o

empresariales, más que ser un guía es un jefe, muchas empresas tienen este tipo de
individuos que son posicionados en puestos estratégicos debido a sus experiencias o
estudios previos en el área laboral, sin embargo, no por sus habilidades de guiar o
gerenciar colaboradores, por lo que puede tener complicaciones a la hora de sentirse
parte del equipo de trabajo (Gómez & Núñez, 2019).
 Liderazgo carismático: Este líder busca principalmente la satisfacción de su
equipo laboral, reducir las asperezas entre líder y su equipo debido a que se sienten
escuchados al ser tratados de una forma equitativa creando así un ambiente laboral
estable (Campos, Sánchez, & Perez, 2020).
Modelo de liderazgo de rango completo de Avolio y Bass
Bass en cooperación con Avolio, desarrollaron un modelo de liderazgo que al cual

llamaron Modelo de Rango Completo, debido a que este mide tres rangos o estilos de
lideres. Estos tipos de liderazgo son el laissez-faire, transaccionales y transformacionales
(García, 2015). Este modelo tiene como propósito el mezclar los diferentes patrones de
conductas que provienen de distintos estilos de liderazgos que varios lideres presentan, este
modelo incluye características del liderazgo transformacional y el transaccional para
conformar un todo (Botero & Samaca, 2016).
De acuerdo con Avolio & Bass (2002) existen tres tipos de lideres que expresan un
set de rasgos específicos que se pueden categorizar en tres:
 Liderazgo transaccional: Este líder busca traer beneficios para los empleados y
para la organización principalmente. En esta forma de liderazgo usualmente se
otorgan incentivos a los empleados por las tareas realizadas, motivándolos a tener
un mejor desempeño. Este tipo de líder centra su accionar en un acuerdo con el
colaborador para que las necesidades puntuales logren ser satisfechas de manera que
se vayan cumpliendo los objetivos planteados, y se establece un mecanismo de
recompensa por el cumplimiento de las metas. (Añazco, et al 2018).
 Liderazgo transformacional: En este tipo de liderazgo el líder se centra en la
satisfacción de sus supervisados, provocando así un aumento de la productividad y
eficacia. Estos están enfocados en lograr inspirar a su equipo a ser más exitosos,
productivos y eficaces, llevándolos a lograr trascender su propio interés por un nivel
más superior del que ellos previamente conocían. Este tipo de liderazgo tiende a ser
el más efectivo, o pudiera decirse que adecuado, debido al impacto que tiene en el
compromiso, desempeño y satisfacción de los colaboradores (Ismail & Hanim
Yusuf, 2011). De acuerdo con Ayoub (2011) este liderazgo es comúnmente visto en
lideres que ayudan a sus seguidores a desarrollar buenos resultados aplicando mayor
esfuerzo y realizar más de lo que les pide. Este estilo de liderazgo no tiene un tipo
de organización fija puesto a que se puede encontrar en todo tipo de organización.
 Liderazgo laissez faire: Pacsi Choque et al. (2014) definieron este tipo de
liderazgo como aquel que esta reducido de poder por parte de los supervisores de
manera intencional para conceder independencia sobre el cómo de sus labores
diarias. Este tipo de lider busca a toda costa no tomar decisiones, no ejerce la
autoridad que le fue conferida, evita no involucrarse en la toma de decisiones y

muestra poca disponibilidad cuando se le requiere (García, 2015).
Motivación
Robbins (2004) define la motivación como la voluntad que empuja al individuo a

querer realizar sus metas impuestas por sí mismo o por cualquier institución enfocado a
lograr satisfacer sus necesidades. Asimismo, según Rivas (2018), la motivación es un
producto obtenido entre la relación del individuo y el estímulo realizado por la empresa con
la meta de formar estrategias que incentiven al empleado a lograr sus objetivos laborales.
Según Newstrom (2007) es la unión de las fuerzas externas e internas, que hacen que un
colaborador se conduzca tanto al éxito laboral como la realización de sus funciones
laborales diarias.
 Motivación intrínseca: Acorde a García (2013) las motivaciones intrínsecas son

compensaciones internas que se le otorgan a una persona de manera que haya un
vínculo directo entre el trabajo y las recompensas. Según lo que postulan Carrillo &
Padilla (2009), existen tres elementos que conforman las motivaciones intrinsecas :
el primer elemento es el de curiosidad, este tiene que ver con el deseo de novedad y
de actividades constructivas ; el segundo elemento es el de competencia , este tiene
que ver con la necesidad de tener control sobre el entorno y el ultimo elemento es el
de reciprocidad, este tiene que ver con la necesidad de emular un comportamiento
acorde con las demandas de la situacion.
 Motivación extrínseca: Chiavenato (2001) indica que las motivaciones extrínsecas
son aquellas que son tangibles y visibles para los demás y se les dan a los
colaboradores de manera eventual por la realización de labores o conductas
específicas.
Teoría de los factores de motivación
Acorde a Herzberg (1959) y su teoría sobre los factores de motivación, existe una
relación directa y clara entre la persona y su estado laboral y que la actitud de esta persona
hacia el concepto del trabajo puede determinar directamente el fracaso o éxito de la

persona. Esta teoría se centra de manera directa en el concepto de motivación, ya que esta
es la que impulsa a los colaboradores a tener un rendimiento optimo en el ejercicio de sus
funciones.
Según Herzberg (1969) las personas están motivadas por dos grupos de factores, los
factores de higiene y los factores de motivación. Los factores de higiene hacen alusión a las
necesidades que menciona Maslow en su pirámide, es decir, se relaciona con la satisfacción
de las necesidades de seguridad y fisiológicas. De manera muy puntual, estos factores de
higiene tienen que ver de manera muy específica con el ambiente donde se desempeñan las
funciones, es decir, el lugar de trabajo. Esto se explica debido a que si estos elementos se
encuentran ausentes pueden incidir negativamente en el rendimiento laboral (Quiroa, 2021).
Los factores de higiene están compuestos por:
 Factores económicos: salario, sueldos, prestaciones. Estos factores se relacionan

con los beneficios y/o compensaciones que recibe el colaborador. Esto significa que
la empresa debe velar porque la compensación de los trabajadores se corresponda
con las funciones realizadas. Un paquete de beneficios deficiente es un elemento
que ocasiona insatisfacción laboral en los empleados (Quiroa, 2021).
 Factores de condiciones laborales: entorno físico y seguro. Estos factores tienen
que ver en si con el ambiente de trabajo. Los colaboradores precisan tener las
instalaciones de trabajo higiénicas y seguras, sobre todo, que las herramientas o
equipos de trabajo se encuentren en funcionamiento y buen estado. De igual
manera, la temperatura del lugar y la iluminación influyen directamente en este
factor, ya que un lugar inadecuado incide en la mala consecución de las tareas,
además de que crea incomodidad en los colaboradores (Quiroa, 2021).
 Factores de seguridad laboral: políticas y procedimientos de la empresa. Este
tercer factor hace referencia a la necesidad que tienen los colaboradores de que en la
empresa existan normas, políticas y procedimientos bien definidos, debido a que
esto impacta significativamente en la sensación de estabilidad de los empleados. La
ausencia de una normativa clara puede ocasionar frustración y desorganización

(Quiroa, 2021).
 Factores sociales: interactuación con los demás colaboradores. Este último como se
nombre lo indica se relaciona a la forma de interacción con los demás colaboradores
de la organización. Estas relaciones deben regirse por la ética, el respeto y la
cooperación debido a que sostener malas relaciones interpersonales en el lugar de
trabajo puede acarrear conflictos y provocar descontento e insatisfacción, además
del entorpecimiento de las funciones (Quiroa, 2021).
 Beneficios adicionales: Estos tienen que ver con el paquete de compensación
adicional como seguro médico, programas de ayuda para los empleados y sus
familias, entre otros (Quiroa, 2021).
Además de los factores de higiene están los factores de motivación que están compuestos
por:
 Trabajo estimulante: Los colaboradores desean estar en un puesto laboral que les
permita manifestar su propia personalidad, un trabajo que les resulte interesante e
importante, que sea capaz de estimularles a tener un mejor desempeño y un alto
rendimiento (Quiroa, 2021).
 Sentimiento de autorrealización y logro: Este factor trata de que los colaboradoras
perciban que el trabajo que desempeñan es importante y relevante. El tener esta
certeza puede generar en los empleados que a través de sus funciones logran
trascender y dejar una huella (Quiroa, 2021).
 Reconocimiento: El reconocimiento es parte esencial en la motivación debido a que
el destacar el esfuerzo y los logros alcanzados, puede generar en los empleados el
deseo de seguir esforzándose y dar la milla extra, ya que su trabajo esta siendo
observado y valorado (Quiroa, 2021).
 Responsabilidad: Esto se refiere a la autonomía que sienten los colaboradores al
sentirse en total libertad de realizar su trabajo eficazmente, sin necesidad de la
aplicación de micro gestión por parte de sus supervisores (Quiroa, 2021).
Factores motivacionales
Moraga (2020) define los factores de la motivación como los sentimientos vinculados
con el crecimiento personal, reconocimiento y las necesidades de autorrealización
personales vinculadas con la labor del colaborador. Según Gómez & Núñez (2019) los
principales factores motivacionales son:
 Un clima laboral en el que la cultura sea positiva donde los colaboradores

encuentren confort
 Satisfacción en la realización de sus funciones laborales
 Presencia de una relación laboral donde lo primordial sea la satisfacción y la
motivación a la superación personal y profesional.
 Las compensaciones laborales que añadan seguridad financiera a los colaboradores.
Acorde a un articulo por Rubiano & Aponte (2014), la motivacion en los colaboradores
es uno de los elementos que mas se relaciona con el desempeño laboral de ellos. El
colaborador al estar motivado en su ambiente laboral se siente que es reconocido por la
organización como un ser capaz y que agrega valor a la gestión, aumenta su compromiso
con la empresa, mejora su rendimiento y logra los objetivos o metas que se le asigna con
eficacia. Un colaborador motivado es capaz de generar cambios significativos en la
organización, ademas de que se hace portavoz para motivar al resto del equipo (Rubiano &
Aponte, 2014).
Sin embargo, de acuerdo a lo que plantea Morales (2009), la falta de motivacion en

cualquier tipo de organización se puede ver reflejada en la baja identificacion con la
empresa por parte de los colaboradores, un alto indice de rotacion, rechazo hacia los
superiores o administradores, baja productividad y una actitud negativa en general con
todos los aspectos relacionados a la organización.
Ferretería Cima
Ferretería CIMA, es una compañía que se dedica a ofrecer productos y servicios

orientados a la construcción, mantenimiento y remodelaciones, de esta manera responde a
los clientes con soluciones vanguardista e innovadora. Se caracteriza por anticiparse a las
necesidades de los clientes a través de profesionales expertos y con un servicio
personalizado. Esta ferretería se caracteriza por tener como pilar, satisfacer y guardar la
fidelidad de sus clientes, esto debido al tipo de servicio personalizado y experto que tienen,
además de las atenciones del personal, calidad en los productos ofrecidos y servicio rápido.
Esta empresa cuenta con una amplia gama de departamentos que responden a las
necesidades de los clientes, tales como departamento de cerrajería, tornillería, plomería,
herramientas, pintura, baños, accesorio para autos, jardinería, químicos de limpieza,
materiales de construcción, impermeabilizantes, artículos de seguridad industrial, entre
otros. Con el fin de asegurar y mantener la calidad de los productos ofrecidos, la gerencia
general de la empresa mantiene el contacto directo con los proveedores para velar que los
productos adquiridos cumplan con los más altos estándares de calidad propios del sector.
Ferretería CIMA inicio sus operaciones en el año 1991 con su primera sucursal
ubicada en la Avenida Núñez de Cáceres en el sector de San Gerónimo, sin embargo, varios
años después fundaron su segunda sucursal ubicada en el sector de Arroyo Hondo del
Distrito Nacional. Esta empresa tiene un alcance exclusivo al Gran Santo Domingo, debido
a que no posee sucursales en otras provincias de la Republica Dominicana y no ofrece
servicios a domicilio.
A pesar de que fue fundada en 1991, no fue hasta 2008 cuando la empresa se
estructuro de manera definitiva a nivel organizacional. En el 2019, luego del levantamiento
y definición de funciones y acciones se creó el Manual de Procesos y Procedimientos de la
empresa donde se documentan las funciones de cada área y cargo, además de que se
construyó el organigrama el cual contiene la estructura orgánica de la organización.
Asimismo, la ferretería posee su marco filosófico, el cual es el eje estratégico de las
operaciones de esta. Todas las funciones y la estructura en si de la empresa tienen como
fundamento su marco filosófico que describe la misión, visión y valores que tiene Ferretería
CIMA.
Misión.
Proporcionar a nuestros clientes soluciones ferreteras que cubran y/o satisfagan sus
necesidades excediendo sus expectativas a través de la venta de productos que cumplan con
los más altos estándares de calidad a un precio asequible, y brindando un servicio excelente
con personal altamente capacitado y con orientación al servicio.
Visión.
Ser referentes en el sector de ferreterías pequeñas y medianas con incidencia

geográfica, destacándonos por asegurar la excelencia en nuestras operaciones, brindar un
servicio optimo, ofrecer asesorías confiables a nuestros clientes y ofrecer los productos
idóneos para cada necesidad.
Valores.
 Compromiso
 Integridad
 Orientación al Servicio
 Mejora Continua
Tal y como se menciona más arriba, Ferretería CIMA tiene su estructura

organizativa bien definida la cual tiene como lider máximo el Gerente General, que, en
este caso concreto, la posición es ocupada por el dueño y fundador de la empresa.
Figura 1
Organigrama de Ferretería Cima
Fuente: Manual de Procedimientos (Ferretería Cima, 2019)

Nota. En esta figura se visualiza la estructura organizativa de la empresa, donde se
visualizan los niveles jerárquicos y las diferentes áreas y dependencias que posee la
organización.
Objetivos Organizacionales.
Como parte del cumplimiento de su estrategia de ventas y en su empeño por

alcanzar la excelencia, además de plasmar de manera clara el norte por el cual debe ir la
organización, la gerencia general de Ferretería Cima, trazo algunos objetivos estratégicos
con el fin de facilitar el cumplimiento de las metas trazadas y brindar una visión más clara
de la proyección a futuro que se desea alcanzar. Estos objetivos constituyen para la empresa
un camino claro que permite orientar las tareas y su ejecución al marco filosófico de la
empresa, impactando positivamente los resultados. A continuación, se detallan los cuatro
objetivos:
 Satisfacer los requerimientos de nuestros clientes, ofreciéndoles productos y

servicios que cumplan con los requisitos de calidad.
 Entrar dentro del sector ferretero para alcanzar prestigio y reconocimiento a nivel
nacional.
 Alcanzar una cartera amplia de la mejor calidad, con el objetivo de lograr la
complacencia optima de nuestros clientes.
 Conseguir que los compradores se sientan complacidos con nuestros productos y
servicios.
 Lograr establecer buenas relaciones con los proveedores, tanto a nivel nacional
como internacional, como garantía de mercantilizar los productos de mayor
renombre en el mercado.
Situación Actual
Antecedentes internacionales
En un estudio realizado a un grupo de organizaciones públicas de Chile por Pedraja

& Rodríguez (2004) se comprobó que en los equipos de trabajo donde el liderazgo de estilo
colaborativo y participativo era el predominante, hay una influencia positiva con la eficacia
laboral mientras que, en los equipos laborales donde se presenta un liderazgo de tipo
instrumental se evidencio una influencia negativa en cuanto a la eficacia en las funciones.
La metodología utilizada en este estudio fue la aplicación de un cuestionario modalidad
Likert a 116 directivos principales de 22 organismos públicos que funcionan en la Región
de Tarapacá, Chile.
Macedo (2004) evidenció en un estudio realizado en una organización comercial de

Perú que existe una alta correlación significativa entre ciertos estilos de liderazgo y la
presencia positiva de motivación laboral, siendo el estilo democrático el predominante entre
los lideres. Mientras que el estilo de liderazgo liberal fue el que puntuó más bajo. La
investigación fue de tipo no experimental y tuvo una población de 40 colaboradores en 5
áreas de la organización, la técnica empleada fue una encuesta de autoría propia.
Avenecer (2015) llevo a cabo una investigación que tenia como objeto de estudio
investigar, delimitar y describir la influencia que tenia el liderazgo en la motivación laboral
de los colaboradores de una empresa dedicada a la distribución de productos embotellados.
La misma se llevo a cabo con todo el equipo de ventas constituido por los supervisores y
los vendedores. Como instrumento se utilizaron dos cuestionarios de quince preguntas cada
uno donde cada instrumento contenia preguntas de cada variable individualmete con el fin
de analizar la correlación. El estudio determinó que el liderazgo que los supervisores
aplican a sus supervisados impacta de manera directa la motivación laboral del equipo,
debido a que el mismo influira en el nivel de compromiso que cada colaborador demuestre
con la organización y con su desempeño individual.
Aranda (2017) realizó una investigación para analizar la relación entre los estilos de
liderazgo y la motivación laboral en una empresa de elaboración de plasticos en Lima,
Peru. Para este estudio se tomaron como muestra el total de la población de la empresa, los
cuales eran 60 colaboradores y se utilizo una encuesta tipo likert de autoria de la
investigadora que contenia los items relacionados a las variables en cuestion. Los
resultados indicaron que existe una correlacion alta entre los estilos de liderazgo y la
motivación laboral, además de que se determinó que existe una relación significativa
moderada alta entre los estilos de liderazgo transformacional, transaccional con la
motivación laboral de los colaboradores.
En un articulo publicado por Añazco et al. (2018) donde se efectuo una revisión
bibliografica sistematica en torno a los temas de los estilos de liderazgo y sus efectos dentro
de la satisfacción laboral, los de este articulo autores evidenciaron diversos estudios donde
se demuestran la alta relacion que existe entre el liderazgo y la motivación laboral, sin
importar que tipo de empresa que sea. Asimismo, se evidenció la relacion entre los
diferentes estilos de liderazgo, siendo el mas destacado el transformacional, con la
satisfacción laboral y su impacto en la organización.
De acuerdo a una investigación realizada por Huamán et al. (2018), cada estilo de
liderazgo tiene diferentes efectos en los colaboradores, en el estudio se logro comprobar
que dependiendo del estilo de liderazgo utilizado por la organización los colaboradores
presentaban un mayor o menor factor de pensamiento critico, para el estudio utilizaron

como instrumentos el Watson Glaser Critical Thinking Appraisal (WGCTA) y el
Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), la muestra aleatoria consistio en 160
ejecutivos de mando medio y alto de Colombia, Ecuador y Peru. Los resultados generales
mostraron que los lideres que tienen un estilo transformacional presentan un mayor nivel de
pensamiento critico que lideres que utilizaban el estilo pasivo evitativo.
De acuerdo a una publicación en la revista San Gregorio sobre una investigación

realizada por Cevallos (2019), la participación activa de un liderazgo activo tiene facultades
positivas en la creación y aplicación de un programa de salud organizacional. La
metodología utilizada en esta investigación fue la realización de una revisión exploratoria
sistemática, sintetizando investigaciones a través de bases de datos científicas. Este estudio
dio como resultados la confirmación de que un tipo de liderazgo activo así como el
compromiso organizacional dan resultados eficientes en la creación y la aplicación
constante en los sistemas de salud organizacional.
Ramos (2019) realizó una investigación en Arequipa, Perú con el propósito de crear
estrategias para el desarrollo de las habilidades blandas para la mejora del liderazgo en los
supervisores de servicio al cliente de un call-center no especificado. La población de esta
investigación fueron 46 colaboradores del call center a los cuales les pasaron un
cuestionario sobre como desempeñaban sus funciones como supervisor. La herramienta que
se utilizó fue un cuestionario de modalidad Likert de cinco grados sobre el liderazgo que se
presenta en la organización. Los resultados fueron que un 75% de los supervisores
presentan un liderazgo empobrecido, solo encargándose de asignar responsabilidades sin
acompañar a los colaboradores en su cumplimiento ni realizar retroalimentaciones y el
restante 25% de los supervisores encuestados presento un tipo de liderazgo más completo.
En una investigación realizada por Díaz & Díaz (2021) publicada en la revista
Región y Sociedad, se investigó una institución educativa al noroeste de México con el
objetivo de observar y examinar los comportamientos de liderazgo de algunos
coordinadores académicos y la relación de estos con la efectividad de los procesos
organizacionales. La metodología de este consistió en administrar un cuestionario
multifactorial de liderazgo a una muestra de 82 docentes, esto trajo como resultados la

adopción de un programa de competencias tomando como base el estilo de liderazgo
transaccional/transformacional y tomando en cuenta las 12 competencias evaluadas por la
herramienta utilizada en el estudio, además de esto se pudo mostrar en el estudio como el
liderazgo de carácter pasivo se relaciona de manera una negativa con la efectividad de los
procesos organizacionales.
Antecedentes nacionales
En una investigación realizada por Van der Linde (2016), se concluyó que existe
una relación altamente positiva entre el ejercer un liderazgo transformacional por parte de
los docentes y los resultados obtenidos de los alumnos dominicanos en las pruebas
nacionales. Los participantes del estudio fueron maestros y directores. La conclusión al ver
los indicadores evaluados fue de que el liderazgo de los docentes en las variables del
instrumento evaluativo influye de manera positiva en la relación de motivación y
valoración de los maestros por parte de los alumnos.
Gómez & Núñez (2019) realizaron una investigación sobre la influencia del
liderazgo de los mandos medios en la motivación de los colaboradores del Aeropuerto
Internacional del Cibao la cual mostró que existe una gran influencia entre el estilo de
liderazgo detectado (estilo autocrático) y la motivación de los colaboradores al realizar sus
tareas laborales. El estudio se implementó de manera no experimental con un enfoque
cuantitativo, la investigación es documental, descriptiva y de campo. Para la recolección de
datos se aplicó la técnica del cuestionario al personal tanto a supervisores como a los
subordinados de la institución.
Vásquez & Tiburcio (2019) realizaron una investigación de carácter no

experimental con el objetivo de determinar la posible incidencia de la motivacion laboral
con el desempeño de los colaboradores de la librería Lendorio en Santiago de los
Caballeros. Las tecnicas aplicadas en esta investigacion fueron la observacion, entrevistas
realizadas al gerente general y al gerente del area de recursos humanos de dicha institucion.
La muestra utilizada fueron de 36 colaboradores incluyendo a los gerentes. El estudio
evidencio que un 50% de los colaboradores percibe que las estrategias de motivación
aplicadas por la empresa son efectivas.
Luciano & Cruz (2021) llevaron a cabo una investigacion, la cual tenia como fin
identificar los estilos de liderazgo que predominan en el Departamento de Servicio al
Cliente de la sucursal Luperón de Supermercados Jumbo y su relacion con la inteligencia
emocional. Para esta investigacion se utilizaron el test de liderazgo de Blake and Mounton,
el cual contempla cuatro tipos de liderazgo: ajeno, autoritario, social y lider de equipo y el
Trait Meta-Mood Scale (TMMS-24). Ademas de estas herramientas se realizó un focus
group con una entrevista a traves de un sondeo de 8 preguntas donde se analizó el liderazgo
ejercido. La conclucion de esta investigacion fue que el 92% de los lideres del
departamento en cuestión ejercen un estilo de liderazgo de lider de equipo y que son
capaces de regular adecuadamente sus emociones.Asimismo, se identificó que el restante
8% presentó un estilo de liderazgo ajeno y con dificultad para sentir y expresar sus
emociones adecuadamente, agregando a su vez que esto puede afectar su desenvolvimiento
laboral.
En el Artículo de Ciencia y Sociedad, de INTEC (2022), se realizó un estudio sobre

la importancia del liderazgo transformacional en la educación superior para enfrentar la
crisis del COVID 19, el resultado resaltó habilidades importantes que se deben tomar en
cuenta en el liderazgo transformacional, hace referencia a la motivación inspiradora, trato
personalizado, estimulación intelectual, el carisma y la confianza. Se hace referencia a la
importancia de pertenecer a una organización flexible, con clara estrategia y tecnologías de
la información y que se promueva la flexibilidad, comprensión, trabajo colaborativo y
solidario, y se perciba cercanía ante situaciones de incertidumbre.
Sanchez & Lalane (2022) realizaron un estudio para determinar los tipos de
liderazgos encontrados en las organizaciones OMG y T&P Asuntos Legales y su relacion
con el demografico generacional baby boomer y millenial en el ambito empresarial. Para
esto se utilizaron dos herramientas de recoleccion de datos que fueron el Test de liderazgo
Kurt Lewis y el Test de liderazgo Natural por la compañía Exellence Capacitacion
Ejecutiva. La conclusion de este estudio fue que se encontro un fuerte nivel de liderazgo
autocratico en T&P Asuntos Legales con un ambito generacional mixto, tanto de baby
boomers como millenials, teniendo menor presencia los baby boomers. Sin embargo, estos
son identificados como los lideres mayoritarios de la empresa mostrando actitudes y
pensamientos no compatibles con los demas grupos generacionales a la hora de realizar
mesas de trabajo en equipo, lo cual explica la tendencia marcada de ejercer un liderazgo
autocratico a diferencia de un liderazgo democratico o laissez faire. Por otro lado, la
empresa OMG Dominicana presenta en su ploblacion una mezcla mas homogenea de
estilos de liderazgo, siento el democratico el mayoritario y tomando en cuenta que todos los
lideres de esta empresa pertenecen a la generación millenial.
Planteamiento del Problema
El hombre es un ser que por naturaleza posee altas habilidades sociales como son el
pertenecer la sociedad, crear vínculos con las personas, integrarse y crear a grupos sociales,
entre otros. Se infiere que el liderazgo es un elemento clave, para poder mantener grupos de
personas en una estabilidad continua. Tomando esto como punto de partida, las
organizaciones en la actualidad se mantienen constantemente actualizadas. Esta permite
que el líder sea capaz de transmitir la estrategia y la visión de la empresa, así como también
los objetivos específicos de su organización. El tipo de liderazgo adecuado en la
organización permite al equipo que todo fluya de una manera natural, evitando de esta
forma conflictos y problemas que pueden surgir en el equipo (Gómez, 2018).
A través de los años, se percibe que el enfoque a resultados económicos, la

rentabilidad del negocio, como le llamamos coloquialmente, los números a favor, son lo
esencial en una organización, sin embargo, se daba la tendencia a pasar por alto que cada
una de las operaciones para alcanzar la meta y los resultados son posibles gracias al recurso
más importante, el talento humano. Cada vez más las investigaciones demuestran un
sincero interés por entender el comportamiento humano y su efecto en los resultados de la
empresa. Son muchos los investigadores y autores que se ha interesado por estudiar la
simpleza y sencillez del comportamiento humano y su incidencia en la dinámica en los
equipos de trabajo y por ende en la empresa (Gómez, 2018). Se entiende que es el
liderazgo, la columna vertebral, y factor clave al momento de aportar las principales ideas
acerca de establecer estrategias para crear las organizaciones saludables y de lograr una
cultura organizacional con raíces firmes que garanticen el desarrollo empresarial exitoso
(Chiavenato, 2001).
Huaman, Murillo y Zamora (2018) que la influencia de un líder sólo puede ser
desarrollada con una buena visión de un líder basado en valores, esto genera en el equipo
un compromiso que hace que su comportamiento se alinee con esa visión. En el mismo
contexto, Campos et al. (2020) realizaron una revision sistemática para la revista de
Apuntes Universitarios sobre la importancia del conocimiento y la adecuada aplicación de
los estilos de liderazgo. Estos afirman que esta importancia radica en la sinergia que los
estilos otorgan dependiendo del tipo de organización y tipo del mercado a que pertenece.
Tambien los hallazgos en base a la teoria consultada en el articulo demuestra que los tipos
de liderazgo mas efectivos en general en el mando medio de las organizaciónes son
aquellos que orientan la conducta de lideres a traves de estrategias diseñadas a un tipo
particular de organización.
Según Arias (2019), el liderazgo implementado por lideres carentes, trae

consecuencias palpables a cualquier tipo de organización ya sean públicas o privadas, entre
estas consecuencias están, la mala comunicación, problemas financieros, desmotivación del
trabajo en equipo y prácticas corruptas.
En el mismo contexto, Serrano y Portalanza (2014) alegan que los diferentes estilos
del liderazgo tienen un vínculo muy estrecho con el clima organizacional y la mtovación
laboral, los cuales inciden directamente en el sentido de pertenencia a la institución por
parte de los colaboradores, el reconocimiento y la comunicación, elementos que
contribuyen a resultados positivos en la organización. De igual manera, resaltan que un
estilo de liderazgo adecuado para una empresa particular puede provocar un ambiente de
trabajo altamente motivador y que viabilice el desarrollo y crecimiento de los
colaboradores.
Ferretería CIMA, es una compañía que se dedica a ofrecer productos y servicios

orientados a la construcción, mantenimiento y remodelaciones, de esta manera responde a
los clientes con soluciones vanguardista e innovadora. Se caracteriza por anticiparse a las
necesidades de los clientes a través de profesionales expertos y con un servicio
personalizado. La organización es una empresa tipo Sociedad de Responsabilidad Limitada
(SRL), la cual posee 2 sucursales en Santo Domingo, Distrito Nacional con un total de 29
empleados en ambas sucursales. La sucursal principal está ubicada en el sector San
Gerónimo con un total de 26 empleados, siendo estos 5 mujeres y 21 hombres y la segunda
está ubicada en Arroyo Hondo con un personal compuesto por 3 hombres.
Realizar un estudio que determine los estilos de liderazgo y analice la incidencia

que estos tienen en la motivación laboral, resulta sumamente provechoso para las empresas
debido a que a través de la identificación y análisis de estas variables, las organizaciones
pueden tener una visión más objetiva y completa a la hora de reclutar lideres que respondan
a sus necesidades y metas, y no solamente a la empresa en sí, sino también tomando en
cuenta como este lider reclutado, con un estilo de liderazgo particular, puede impactar
positiva o negativamente la motivación y desempeño de los colaboradores y con esto
provocar resultados que comprometan o no los logros de la empresa. A través de esta
investigación, las empresas pueden valorar la importancia de tener lideres que se
encuentren alineados a la estrategia empresarial y que demuestren un estilo de liderazgo
idóneo para el equipo de trabajo que deba liderar.
Esta investigación posee una alta relevancia social puesto a que, a pesar de que se
han realizado numerosos estudios a nivel internacional en torno al tema, sin embargo, en el
proceso de investigación y análisis de la información, no se encontraron muchos estudios
nacionales que aborden el tema en cuestión. Así mismo, no se hallaron estudios nacionales
e internacionales que estudien los estilos de liderazgo y la motivación laboral en empresas
del sector ferretero. Partiendo de la fundamentación teórica y de las investigaciones
recopiladas y analizadas, se considera que, la realización de este estudio puede viabilizar el
camino para que otros investigadores profundicen a nivel nacional en torno al tema en
cuestión aplicándolo en otras empresas del sector ferretero o en otro tipo de empresa
perteneciente a otro sector económico y/o empresarial.
Propósito General
Objetivo General
Analizar los estilos de liderazgo y su relación con el nivel de motivación laboral de los
colaboradores de Ferretería Cima.
Objetivos Específicos
 Identificar los estilos de liderazgo preponderantes en Ferretería Cima.

 Determinar el nivel de motivación de los colaboradores en Ferretería Cima
 Examinar la relación entre los estilos de liderazgo y el nivel de motivación laboral
en Ferretería Cima.
Descripciones de las percepciones y experiencias de grupos de interés con relación al

problema
Grupos de Interés vinculados al problema
Para el correcto abordaje de la situación particular con relación a los estilos de

liderazgo y el nivel de motivación laboral en Ferretería Cima, es menester identificar cuáles
son los grupos de interés o stakeholders que tienen impacto o se ven afectados por los
estilos de liderazgo predominantes en la empresa. En ese sentido y de manera muy puntual,
lo grupos de interés que se han identificado según su dimensión son:
 Lideres: este grupo incluyen al gerente general, al encargado de ventas y al

encargado administrativo, que son los responsables de planificar, dirigir y ejecutar
las estrategias, planes y operaciones de la empresa.
 Personal administrativo: son los encargados de ejecutar las operaciones
administrativas y financieras de la ferretería, bajo los lineamientos de los lideres.
Este grupo comprende los encargados que se encuentran bajo el mando del
encargado administrativo y el encargado de tienda.
 Vendedores: son los que se encuentran en la primera línea operativa, y que tienen
el contacto con los clientes.
Criterios de inclusión de los diferentes grupos de interés
Los participantes de la investigación deberán tener los siguientes requisitos:
 Ser empleado activo en la empresa.

 Tener una antigüedad mayor a 6 meses laborando en la ferretería.
 Ser mayor de edad.
Así mismo, se excluirán de la investigación los empleados que al momento de la

realización de la investigación se encuentre en alguna de estas circunstancias:
 Ser empleado inactivo de la empresa

 Tener una antigüedad menor a los 6 meses laborando en la ferretería
 No ser mayor de edad
Recopilación de Información de Percepciones y Experiencias de los Grupos de Interés
Tipo de estudio
El objetivo principal de este estudio es el analizar los estilos de liderazgo y su

relación con el nivel de motivación laboral de los colaboradores de Ferretería Cima. Es por
esto por lo que, para el correcto abordaje del tema en cuestión, se deben analizar y
determinar, tanto los estilos de liderazgo, como el nivel de motivación de los colaboradores.
Tomando esto como referencia, se determinó que este estudio posee un enfoque
cuantitativo, puesto que, tal y como postula Monje (2011), esta metodología tiene como
base una teoría en específico aceptada por la comunidad científica, la cual es utilizada para
crear hipótesis en cuanto a relaciones entre diferentes variables. La comprobación de las
hipótesis se lleva a cabo por medio de constructos medibles que se desglosan de los
conceptos teóricos ya planteados.
Diseño de Estudio
Este estudio es no experimental, debido a que las variables en vez de ser

manipuladas solo son observadas y analizadas en su estado natural. Asimismo, la
investigación es correlacional puesto que se pretende comprender y exponer la correlación
entre las variables del estudio. Las investigaciones de carácter correlacional, son
procedimientos investigativos en los cuales se enfoca el investigador en determinar o
delimitar la relación presente entre dos o más variables de estudio, permitiendo al
investigador obtener conclusiones de las relaciones entre conceptos de grupos
heterogéneamente seleccionados (Bustamante & Mendoza, 2013). De igual forma, es una
investigación transeccional debido a que las informaciones fueron recolectadas en un
momento específico y único.
Población y muestra
Esta investigación pretende analizar los estilos de liderazgo predominante en los

lideres de Ferretería Cima y el nivel de motivación laboral que poseen los colaboradores de
la empresa. Para ello se tomaron como muestra los 3 lideres de la organización que
corresponden a los cargos de Gerente General, Encargado Administrativo y Encargado de
Tienda y que son los que supervisan y/o lideran al resto de colaboradores. Para determinar
el nivel de motivación se tomaron como muestra 16 de los 26 colaboradores totales de la
empresa. Esta muestra corresponde a este número debido a que los restantes 10
colaboradores no desearon participar del estudio, a pesar de que se les explico que el
estudio se realizaría con fines meramente académicos.
Cabe destacar que la investigación se realizó con ambas sucursales de Ferretería

Cima con un total de 19 colaboradores, siendo estos 3 lideres y el restante 16 colaboradores
y/o supervisados de la ferretería. Esta muestra significaría el 66% de la población total de
empleados de Ferretería Cima. De manera porcentual, el 75% de los colaboradores de la
muestra son hombres, mientras que el restante 25% son mujeres. Se valido que todos los
participantes cumplieran con los criterios de inclusión expuestos anteriormente.
Descripción de los Instrumentos de Medición
Para realizar el levantamiento de las informaciones con relación a la percepción de

los grupos de interés, se crearon dos cuestionarios a través de Google Forms, las cuales
correspondían al Cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID), pasado exclusivamente a
los 3 lideres de la empresa, y la Encuesta de Motivación Laboral para los demás
colaboradores de la muestra. De igual manera, en ambos cuestionarios se introdujeron
preguntas demográficas como el sexo, la edad. En el cuestionario aplicado solo a los lideres
se incluyeron preguntas como el cargo que desempeña en la empresa y la cantidad personas
que supervisa. De igual manera, en cuestionario a los colaboradores se introdujo la
pregunta de a qué área de trabajo pertenecen.
A continuación, se describirán los instrumentos utilizados en el proceso de

recopilación de la información para el estudio:
 Cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID): es una herramienta basada en

Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) y fue adaptado por Castro Solano,
Nader y Casullo. Acorde a lo expuesto por Carchi (2014), el CELID tanto la versión
A como la S da una idea sobre los estilos de liderazgo preponderantes, dentro de los
cuales están el Liderazgo Transaccional, el Transformacional y el Laissez Faire o
liberal en unión a los subdimensiones o características con las que se relacionan.
Esta herramienta está compuesta por 34 ítems, es autoadministrable en versión A
(Autopercepción) o en versión S (Superior) y se puede responder en
aproximadamente 15 minutos. Para esta investigación se utilizó la versión A
(Autopercepción) para lograr determinar el estilo de liderazgo dominante en la
organización estudiada.
 Encuesta de Motivación Laboral: esta fue diseñada por Locke (2009) la cual está
compuesta por 31 ítems de respuesta estilo Likert la cual toma en responder unos 10
minutos. El propósito de la aplicación de esta herramienta fue determinar el nivel de
motivación que poseen los colaboradores. Las dimensiones de la motivación que
evalúa este cuestionario son trabajo en equipo, reconocimiento, desempeño y la

puntualidad laboral presente en los colaboradores.
Procedimiento
Al inicio del estudio se socializo con el gerente general el propósito del estudio y se
solicitó la disponibilidad para realizar el mismo y visitar las instalaciones de la ferretería.
Luego de obtener el consentimiento del gerente general, se procedió a crear los
cuestionarios a través de Google Forms y se visitaron en dos ocasiones las sucursales. Se
les explico a los colaboradores el objeto y propósito de estudio y se les aseguro que el
propósito de este era por motivos académicos. Luego de esto, se le envió a la Encargada
Administrativa, persona designada por el gerente para acompañar el proceso, el link de los
Google Forms para que este sea compartido a los colaboradores, haciendo hincapié en que
el link de estilos de liderazgo era solo para los lideres, y el de motivación para el resto de
los colaboradores.
Hallazgos de Percepciones y Experiencias de los Grupos de Interés
Introducción.
Para presentar los datos demográficos obtenidos en los cuestionarios se utilizaron

tablas de frecuencia y tablas de contingencia. De igual manera, para poder lograr el objetivo
de esta investigación se utilizaron las herramientas CELID - A (Cuestionario de Estilos de
Liderazgo, forma autoadministrada) y una Encuesta sobre Motivación Laboral realizado
por Locke (2009) de 30 ítems referentes al nivel motivacional. Para la presentación de los
resultados de los objetivos planteados con las herramientas utilizadas, se utilizaron tablas
de contingencia y gráficos de barras y circulares.
Resultados Demográficos.
Tabla 1
Resultados por sexo de los colaboradores de Ferretería Cima
Sexo
Porcentaje Porcentaje
Sexo Porcentaje válido acumulado

Frecuencia
Femenino 25.0 25.0 25.0

4
Masculino 75.0 75.0 100.0

12
Total 100.0 100.0

16
En la (Tabla 1) se muestran los resultados por sexo del total de la muestra de

colaboradores que se les aplico la Encuesta de Motivación Laboral. Esto se traduce en que,
12 de 16 colaboradores son hombres, lo que representa un 75% de la muestra total, y el
restante 4 son mujeres, significando un 75% del total de colaboradores.
Tabla 2
Resultados por rango de edad de los colaboradores de Ferretería Cima
Edad
Porcentaje
Rango de edad Frecuencia Porcentaje válido
18 a 35 6 37.5 37.5
Entre 36 y 45 años 6 37.5 37.5
Entre 46 y 55 años 3 18.8 18.8
55 años en adelante 1 6.3 6.3
Total 16 100.0 100.0

La (Tabla 2) contienen información relativa al rango de edad de los colaboradores,

la cantidad absoluta por rango y el porcentaje correspondiente a cada uno de ellos. Para
una mayor sistematización de los datos obtenidos, la muestra se estratificó por grupos de
edades siendo estos rangos 18-35 años, 36-45 años, 46-55 años y 55 años en adelante. Se
visualiza que el 37.5% de los colaboradores oscilan entre las edades de 18 a 35 años y el
rango de edad entre 36 y 45 años presentan el mismo porcentaje de 37.5%, en un primer
tramo de la muestra. En la tercera categoría de los empleados se abarca un rango de edad
entre 46 y 55 años, correspondiendo a un 18.8% y en el cuarto tramo que comprende las
edades de 55 años en adelante se corresponde con el restante 6.3%. La sumatoria total de
los cuestionarios llenados por rango de edad es de 16.
Tabla 3
Áreas de trabajo de los colaboradores de Ferretería Cima
Área De Trabajo
Área laboral Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Área Administrativa 6 37.5 37.5
Operacional 10 62.5 62.5
Total 16 100.0 100.0
Con relación al área de trabajo donde los colaboradores desempeñan sus funciones,
en la (Tabla 3) se visualiza que 6 de los colaboradores pertenecen al Área Administrativa,
lo que representa un 37.5% y los restantes 10 colaboradores forman parte del equipo
Operacional, representando un 62.5% del total de la muestra.
Tabla 4
Resultados por sexo de los lideres de Ferretería Cima
Sexo
Porcentaje
Sexo Porcentaje válido

Frecuencia
Femenino 66.6 66.6

2
Masculino 33.3 33.3

1
Total 100.0 100.0

3
En la (Tabla 4) se muestran los resultados por sexo del total de la muestra de lideres
a los cuales se les aplico el Cuestionario de Estilo de Liderazgo (CELID). Esto se traduce
en que, 2 de 3 colaboradores son mujeres, lo que representa un 66.6% de la muestra total, y
el restante 1 es hombre, significando un 33.3% del total de lideres de la ferretería.
Tabla 5
Resultados por rango de edad de los lideres de Ferretería Cima
Edad
Porcentaje
Rango de edad Frecuencia Porcentaje válido
Entre 18 a 38 3 100 100
Entre 39-59 años 0 0 0
Entre 60- 80 años 0 0 0
Total 3 100.0 100.0
La (Tabla 5) contienen información relativa al rango de edad de los lideres de la

organización, la cantidad absoluta por rango y el porcentaje correspondiente a cada uno de
ellos. Para una mayor sistematización de los datos obtenidos, la muestra se estratificó por
grupos de edades siendo estos rangos 18-38 años, 39-59 años, y 60 y 80 años. Se visualiza
que el 100% de los lideres oscilan entre las edades de 18 a 38 años respectivamente.
Tabla 6
Resultados por cargo directivo que desempeñan los lideres de Ferretería Cima
Cargo desempeñado
Porcentaje
Cargo Frecuencia Porcentaje válido
Gerente 1 33.3 33.3
Encargado 2 66.6 66.6
Supervisor 0 0 0
Total 3 100.0 100.0
La (Tabla 6) muestra los cargos que desempeñan los lideres de Ferretería Cima,
indicando que 2 de 3 lideres son Encargados de Áreas, representando el 66.6% y el lider
restante corresponde al Gerente General representando un 33.3% del total de la muestra
Tabla 7
Personal bajo su supervisión los lideres de Ferretería Cima
Rango de personal bajo su supervisión
Porcentaje
Rango Frecuencia Porcentaje válido
1 a 5 personas 3 100.0 100
6 a 15 personas 0 0 0
Mas de 15 personas 0 0 0
Total 3 100.0 100.0
La (Tabla 7) muestran los rangos de la cantidad de personas que cada uno supervisa,
indicando que los 3 lideres supervisan entre 1 y 5 personas, representando el 100% del total
de la muestra.
Resultados Objetivo Específico 1.
Para lograr el objetivo de identificar los estilos de liderazgo preponderantes en

Ferretería Cima, se aplicó la herramienta CELID - A (Cuestionario de Estilos de Liderazgo,
forma de auto evaluación) el cual mide la presencia de afinidad en los estilos del liderazgo
correspondientes con el modelo rango completo de Avolio y Bass. La cantidad de lideres
evaluados con esta herramienta fueron 3 los que arrojaron los siguientes resultados:
Tabla 8
Resultados Lider #1 CELID-A
Líder #1
Dimensiones Puntuación promedio Puntuación transformada

(Bruto) (percentiles)
Carisma 3.00 5
Estimulación intelectual 2.94 5
Inspiración 2.67 5
Consideración individualizada 3.00 5
Liderazgo transformacional 2.90 25
Recompensa contingente 1.4 5

Dirección por excepción 1.5 5
Liderazgo transaccional 2.90 25

Liderazgo laissez faire o liberal 2.57 50
De acuerdo con la (Tabla 8) el Líder # 1 obtuvo un valor percentil total de 50 en el

estilo de liderazgo liberal, lo que indica que este tiene un nivel medio de afinidad en los
elementos y conductas de este estilo. Así mismo, obtuvo un valor percentil total de a 25 en
el liderazgo transformacional lo que indica que este líder posee una incompatibilidad en los
elementos y conductas de este estilo y obtuvo un valor percentil total de 25 en el liderazgo
transaccional, lo que indica que este líder no posee compatibilidad con los elementos y
conductas de este estilo de liderazgo. De acuerdo con estos resultados y tomando como
referencia lo establecido por el Manual de Corrección de la prueba de Castro et al. (2007),
este lider no presenta ningún estilo predominante debido a que para identificar un estilo
como predominante debe puntuar en un percentil mayor o igual de 75. Es por esto por lo
que este lider no puede ser identificado con un estilo de liderazgo puntual, sino que con el
que tiene mayor afinidad es con el estilo de liderazgo liberal o laissez faire.
Tabla 9
Líder #2
Carisma 5.00 99
Inspiración 4.00 75


De acuerdo con los resultados que se visualizan en la (Tabla 9), el líder # 2 obtuvo
un valor percentil total de 5 en el estilo liberal de liderazgo, lo que indica que este tiene una
incompatibilidad en los elementos y conductas de este estilo. De igual manera, obtuvo un
valor percentil total de a 95 en el liderazgo transformacional lo que indica que este líder
posee alta afinidad en los elementos y conductas de este estilo de liderazgo y obtuvo un
valor percentil de total 25 en el liderazgo transaccional, lo que indica que este líder posee
una incompatibilidad con los elementos y conductas de este estilo de liderazgo. Asimismo,
en la tabla se observa que, en cuanto al liderazgo transformacional, las dimensiones de
carisma y consideración individualizada fueron las que puntuaron mas alto con 99 y 90
percentiles, respectivamente.
ç
Tabla 10
Líder #3
Carisma 4.25 75


Con los resultados plasmados en la (Tabla 10), se evidenció que líder # 3 obtuvo un
valor percentil total de 75 en el estilo de liderazgo liberal, lo que indica que este tiene una
afinidad en los elementos y conductas de este estilo, también obtuvo un valor total del
percentil de 75 en el liderazgo transformacional lo que indica que este líder posee afinidad
en los elementos y conductas de este estilo de liderazgo y obtuvo un valor percentil total de
25 en el liderazgo transaccional, lo que indica que este líder posee una incompatibilidad
con los elementos y conductas de este estilo de liderazgo. Esto evidencia que este lider
posee elementos similares de los estilos de liderazgo liberal y transformacional. De igual
manera, la tabla evidencia que, en las dimensiones del liderazgo transformacional, este líder
obtuvo 75 percentiles en todas sus dimensiones.
Figura 2
Porcentaje general por estilo de liderazgo
Porcentaje por Estilo de Liderazgo
13%
38%
49%
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
LIDERAZGO LIBERAL
De acuerdo con los resultados totales previos de los 3 lideres, podemos observar que
el estilo de liderazgo que predomina en Ferretería Cima es el estilo transformacional con un
porcentaje de predominancia del 49%. De igual manera, el segundo estilo de liderazgo
predominante es el liderazgo liberal con el 38% y por último, el liderazgo transaccional con
un 13% respectivamente.
Resultados Objetivo Especifico 2.
Para dar respuesta al objetivo especifico de determinar el nivel de motivación de los

colaboradores en Ferretería Cima, se utilizo la Encuesta de Motivación Laboral de Locke
(2009). Este cuestionario mide los renglones de trabajo en equipo, reconocimiento,
desempeño y la puntualidad laboral presente en los colaboradores. La misma se aplicó a 16
colaboradores de diferentes áreas, edades y género que conforman Ferretería Cima.
Figura 3
Porcentaje general del renglón Trabajo en Equipo
Trabajo en Equipo
17%
29%
24%
16%
14%
De acuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Totalmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo
De acuerdo con lo mostrado en la (Figura 3), el 29% de los colaboradores se

muestra De acuerdo con el renglón que mide el trabajo en equipo como factor
motivacional. Esto quiere decir que este 29% de los empleados se sienten motivados por el
trabajo en equipo. Así mismo, el 24% de los colaboradores afirma sentirse Totalmente de
Acuerdo con el factor de trabajo en equipo como elemento motivador. Sin embargo, el 17%
de ellos dice estar Totalmente en desacuerdo con este factor lo que indica que no se sienten
nada motivados por este factor. De igual manera, el 14% se muestra neutro debido a que se
identifica como Ni de acuerdo ni en desacuerdo con el hecho de sentirse motivados por el
factor trabajo en equipo. Así mismo, el restante 16% declara que se siente En desacuerdo
con respecto al factor equipo de trabajo y su motivación.
Figura 4
Porcentaje general del renglón Reconocimiento
Reconocimiento
18% 26%
27% 13%
17%
De acuerdo En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo Totalmente de acuerdo
Totalmente en desacuerdo
De igual manera, con lo mostrado en la (Figura 4), el 27% de los colaboradores se

muestra Totalmente de acuerdo con el renglón que mide el reconocimiento como factor
motivacional. Esto quiere decir que este 27% de los empleados se sienten motivados por el
reconocimiento que se les ha hace en la empresa. Así mismo, el 26% de los colaboradores
afirma sentirse De acuerdo con el factor de reconocimiento como elemento motivador. Sin
embargo, el 18% de ellos dice estar Totalmente en desacuerdo con este factor lo que indica
que no se sienten nada motivados por el reconocimiento. De igual manera, el 17% se
muestra neutro debido a que se identifica como Ni de acuerdo ni en desacuerdo con el
hecho de sentirse motivados por el factor reconocimiento. Así mismo, el restante 12%
declara que se siente En desacuerdo con respecto al factor reconocimiento y su motivación.
Figura 5
Porcentaje general del renglón Desempeño
Desempeño
17% 24%
32% 14%
13%
En el mismo tenor, con lo mostrado en la (Figura 5), se evidencia que el 32% de los
colaboradores se muestra Totalmente de acuerdo con el renglón que mide el desempeño de
los colaboradores. Esto quiere decir que este 32% de los empleados se muestran motivados
al momento de desempeñarse adecuadamente en sus funciones. Así mismo, el 24% de los
colaboradores afirman sentirse De acuerdo con el factor de desempeño que indica que están
motivados al realizar sus labores. Sin embargo, el 17% de ellos dice estar Totalmente en
desacuerdo con este factor lo que indica que no se sienten nada motivados al desempeñar
sus funciones. De igual manera, el 14% se muestra En desacuerdo ya que afirman que no se
sienten motivados a la hora de desempeñar sus funciones. Así mismo, el restante 13% se
muestra neutro debido a que se identifica como Ni de acuerdo ni en desacuerdo con el
hecho de sentirse motivados al momento de realizar sus labores.
Figura 6
Porcentaje general del renglón Puntualidad Laboral
Puntualidad Laboral
12%
33%
22%
12%
22%
Con lo mostrado en la (Figura 6), se evidencia que el 32% de los colaboradores se

muestra De acuerdo con el renglón que mide la puntualidad laboral de los colaboradores.
Esto quiere decir que este 32% de los empleados se muestran motivados a ser puntuales en
las entregas de trabajos y con relación a su hora de llegada. Así mismo, el 22% de los
colaboradores afirman sentirse Totalmente de acuerdo con el factor de puntualidad que
indica que están motivados a demostrar puntualidad en sus entregas y su hora de llegada.
Sin embargo, el otro 22% de ellos dice estar Ni de acuerdo ni en desacuerdo con este factor
lo que indica que se muestran neutros al sentirse motivados a llegar puntual al trabajo y/o
entregar a tiempo las tareas asignadas. De igual manera, el 12% se muestra En desacuerdo
ya que afirman que no se sienten motivados a llegar puntual y entregar los trabajos a
tiempo. Así mismo, el restante 12% se identifica como Totalmente en desacuerdo con el
hecho de sentirse motivados a cumplir puntualmente con sus compromisos y con llegar
temprano a su lugar de trabajo.
Motivación general por renglón.
Luego de analizar los resultados de las graficas por renglón, se evidencia que, en el
renglón de Trabajo en Equipo, el porcentaje mas alto fue de un 29%, lo cual indica que la
mayoría de los colaboradores se encuentran De acuerdo, al afirmar que se sienten
motivados por el trabajo en equipo y por las buenas relaciones interpersonales que
mantienen en su lugar de trabajo. De igual manera, en el renglón de Reconocimiento, se
muestra que el porcentaje mas alto fue de un 27%, que corresponde a que la mayoría de los
colaboradores están Totalmente de acuerdo, al afirmar que se sienten motivados debido a
que perciben que son reconocidos y valorados en la empresa. Asimismo, con relación al
renglón Desempeño, se evidencia que el porcentaje mas alto fue de un 32%, que
corresponde a que la mayoría de los empleados están Totalmente de acuerdo, al decir que
se sienten motivados a desempeñar sus funciones de manera eficaz y excelente. Por último,
con respecto al renglón de Puntualidad, el porcentaje mas alto fue de un 32%, que indica
que la mayoría de los empleados están De acuerdo, al afirmar sentirse motivados por
realizar y entregar sus tareas y/o asignaciones a tiempo y cumplir a cabalidad con el horario
de entrada.
Resultado Objetivo Especifico 3.
Para dar respuesta al objetivo que buscaba examinar los estilos de liderazgo y su
relación con la motivación de los colaboradores, se realizaron comparaciones con los ítems
de la encuesta de motivación laboral y las dimensiones de la encuesta de los estilos de
liderazgo. Basándonos en lo ya explicado anteriormente sobre el liderazgo transformacional
se puede apreciar que, de manera particular, los ítems de la encuesta de motivación laboral
#7, #8, #10, #12, #16, #17, #19, #22, #24 presentan resultados significativos con relación al
estilo de liderazgo transformacional. Esto se debe a que estos tienen relación con las
dimensiones de inspiración, estimulación intelectual y consideración individual.
Cabe destacar también que estos ítems significativos tienen que ver con los elementos
de trabajo en equipo, reconocimiento, desempeño y puntualidad laboral que, acorde a
investigaciones como la realizada por Gomez (2019) se evidencia que existe una
correlacion positiva substancial entre el estilo de liderazgo transformacional y el trabajo en
equipo en el personal. El estudio realizado por Quispe (2020) confirmo la existencia de
correlacion entre el liderazgo de estilo transformacional y el trabajo en equipo de los
colaboradores; otro estudio seria el realizado por Condori (2015) el cual mediante la
herramienta estadistica de la correlacion de Pearson comprobo la relacion entre el liderazgo
de estilo transformacional y el desempeño laboral. Por ultimo, podemos tomar en cuenta el
articulo elaborado por Parra (2011) el cual muestra que dentro de la relacion directo -
docente es observable como el estilo de liderazgo transformacional ayuda y consigue que el
desempeño se logre a largo plazo.
Tomando en consideración los ítems de la encuesta de motivación laboral, se evidencio

que algunos ítems que se puntuaron con porcentajes significativos se relacionan con
algunas dimensiones del liderazgo transformacional.
El ítem #7 “Mantengo una comunicación abierta con mi superior” arrojo un 38% en la

respuesta totalmente de acuerdo. Este ítem tiene relación con la dimensión de consideración
individual. Asimismo, se pudo observar la calificación significativa del ítem #8 “La
institución respeta mi hora de descanso” la cual fue de un 38% en la respuesta totalmente
de acuerdo, este ítem tiene relación con la dimensión de consideración individual. Otro
ítem es el #10 “Establezco relaciones internas en la organización” el cual presenta una
puntuación significativa de 38% en de acuerdo, este ítem se relaciona directamente con la
dimensión de carisma del estilo de liderazgo transformacional. De igual manera, otro ítem a
tomar en cuenta es el #12 “Mis superiores suelen asignarme responsabilidades” el cual
presenta una puntuación significativa en totalmente de acuerdo, tiene relación con la
dimensión estimulación individual.
En el mismo tenor, otro ítem a tomar en consideración es el #17 “indago sobre temas
que son de mi competencia” el cual presenta una puntuación significativa de 38% en
totalmente de acuerdo. Este ítem tiene relación con la dimensión de inspiración del
liderazgo transformacional. Otro ítem para tomar en cuenta es el #19 “Estoy dispuesto a
colaborar más allá de mis responsabilidades cuando sea necesario” el cual presenta una
puntuación significativa de 38% en totalmente de acuerdo, este ítem está relacionado con la
dimensión de inspiración.
En el mismo contexto, es menester tomar en cuenta #22 l ítem 22 que dice “Me siento
seguro de poder ofrecer mejoras a la empresa” el cual presenta una puntuación
significativa de 31% este ítem está relacionado con la dimensión de consideración
individualizada. Asimismo, otro ítem a tomar en cuenta es el #24 “la empresa reconoce mi
puntualidad “el cual tuvo de puntuación significativa un 44 en de acuerdo este ítem está
relacionado con consideración individualizada.
Todas estas preguntas se relacionan directamente con las conductas y actitudes que
demuestran los lideres transformacionales tales como, transmitir al equipo a visión
estratégica a futuro, impulsar la cohesión y el trabajo en equipo y propulsar el espacio para
la creación de nuevas propuestas y soluciones (Castro et al, 2007).
Identificar las Estrategias y Actividades Utilizadas para Abordar el Tema
Soluciones Abordadas en Estudios Previos
De acuerdo con la revisión teórica realizada, y luego de analizar las informaciones

de estudios posteriores y la fundamentación teórica en torno al tema de los estilos de
liderazgo y la motivación laboral, queda en evidencia que el liderazgo es un factor
fundamental en el buen desarrollo y consecución de los objetivos empresariales, además un
pilar en cuanto a gerenciar, cohesionar y guiar los equipos de trabajo (Chiavenato, 2001).
Con relación al objetivo especifico 1 de esta investigación, donde se buscaba

determinar el estilo de liderazgo predominante en la empresa, se evidencia que el estilo de
liderazgo que predomina es el transformacional. De acuerdo con lo que plantea García
(2020), este estilo de liderazgo persigue que los colaboradores sean propulsores del cambio
a través de preocuparse individualmente por cada colaborador, identificando y entendiendo
las necesidades puntuales y únicas de cada empleado, demostrando preocupación por sus
colaboradores, actuando en pos de cada colaborador se sienta valorado y parte del equipo,
para así desarrollar el potencial de cada uno de los miembros del equipo.
La habilidad para desarrollar a las personas es una competencia que esta

directamente relacionada con el liderazgo transformacional, y que además, posee una
importante relevancia en la gerencia adecuada de los equipos, además de propiciar un clima
laboral saludable. Es por esta razón que Deloitte (2019), establece que los lideres deben
cambiar sus estilos de liderazgo por uno que este más acorde con las necesidades de las
personas, si quieren mantenerse a la vanguardia de las nuevas tendencias.
Con relación al objetivo 2 que buscaba determinar el nivel de motivación de los

colaboradores, el renglón que apunto mas bajo fue el de reconocimiento. Esto indica que a
pesar de que este fue el porcentaje mas alto con un Totalmente de acuerdo, la ferretería
debería procurar el incremento de este porcentaje, debido a que tal y como García (2020)
evidencia en su investigación, el liderazgo de tipo transformacional da soporte a la
motivación laboral a través de la consideración individualizada, es decir, destacar el
esfuerzo que hacen los miembros del equipo y las palabras de halagos o felicitaciones
promueven el reconocimiento y tienen un impacto directo en el desempeño del colaborador.
Con relación al objetivo 3 que buscaba examinar la relación entre los estilos de
liderazgo y su relación con la motivación laboral de los colaboradores, se determinó dentro
de los ítems de motivación laboral, que existen algunos que muestran un porcentaje
significativo con relación a las dimensiones de carisma, inspiración, estimulación y
consideración individual. De igual manera, se demostró que la dimensión que obtuvo un
percentil más alto fue la de carisma. Tal y como expone Gómez (2020) de acuerdo con los
resultados de su estudio, las dimensiones que obtuvieron una mayor puntuación fueron la
estimulación que permite que los colaboradores piensen en soluciones nuevas e impulsen su
creatividad para descubrir nuevas formas de abordar los problemas y el carisma que
permite que los lideres tengan credibilidad en cuanto a como sus supervisados los ven. Esto
denota como estas dimensiones de manera particular influyen directamente en la
motivación laboral de los colaboradores (Castro, 2007). De igual manera Gómez, (2020)
plantea que las empresas deberían crear nuevas estrategias de motivación enfocadas en el
reconocimiento a los colaboradores.
Identificar Brechas en las Estrategias y Actividades Existentes
Brechas en actividades existentes
Se pudo observar cómo brechas en la estrategia cierta resistencia que tuvieron en si

algunos de los colaboradores de la organización en la que se pasaron las herramientas. Esta
resistencia se presenció en que al momento de aplicar la encuesta de motivación laboral de
29 solo 16 colaboradores realizaron la empuesta.
Algo que podemos identificar a raíz de la aplicación del CELID – A, fue la

presencia de un líder que no presento afinidad en ninguno de les estilos excepto en el estilo
Laissez faire o liberal el cual acorde a Solano (2007) es un estilo que es por definicion
ineficaz e inactivo. Tambien se pudo observar en el item #6 “Cuando se toman decisiones
me informan de ello en el área de trabajo” la puntuaciones preocupantes de este item que
fue un 25% en desacuerdo y otro 25% en totalmente en desacuerdo, esto indica que ciertos
lideres no informan a los colaboradores de decisiones referentes al area laboral lo que es
preocupante por el hecho que estas decisiones puede que los afecten mas a ellos
directamente que a los lideres.
Propuesta de Solución
Acorde a lo evidenciado sobre el líder con el estilo de liderazgo laissez-faire, seria

recomendado planificar y realizar sesiones de coaching y talleres con el propósito de
identificar y explotar esas habilidades directivas coherentes con el estilo de liderazgo
idóneo para la organización, de manera muy puntual, al transformacional que es el
predominante y por el cual los colaboradores presentan niveles significativos de
motivación. Con esto también se pueden las habilidades de aquellos lideres que las tengan
un poco deficientes, generando un sentido de cambio entre los colaboradores.
Otra propuesta a considerar sería un plan estratégico para el manejo del trabajo en
equipo y la comunicación laboral, puesto a que una mejora en diferentes áreas dentro de la
organización, podrían traer una mejora en la satisfacción laboral, como, por ejemplo, en el
manejo de los colaboradores y las decisiones a tomar, incrementando así la motivación por
sentirse parte de las decisiones importantes de la empresa y de las informaciones relevantes
en cuanto a las operaciones de la misma.
Conclusiones y Discusión
El objetivo principal de esta investigación era de analizar los estilos de liderazgo y

su relación con la motivación laboral en los colaboradores. El estudio evidenció que existen
relaciones significativas entre las dimensiones del liderazgo predominante, en este caso, el
liderazgo transformacional, y algunos ítems de la encuesta de motivación laboral.
Asimismo, se demostró que los renglones en los que se subdividía la encuesta de
motivación laboral, de manera puntual, trabajo en equipo, puntualidad laboral,
reconocimiento y desempeño, arrojaron los porcentajes mas altos, que corresponden con
cualidades propias del liderazgo transformacional. Estos resultados se corresponden con el
estudio llevado a cabo por Quispe (2020), en el que se confirmó la existencia de correlación
positiva entre el liderazgo transformacional y el trabajo en equipo entre los colaboradores.
Otro estudio que se complementa con estos resultados es el realizado por Condori
(2015) el cual, mediante la herramienta estadística de la correlación de Pearson, comprobó
la correlación positiva entre el liderazgo de estilo transformacional y el desempeño laboral.
De igual manera, podemos tomar en cuenta el articulo elaborado por Parra (2011), el cual
muestra que dentro de la relación director-docente es observable como el estilo de liderazgo
transformacional ayuda y consigue que el desempeño mejore de manera positiva a largo
plazo. Asimismo, Gómez (2019), mostro que existe una correlación positiva entre el
liderazgo transformacional, el trabajo en equipo y el reconocimiento personal en la muestra
de su estudio. Se puede decir que tras los hallazgos que pudimos visualizar, una correcta
identificación de estilos de liderazgo puede ser provechoso dentro de la empresa, debido a
que si se tiene el estilo de liderazgo adecuado para el equipo de trabajo puede tener
consecuencias altamente positivas en el desempeño de los colaboradores, la consecución de
los objetivos trazados y la satisfacción laboral. Asimismo, el trabajo en equipo, el
reconocimiento y el desempeño resultan en elementos fundamentales en el establecimiento
de un sistema adecuado de liderazgo.
De igual manera, se evidenció que en cuanto al liderazgo transformacional la

dimensión que punto más alto fue la de carisma y consideración individual. Estos
resultados son similares a lo que plantea Gómez (2020) donde estipula que las dimensiones
que obtuvieron una mayor puntuación fueron la estimulación que permite que los
colaboradores piensen en soluciones nuevas e impulsen su creatividad para descubrir
nuevas formas de abordar los problemas y el carisma que permite que los lideres tengan
credibilidad en cuanto a cómo sus supervisados los ven.
Por otro lado, se evidenció que el estilo de liderazgo menos predominante fue el
transaccional. Tal y como plantea Añazco et al. (2018), define este estilo de liderazgo como
enfocado en dar beneficios y/o recompensas a los empleados, asimismo, este encuentra que
la mejor forma de motivarlos es satisfacer sus necesidades económicas como mecanismo de
recompensa. Partiendo de esto, se puede decir que este estilo de liderazgo no toma en
cuenta las necesidades de autorrealización, crecimiento personal y camaradería que un
estilo de liderazgo adecuado si ofrece.
En lo que respecta al liderazgo laissez-faire, este fue el liderazgo promedio debido a

que se evidencio que uno de los lideres presento cualidades leves a este estilo de liderazgo.
Estos hallazgos se relacionan con los encontrados por Macedo (2004), el cual encontró en
su estudio que existe una alta correlación significativa entre ciertos estilos de liderazgo y la
presencia positiva de motivación laboral. Siendo el estilo democrático el predominante,
mientras que el laissez-faire fue el obtuvo la menor puntuación. Se puede decir que
tomando como referencia estas evidencias, se afirma lo que plantea Castro (2007) sobre que
este estilo de liderazgo resulta desfavorable e ineficaz debido a que se cataloga como la
ausencia de liderazgo.
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591AD9E4CE6F49700A837FFB4095CE5CF49B4B1AADA&originRegion=u
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Weber, M. (2014). Econom-A Y Sociedad. Fondo de Cultura Economica.

Anexos
ENCUESTA MOTIVACIÓN LABORAL
Fecha: ______ Edad: ____ Sexo: Masculino ( ) Femenino ( ) Área de Trabajo: ____________
INSTRUCCIONES: A continuación, encontrará preguntas sobre aspectos relacionados al

trabajo. Cada una de las preguntas tiene cinco opciones. Lea cuidadosamente cada pregunta y
marque con una (X) sólo una alternativa, la que mejor refleje su punto de vista al respecto.
Conteste todas las preguntas. No hay respuestas buenas ni malas. En donde: (1) Totalmente en
desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni de acuerdo ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5)
Totalmente de acuerdo.
No PREGUNTAS (1) (2) (3) (4) (5)
Me agrada llegar temprano al trabajo porque me siento

1 satisfecho.
2 La institución respeta mi hora de descanso.
3 Mi lugar de trabajo está afectando mi salud.
4 Me siento seguro de mi trabajo.
5 Considero que mi salario es bajo.
6 La empresa reconoce cuando entrego un buen trabajo a
tiempo.
7 Tengo una buena relación con mis compañeros.
8 Me siento conforme con mi trabajo porque me ayudan a ser
mejor.
9 Establezco relaciones internas en la organización.
10 Me siento bien con mi desempeño laboral.
11 Colaboro intensivamente en el logro de objetivos de la
empresa.
12 Me cuesta trabajo formar parte de un grupo.
13 Indago sobre temas que son de mi competencia.
14 Aspiro a otros cargos.
15 Mis superiores suelen asignarme responsabilidades.
16 Siento que toman en cuenta mis opiniones.
17 Considero que reconocen mi trabajo.
18 Reconocen mis horas extras.

19 Me intereso por como mis compañeros realicen su labor.
20 Realizo trabajos adicionales que ayudan al crecimiento de la

empresa.
21 Estoy dispuesto a colaborar más allá de mis
responsabilidades cuando sea necesario.
22 Si me asignan una tarea que no es de mi competencia hago lo

posible por realizarla.
23 El área que desempeño ayuda al crecimiento de la empresa.
24 Me siento seguro de poder ofrecer mejoras a la empresa.
25 Sé que puedo contar con mis compañeros en dificultades.
26 Cuando se toman decisiones me informan de ello en el área

de trabajo.
27 Mantengo una comunicación abierta con mi superior.
28 Suelo recibir asesoría por parte de mi superior.
29 La empresa reconoce mi puntualidad.
30 Me importa terminar mi trabajo a tiempo.
31 Recibo aguinaldo por fiestas patrias.
Locke, E. (2009). Handbook of Principles of Organizational Behavior. España. Prentice Hall

CUESTIONARIO DE ESTILOS DE LIDERAZGO (CELID - A)

Protocolo de Administración
(Castro Solano, Nader y Casullo, 2004)
Apellidos: …………………………………………………………………….
Nombres: …………………………………………………………………….
Edad: …………………………………………………………………….
Sexo: Varón…………………. Mujer………………… (Marcar con una cruz)
Fecha: …………………………………………………………………….
Nivel Jerárquico: Ejecutivo…………………. Administrativo………………….
Instrucciones: A continuación hay una serie de afirmaciones acerca del liderazgo y del acto de
liderar. Por favor, indique cuánto se ajusta cada una de ellas al estilo de liderar que USTED
posee. 1 indica: Total desacuerdo con la afirmación, 5 indica: Total acuerdo con la afirmación
y 3 es intermedio (Ni de acuerdo ni en desacuerdo).
1 2 3 4 5
1 Mi presencia tiene poco efecto en su rendimiento
2 No trato de cambiar lo que hacen mientras las cosas salgan bien
3 Se sienten orgullosos de trabajar conmigo
Pongo especial énfasis en la resolución cuidadosa de los problemas
4
antes de actuar
5 Evito involucrarme en su trabajo
6 No les digo donde me sitúo en algunas ocasiones
Demuestro que creo firmemente en el dicho “si funciona, no lo
7
arregles”
8 Les doy lo que quieren a cambio de recibir su apoyo
9 Evito intervenir, excepto cuando no se consiguen los objetivos
Me aseguro que exista un fuerte acuerdo entre lo que se espera que
10
hagan y lo que pueden obtener de mí por su esfuerzo
Siempre que lo crean necesario, pueden lograr lo que quieren si
11
trabajan conforme a lo pactado conmigo
Les hago saber que pueden lograr lo que quieren si trabajan conforme
12
a lo pactado conmigo
13 Me preocupo de formar a aquellos que lo necesitan

Centro mi atención en los casos en los que no se consigue alcanzar
14
las metas esperadas
Hago que se basen en el razonamiento y en la evidencia para resolver
15
los problemas
16 Trato de que obtengan lo que deseo a cambio de su cooperación
17 Estoy dispuesto a instruirles o enseñarles siempre que lo necesiten
18 No trato de hacer cambios mientras las cosas marchen bien
19 Les doy charlas para motivarlos
20 Evito tomar decisiones
21 Cuento con su respeto
22 Potencio su motivación de éxito
23 Trato de que vean los problemas como una oportunidad para aprender
24 Trato de desarrollar nuevas formas para motivarlos
25 Les hago pensar sobre viejos problemas de forma nueva
Les dejo que sigan haciendo su trabajo como siempre lo han hecho, si
26
no me parece necesario introducir algún cambio
27 Soy difícil de encontrar cuando surge un problema
28 Impulso la utilización de la inteligencia para superar obstáculos
29 Les pido que fundamente sus opiniones con argumentos sólidos
Les doy nuevas formas de enfocar los problemas que antes les
30
resultaban desconcertantes
31 Evito decirles cómo se tienen que hacer las cosas
32 Es probable que esté ausente cuando se me necesita
33 Tienen plena confianza en mí
34 Confían en mi capacidad para superar cualquier obstáculo
Cuestionario de Estilos de Liderazgo

(Forma A)
Clave de Corrección
Liderazgo Transformacional
Dimensión Ítems
Carisma (4 Ítems) 3 - 21 - 33 - 34
Estimulación Intelectual (7 ítems) 4 - 15 - 23 - 25 -28 -29 -30
Inspiración (3 ítems) 19 - 22 - 24
Consideración Individualizada (3 ítems) 13 - 14 - 17
Liderazgo Transaccional
Dimensión Ítems
Recompensa contingente (5 ítems) 8 - 10 - 11 - 12 -16

Dirección por excepción (6 ítems) 2 - 5 - 7 - 9 - 18 - 26
Laissez Faire (6 ítems)
1- 6 - 20 -27 -31 -32

Cuestionario de Estilos de Liderazgo
CELID A
(Autopercepción)
Baremos A
(N=191)
Estimulación Consideración Liderazgo

Percentil Carisma Inspiración
Intelectual Individualizada Transformacional
99 5.00 5.00 5.00 5.00 4.94

95 4.75 4.86 5.00 5.00 4.70
90 4.75 4.71 4.67 5.00 4.48
75 4.25 4.43 4.33 4.67 4.20
50 4.00 4.00 3.67 4.00 3.96
25 3.75 3.43 3.33 3.67 3.65
10 3.25 3.14 3.00 3.33 3.28
5 3.00 2.94 2.67 3.00 3.20
Recompensa Dirección Liderazgo

Percentil
Contingente por excepción Transaccional
99 4.80 4.83 4.38
95 4.60 4.50 4.25
90 4.40 4.30 4.07
75 3.80 3.83 3.72
50 3.40 3.33 3.33
25 2.80 3.00 3.00
10 2.40 2.50 2.66
5 2.00 2.33 2.34
Laissez
Percentil Faire
99 4.20
95 3.83
90 3.33
75 2.83
50 2.33
25 1.83
10 1.67
5 1.33
ENCUESTA DE MOTIVACION LABORAL
CONSENTIMIENTO INFORMADO
Somos estudiantes de término Maestría Ejecutiva en Gestión Humana, de la Pontificia Universidad

Católica Madre y Maestra (PUCMM) y por este medio le informamos que estamos realizando un
trabajo de investigación titulado "Análisis de los estilos de liderazgo y su relación con el nivel de
motivación laboral en Ferretería Cima”. L
Solicitamos de su participación completando los dos cuestionarios que se les proporcionará.
La información que se recoja será confidencial y no se tomará para otros fines fuera de la
investigación. Es importante destacar que su participación es voluntaria y no recibe ningún beneficio
económico por participar, es por ello que está en plena libertad de rechazar su participación y retirarse
de esta investigación en el momento que usted considere necesario. Si opta por anular su
consentimiento, sus resultados serán eliminados y la información que se obtuvo, no será utilizada.
Luego de haber leído lo anterior, si está usted de acuerdo en colaborar en esta investigación, se le
invita, a firmar su consentimiento.
Yo ____________________________________________________ autorizo participar en esta investigación.
Desde ya le agradecemos su participación
Greylin N. Polo Félix y Scarlette Pérez Medrano

Trabajo de investigación aplicada, Decanato de Postgrado, Vicerrectoría Académica
Líder #1
Puntuación promedio Puntuación transformada
Dimensiones
Carisma 3.00 5
Inspiración 2.67 5


Líder #2
Dimensiones
Carisma 5.00 99


Líder #3
Dimensiones
Carisma 4.25 75


TABLA RESPUESTAS DIMENSION TRABAJO EN EQUIPO
Ítem #1
Respuestas Me agrada llegar temprano al trabajo porque me siento satisfecho
De acuerdo 31%
En desacuerdo 13%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 6%
Totalmente de acuerdo 38%
Totalmente en desacuerdo 13%
Total general 100%
Ítem #2
Respuestas Tengo una buena relación con mis compañeros.
De acuerdo 44%
En desacuerdo 13%
Total general 100%
Ítem #3
Respuestas Me cuesta trabajo formar parte de un grupo.
De acuerdo 13%
En desacuerdo 31%
Total general 100%
Ítem #4
Respuestas Me intereso por como mis compañeros realicen su labor.
De acuerdo 44%
En desacuerdo 13%
Total general 100%
Ítem #5
Respuestas Sé que puedo contar con mis compañeros en dificultades
De acuerdo 25%
En desacuerdo 13%
Total general 100%
Ítem #6
Respuestas Cuando se toman decisiones me informan de ello en el área de trabajo.
De acuerdo 25%
En desacuerdo 25%
Total general 100%
Ítem #7
Respuestas Mantengo una comunicación abierta con mi superior.
De acuerdo 25%
En desacuerdo 6%
Total general 100%
TABLA RESPUESTAS DIMENSION TRABAJO EN EQUIPO
ítem #8
Respuestas La institución respeta mi hora de descanso.
De acuerdo 25%
En desacuerdo 6%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 25% TABLA
Total general 100%
ítem #9
Respuestas Me siento conforme con mi trabajo porque me ayudan a ser mejor.
De acuerdo 31%
En desacuerdo 19%
Total general 100%
ítem #10
Respuestas establezco relaciones internas en la organización.
De acuerdo 38%
En desacuerdo 13%
Total general 100%
ítem #11
Respuestas Aspiro a otros cargos.
De acuerdo 19%
Total general 100%
RESPUESTAS DIMENSION RECONOCIMIENTO
TABLA DE RESULTADOS DE DIMENSION RECONOCIMIENTO
ítem #12
Respuestas Mis superiores suelen asignarme responsabilidades.
De acuerdo 38%
En desacuerdo 6%
Total general 100%
ítem #13
Respuestas Siento que toman en cuenta mis opiniones
De acuerdo 19%
En desacuerdo 25%
Total general 100%
ítem #14
Respuestas Considero que reconocen mi trabajo.
De acuerdo 31%
En desacuerdo 19%
Total general 100%
ítem #15
Respuestas Reconocen mis horas extras.
De acuerdo 25%
En desacuerdo 6%
Total general 100%
ítem #16
Respuestas Suelo recibir asesoría por parte de mi superior
De acuerdo 19%
En desacuerdo 13%
Total general 100%
TABLA RESULTADOS DIMENSION DESEMPEÑO
Ítem #17
Respuestas Indago sobre temas que son de mi competencia.
De acuerdo 25%
En desacuerdo 13%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 13%
Total general 100%
Ítem #18
Respuestas Realizo trabajos adicionales que ayudan al crecimiento de la empresa.
De acuerdo 31%
En desacuerdo 6%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 13%
Total general 100%
Ítem #19
Estoy dispuesto a colaborar más allá de mis responsabilidades cuando sea
Respuestas necesario
De acuerdo 19%
En desacuerdo 19%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 13%
Total general 100%
Ítem #20
Respuestas Si me asignan una tarea que no es de mi competencia hago lo posible por realizarla.
De acuerdo 44%
En desacuerdo 19%
Total general 100%
TABLA RESULTADOS DIMENSION DESEMPEÑO
Ítem #21
Respuestas El área que desempeño ayuda al crecimiento de la empresa.
De acuerdo 25%
En desacuerdo 6%
Total general 100%
Ítem #22
Respuestas Me siento seguro de poder ofrecer mejoras a la empresa
De acuerdo 31%
En desacuerdo 6%
Total general 100%
Ítem #23
Respuestas Mi lugar de trabajo está afectando mi salud.
De acuerdo 13%
En desacuerdo 38%
Total general 100%
Ítem #24
Respuestas Me siento seguro de mi trabajo
De acuerdo 25%
En desacuerdo 13%
Total general 100%
Ítem #25
Respuestas Considero que mi salario es bajo.
De acuerdo 13%
En desacuerdo 13%
Total general 100%
TABLA DE RESPUESTAS DIMENSION PUNTUALIDAD LABORAL
Ítem #26
Respuestas La empresa reconoce mi puntualidad.
De acuerdo 44%
En desacuerdo 19%
Total general 100%
Ítem #27
Respuestas Me importa terminar mi trabajo a tiempo.
De acuerdo 31%
En desacuerdo 6%
Total general 100%
Ítem #28
Respuestas La empresa reconoce cuando entrego un buen trabajo a tiempo.
De acuerdo 44%
En desacuerdo 25%
Total general 100%
Ítem #29
Respuestas Me siento bien con mi desempeño laboral.
De acuerdo 44%
En desacuerdo 13%
Total general 100%
Ítem #30
Respuestas Colaboro intensivamente en el logro de objetivos de la empresa.
De acuerdo 25%
En desacuerdo 6%
Total general 100%

Trabajo de Investigacion Aplicada Abril 2023

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ESTILOS DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN LABORAL

Análisis de los estilos de liderazgo y su relación con el nivel de motivación laboral

entre los colaboradores de Ferretería Cima

Scarlette Pérez Medrano y Greylin N. Polo Félix

Decanato de Postgrado; Vicerrectoría Académica;

Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra

CSD-1810-4211: Trabajo de Investigación Aplicada

Licda. Keyla Aybar Herrera

Análisis de los estilos de liderazgo y su relación con el nivel de motivación laboral

entre los colaboradores de Ferretería Cima

Keyla Aybar Herrera

A mí misma, porque la culminación de este trabajo de investigación y de esta maestría me

A mi excelsa protectora María Santísima, por siempre resguardarme bajo su manto

A mi compañera Scarlette Pérez por elegirme su compañera de tesis, por su amistad

Quiero agradecer especialmente a mis amigos que siempre estuvieron apoyándome y

Derechos reservados. La publicación parcial o total del presente documento debe

responder a autorización expresa de sus autores y de la Pontificia Universidad Católica

Madre y Maestra, por condición de copropiedad.

Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigación son de

exclusiva responsabilidad de sus autores, eximiéndose la Pontificia Universidad Católica

juicios de valor pudieran ocasionar a terceras personas o instituciones

Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra

Formulario de Cesión Derechos de Autor al Repositorio Institucional Investigare

El contenido de este trabajo académico no contiene ningún material que sea

Este trabajo académico no se ha publicado en parte o en su totalidad, y usted no lo

Este trabajo académico se ha conducido respetando los principios éticos

He leído, entiendo y acepto los términos anteriores.

Nombre del programa: Maestría en Dirección Ejecutiva de Gestión Humana

Matrícula: 1014-5585, 1011-6874

Cédula de identidad y electoral: 402-2599887-7, 402-0075492-3

Fecha (día, mes, año): 05 de abril del 2023

En la actualidad las organizaciones están encontrando un gran valor en las informaciones

Naturaleza y alcance del problema en el contexto local

Marco Teórico/ Conceptual

El concepto de lider ha ido cambiando según los cambios y el desarrollo propio de

De acuerdo con Clerc et al. (2006), el liderazgo lo podriamos definir como el

 Liderazgo burocrático: Este es más visto y ejercido en ámbitos políticos o

Modelo de liderazgo de rango completo de Avolio y Bass

Bass en cooperación con Avolio, desarrollaron un modelo de liderazgo que al cual

autoridad que le fue conferida, evita no involucrarse en la toma de decisiones y

Robbins (2004) define la motivación como la voluntad que empuja al individuo a

 Motivación intrínseca: Acorde a García (2013) las motivaciones intrínsecas son

Teoría de los factores de motivación

hacia el concepto del trabajo puede determinar directamente el fracaso o éxito de la

Los factores de higiene están compuestos por:

 Factores económicos: salario, sueldos, prestaciones. Estos factores se relacionan

ausencia de una normativa clara puede ocasionar frustración y desorganización

 Un clima laboral en el que la cultura sea positiva donde los colaboradores

Sin embargo, de acuerdo a lo que plantea Morales (2009), la falta de motivacion en

Ferretería CIMA, es una compañía que se dedica a ofrecer productos y servicios

Ser referentes en el sector de ferreterías pequeñas y medianas con incidencia

Tal y como se menciona más arriba, Ferretería CIMA tiene su estructura

Organigrama de Ferretería Cima

Fuente: Manual de Procedimientos (Ferretería Cima, 2019)

Como parte del cumplimiento de su estrategia de ventas y en su empeño por

 Satisfacer los requerimientos de nuestros clientes, ofreciéndoles productos y

En un estudio realizado a un grupo de organizaciones públicas de Chile por Pedraja

Macedo (2004) evidenció en un estudio realizado en una organización comercial de

presentaban un mayor o menor factor de pensamiento critico, para el estudio utilizaron

De acuerdo a una publicación en la revista San Gregorio sobre una investigación

multifactorial de liderazgo a una muestra de 82 docentes, esto trajo como resultados la

Vásquez & Tiburcio (2019) realizaron una investigación de carácter no

En el Artículo de Ciencia y Sociedad, de INTEC (2022), se realizó un estudio sobre